Использование в деятельности менеджера современных концепций лидерства (СУЩНОСТЬ И ВИДЫ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

При изучении теории лидерства невозможно не отметить, что эта тема представляла достаточно большую актуальность как 50 лет назад, так и сегодня.

Еще в 1916 году была написана французским ученым, инженером Анри Файолем гениальная работа «Общее и промышленное управление», в которой он разработал классификацию основных функций и сформулировал важнейшие принципы управления, обосновал необходимость знаний в сфере экономики и управления для представителей различных уровней иерархии. Но руководителю недостаточно знать теоретический подход к управлению, ему важно быть предводителем и лидером в своем коллективе, тогда он сможет направить усилия коллектива на достижение общих целей организации при любых условиях. Достижение цели обеспечивается с помощью соблюдения принципов управления, без них невозможно оказывать влияние на поведение людей. Немаловажную роль играют концепция лидерства, которой придерживается руководитель

Лидерство – это не что иное, как способность одного человека влиять на других. Казалось бы, что это достаточно несложно, и каждый имеет качества, способные сделать его авторитетным лидером общества. Но все не так просто. Лидерство очень коварно, тем более в современном мире и бизнесе.

Чтобы четко понимать, чем же, на самом деле, является лидерство, необходимо знать его современные концепции. Сегодня существует ряд подходов.

Наиболее полным, развернутым и конкретным подходом к исследованию аспектов теории лидерства является ситуационный подход. На данном этапе более структурировано изучаются отношения между управленческим персоналом и подчиненными (исполнителями). Здесь решающая роль отводится дополнительным факторам (потребности, набор личных качеств исполнителей, характер заданий, подобное.). Ситуационный подход способен помочь в трудных для принятия правильных решений моментах.

Поэтому исследование современных концепций лидерства представляет собой особую актуальность. В этой работе мы рассмотрим существующие подходы и концепции, а также уделим особое внимание именно ситуационному подходу в рамках управления организацией.

Природу лидерства можно понять глубже, если сравнивать его с собственно управлением. Являться менеджером и лидером в компании - это не одно и то же. Менеджер - это ключевая фигура в управлении организации, а лидерство является венцом управленческой деятельности. Современный менеджер должен обладать лидерскими качествами, а, следовательно, знать, что представляет собой природа лидерства. Это необходимо для того, чтобы результаты его деятельности были максимально эффективными.

Состояние проблемы. При изучении проблемы лидерства исследователями были предложены различные определения этого понятия. По мнению Дж. Терри, лидерство представляет собой определенное воздействие на группы людей, которое побуждает их к достижению общей цели. Р. Танненбаумом, И. Вэшлером и Ф. Массариком лидерство определено как межличностное взаимодействие, которое проявляется в определенных ситуациях при помощи коммуникационного процесса и направлено на достижение специфической цели либо целей. Г. Кунцом и С. О'Доннеллом высказано мнение о том, что лидерство связано с воздействием на людей, которые преследуют достижение общих целей. Поэтому более детального рассмотрения требуют природа и определение понятия лидерства, понятие лидерства в управлении организацией, теории и современные концепции лидерства.

Цель данного исследования – изучение использования современных концепций лидерства в деятельности менеджера.

Предмет работы – определение стилей руководства с использованием современных теорий лидерства.

Объектом исследования является модель И. Адизеса.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, а именно:

1. Рассмотреть сущность и стили лидерства:

- исследовать понятие и сущность лидерства в менеджменте;

- рассмотреть виды лидерства;

- рассмотреть современные концепции лидерства и основные аспекты теории лидерских качеств;

- дать характеристику концепции преобразующего лидерства или лидерства для изменений.

2. Провести исследование практического применения модели И. Адизеса.

Структура данной работы состоит из введения, где обоснована актуальность темы исследования; определены цель, предмет и объект исследования; поставлены задачи; теоретической части, где от общего к частному проведено исследование понятия лидерства и аспектов отдельных теорий лидерства и современных концепций; практической части, в которой на основании изученных аспектов проведено практическое исследование; заключения, где подведены итоги и сделаны выводы о достижении цели исследования и решении поставленных задач; списка литературных источников, на основании которых было проведено исследование темы работы.

ГЛАВА 1. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА.

• 1. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ.

Лидерство - это важнейшее качество эффективного руководства, средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, побуждая их вести себя определенным образом, работать для достижения целей.

Институт лидерства волновал умы многих мыслителей, ученых, исследователей. Но ни разу не было выявлено единого определения сущности института лидерства в менеджменте. Но развитие идей о лидерстве, опытные разработки привели к тому, что в теории менеджмента сформировались четыре подхода к пониманию сущности лидерства. Причем каждый подход, следующий за другим, обеспечивал более четкое понимание лидерства в организации на основе предыдущих разработок. Рассмотрим основные подходы к пониманию сущности лидерства^[1]:

1) с позиции личностных качеств;  

2) поведенческий подход;

3) ситуационный подход;

4) лидерство на основе эмоционального интеллекта.  

Подход с позиции личностных качеств (1930-1950 гг.).

В соответствии с теорией личностных черт или теории великих людей, известные лидеры имеют особый перечень человеческих качеств, к примеру, интеллект, выдающаяся внешность, здравый смысл, инициативность, самоуверенность, надежность, активность и др. 

Но как показывают исследования, лидеры отличаются друг от друга по указанным качествам и неодинаково поступают в жизненных ситуациях.  

Представители поведенческого подхода полагали, что степень эффективности лидера зависит от стиля руководства, т.е. обычной манеры поведения руководителя с подчиненными, для воздействия на них с целью достижения поставленных целей.

Курт Левин впервые предложил 3 стиля управления (поведения лидера): авторитарный, демократический, либеральный^[2].

Авторитарное управление выражается высокой степенью единой власти руководителя: именно лидер разрабатывает все стратегии организации; отсутствует делегирование полномочий.  

Демократичное управление представлено разделением власти и активным участием работников в управлении; ответственность не сконцентрирована, а распределяется.  

Либеральное управление заключается в минимальном участии лидера в управлении; организация обладает полной свободой действий и может принимать самостоятельные решения.  

В своем труде Левин выяснил, что авторитарное управление ведет к выполнения большего количества работы, чем демократичное. Но на второй чаше весов лежат низкий уровень мотивации, низкая уникальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие коллективного мышления, высокая агрессивность, проявляемая как к лидеру, так и к остальным участникам, высокая подавляемая тревога и наряду с этим более зависимое и покорное поведение^[3].

По отношению к демократичному управлению, при либеральном управлении количество работы снижается, качество ухудшается, возникает больше игры и при анкетировании предпочтение отдается демократичному лидеру.  

Дуглас МакГрегор разработал теорию Х и теорию У, также известные как теория «Кнута и пряника».  

В соответствии с теорией «Х»:

1. Люди не любят работать и при любой возможности ее избегают. 

2. У людей отсутствует честолюбие, и они пытаются избежать ответственности, желая быть под руководством. 

3. Люди хотят стабильности. 

4. Чтобы заставить людей работать, следует использовать принуждение, контроль и угрозу взыскания.  

Основные положения теории «Y»:

1. Труд – это естественная процедура. Если условия отличные, люди не только возьмут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 

2. Если люди следуют всеобщим организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 

3. Следование общим целям является компенсационной функцией, связанной с достижением цели. 

4. Возможность творческого подхода к решению проблем возникает часто, а умственный потенциал стандартного человека используется недостаточно полно.  

Рэнис Лайкерт и его последователи из Мичиганского университета представили модель лидерства, в соответствии с которой выделяют две концепции лидера: на человека и на работу. Также им были выделены 4 стиля лидерства^[4]:

1) эксплуататорско-авторитарный (направлен на работу, жесткий и авторитарный управленец);  

2) благосклонно-авторитарный (взаимоотношения авторитарны, но имеется ограниченное участие подчиненных в принятии решений);  

3) консультативно-демократический (взаимоотношения лидера и подчиненного в большей степени доверительны и открыты);  

4) основанный на участии (подчинённые принимают активное участие в принятии решений).  

По мнению Лайкерта, лидерство, базирующееся на участии, более всего эффективно, но это происходит не всегда^[5].

Исследователи университета штата Огайо, следуя идеям МакГрегора и Лайкерта, выполнили целый ряд исследований и внесли свои корректировки. Ранее рассмотренное подразделение лидеров на субъектов, направленных только на работу, и только на людей, не совсем правильно. Было доказано, что лидер может выражать различное внимание к подчиненному и решению возникающих проблем.

• 1. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ИЗВЕСТНЫХ ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА.

Изучение лидерства на систематической основе было впервые предпринято в период между 1930 и 1950 гг. К настоящему времени в теории лидерства выделяют три подхода (направления): личностный, поведенческий и ситуационный. Старейшей из теорий лидерства является теория черт, название которой происходит от словосочетания "черты характера". Эта теория также известна под названием "теория великих людей", так как для выявления лидерских качеств ученые изучали биографии известных полководцев, политических и государственных деятелей и других великих людей.

Авторы теории черт преследовали цель выявить и описать качества, навыки и черты характера, присущие лидерам: острый ум, твердая воля, целеустремленность, кипучая энергия, незаурядные организаторские способности, готовность брать на себя ответственность, компетентность, способность внушать людям доверие и т.п. Например, по мнению американских исследователей Д. Ханта и Р. Осборна, развивавших этот подход, эффективный лидер должен обладать такими специальными навыками, как:

• концептуальные навыки - способность анализировать и решать комплексные проблемы;
• управленческие навыки - способность решать специальные задачи;
• навыки планирования и организации - способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы для достижения цели;
• навыки принятия решений - способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений;
• поведенческая гибкость - способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации;
• коммуникативные навыки - способность эффективно взаимодействовать с людьми;
• административные навыки - способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания;
• объективность - способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости;
• личное влияние - способность производить хорошее впечатление;
• речевые навыки и навыки письменных коммуникаций - способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме;
• навыки снятия стресса - способность сохранять высокую работоспособность во время стресса.

В 1940-х гг. ученые начали изучать собранные данные о соотношении личных качеств человека и его лидерских способностей. Однако, несмотря на сотни проведенных исследований, они так и не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают выдающегося лидера. Дальнейшие исследования поставили теорию черт под сомнение, так как при детальном анализе оказалось, что индивидуальные качества лидера почти в точности совпадают с полным набором позитивных психологических и социальных признаков личности вообще. Традиционные представления о лидерах - особых людях, задающих направление, принимающих ключевые решения и воодушевляющих подчиненных, - укоренены в индивидуалистическом и бессистемном восприятии мира. Лидеры, особенно на Западе, - это герои, "выступающие вперед" в дни испытаний и кризисов. Это образ капитана кавалерийского отряда, который ведет своих людей, чтобы спасти форт, осажденный кровожадными индейцами. Такого рода мифы ставят в центр коллективного разума краткосрочные события и харизматических героев, а не системные силы и коллективное обучение. В основе традиционного представления о лидере лежит предположение, что люди бессильны, что они не видят будущего и не способны изменить настоящее, и единственными спасителями оказываются столь редкие "великие люди".

В 1948 г. американский исследователь Ральф Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства. Он отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества, и человек не становится эффективным руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств. Однако это не означает полного отрицания теории черт.

В основе поведенческого подхода к проблемам лидерства лежит предположение, что эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. В соответствии с этим подходом стиль руководства может быть автократичным, демократичным или либеральным это продемонстрировано на рисунке 1.

Рисунок 1. Стили руководства.

Автократичный лидер авторитарен, обладает достаточной властью навязывать свою волю исполнителям, использует директивный стиль руководства. Он намеренно апеллирует к потребностям низкого уровня подчиненных, как можно больше централизует полномочия и строго структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений, плотно руководит всей работой в пределах своей компетенции, может оказывать психологическое давление и угрожать.

Демократичный лидер старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, вкладывает усилия в создание атмосферы открытости и доверия, старается научить подчиненных вникать в проблемы организации. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, поэтому часто использует механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели и самовыражении.

Либеральный стиль руководства характеризуется низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, который вряд ли можно причислить к лидерству

Таблица 1.

Сравнение стилей управления.

Базовые стили управления	Основные преимущества и возможности	Основные недостатки и угрозы
Авторитарный	Экономия времени, определение границ полномочий и ответственности, жесткий контроль	Подавление инициативы подчиненных, субъективизм и "мания величия" руководителя
Демократичный	Коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала	Дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников
Либеральный	Делегирование полномочий, предоставление дополнительных прав и свобод подчиненным, экономия средств	Снижение или потеря управляемости, угроза деградации или краха организации

Дальнейшие исследования лидерства заставили исследователей и практиков сделать вывод, что ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить однозначное соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и его эффективностью - с другой, так как на эффективность лидерства решающее влияние оказывают разнообразные ситуационные факторы.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНЦЕПЦИЙ ЛИДЕРСТВА.

2.1. ПРИНЦИПЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЛИДЕРА И ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА.

Современным менеджерам приходится выбирать такие методы и средства управления, которые будут наиболее эффективными в каждой новой ситуации. То же самое относится и к лидерству.

От чего же зависит каждая ситуация, складывающаяся в организации или в ее внешней среде? Это прежде всего потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющаяся у руководителя информация и т.п.

В рамках ситуационного подхода к лидерству разработано большое количество теорий и моделей. Наиболее распространенными из них являются: "управленческая решетка" Р. Блейка и Дж. Моутон, модель Фреда Фидлера, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решений руководителем В. Врума, Ф. Йеттона, Артура Яго. Менеджеры, встающие во главе процесса корпоративных преобразований, никогда не выказывают приверженности одному-единственному способу руководства, так как прекрасно понимают, что их излюбленный стиль не всегда может оказаться наилучшим.

"Управленческая решетка" Р. Блейка и Дж. Моутон. В основе исследований, проводимых Р. Блейком и Дж. Моутон, лежали идеи Ренсиса Лайкерта и других ученых, работавших в университетах штатов Огайо и Мичиган в 1940-х гг. над проблемой определения поведенческих характеристик успешных лидеров. Роберт Блейк и Джейн Моутон работали на факультете психологии Техасского университета с 1950-х гг. Они известны как авторы концепции "управленческой решетки", применяемой для изучения управленческого поведения и лидерства. Впоследствии они создали компанию Scientific Methods Inc (позже переименована в Grid International Inc) для распространения своих методов организационного развития и повышения эффективности управления. Р. Блейк и Дж. Моутон определили две основные движущие силы управленческого поведения: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу.

Они утверждали, что руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам, создает предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными, наносит ущерб достижению производственных целей и задач.

Для наглядного представления различных соотношений таких качеств руководителя, как "степень учета интересов людей" и "степень учета интересов производства", была создана координатная сетка - так называемая управленческая решетка, рассмотрим рисунок 2.

Рисунок 2. "Управленческая решетка" Р. Блейка и Дж. Моутон

Степень проявления каждого качества оценивается по девятибалльной шкале, где 1 означает низкую степень заботы, а 9 - высокую. Пять позиций на координатной сетке демонстрируют пять различных моделей поведения менеджера (лидера).

Нижний правый угол решетки - позиция (9,1) "Власть - подчинение" - демонстрирует стиль руководства, для которого характерны максимальная забота об эффективном решении производственных задач и минимальная забота о человеческих отношениях. В оригинале - "Produce or perish style" ("Производственный или гибельный стиль"). Это соотношение соответствует традиционной схеме управления, основанной на власти и контроле.

Верхний левый угол решетки - позиция (1, 9) - напротив, демонстрирует поведение менеджера, полностью сосредоточенное на человеческих отношениях, порой в ущерб результативности и эффективности производства. Такой стиль управления получил название "Country club" ("Загородный клуб").

Нижний левый угол решетки - позиция (1, 1) - соответствует минимальной озабоченности руководителя как вопросами производства, так и потребностями людей. Этот стиль, названный "Impoverished style" ("Обедненный стиль"), характеризуется стремлением руководителя прикладывать минимум усилий и избегать ответственности.

Центр решетки - позиция (5, 5) демонстрирует стиль "Организационное управление" - в оригинале "Middle-of-road style" ("Середина пути"). Такой стиль является попыткой менеджера поддерживать баланс между обеими проблемами.

Верхний правый угол решетки позиция (9,9) - "Team style" ("Командный стиль") - демонстрирует максимальное внимание лидера как к потребностям людей, так и к производственным задачам. По мнению авторов модели, такое поведение менеджера является наиболее эффективным стилем управления.

Ситуационная модель Фреда Фидлера. Эта модель предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя.

Фред Фидлер (Fred Edward Fiedler, 1922) - американский ученый австрийского происхождения, родился в 1922 г., доктор психологии, работал в университете штата Иллинойс и Вашингтонском университете, яркий представитель ситуационного подхода к управлению. Автор большого числа научных трудов по лидерству и групповому поведению.

В 1967 г. Фидлер разработал так называемую ситуационную модель Фидлера, опубликовав ее в книге "A Theory of Leadership Effectiveness". В этой модели он выделил два базовых стиля руководства:

1. руководитель, ориентированный на работу (эффективное решение рабочих задач);
2. руководитель, ориентированный на отношения с сотрудниками.

По мнению Фидлера, стиль лидерского поведения определяется отношением руководителя к так называемому наименее предпочитаемому работнику (НПР). Если руководитель, описывая НПР, дает ему положительную оценку, то он ориентирован на взаимоотношения и прежде всего учитывает потребности своих сотрудников. Если же руководитель использует преимущественно отрицательные определения, то он уделяет большее внимание рабочим задачам, рассмотрим рисунок 3.

Рисунок 3. Пример анкеты наименее предпочитаемого работника, заполненной руководителем, ориентированным на взаимоотношения (фрагмент).

Руководитель, набравший в результате анкетирования 73 балла или более, признается руководителем, ориентированным на отношения. Сумма менее 65 баллов указывает на руководителя, ориентированного на работу. Диапазон 65 - 72 балла соответствует смешанному стилю лидерства.

Фидлер утверждал, что ни один из этих двух типов лидера не является более эффективным, чем другой, поскольку эффективность лидерства зависит от сложившихся обстоятельств - ситуации. Для идентификации каждой управленческой ситуации он предложил использовать три ситуационных фактора:

1. тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными. Этот фактор отражает уровень уважения, доверия и поддержки последователей (сотрудников) по отношению к лидеру. Принимая лидера, последователи стараются делать все возможное для эффективного достижения поставленных целей;
2. степень структурированности задачи, решаемой коллективом. Под структурированностью задачи понимается:
   • четкость и понятность формулировки задачи;
   • степень обоснованности (логичности, реалистичности) и специфичности задачи;
   • степень знакомства исполнителей с поставленной задачей и соответствие их квалификации данной задаче;
   • возможность использования различных способов решения задачи и степень осведомленности исполнителей о наличии этих способов.

Хорошо структурированная задача содержит в себе большую часть указаний, что и как необходимо делать, поэтому лидер в данной ситуации получает больший контроль над исполнителями;

1. должностные полномочия лидера - форма и сила власти руководителя. Этот фактор отражает:
   • уровень формальной власти лидера на основе занимаемой им должности;
   • степень эффективности (достаточности) формальной власти в данной ситуации;
   • возможность адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, которой в этой ситуации будет наиболее эффективным, посмотрим рисунок 4.

Рисунок 4. Ситуационная модель Фидлера.

Ситуационная модель Фидлера показывает, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8. Лидеры, ориентированные на отношения с сотрудниками, лучше работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 эффективны как те, так и другие. Например, пусть между руководителем отдела и его сотрудниками давно сложились хорошие отношения, сотрудники уважают и ценят своего руководителя. Задача, которую решает отдел в настоящее время, вполне структурирована: руководитель знает, в какой последовательности ее нужно решать, какие задания дать каждому сотруднику, когда следует ожидать результата. При этом руководитель имеет сильные полномочия, поскольку является экспертом в своем деле и имеет право поощрять своих сотрудников премиями за успешную работу. Очевидно, что согласно модели Фидлера такая ситуация соответствует номеру 1. Это значит, что руководитель может себе позволить быть достаточно требовательным по отношению к своим сотрудникам и в качестве главного приоритета рассматривать своевременное и качественное решение поставленной задачи. Сотрудники не будут проявлять недовольства таким поведением своего руководителя.

Однако в ситуации под номером 4 руководитель будет вынужден проявлять себя как лидер, мотивированный отношениями, поскольку ему будет очень трудно или невозможно обойтись без помощи своих сотрудников в решении поставленной задачи.

Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Она также позволяет увидеть пути изменения ситуации, если смена руководителя признается невозможной. По мнению Ф. Фидлера, опираясь на свой опыт и проходя обучение, руководитель может улучшить свои лидерские способности и научиться более эффективному использованию власти и влияния в различных условиях.

Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах лидеров: от президентов транснациональных корпораций до армейских командиров. Результаты всех этих исследований, как правило, соответствуют предположениям Фидлера. Идеи Фидлера оказали влияние на развитие организационной психологии в СССР в 1970-е - 1980-е гг. Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара. По мнению авторов теории жизненного цикла, самые эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей.

Под зрелостью исполнителей понимается не их возраст, а образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить, способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели. Понятие зрелости лица или группы нельзя рассматривать в отрыве от характеристики конкретной ситуации. Руководитель должен менять свое лидерское поведение в зависимости от относительной зрелости группы в каждой конкретной ситуации.

Согласно теории жизненного цикла существует четыре стиля лидерства, соответствующие различным уровням зрелости исполнителей, посмотрим на рисунок 5.

Рисунок 5. Стили лидерства, соответствующие разным уровням зрелости исполнителей.

Первый стиль - "давать указания" - предполагает, что в отношении подчиненных с низким уровнем зрелости лидер в большей степени должен ориентироваться на задачу и в меньшей - на человеческие отношения. Такое поведение руководителя объясняется тем, что подчиненные либо не хотят самостоятельно отвечать за конкретную задачу, либо не способны к этому. Поэтому и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль - "продавать" - подразумевает, что в отношении подчиненных со средним уровнем зрелости стиль руководителя в равной степени должен быть ориентирован как на решение задачи, так и на отношения с людьми. Средний уровень зрелости подчиненных означает, что в этой ситуации они хотят принять ответственность за решение поставленной задачи, но не могут, так как не обладают достаточными компетенциями и опытом. Поэтому руководитель, ориентируясь на задачу, дает конкретные инструкции подчиненным и в то же время поддерживает их желание выполнять работу самостоятельно под свою ответственность.

Третий стиль - "участвовать" - характеризуется умеренно высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. При этом им не требуется конкретных указаний, так как они сами знают, что и как надо выполнять. В этой ситуации руководитель вынужден в меньшей степени ориентироваться на решение задачи и в большей - на отношения со своими компетентными подчиненными. Поэтому наиболее рациональным для него будет стремление привлекать сотрудников к участию в принятии решений, не давая им конкретных указаний, а лишь оказывая помощь.

Четвертый стиль - "делегировать" - характеризуется высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные обладают достаточной компетентностью, чувствуют свою причастность к решаемой задаче и готовы нести ответственность за результат. Поэтому руководитель может позволить себе низкую степень ориентированности как на задачу, так и на человеческие отношения, позволяя подчиненным действовать самостоятельно.

Модель жизненного цикла предполагает адаптивный стиль руководства. Однако, как и некоторые другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Она подвергалась критике за упрощенное деление стилей и отсутствие четких рекомендаций по измерению уровня зрелости коллектива. Кроме того, модель не учитывает, что далеко не каждый руководитель может быть настолько гибким, как того требует модель.

Модель принятия решений руководителем. Эта модель была первоначально описана Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 г. в их книге "Лидерство и принятие решений".

Данная модель позволяет построить методику получения ответов на вопросы о принципах формирования наилучшего решения в той или иной ситуации, поэтому она часто используется в качестве инструмента "поддержки принятия управленческих решений". Тем не менее ее рассматривают также и в качестве инструмента, призванного помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения.

Согласно этой модели существует пять стилей принятия решения, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуации определяются структурированностью задачи и степенью участия подчиненных в процессе принятия руководителем своего решения.

Модель принятия решений, как другие модели, рекомендующие выбор стиля поведения руководителей, получила как положительные, так и критические отклики. Тем не менее в практике современного менеджмента эта модель применяется достаточно часто, позволяя руководителю получить как минимум предварительную рекомендацию в каждой конкретной управленческой ситуации.

2.2. ОСОБЕННОСТИ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ МОДЕЛИ И. АДИЗЕСА.

Очень интересный взгляд на компетенции менеджеров и модель лидерства предлагает американский профессор Ицхак Адизес.

Ицхак Калдерон Адизес - один из мировых экспертов в области улучшения производительности организаций путем проведения изменений. Автор уникальной и действенной методологии баланса управленческих функций и модели жизненного цикла организации. Основатель и президент Института Адизеса, преподаватель Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научный руководитель программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.

По его мнению, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: "Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе". Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции отображенные на рисунке 6.

Рисунок 6. Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос.

Рисунок 7. Функции менеджмента по И. Адизесу.

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили неправильного менеджмента.

Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента, проанализируем таблицу:

Таблица 2.

Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу.

Код	Стиль эффективного менеджмента
Paei	"Производитель" знает, что нужно клиенту; умеет создать то, что нужно клиенту; самостоятельно производит продукт; обладает мотивацией достижения
pAei	"Администратор" методичен и организован; способен видеть "подводные камни"; знает, что происходит в компании; заботится о достоверности информации; не производит продукт
paEi	"Предприниматель" выбирает направление развития компании; является творческой личностью; проявляет смелость и готовность действовать
paeI	"Интегратор" способен объединять людей; обладает творческими способностями; проясняет недоразумения; чувствует и понимает других людей; не стремится стать незаменимым

Повышение эффективности работы менеджеров И. Адизес видит в создании так называемых взаимодополняющих команд, состоящих из менеджеров с разными стилями эффективного менеджмента, взаимно дополняющих друг друга и способных совместно решать самые сложные и разнообразные управленческие задачи, "уравновешивая тенденциозность своих подходов". Формируя взаимодополняющую команду, важно помнить, что в ней должны быть представлены все четыре базовые функции (PAEI), причем ни один из членов команды не должен быть носителем PAEI-кода, имеющего прочерки.

При этом Адизес утверждает, что не существует одной-единственной "волшебной комбинации", способной создать идеальную команду. Поэтому он предлагает несколько вариантов эффективных команд. Простейшей и наиболее понятной является комбинация:

Paei + pAei + paEi + paeL.

Более удачной автор называет следующую комбинацию:

PaeI + pAeI + paEI.

Второй вариант отличается от первого тем, что все члены команды являются хорошими интеграторами, способными внести свой вклад в объединение общих усилий.

Примером неудачной команды Адизес называет комбинацию, в которой вышестоящий PAei

-менеджер контролирует работу paEI-менеджера, поскольку руководитель, преимущественно ориентированный на PA-функции, будет воспринимать как угрозу спокойствию и стабильности стремление paEI-менеджера к развитию, риску и желанию объединять людей для реализации своих предпринимательских замыслов.

Обосновывая эффективность взаимодополняющей управленческой команды, Адизес предостерегает от неверного понимания, что несколько руководителей должны управлять организацией сообща в формате "главного исполнительного комитета", где каждый менеджер обладает равными правами. Взаимодополняющая команда не предполагает равенства всех ее членов. Кто-то должен быть лидером, видящим своей главной задачей создание условий, в которых все члены команды могут эффективно общаться, понимать друг друга и объединять свои усилия для решения общих задач.

Лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция (I) - умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, paEI.

Эффективный лидер обладает следующими качествами:

1. Понимает, что и как он делает, и знает свой PAEI-код.
2. Осознает причины и последствия своих действий, понимает, как его поступки и решения влияют на поведение его последователей.
3. Обладает разносторонними способностями.
4. Знает свои сильные и слабые стороны, а также осознает свою уникальность.
5. Принимает свои достоинства, недостатки и уникальность, не отказываясь от самосовершенствования.
6. Способен оценивать сильные и слабые стороны других людей.
7. Умеет "сбавить темп" и сохранить спокойствие в сложной и динамичной ситуации.
8. Создает условия для разрешения конфликта в атмосфере взаимного доверия.

Итак, лидерство - это очень сложный и многогранный феномен, изучение которого предполагает глубокое освоение разнообразных теорий, моделей и инструментов. А применение изученных идей на практике требует уважительного отношения к людям, понимания своих достоинств и недостатков, учета ситуации и постоянной работы над собой.

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

           Проблемы лидерства являются ключевыми для  достижения  организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора  качеств,  приписываемых  тем,  кто успешно оказывает влияние или воздействует на  других,  с  другой,  лидерство  -  это  процесс преимущественно не силового воздействия  в  направлении  достижения  группой или организацией своих целей.

           Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

           Подходы к изучению лидерства   различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер.  Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей.  Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

           Ранние традиционные концепции   предлагали   определять   эффективное лидерство на основе либо качеств  лидера,  либо  образцов  его  поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась.  Эти концепции в конечном счете утонули в  бесконечном  множестве  выявленных  качеств   и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

           Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали  объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е.  через влияние внешних факторов, не  принимая  при  этом  во  внимание  лидера  как личность. Новые концепции попытались объединить  преимущества  и  достижения как  традиционного,  так  и  ситуационных  подходов.  В  своих  выводах  эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его  взаимосвязи  с имеющейся ситуации.

           Новые подходы концентрируют  свое внимание на способности лидера создать новое видение решения  проблемы  и,  используя  свою  харизму,  передать  ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у  них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акмаева Р.И. Компенсационный менеджмент: управление вознаграждением работников [Текст]: учебное пособие / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. – СПб.: Прометей, 2018. – С.77
2. Бабынина Л.С. Теоретико-методологические основы компенсационной модели оплаты труда [Текст] / монография Л.С. Бабынина, Рос.экон. ун-т. им. Г.В. Плеханова. – Науч. изд. – М.: Б.и., 2014 – С.45
3. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. Иркутск: ИГЭА, 2009. – С 293.
4. Белянина И.В. Маркетинг персонала [Текст] : учебное пособие / И. В. Белянина, Л. М. Фомичёва. - Москва : Науч. технологии, 2017. – С.54
5. Василенко В.А. Менеджмент устойчивого развития предприятия [Текст]: монография /В.А. Василенко. – К.: Центр учеб.лит., 2015. – С.125
6. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 208 – 212.
7. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика [Текст] / В.Р. Веснин: Учебник. – М.: Проспект, 2015. – С.45
8. Виханский О.С. Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго // Менеджмент. – М.: ИНФРА-М. - 2010. – С. 72-76.
9. Власова Н.М. Руководство по управлению людьми: инструменты власти и влияния. – М.: ИНФРА – М, 2010. – С. 18-24.
10. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / Герчикова И. Н. - М.: Юнити-Дана, 2015. – 510 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://biblioclub.ru.
11. Зонис М. Модель ситуационного лидерства Фидлера // Журнал «Инфо-Менеджмент». – 2009, № 12. – С. 9-12.
12. Косолапов А.Б. Менеджмент. Учебное пособие. - М., 2009 г. – С. 37.
13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М: «ИНФРА-М-Новосибирск», 2005. – 386 с.
14. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2004. - 318 с.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М. Дело. – 2009. – С. 54.
16. Михайлов Ф.Б. Управленская психология: классические концепции и новые подходы. – Казань, 2006. – 354 с.
17. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с.
18. Пронников В.Н. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 2004. - 314 с.
19. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект пресс, 2012. - 374 с.
20. Румянцева З. П., Саломатина Н. А., Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: Инфра-М,2009. – С. 57.
21. Семенова И. И. История менеджмента: учебное пособие / Семенова И. И. - М.: Юнити-Дана, 2015. – 199 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://biblioclub.ru.
22. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2010. – 386 с.
23. Травин В.В. Управленская психология. – М.: Дело, 2010. - 363 с.
24. Управление организацией: Учебник / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой Н.А., Соломатина В.А.- 2-е издание перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 522 с.
25. Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М: Банки и биржи, 2010. – 345 с.
26. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. – М.: Экономика, 2012. – 385 с.

1. Акмаева Р.И. Компенсационный менеджмент: управление вознаграждением работников [Текст]: учебное пособие / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. – СПб.: Прометей, 2018. – С.77 ↑

2. Василенко В.А. Менеджмент устойчивого развития предприятия [Текст]: монография /В.А. Василенко. – К.: Центр учеб.лит., 2015. – С.125 ↑

3. Белянина И.В. Маркетинг персонала [Текст] : учебное пособие / И. В. Белянина, Л. М. Фомичёва. - Москва : Науч. технологии, 2017. – С.54 ↑

4. Бабынина Л.С. Теоретико-методологические основы компенсационной модели оплаты труда [Текст] / монография Л.С. Бабынина, Рос.экон. ун-т. им. Г.В. Плеханова. – Науч. изд. – М.: Б.и., 2014 – С.45 ↑

5. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика [Текст] / В.Р. Веснин: Учебник. – М.: Проспект, 2015. – С.45 ↑