Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Использование метода «Дельфи» при принятии управленческих решений (на примере конкретной организации)

Содержание:

Введение

Для принятия конкретных решений необходимо опираться на опыт, навыки и интуицию специалистов. Коллегиальные и групповые решения имеют значительные преимущества перед индивидуальными решениями. Именно поэтому в менеджменте значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также способам разработки совместных решений. В индустрии туризма руководители и специалисты, участвующие в разработке решений, могут рассматриваться как эксперты по выборочной проблеме. Общие методы экспертных оценок предполагают организацию работы со специалистами, обработку их мнений, выраженных в количественной и качественной форме с целью подготовки информации для принятия управленческих решений.

Экспертные методы разработки управленческих решений - это методы, основанные на анализе и объединении мнений специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Обычно сопровождаются созданием специальных рабочих групп экспертной комиссии. Экспертами могут выступать руководители, которые ответственны за принятие важных решений и являются достаточно компетентными специалистами в этой области.

Одним из методов экспертного прогнозирования, основанного на логической оценке специалистами любых предложенных альтернатив можно считать метод Дельфи. Он применяется в процессе группового принятия управленческого решения путем выбора наилучшей альтернативы.

В данной работе рассматривается применение метода Делфи для принятия управленческого решения турагентства по отношению к туроператору ООО «Академсервис».

В этой связи цель исследования – рассмотреть особенности использования метода «Дельфи» при принятии управленческих решений в ООО «Академсервис».

Задачи курсовой работы:

- охарактеризовать технологию принятия управленческих решений;

- выявить сущность и этапы применения метода «Дельфи» в управленческом процессе;

- проанализировать специфику и требования к опросам экспертов при использовании данного метода;

- изучить возможности применения метода «Дельфи» в управленческом процессе ООО «Академсервис».

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Академсервис». Предмет исследования – специфика применения метода Дельфи в управленческом процессе ООО «Академсервис».

Теоретической основной курсовой работы стали научные труды, раскрывающие сущность управленческого процесса и метода Дельфи таких авторов, как С.Л. Дзахоева, В.А. Зинченко, С.Б. Илиева, Н.А. Кизим и др.

Методологическую основу исследования составили диалектический метод научного познания, принципы системного анализа, микросистемный и институциональный подходы, приемы и средства логического, экономического и графического анализа.

Практическая значимость работы. Результаты исследования могут стать основой для написания дипломной работы, а также для продолжения исследования затронутых проблем применения метода Дельфи.

Структура курсовой работы. Исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Сущность и особенности метода «Дельфи» в процессе принятия управленческих решений

1.1. Общая характеристика разработки и принятия управленческого решения

Эффективное управление предприятием - залог успешности бизнеса. Предприятие представляет собой сложнейший механизм, управление которым требует учета огромного количества факторов, поэтому от того, как оно построено и каким образом принимаются управленческие решения, зависят как текущие результаты работы предприятия, так и его развитие.

Сущность управления на протяжении десятилетий остается неизменной. Так, определяя понятие «управление», классик менеджмента А. Файоль приводит шесть его функций:

1) технические операции (производство, обработка);

2) коммерческие операции (закупка, продажа, обмен);

3) финансовые операции (распоряжение средствами);

4) страховые операции (страхование, охрана имущества и лиц);

5) учетные операции (бухгалтерия, учет, статистика и др.);

6) административные операции (предвидение, организация, распорядительство, координация и контроль)^[1].

Необходимо отметить, что подходы к пониманию сущности управления разнятся в зависимости от направлений науки, в рамках которых оно анализируется. По мнению В.А. Зинченко, управлять - это означает предвидеть (учитывать будущее и разрабатывать программу действий), организовывать (создавать двойной - материальный и социальный - организм учреждения), распоряжаться (принуждать коллектив работать надлежащим образом), координировать (взаимосвязывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия) и контролировать (обеспечивать, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами).^[2]

В настоящее время ученые по-разному трактуют сущность понятия «управление» (некоторые определения приведены в табл. 1 приложения 1).

На основе теории контент-анализа, а также данных табл. 1 сущность понятия «управление» предлагается сформулировать как совокупность последовательных воздействий субъекта управления на объект управления для достижения последним цели и обеспечения функционирования и развития предприятия.

Как правильно замечает Кизим Н. А., «управленческая деятельность это не есть просто процесс совокупности последовательных действий, а циклический процесс, который повторяется»^[3]. Автор предлагает рассматривать управленческую деятельность с трех сторон: структуры, содержания (функции) и процесса.

С позиции структурного подхода управленческий цикл содержит в себе следующие стадии: 1) принятие управленческого решения; 2) реализация управленческого решения; 3) контроль за реализацией принятого решения.

С позиции процессного подхода управленческий цикл состоит из следующих фаз: 1) целеполагания; 2) определение ситуации; 3) выявление проблемы; 4) выбор и принятие решения; 5) организация выполнения решения; 6) распоряжение по реализации решения; 7) учет результатов выполнения решения; 8) контроль за реализацией решения.

С позиции функционального подхода управленческий цикл содержит в себе следующие функции: 1) анализ; 2) планирование; 3) организация; 4) регулирование; 5) координация; 6) учет; 7) контроль.^[4]

Все три подхода к характеристике управленческого цикла взаимосвязаны между собой. Анализ работ целого ряда ученых^[5] показал, что данная схема взаимосвязи трех подходов должна иметь вид (табл. 1 в приложении 1).

Как видно, управленческая деятельность состоит из 2 этапов: принятие и реализация управленческого решения. Каждый из этих этапов предполагает свою технологию проведения. Ученые при этом предлагают различные алгоритмы ее осуществления. Так, Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Плотникова Е. Н. характеризуют последовательность работ при принятии управленческого решения следующим образом^[6] (табл. 2 в приложении 1).

Авторы предлагают следующие основные этапы разработки управленческих решений (рис. 1).

Рис. 1. Основные этапы разработки управленческих решений^[7]

Джонсон, Джерри, Шоула, Кивен, Уиттингтон, Ричара фазы процесса принятия управленческих решений показывают следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Фазы процесса принятия управленческих решений^[8]

Основываясь на проведенном выше исследовании и работах ряда ученых^[9], в зависимости от поставленной задачи предлагается следующая модель принятия управленческого решения на предприятии (табл. 3 в приложении 1).

Каждый из приведенных этапов в свою очередь имеет свой инструментарий, который используется при его проведении. Наиболее широко применяемым является следующий инструментарий (табл. 4 в приложении 1).

Представленный в табл. 4 инструментарий позволяет принимать эффективные управленческие решения на различных этапах их формирования. Далее рассмотрим один из наиболее эффективных из представленных методов – метод «Дельфи».

1.2. Понятие и роль метода Дельфи в управленческом процессе

Метод Дельфи разработан в США «Рэнд Корпорэйшн» («Rand Corporation»). Он представляет собой гибкий метод, подходящий для исследований при условии неполноты знаний о различных явлениях в социальном мире, и предоставляет множество богатых возможностей для научных исследований в различных областях познания, сосредоточенных на решении проблем, поиске новых возможностей и реализации краткосрочных и (или) долгосрочных прогнозов.^[10] Метод является подходящим средством для разработки различных проектов и проведения научных исследований. Он опирается не только на количественные параметры, но и на качественные характеристики, позволяет получить хорошие результаты для репрезентативных исследований, обладает достаточной гибкостью для применения в различных ситуациях и для решения широкого спектра сложных проблем.

Отличительные особенности метода Дельфи:

- эксперты могут пересматривать свои решения в режиме обратной связи;

- значительное время на осмысление идей перед началом их разработки приводит к качественно лучшему результату;

- анонимность позволяет экспертам свободно высказывать свои мнения независимо от влияния партнеров в группе - таким образом нейтрализуется потенциальное влияние отдельной личности;

- лишние вопросы и оценки, которые могут появиться во время дебатов, контролируются исследовательской (аналитической) группой.^[11]

В то же самое время метод Дельфи может быть исключительно чувствительным к:

- уровню знаний экспертов обеих основных групп процесса - аналитической и экспертной;

- степени ясности вопросов;

- способу, который используется для выявления причин значительных различий в показателях;

- технологиям создания опросных листов.^[12]

Несущая конструкция метода Дельфи включает в себя экспертную оценку, анонимность, итерацию, консенсус. Указанные аспекты определяют все последовательные действия при обсуждении или прогнозировании явлений либо для достижения определенной цели. Во время этих процессов все эксперты равны, и их цель не состоит в выдвижении лидера и определении победителя в интеллектуальной деятельности: все идеи равны, но они должны быть дополнены, а не категорически аннулированы.

Указанные процессы позволяют экспертам оценивающей группы реализовать свою компетентность, продемонстрировать наличие научных знаний, степень владения техникой и умение выбора ее использования для оценки исходной информации и состояния исследуемого объекта или проблемы. Каждый эксперт знакомится с возможно наиболее широким кругом данных, как материально существующих, так и документально зафиксированных, оценивает их в соответствии со своими знаниями, находит признаки объектов и проблемы, их образование и характер, производит сопоставление с взятыми образцами по отдельным величинам и взаимосвязям, с данными научной литературы и статистики. После обобщения результатов составляется заключение, которое обычно представляют в письменном виде^[13].

В литературе в качестве предпосылки для использования экспертизы указаны: недостаточность и недостоверность информации о состоянии тех или иных условий, в которых реализуется исследуемый объект; стохастический (вероятностный) характер объекта информации; сложность и новизна проблемы^[14]. В сущности все перечисленное представляет собой и предпосылки для применения метода Дельфи в качестве экспертного метода. Все указанные ниже характеристики экспертизы являются также и характеристиками метода.

2. Технология использования метода Дельфи в управленческом процессе организации

2.1. Основные этапы применения метода «Дельфи»

Для того чтобы создать наиболее благоприятные условия для работы экспертов, предварительно определяются цели и задачи экспертизы, способы ее проведения и ее основные этапы.

Основными этапами работы обычно являются^[15]:

1) разработка процедур экспертизы;

2) выбор экспертов;

3) проверка их компетентности и совместимости;

4) проведение самой экспертизы и согласование оценок;

5) обобщение всех данных экспертизы для получения единого вывода (несколько иной взгляд на этапы проведения указаны в схеме ниже).

Рис. 3. Последовательность этапов метода «Дельфи»

Организация экспертной оценки проходит в несколько этапов:

1) определение целей и задач экспертизы;

2) выбор процедур для проведения экспертизы;

3) подбор и формирование групп экспертов;

4) организация самой экспертизы;

5) обработка информации;

6) формулировка решений согласно результатам экспертизы.^[16]

При определении целей и задач экспертизы, прежде всего, формулируется проблема: определяется ее предыстория, рассматриваются все аргументы в пользу будущих решений, проводится обсуждение всеми заинтересованными лицами. На данном этапе важно распознавание сути проблемы и отсечение мнимых проблем, для этого необходимы гласность и всестороннее обсуждение.

После обсуждения и аргументации проблемы определяются границы ее существования, совокупность внутренних и внешних факторов, влияющих на ее развитие и решение. Выявляется суть проблемы, которая впоследствии расчленяется на более частные вопросы, центральные и второстепенные. Определяются поле тем и вопросов, без которых невозможно ответить на центральный вопрос, формулируются цели и задачи для решения избранной проблемы. Важно иметь в виду, что с увеличением детализации увеличивается точность экспертизы, но понижается согласованность между экспертами.

Организаторы проведения экспертизы выбирают процедуру ее осуществления. Определяются различные подходы к проведению индивидуального или группового опроса - прямого или косвенного, открытого или закрытого. В этом состоит одно из существенных различий между традиционной экспертизой и методом Дельфи - последний сочетает групповой и индивидуальный опрос: эксперты работают индивидуально, но, по существу, являются включенными в группу, членов которой знают только организаторы; отсутствует любой контакт между членами экспертной группы.^[17]

Преимуществом индивидуального опроса является предоставляемая каждому эксперту возможность самостоятельно отразить свое мнение по рассматриваемой проблеме. Преимущества же группового опроса состоят в том, что эксперты могут обмениваться мнениями, дополнять друг друга и корректировать свою оценку.^[18] Но групповой опрос имеет и свои недостатки: во-первых, участники экспертизы могут испытывать влияние со стороны коллег с более высоким авторитетом в области поставленной проблемы и по этой причине отказаться от своих аргументов, во-вторых, может проявиться психологическая несовместимость между экспертами.

Основу экспертизы обычно составляет опросник, при помощи которого осуществляется сбор необходимой информации. Это структурно организованный набор вопросов, каждый из которых логически связан с основной задачей экспертизы.

Существует широкий диапазон конкретных методик для опроса экспертов. В зависимости от типа классификации они могут быть разделены на следующие группы:

- по характеру взаимосвязи экспертов: методы прямого и косвенного опроса;

- в зависимости от процедуры согласования оценок: однократные и итеративные (многоразовые);

- в зависимости от количества экспертов - индивидуальные и групповые.^[19]

Групповая экспертная оценка может считаться надежной только при условии достаточной согласованности ответов опрошенных, а это в свою очередь требует более серьезной подготовки.

При подборе экспертов принимаются во внимание следующие факторы^[20]:

- объективная оценка их компетентности;

- самооценка компетентности эксперта;

- резюме и анкета эксперта;

- рекомендации других специалистов;

- случайно-механический подбор.

Под анонимностью эксперта обычно понимается состояние, при котором его личность является неизвестной для остальных. Социальные характеристики анонимности состоят в следующем:

- анонимность уменьшает ответственность, но это может повлечь за собой последствия - как полезные, так и вредные для репутации человека;

- позволяет человеку беспристрастно раскрыть личную точку зрения как в социальном, так и в научном контексте;

- анонимность освобождает от ига авторитетов, но в то же время может быть воспринята как попытка уйти в тень.^[21]

При Дельфи-методе эксперты предоставляют свои мнения таким образом, что их личность остается защищенной, но в то же время их идеи могут быть идентифицированы исследовательской группой.

2.2. Правила проведения опросов при использовании метода «Дельфи»

Повторение кругов в процессе использования метода Дельфи и трансформация опросников по отношению к ним представляет собой осуществление итерации (от лат. iterare - повторять) - повторение данного процесса^[22]. Этот способ широко применяется в машиностроении, информатике, при использовании численных методов в математике, в лингвистике, истории, философии, психологии и психиатрии. Итерация активно используется в современных методологических разработках.

В частности, в психологии итерация представляет собой эпизодическое ритмическое повторение двигательного акта, слова или части фразы. В этом аспекте известны двигательная итерация, итерация памяти и речевая итерация. Понятие итерации связано и с двумя другими терминами: рекурсией - процессом повторения себе подобного способа; корекурсией - процессом генерирования бесконечных данных.

Итерирование обозначает повторение процессов, осуществляемое обычно с целью приближения к желаемой цели или результату. Каждое повторение называется итерацией, а результаты одной итерации используются в качестве начального момента следующей итерации^[23].

С позиций метода Дельфи итерация может пониматься как относительно короткий период времени, в продолжение которого периодически выполняются определенные предварительно запланированные исследовательские задачи.

Целью любого Дельфи-процесса является достижение консенсуса между экспертами по определенной проблеме или прогнозу. Как в наиболее общем виде следует понимать консенсус? Это, прежде всего, достижение общего согласия между членами данной группы или общности. Консенсус связан с учетом мнения каждого члена группы и с коллективным доверием к личной оценке каждого члена группы. Те, кто желает предпринять некоторое действие, стремятся выслушать сторонников противоположной точки зрения, поскольку считают, что последующая дискуссия укрепит консенсус.^[24]

Процесс консенсуса часто понимается как достижение компромисса. Но настоящий консенсус обычно требует большей концентрации на взаимоотношениях между «противниками», поэтому компромиссы, которых они достигают, основываются на желании согласия и доброй воли. Во время обсуждения действий участники должны быть ориентированы на создание нейтральных формулировок, по которым может быть достигнут консенсус именно в результате совместной работы здравомыслящих участников, которые искренне стремятся к точному и адекватному изложению различных позиций по определенным вопросам.^[25] Консенсус не следует отождествлять с единодушием или солидарностью; это, скорее, соглашение, достигнутое путем сотрудничества, кооперирования.

Каждый член группы может блокировать обсуждение предложения, но это считается крайней мерой. В большинстве случаев одного круга обсуждения оказывается вполне достаточно, чтобы принять консенсусное решение, но иногда бывают необходимы несколько туров. В ходе Дельфи-процесса подобное блокирование невозможно. При переработке опросников для каждого последующего круга исследовательская группа стремится обобщать мнения экспертов и предлагать их в том виде, который стимулирует консенсус, а не противопоставление. Этому содействуют и остальные фундаментальные процессы метода - анонимность и итерация.

Известно, что использование коллективных знаний ведет к возможности нахождения сильных решений, но в процессе обмена мнениями между участниками может сказываться влияние наиболее авторитетных коллег, а результаты будут сводиться к уже известным ответам. Метод Дельфи разрешает это противоречие, когда прямые дискуссии замещают индивидуальными опросами, проводимыми в различном количестве кругов. Собранные варианты ответов подвергаются статистической обработке. Полученные обобщенные ответы передаются каждому эксперту через индивидуальное общение или электронной почтой с просьбой уточнить мнение, если каждый эксперт считает, что это необходимо. Эта процедура может повторяться несколько раз.^[26]

Метод рассчитан на членов исследовательской команды - они представляют собой своеобразные интеграторы, которые управляют процессом для получения обобщений и решений. Это специалисты, которые рассматривают вопросы, обрабатывают их и возвращают ответы обратно для следующей итерации. От них в значительной степени зависят конечные заключения - их правомерность, надежность и полезность. Кроме того, во многом это означает то, что исследователи являются хорошими фасилитаторами. Работа фасилитатора состоит в подкреплении полноценного мышления каждого члена группы. Для достижения этой цели фасилитатор провоцирует активное участие, производит полный анализ деятельности и культивирует совместную ответственность. Осуществляя поддержку каждого в лучших проявлениях его интеллектуальной деятельности, фасилитатор помогает членам группы искать подходящие решения и достигать разумных соглашений.^[27]

Теоретически, процесс Дельфи может непрерывно повторяться до достижения консенсуса. Большинство исследователей метода считают, что трех или четырех повторений чаще всего достаточно для сбора необходимой информации и достижения консенсуса.

Первый круг Дельфи-процесса начинается с открытого опросника, через который получают первичную информацию, на ее основании проводится итерация в следующих раундах (кругах).^[28] После получения ответов экспертов исследователи конвертируют собранную информацию в хорошо структурированный опросник. Этот опросник используется в качестве инструмента для исследования во втором туре. Использование метода Дельфи является приемлемым, если налицо достаточный объем информации по обсуждаемому вопросу, которая в то же время характеризуется доступностью и используемостью^[29]. Важно получить широкий спектр идей уже в первом туре. В противном случае участники могут быть разочарованы на последующих этапах, так как окажется необходимым делать выбор между вариантами, с которыми они не согласны.

Во втором круге каждый из участников получает второй опросник, в котором необходимо снова рассмотреть элементы, обобщенные исследователями на основе информации, полученной в первом туре. Соответственно, можно требовать от экспертов новой оценки исследуемой проблемы. В этой связи Б. Людвиг пишет: «По результатам второго круга идентифицируются области несогласий и соглашений»^[30]. В некоторых случаях экспертов просят указать и обосновать свои приоритеты среди изложенных позиций.

В третьем круге каждый эксперт получает опросник, который включает элементы и оценки, обобщенные исследователями в предыдущем туре, и задание рассмотреть новые решения, а также указать причины того, что некоторые из них остались за рамками консенсуса. Экспертам предоставляется возможность дать дополнительные объяснения своим решениям. В сравнении с предыдущим туром, здесь можно ожидать незначительного повышения степени консенсуса.

В ходе четвертого (чаще всего, последнего) круга экспертам предоставляется возможность пересмотреть свои решения. Б. Лудвиг предупреждает, что количество итераций Дельфи во многом зависит от достижения консенсуса и может варьироваться от трех до пяти.^[31]

Перед каждым исследователем стоит вопрос о количестве кругов метода Дельфи. Но независимо от количества итераций, цель их одна: достичь консенсуса экспертов по исследуемой теме.

В заключение важно отметить, что для улучшения результативности метода Дельфи необходимо иметь в виду следующее:

- он должен рассматриваться не как основной инструмент исследования, а как средство поддержки, как продолжение необходимых исследований с применением надежных методов;

- вопросы для исследования, как и сами опросники, необходимо подвергать пилотному тестированию для устранения неясностей или противоречий;

- члены исследовательской (аналитической) и экспертной групп должны быть авторитетными экспертами в своей области.

Поскольку метод Дельфи используется для долгосрочного прогнозирования, необходимо время, чтобы определить, является ли он подходящим для решения той задачи, для которой он использовался, и оказался ли прогноз точным. При этом метод представляет собой ценный футурологический инструмент, который стремится определить будущие измерения общественных процессов при учете максимально большого количества участвующих в нем компонентов. Этот метод является предпосылкой для верификации гипотез при планировании в различных сферах хозяйственной деятельности, техники, науки и всей политической и социальной действительности. Он связан с необычным динамизмом современной жизни и развитием прогресса - сегодня человек способен предвидеть будущее и соотносить с ним свои планы.

Далее следует рассмотреть возможности метода Дельфи в процессе принятия управленческих решений на конкретном предприятии.

3. Применение метода Дельфи для принятия управленческого решения в ООО «Академсервис»

Рассмотрим применение метода Делфи для принятия управленческого решения турагентства по отношению к туроператору ООО «Академсервис».

Целью является выработка оптимального управленческого решения посредством групповой сессии и использования приемов экспертных оценок.

Рекомендациями по усилению торговой марки являются:

1. реклама и размещение торговой марки «Академсервис» на афишах;

2. выпуск путеводителей для городов - миллионников под маркой «Академсервис»;

3. выпуск нового продукта: туристической карты гостя «Академкарт».

Карта представляет собой единый проездной документ для туристов, с помощью которого можно оплачивать услуги экскурсионного транспорта, вход в государственные музеи, пользоваться дисконтной программой при проживании в отелях, посещении коммерческих культурных и досуговых центров. Карты будут тоже маркированы торговой маркой Академсервиса и Беста, тем самым тоже выведет на уровень работы с конечным потребителем.

Таким образом, предложенные рекомендации помогут компании ООО «Академсервис» усилить свою торговую марку, а, следовательно, и увеличить прибыль предприятия. Именно эти рекомендации существенно помогут политике продвижения компании на рынке туристических услуг.^[32]

Экономическая эффективность разработанных предложений может быть определена в следующей последовательности.

Оценка вероятности наступления события осуществляется методом экспертных оценок. Для проведения этой работы желательно иметь трех экспертов, хорошо знакомых с существом интересующей проблемы. Ими могут выступать:

1. руководитель предприятия;

2. сотрудник администрации территории, занимающийся экономическими вопросами;

3. квалифицированный специалист, ранее связанный с предприятием и хорошо знающий его проблемы.

Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставляется перечень рисков по всем стадиям проекта и предлагается оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

- 0 - риск рассматривается как несущественный;

- 25 - риск, скорее всего, не реализуется;

- 50 - о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

- 75 - риск, скорее всего, проявится;

- 100 - риск, наверняка, реализуется.

Оценки экспертов подвергаются анализу на их непротиворечивость^[33].

Всего было сделано три оценки соответственно для попарно сравненных мнений первого и второго экспертов, первого и третьего экспертов, второго и третьего экспертов.

Правило (1) означает, что минимальная допустимая разница между оценками двух экспертов по любому фактору должна быть меньше 50. Сравнения производятся по модулю, так как знак (плюс или минус) не учитывается.

Это правило направлено на устранение недопустимых различий в оценках вероятности наступления отдельного риска.

Правило (2) направлено на согласование оценок экспертов в среднем. Оно используется после выполнения предыдущего правила, для расчета расхождения оценки суммируются по модулю, то есть, не обращая внимания на знаки, и результат делится на число простых рисков. Оценки экспертов можно признать не противоречащими друг другу, если полученная величина не превышает 25.

В том случае, если во мнениях экспертов будут обнаружены противоречия (невыполнения правил), они обсуждаются на совещаниях для выработки согласованной позиции по конкретному вопросу. Результат работы экспертов представлен в таблице 1.

Таблица 1

Наиболее вероятные риски ООО «Академсервис»

Простые риски	Вероятность (сред. эксперт)
Нарушение обязательств контрагентами	0,18
Снижение цен конкурентами	0,13
Ошибки персонала	0,12
Неплатежеспособность потребителей	0,11

Расчет экономической эффективности от предложенных рекомендаций - управления рисками ООО «Академсервис» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Расчет экономической эффективности от управления рисками ООО «Академсервис»

Риски	Экономия в стоимостном выражении	Способы защиты и страхования
Нарушение обязательств контрагентами	17090 у. е.	Юридический контроль за исполнением договорных обязательств
Снижение цен конкурентами	16980 у. е.	Изменение стратегии ценообразования: «низкие производственные издержки - низкая цена КП»
Ошибки персонала	10050 у. е.	Привязывание заработной платы к объему проданной туристической продукции, страхование от финансовых потерь
Неплатежеспособность потребителей	9805 у. е.	Ведение активного маркетинга. Введение 100% предоплаты за турпродукт

В соответствии с Методом Делфи для принятия управленческого решения при анализе проблем торговой марки было составлено дерево причинно-следственной связи для ООО «Академсервис», которое представлено на рисунке 1.

Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами альтернатив и вариантов слабо структурированных решений.^[34]

Рис. 4. Дерево причинно-следственной связи турагентства по отношению к туроператору ООО «Академсервис»

Таблица 3

Распределение экспертных оценок альтернатив методом Дельфи^[35]

ФИО	Альтернативы
эксперта	Выпустить новые продукты			Обучить персонал турагентства и повысить заработную плату			Изменить внутренний дизайн помещений по приему посетителей - потенциальных туристов			Использовать современные технологии бронирования и электронные системы продаж
эксперта	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3
А Б В Г Д

Система взвешенных критериев может быть применена для оценки поставщиков продукции. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев выбора. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию. По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию.^[36]

Таблица 4

Данные для определения качества поставок туроператора ООО «Академсервис» по критериям выбора

Критерии выбора	Вес	А	Б	В	Г
Цена за турпутевки	10	10	4	6	8
Бонусы за объемы поставок	4	10	10	3	2
Скидки и льготы	8	1	2	10	6
Своевременность и надежность поставок	7	7	10	5	9
Безопасность и страхование туристов	10	2	4	6	10

На последнем этапе определяется суммарное взвешивание вариантов с учетом разной «весовой» категории каждого критерия, т.е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке. Суммарная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку фирм-поставщиков турпродуктов туроператору ООО «Академсервис».

Таблица 5

Данные для определения средневзвешенной экспертной оценки качества поставок туроператора ООО «Академсервис»

Критерии выбора	А	Б	В	Г
Цена за турпутевки	100	40	60	80
Бонусы за объемы поставок	40	40	12	8
Скидки и льготы	8	16	80	48
Своевременность и надежность поставок	49	70	35	63
Безопасность и страхование туристов	20	40	60	100
Суммарная взвешенная оценка	217	206	247	299

Методы разработки управленческих решений позволяют увеличить эффективность управления, так как в данном случае анализируется целый ряд факторов, влияющих на развитие организации.^[37] Факторы или условия, которые могут быть не замечены отдельно взятым руководителем в случае принятия им решения, при использовании групповых и экспертных методов анализируются комплексно, системно. Групповые формы разработки решений более эффективны и надежны по сравнению с индивидуальными методами.

Таким образом, главной рекомендацией по усилению торговой марки ООО «Академсервис» является управление рисками. Управление рисками является процессом принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией. Как видно из расчетов, при грамотных действиях можно снизить вероятность наступления четырех основных рисков для компании и, тем самым, существенно сократить затраты предприятия, давая возможность выводить на рынок новые продукты, под собственной маркой. Новые продукты позволят повысить степень лояльности потребителей к торговой марке предприятия.

Таким образом, разработанные рекомендации будут способствовать улучшению качества работы туристической компании ООО «Академсервис».

Заключение

В данной курсовой работе проанализированы особенности использования метода «Дельфи» при принятии управленческих решений. Сделаны следующие выводы.

Метод Дельфи получил свое название от древнегреческого города Дельфы, в котором жили оракулы-прорицатели при храме бога Аполлона. Во многих развитых странах этот метод применяется для определения приоритетов научно-технического развития и принятия решений о финансировании крупных государственных программ. Прогноз, который основан на дельфийском методе - это попытка предсказать развитие той или иной технологии на длительную перспективу, когда следует оценить долгосрочные проблемы.

Суть метода Дельфи: это инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.

Метод Дельфи, определенно, имеет свои преимущества по сравнению с другими методами, которые основаны на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет сократить погрешность по всей совокупности индивидуальных ответов. Также он ограничивает колебания внутри опрашиваемых групп. Изолированные друг от друга эксперты или сотрудники организации лучше оценивают ситуацию и делают прогнозы, чем если эти люди объединены в одну группу. Такое изолирование людей позволяет избежать открытых обсуждений, споров между экспертами, так как мнения людей не всегда совпадает. Следовательно, это исключает групповое влияние, приводящее к подчинению мнению большинства.

Конечная цель метода Дельфи направлена на получение необходимой информации с помощью последовательных опросов, чтобы добиться максимального консенсуса для нахождения правильного и оптимального решения. В настоящее время метод Дельфи применяет в технике, футурологии, бизнесе, стратегическом планировании и др.

К сожалению, в современной России данный метод не получил такой актуальности и значимости как в других странах. Проблема заключается в том, что в России статистические центры слишком централизованы, нет независимых аналитических структур. Такой стратегический анализ мало востребован как таковой. Последняя проблема вытекает из того, что в нашей стране отсутствуют традиции проведения подобных анализов. Хотя для России формулирование целей и отработка методов отбора приоритетов государственной научно-технологической политики имеет особое значение.

В настоящее время попытки развить данный метод, безусловно, расширились, но также, как и раньше нет согласованности, процедура проведения плохо разработана, отсутствует нормативная база и традиции. Поэтому для России крайне важен опыт других стран при применении такого метода в своей деятельности.

В работе анализируется применение метода Делфи для принятия управленческого решения турагентства по отношению к туроператору ООО «Академсервис».

Целью применения данного метода явилась выработка оптимального управленческого решения посредством групповой сессии и использования приемов экспертных оценок.

Рекомендациями по усилению торговой марки являются:

- реклама и размещение торговой марки «Академсервис» на афишах;

- выпуск путеводителей для городов - миллионников под маркой «Академсервис»;

- выпуск нового продукта: туристической карты гостя «Академкарт».

Можно сделать вывод, что главной рекомендацией по усилению торговой марки ООО «Академсервис» является управление рисками. Управление рисками является процессом принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией. Как видно из расчетов, при грамотных действиях можно снизить вероятность наступления четырех основных рисков для компании и, тем самым, существенно сократить затраты предприятия, давая возможность выводить на рынок новые продукты, под собственной маркой. Новые продукты позволят повысить степень лояльности потребителей к торговой марке предприятия.

В целом, метод Дельфи является очень интересным инструментом при принятии управленческого решения ООО «Академсервис». Данный метод, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны, которые были приведены в данной работе. Но все же, главная проблема, как и во многих других методах, которые направлены на предвидения той или иной ситуации, состоит в том, что будущее - это такой сложный процесс, который в полной мере нельзя предугадать и предсказать, и оно всегда будет отличаться от того, что вы ожидаете.

Список использованных источников

Грабовецкий Б.Е., Зянько В.В. Идентификация содержания и ранжирования факторов, ограничивающих развитие венчурного бизнеса, на основе метода экспертных оценок Дельфи // Вiсник Вiнницького полiтехнiчного iнституту. – 2013. - № 4. – С. 46-54.
Джонсон Дж., Шоулз К., Уингстон Р. Корпоративная стратегия: теория и практика; Пер. с англ.- М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2014.- 800 с.
Зинченко В.А. Сущность и технология принятия управленческих решений на предприятии // БизнесИнформ. – 2013. – № 10. – С. 164-169.
Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. - 3-е изд, перераб. и доп.- М.: КноРус, 2015.- 168 с.
Илиева С.Б. Базовые процессы и круговое протекание метода Дельфи // Научные труды Северо-Западного института управления. – 2014. - № 1. – С. 141-148.
Кизим Н. А. Крупномасштабные экономико-производственные системы: организация и хозяйствование.- Х.: Бизнес Информ, 2009.- 228 с.
Кортенко А.В. Рекомендации по усилению торговой марки и их влияние на успешность деятельности тур операторской компании ООО «Академсервис» // Науковедение. – 2013. - № 6. – С. 19-28.
Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. - 448 с.
Меньшикова М.А. Инновационный метод и инструменты управления на лесопромышленных предприятиях // Вестник Московского государственного университета леса - Лесной вестник. - 2012. - № 5. - С. 150-153.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- СПб: Вильямс, 2014.- 672 с.
Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 230 с.
Новиков В.С. Инновации в туризме. - М.: ИЦ "Академия", 2011. - 208 с.
Смирнова Ю.А. Метод дельфи как инструмент эффективного стратегического планирования и управления // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2015. - № 3-4 (июль). – С. 964-969.
Табачникова Э.Ю. Особенности применения метода «Дельфи» в компаниях сферы консультационных услуг (на примере компании «Консультант-парк») // Молодой ученый. – 2014. - № 16. – С. 289-292.
Ушаков Д.С. Стратегическое планирование в туризме - Издательство: Феникс, 2014. - 288 с.
Шапкин А.С., Шапкин В.А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций. - М.: Дашков и К, 2015. - 880 с.

Приложение 1

Таблица 1

Предлагаемая схема взаимосвязи трех подходов к характеристике управленческой деятельности

Структурный подход (стадии управленческого цикла)

Процессный подход (фазы управленческого цикла)

Функциональный подход (функции управленческого цикла)

1. Принятие управленческого решения

1. Выбор цели

2. Оценка ситуации

3. Выявление проблемы

4. Выбор и принятие решения

1. Целеполагание

2. Анализ и прогнозирование

3. Диагностика

4. Планирование

2.Реализация управленческого решения

5. Распоряжения по выполнению решения

6. Выполнение решения

7. Учет и контроль за результатами по выполнению решения

5. Организация

6. Регулирование и координация

7. Учет и контроль

Таблица 2

Последовательность принятия управленческого решения различными школами

Американская	Немецкая	Японская	Российская
Диагноз проблем	Постановка проблемы (идентификация)	Постановка задачи	Постановка проблемы
Формулировка критериев и ограничений	Поиск (добывание) информации	Предложение альтернативных решений	Разработка вариантов решений
Выявление альтернатив	Оценка	Выбор наилучшего решения	Выбор решения
Оценка альтернатив	Принятие решения
Окончательный выбор

Таблица 3

Модель принятия управленческого решения на предприятии в зависимости от поставленной задачи (подхода)

Целевой подход	Ситуационный подход	Проблемный подход
Выбор цели	Оценка ситуации	Выявление проблемы
Оценка ситуации	Выявление проблемы	Оценка ситуации
Выявление проблемы	Выбор цели	Выбор цели
Выбор и принятие решения	Выбор и принятие решения	Выбор и принятие решения

Таблица 4

Инструментарий, используемый при принятии управленческого решения на предприятии

Этап принятия управленческого решения	Инструментарий
Выбор цели	Декомпозиция дерева целей Матрица ценностей и целей Метод Дельфи Метод мозговой атаки
Оценка ситуации	Матричный подход Метод сравнения Метод прогнозирования Pest-анализ
Swoot-анализ Метод Дельфи
Выявление проблемы	Pest-анализ Swoot-анализ Метод Дельфи
Выбор и принятия решения	Матричный подход Математическое моделирование

Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. С. 17. ↑
Зинченко В.А. Сущность и технология принятия управленческих решений на предприятии // БизнесИнформ. – 2013. – № 10. – С. 164. ↑
Кизим Н. А. Крупномасштабные экономико-производственные системы: организация и хозяйствование.- Х.: Бизнес Информ, 2009. С. 124. ↑
Там же. С. 124-127. ↑
Зинченко В.А. Сущность и технология принятия управленческих решений на предприятии // БизнесИнформ. – 2013. – № 10. – С. 166; Кизим Н. А. Крупномасштабные экономико-производственные системы: организация и хозяйствование.- Х.: Бизнес Информ, 2009. С. 124-127. ↑
Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. - 3-е изд, перераб. и доп.- М.: КноРус, 2015. С. 55. ↑
Источник: Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. - 3-е изд, перераб. и доп.- М.: КноРус, 2015. С. 56. ↑
Источник: Джонсон Дж., Шоулз К., Уингстон Р. Корпоративная стратегия: теория и практика; Пер. с англ.- М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2014. С. 484. ↑
Кизим Н. А. Крупномасштабные экономико-производственные системы: организация и хозяйствование.- Х.: Бизнес Информ, 2009. С. 124-132. ↑
Илиева С.Б. Базовые процессы и круговое протекание метода Дельфи // Научные труды Северо-Западного института управления. – 2014. - № 1. – С. 141. ↑
Там же. С. 141-142. ↑
Илиева С.Б. Базовые процессы и круговое протекание метода Дельфи // Научные труды Северо-Западного института управления. – 2014. - № 1. – С. 142. ↑
Смирнова Ю.А. Метод дельфи как инструмент эффективного стратегического планирования и управления // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2015. - № 3-4 (июль). – С. 965. ↑
Грабовецкий Б.Е., Зянько В.В. Идентификация содержания и ранжирования факторов, ограничивающих развитие венчурного бизнеса, на основе метода экспертных оценок Дельфи // Вiсник Вiнницького полiтехнiчного iнституту. – 2013. - № 4. – С. 46-47. ↑
Илиева С.Б. Базовые процессы и круговое протекание метода Дельфи // Научные труды Северо-Западного института управления. – 2014. - № 1. – С. 143. ↑
Там же. С. 143-144. ↑
Табачникова Э.Ю. Особенности применения метода «Дельфи» в компаниях сферы консультационных услуг (на примере компании «Консультант-парк») // Молодой ученый. – 2014. - № 16. – С. 290. ↑
Там же. С. 290-291. ↑
Илиева С.Б. Базовые процессы и круговое протекание метода Дельфи // Научные труды Северо-Западного института управления. – 2014. - № 1. – С. 144. ↑
Грабовецкий Б.Е., Зянько В.В. Идентификация содержания и ранжирования факторов, ограничивающих развитие венчурного бизнеса, на основе метода экспертных оценок Дельфи // Вiсник Вiнницького полiтехнiчного iнституту. – 2013. - № 4. – С. 47-48. ↑
Илиева С.Б. Базовые процессы и круговое протекание метода Дельфи // Научные труды Северо-Западного института управления. – 2014. - № 1. – С. 145. ↑
Там же. С. 145. ↑
Смирнова Ю.А. Метод дельфи как инструмент эффективного стратегического планирования и управления // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2015. - № 3-4 (июль). – С. 967. ↑
Там же. С. 968 ↑
Илиева С.Б. Базовые процессы и круговое протекание метода Дельфи // Научные труды Северо-Западного института управления. – 2014. - № 1. – С. 146. ↑
Смирнова Ю.А. Метод дельфи как инструмент эффективного стратегического планирования и управления // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2015. - № 3-4 (июль). – С. 968. ↑
Илиева С.Б. Базовые процессы и круговое протекание метода Дельфи // Научные труды Северо-Западного института управления. – 2014. - № 1. – С. 146-147. ↑
Грабовецкий Б.Е., Зянько В.В. Идентификация содержания и ранжирования факторов, ограничивающих развитие венчурного бизнеса, на основе метода экспертных оценок Дельфи // Вiсник Вiнницького полiтехнiчного iнституту. – 2013. - № 4. – С. 52. ↑
Смирнова Ю.А. Метод дельфи как инструмент эффективного стратегического планирования и управления // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2015. - № 3-4 (июль). – С. 969. ↑
Цит. по: Илиева С.Б. Базовые процессы и круговое протекание метода Дельфи // Научные труды Северо-Западного института управления. – 2014. - № 1. – С. 147. ↑
Там же. С. 148. ↑
Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. - М.: Финансы и статистика, 2014. С. 11-12. ↑
Шапкин А.С., Шапкин В.А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций. - М.: Дашков и К, 2015. С. 248-249. ↑
Новиков В.С. Инновации в туризме. - М.: ИЦ "Академия", 2011. С. 70. ↑
Меньшикова М.А. Инновационный метод и инструменты управления на лесопромышленных предприятиях // Вестник Московского государственного университета леса - Лесной вестник. - 2012. - № 5. - С. 150. ↑
Ушаков Д.С. Стратегическое планирование в туризме - Издательство: Феникс, 2014. С. 157. ↑
Меньшикова М.А. Инновационный метод и инструменты управления на лесопромышленных предприятиях // Вестник Московского государственного университета леса - Лесной вестник. - 2012. - № 5. - С. 150-153. ↑