Характеристика системы отбора персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема определения критериев отбора персонала является острой в наше время, ведь от того, насколько хорошо поставлена работа по отбору персонала, зависит качество произодимых товаров и предоставляемых услуг компании. Располагая персоналом, который соответствует установленным требованиям, компания может рассчитывать на высокий вклад каждого своего сотрудника в достижение целей организации, в обеспечение высокого качества производимой продукции или предоставляемых услуг. Традиционно, поиск и отбор работников рассматривается как функция кадровых слyжб, но действительно эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые сотрудники. Это предполагает ими знание основных принципов, методов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для малого бизнеса и малых организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

Цель данной курсовой работы является изучение системы отбора персонала на предприятии, а также изучение процесса формирования критериев для отбора сотрудников.

Объектом данной курсовой работы будет персонал про набор которого и пойдет речь, а так же специфику набора и правила.

Предметом менеджмента данной курсовой работы будет специфика взаимодействия с персоналом и процессы связанные с взаимодействием людей по достижению целей организации.

Из поставленной цели у нас будут определенны следующие задачи:

1. Рассмотреть характеристику системы отбора основываясь на исследованиях описанных в библиографии.
2. Изучить основные этапы и методы отбора сотрудников.
3. Описать основные критерии для отбора персонала в организацию.

Глава 1. Характеристика системы отбора персонала

1.1 Организация процесса отбора персонала

При плохой организации подбора кадров можно со временем прийти к плохим, а именно: к высокой смене кадров, плохому моральному и психологическому настроению коллектива, а также низкой трудовой дисциплине.

За общий контроль политики ответственность несет высшее руководство. Политика руководства по отношению к персоналу оказывает повышеное влияние на методы и эффективность поиска, отбора персонала. Руководство задаёт темп всей системе подбора кадров в компании.

Основная цель отбора персонала – набрать работников с высокой образованностью работы, которая может быть выполнена управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

Администрация предприятия устанавливает такие цели отбора, как привлечение работников с высоким качеством работы:

1. Тех, кто умеет поддерживать дружественно-деловые отношения с коллегами;
2. Тех, кто умеет профессионально качественно вести диалог с клиентом;
3. Тех, кто видит себя в даной компании в долгой перспективе;
4. С низким показателем несчастных случаев.

Отбор направлен на отображение возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер необходимого профиля. В больших и средних по размеру фирмах к принятию решения при отборе задействованы линейные и функциональные менеджеры.

Линейный менеджер – руководитель группы, участвующей непосредственно в производстве товаров или предоставлении услуг. Линейные менеджеры несут в компании очень высокую нагрузку. Они занимаются планированием, организацией, контролем и оценкой работы исполнителей [1].

Функциональные менеджеры - это руководители специализированных функциональных управлений, департаментов, отделов и других подразделений всех уровней управления организации (главные специалисты, руководители отделов маркетинга, внешнеэкономической деятельности, экономики, финансов, учета, аудита и др.) [1].

В больших организациях таких менеджеров, ответственных за отбор, называют менеджерами по наймy.

Прием на работy – ряд действий, принимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Процесс приема на работу состоит в соответствии с требованиями, которые предъявляет работодатель. Работодатель предлагает место, гарантирует вознаграждение, а соответственно необходимо, чтобы кандидат отвечал заданным требованиям. Если требования организации и требования кандидата хотя бы где-то, частично совпадают, проводится их соотнесение. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях с обеих сторон. В процессе отбора в первую очередь приходится учитывать специфику предприятия.

Общая организационная деятельность на предприятиях государственного сектора отличается от деятельности в частном секторе. Традиционный отбор в государственном секторе проводится на базе политической помощи или заслуг, но в частном секторе дружба с менеджерами и работниками приносит плоды в виде попыток отбирать кадры по достоинствам (умениям, моральным и физическим качествам, моральным принципам) [6].

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, является его размер, сложность, технологическая гибкость. Систематические и эффективные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь крупные организации могут позволить тщательно отбирать кадры. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. В случае, если предприятие имеет много вакантных мест, но при этом с небольшим колличеством претендентов на вакансии не удастся построить вариационную кривую, то особенно сложные методы отбора не требуются.

При подборе персонала всегда нужно учитывать заинтересованность работника и его знание. Отбор сотрудников – осуществляется при понимании проффесиональных знаний, характеристик и интересов с руководителем или командой сотрудников.

Всегда нужно правильно оценивать возможности новых сотрудников и выбирать желаемых успеха кандидатов.

При совершенствовании отборочной процедуры при выборе кандидата стоит учитывать права обеих сторон, соблюдать конфиденциальность при проведении теста на должность претендента.

При процессе подбора необходимо соблюдать определенные принципы приема на работу, критерии оценки работника и перечень профессиональных навыков, нужных для данной вакансии.

При имеющейся цели снижения уровня текучести рабочей силы, рекомендую осуществлять правильный подбор сотрудников по необходимым требованиям к должности, определять основные задания и функции, с должной квалификацией, знаниями, практическими навыками, мотивации и потенциала.

Прежде чем начать пользоваться методами отбора, необходимо изучить планирование процесса отбора [2].

1.2 Планирование процесса отбора персонала

Данному процесу на предприятии уделяется мало внимания, однако независимо от типа организации и имеющихся вакансий, процесс отбора необходимо планировать. Интервьюинг на основе интуиции, какого-то опыта не всегда приводит к оптимальным результатам. Планирование процесса отбор персонала - это продумывание последовательности действий в противоположность к непродуманному процессу устного анкетирования, выработка оптимальных вопросов, тестов и заданий на основе глубокого анализа, обработки информации, сравнения оценки различных альтернативных действий кандидатов в ожидаемых условиях. Процесс отбора должен удовлетворить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий.

Если речь пойдет о конкурсном отборе кандидатов, когда количество претендентов превышает число вакансий, то процесс отбора кадров строится так, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию фильтрации списка кандидатов. Последовательно кандидаты, которые по тем или иным причинам уступают другим участникам конкурса, будут отсеиваться. Важно, чтобы до того момента, как кандидаты перейдут к более сложным и требующим больших затрат ресурсов процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по максимальному колличеству характеристик удовлетворяют потребность работодателя [13].

Если в пример брать другие страны, то в среднем, затраты на «рекрутеров» привязаных к рабочему месту идут в области 30 000 тысяч долларов, где большая часть этих затрат оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала.

Специалисты, которые принимают участие в отборе претендентов на вакантное место, должны спланировать свою работу таким образом, чтобы на всех кандидатов было выделено одинаковое и достаточное количество времени, денежных средств и других ресурсов. Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате и по достоинству оценить его моральные и физические качетсва (в зависимости от типа должности). После завершения заключительного этапа конкурсного отбора должны остаться лишь те соискатели, которые больше всех отвечают установленным руководством требованиям.

Однако, не редко выходит так, что поиск и отбор персонала не планируется заранее, а лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью этих вакансий вакансий.

В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок связанных с перенаймом кадров или нехватки времени для оплаты рабочей силы.

По этой причине необходимо следить за качеством и результативностью работы своих подчиненных, справляются ли работники со своими должностными обязанностями или существует потребность в персонале.

Главное не забывать, что стратегическое планирование – набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для помощи организации в достижении целей. Стратегическое планирование требует большой ответственности от руководства, которое принимает эти самые решения, а также, если ваша задача найти такого руководителя, то стоит не забывать о его внутренних качествах.

1.3 Сущность процесса отбора персонала

Один из основных моментов в процессе отбора персонала – выбор. Выбор из всего списка кандидатов одного или нескольких кандидатов, квалификация которых наиболее правильно соответствует будущей должности.

В процессе отбора могут использоваться как простые, так и сложные методы. Методы отбора становятся достоверными и более эффективными в том случае, если они максимально приближены к должностным и квалификационным требованиям, выраженным в должностных инструкциях.

Процесс отбора персонала создает две группы кандидатов: кандидаты, не надлежащие предъявленным требованиям работодателя и принятые на рабочее место.

Необходимо заметить, что среди кандидатов, не надлежащих требованиям организации, могут также находиться люди, обладающие более высокой квалификацией, чем те, кого определили на рабочее место.

На разных этапах очередности приема на работу, кандидаты могут произвольно отказаться от последующего участия в процессе отбора, а представители компании имеют возможность отказать претенденту в будущем участии в конкурсном отборе по каким-либо субьективным причинам (чаще всего личностные качества человека, которые могут принести вред организации и колективу в частности). Чем больше информации они узнают об организации и ее политике, уставе, о руководителях, с которыми им придется работать, об уровне заработной платы, о различных льготах и вознаграждениях, непосредственно о своей будущей работе, кандидаты могут изменить свое решение и добровольно отказаться сотрудничать с данной структурой.

Те кандидаты, которых приняли на работу, обычно начинают адаптироваться в организации, знакомятся с политикой организации, со своей работой, с будущим начальством и коллегами. Во многих организациях новые сотрудники поначалу занимаются несколько другой работой и одновременно проходят тренинг на рабочем месте. Некоторые новые сотрудники участвуют в развивающих программах, которые включают тренинги, оценку и анализ работы, которая связана с их непосредственными должностными обязанностями после курса обучения [2].

Последним этапом в процессе принятия на работу является преодоление испытательного срока. В зависимости от политики управления компания, уровня и специфики работы, испытательный срок может длиться от трёх дней вплоть до одного года. Во время испытательного срока может оказаться, что новый сотрудник не подходит организации. Принято, что руководитель подразделения оповещает об этом сотрудника после чего все деловые отношения между работником и организацией разорваны (часто без оплаты труда за время испытательного срока).

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

Качество персонала определяется всегда через его отбор. Отбор персонала в условиях рынка – определяющий экономическое положение предприятия фактор.

На сегодняшний день все целится на снижение любых опасений при принятии решений о занятии вакансий. Чтобы контролировать подобные вещи, существуют различные методы. Один из распространенных всегда было собеседование, второе – пакеты документов, а третье – выращивание.

1.4 Основные принципы отбора персонала

Раньше, менеджеры считали, что отбор рабочей силы состоит в том, чтобы выбрать тех, кто лучше подходит под требования и нужды фирмы, но не стоит забывать, что и работники имеют право делают свой выбор, задаваясь такими вопросами: стоит ли обращаться в эту фирму с заявлением, приходить ли на собеседование и принимать ли предоставленную работу.

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Цель необходимого отбора предпочтительно подходящих претендентов на вакантное место может решаться при систематическом подходе к ней и понимании, что здесь нужен рациональный процесс принятия решений. Другими словами, предпочтение должно быть отдано систематическому использованию критериев отбора, а не интуиции. Так же есть компетентностный подход – четко сформулированые требования к обучаемым, взаимосвязь между учебным заведением и работодателями, все необходимые компетенции развивались в учащихся. [8]

Лучшим методом является систематическое исключение из списка менее подходящих кандидатов до тех пор, пока в итоге в нем не останутся наилучшие. Такую процедуру называют предварительным отбором персонала в случае, но только если имеется большое количество претендентов. Может оказаться полезным в этом случае сосредотачивать внимание, например, на двух основных требованиях, предъявляемых к персоналу и сразу же исключать из списка тех кандидатов, которые менее всего подходят заданым требованием. Главное, чтобы в результате отбора остались лучшие из претендентов.

Можно выделить три подготовительные стадии отбора персонала на предприятиях:

1. Анализ содержания работы;
2. Подготовка должности инструкции;
3. Подготовка профессиограммы.

В первой стадии для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Ведь анализ содержания работы создает надежную опору для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты и т.д.

Существуют несколько методов анализа содержания работы:

1. Сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником;
2. Работник дает описание своей работы и требования к ней, заполняет анкету;
3. Наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им задач и действий.

Во второй стадии на основе полученной информации создается должностная инструкция, которая включает список основных обязанностей, требующихся знаний и умений, а точнее:

1. Регламентирует общие требования со стороны организации к конкретной должности;
2. Конкретизирует индивидуальный контракт работника в отношении его должностных функций, прав, ответственности.

Полученная информация о содержании работы на каждой конкретной должности и по каждой специальности используется также для разработки профессиограммы.

В третьей стадии информация о профессии обобщается в профессиограмме, в которой указываются:

1. Особенности данной профессиональной деятельности;
2. Основные действия, операции, их последовательность;
3. Необходимая специальная подготовка, требующиеся знания и умения;
4. Режим труда и отдыха;
5. Санитарно-гигиенические условия;
6. Характерные психофизиологические состояния;
7. Объем и характер перерабатываемой информации;
8. Физическая и интеллектуальная тяжесть труда;
9. Используемое оборудование;
10. Алгоритмы и психологическая структура выполняемых человеком действий.

Если отдел кадров пытается в одиночку составить принципы и критерии отбора персонала, то чаще всего это приводит к выбору не того сотрудника. Чтобы избежать ошибки при найме персонала, для создания критериев отбора HR следует вовлекать максимальное число высококвалифицированных сотрудников из бизнеса, чтобы каждый смог внести свой вклад в формирование требований к будущему коллеге. Метод максимальной вовлеченности сотрудников в процесс собеседования получил название “отбора по принципу 360 градусов”. Он предпологает, что весь круг людей, которым предстоит работать с будущим сотрудником (руководитель, коллегии, иногда подчинённые), получит возможность проинтервьюировать соискателей и высказать свое менее о сильных и слабых сторонах кандидата. Считается, что такой подход позволяет максимально объективизировать процесс отсева и увеличить шанса на то, что новонанятый более органично впишется в устоявшийся коллектив.

Подбор и отбор ведется постоянно в соответствии с целями предприятия. Вместе с тем руководство часто находит новые возмжности в собственных сотрудниках и использует потенциал уже проверенных кадров. Мотивация может быть разнообразна – от стабильного оклада до нового назначения на должность. [3]

1.5 Источники набора персонала

При принятии решения каким все же будет предстоящий отбор, каждое предприятие продумывает такой важный момент, как источники набора рабочей силы. Организация взвешивает достоинства и недостатки собственных работников, имеющих желание, возможность и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов на данную должность (внешний источник) [10], имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, либо временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений.

К внешним источникам набора относятся [10]:

1. Обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры;
2. Направление заключивших контракт людей на специальные курсы;
3. Публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах и специализированных сайтах по трудоустройству.

К внутренним источникам набора относится рассылка информации своим сотрудникам об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих об открывшейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Отличным средством является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых [4].

Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Изучение собственных шансов продвижения способствует формированию у личности требуемых качеств и демонстрации их при найме как присущность пригодности. Успешная реализация сотрудником своих возможностей и способностей часто «откликается» в поведении его коллег, многие из которых, «заражаясь» реальностью продвижения, следуют тем же путем. Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение непостоянности персонала, а зная достоинства и недостатки работника судить о его соответствии предполагаемой должности на основании опыта, уменьшая затраты на найм.

Если при наборе нельзя брать во внимание аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность собственных работников. В подобных моментах привлечение рабочей силы из внешнего рынка будет лучшим решением. Считается, что набор с внешней стороны, как правило, обходится для организации дороже. Ну, тут все ясно, если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему лучшие условия (большую зарплату, например).

Большинство недостатков в отборе внутренних кандидатов (застой новых идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений работников и др.) являются достоинствами внешних замещений.

Внешние замещения чаще всего требуют меньших затрат на дальнейшее развитие (подготовку) работника по сравнению с внутренними, поскольку, отбирая «извне», работодатель стремится к приобретению уже обученного сотрудника. Внешний источник набора при этом совсем небезупречен: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями [10].

Анализ практики отбора позволяет отследить те позитивные и негативные моменты внутренних и внешних источников, которые наиболее вероятны и могут иметь соответствующие последствия в ходе дальнейшей работы коллектива и нанятого сотрудника.

Альтернативному найму новой рабочей силы может быть сверхурочная работа, если организации необходимо увеличить объем выпуска продукции. При таком методе отпадает необходимость в доп. затратах на найм новых работников. Сама сверхурочная работа может обеспечить уже имеющихся работников доп. доходом, хоть здесь и возникают проблемы усталости и производственного травматизма. Всегда длительные или частные сверхурочные работы приводят к затратам на персонал и снижению производительности труда взамен на объемы сбыта.

Для удовлетворения необходимости организации во временном найме есть так же специальные агентства. Временный работник, обладает необходимыми для должности умениями, так же может выполнять особы задания. Преимущества состоят лишь в том, что организация не оплачивает им премии, не обучает их и не обеспечивает компенсациями. Недостатки состоят в том, что они не знают специфики работы, а это мешает эффективной работе организации. Но также есть организации по аналогичному найму временных работников – организации, занимающиеся привлечением, наймом и подготовкой персонала, кои не являются временными.

При изучении главных характеристик отбора персонала четко наблюдалась идея важности первичного этапа подбора человеческих сил. Актуальным остается решение проблемы, так как соблюдение правил и ведение контроля за работой сотрудников в сумме является формулой успеха компании.

Так же есть и социальные сети, которые представляют собой новый инструмент для подбора персонала, обладающий широким спектром подбора персонала, обладающих широким спектром возможностей. В соц. Сетях помимо личной информации о человеке появляется все больше профессиональных данных и контактов. [7]

Глава 2. Формирование критериев отбора персонала

• 1. Основные критерии отбора персонала

Для того чтобы программа отбора была эффективной, следует сформировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности [1]. Критерии следует формировать так, чтобы они совершенно характеризовали работника: образование, опыт, физиологические показатели и личные характеристики. «Идеальные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями. Отбор может стать невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком большим. Далее рассмотрим наиболее общепринятые критерии для отбора персонала.

Первым критерием выступает образованность персонала. В большинстве случаев наниматели пытаются отбирать работников, во многом исходя из полученного ими образованию. При одинаковых показателях работодатели отдают предпочтение больше образованию [13]. Однако эти характеристики должны быть совпадать с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучать длительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Вторым критерием выступает опыт персонала. Работодатели часто сравнивают опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, ведь они считают, что если человек занимал подобную деятельность раньше, и был с желанием выполнять еще дальше, то он любит ее и будет делать качественно и хорошо. Большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

При определении опыта работы, в фирмах часто используют рейтинг трудового стажа, который отражает не только время, на протяжении которого человек работал в данной организации, но и количество полученого им опыта за это время. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме на определенной должности или в составе определенного отдела и т.д. [13].

Третьим критерием выступает физические характеристики персонала. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют [13].

Четвертым критерием выступают персональные характеристики и типы личностей персонала. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус. Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые, по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время [13].

У каждого работодателя есть свои «любимчики», а точнее любимые типы личности или характера для выполнения работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся. Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров. Например, когда ставится задача привлечь новые кадры для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации.

Даже если ситуация кажется легкой и непринужденной, важно помнить, она может привести к обнаружениею весомых недостатков у соискателей, так как трудно заранее предугадать, в какой ситуации каждый может оказаться. К импровизации гораздо труднее приготовить план действий, в то время как к обычному собеседованию возможно подготовиться с большой тщательностью. [5]

• 1. Критерии отбора персонала в компании «Мегаполис»

В крупной компании «Мегаполис» г. Москва разработана такая процедура отбора менеджеры продаж, ориентированная на создание модели «идеального» для компании сотрудника и подбора кандидатов исходя из аналогичности данной модели. Рассмотрим примерный перечень требований, предъявляемых к кандидату на должность менеджера по продажам компании.

Знания и навыки:

1. Восприятие понятия «территории и потенциальные клиенты»;
2. Способность к общению с людьми;
3. Способность быть хорошим слушателем;
4. Способность к планированию.

Опыт:

1. Наличие высшего образования;
2. Успех на работе на предыдущих должностях, связанных с продажами.

Личные качества:

1. Независимость
2. Организованность
3. Честность, искренность
4. Уверенность в себе
5. Целеустремленность
6. Организаторские способности
7. Аккуратность
8. Оптимизм
9. Надежность
10. Упорство в достижении цели
11. Коммуникационные способности
12. Творческие способности

После составления полного списка требований к кандидату на должность уместно выделить минимальные требования, без согласия которым человек не может претендовать на данную должность. Как правило, в список минимальных требований обязательно включают требования образования, опыта.

Чтобы избежать ошибок при отборе кандидатов, необходимо учитывать различные факторы и методы отбора персонала. Желательно, еще до начала собеседования, необходимо определить инструменты, используемые при отборе. Специалист отдела же должен быть достаточно гибким и править методы отбора с меняющимися условиями.

Совершенствование технологии отбора следует начать с наиболее эффективных инструментов для каждой ситуации.

Для оценки эффективности отбора персонала, можно использовать различные показатели, например:

- уровень текучести кадров;

- уровень нарушения трудовой дисциплины;

- частоту жалоб и претензий, поломок оборудования;

- финансовые затраты;

- ошибки новых сотрудников при трудовой деятельности.

• 1. Требования к критериям отбора персонала

Надежность метода отбора персонала характеризует свободу метода от ошибок, названую как воспроизводимость результатов с помощью критерия-«предотбор», которым могут быть образование, опыт прежней работы и количество баллов, набранных кандидатом в процессе тестирования.

Надежность на практике устанавливается тремя методами: методом с применением повторного тестирования и сравнением результатов с первым тестированием, методом параллельного тестирования по альтернативным методикам отбора и методом, заключающимся в разделении теста на две части с целью определить сходство или различие результатов по тестированию в рамках каждой части.

Во всех случаях степень схожести результатов показывает уровень надежности метода отбора.

Другой характеристикой является адекватность процедур отбора и критериев отбора, осознаная как уровень точности и предсказания будущей результативности работы тестируемого на конкретном посту, т.к. метод может быть достоверным, но не соответствующим конкретным будущим задачам кандидата.

Чтобы узнать, окажется ли претендент подходящим по требованиям и выбрать подходящего из группы кандидатов, нужно проводить тестирование заявителей в условиях, максимально ориентировочный к рабочим.

Верность метода отбора отображает его непоколебимость разного рода ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях. Если рабочий, проводящий беседу с заявителем, дает разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать надежными.

На практике надежность при внесении мнений достигается сравнением результатов двух (или более) похожих тестов, проведенных в разные дни. Другой путь повышения надежности - сравнение результатов нескольких разных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты одинаковые или схожие, можно считать результат надежным.

Помимо надежности оценок необходимо учитывать практичность принятых критериев отбора. Обоснованность в данной ситуации - с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека.

Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу.

Примером такого соответствия может быть тест на оператора компьюторного набора. Тест может грубо воссоздать условия работы. Заявителю дают небольшой отрывок и создают условия, сходные с теми, в которых ему придется работать в случае принятия его на работу. Оценивается и качество работы заявителя по перепечатке данного отрывка. Поскольку печатание подобных отрывков является одним из составляющих работу компонентов, подобный тест можно считать подходящим.

Использование таких тестов не подходит для получения более внутренних характеристик - таких, как определение лидерского потенциала и стиля работника или его рабочей этики.

В подобных ситуациях более уместно использование тестов на измерение целесообразности претендента характеру будущей работы. Такие тесты оценивают скорее черты характера, необходимые для выполнения данной работы. Они выявляют соотношения между скрытыми чертами характера и, определяющими поведение человека, и набором тестовых измерений, относящихся к этим чертам.

Так, если для выполнения функций руководителя отдела продаж ему необходимы лидерские качества, то тест, измеряющий эти лидерские качества, будет здесь подходящим.

Аналогичность метода отбора конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные и необходимые способности претендента. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соотношении с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериям - показатели предполагаемого и действительного соответствия

Решение по найму принимается без просмотров результатов тестирования, они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта в работе, чтобы они не могли повлиять на оценку качества работника.

В недалеком будущем для принятия решений по отбору персонала будут использоваться лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов будут в дальнейшем применяться ко всем желающим занять должнность, а результаты этих тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.

Показатели соответствия при всей важности имеют существенный недостаток: работодателю приходится ждать достаточно долго, прежде чем он сможет применить результаты тестов для принятия решения при отборе. Этого недостатка лишен второй вид показателей - показатели действительного соответствия.

Первой ступенью процедуры является проведение тестов среди кадровых работников, выполняющих данную работу. Затем оценки, полученные посредством тестов, сравниваются с фактическими результатами работников при выполнении ими их обычных функций. И если тест действительно правильно отражает качество работы, то используется.

При правильном формировании критериев отбора персонала можно добиться релевантного определения необходимых тестов для оценки возможностей и качеств работника, а уже благодаря тестам можно определить насколько данный индивидуум подходит для ваших целей. Желательно тесты проводить с периодичностью в пару дней-недель, а также не использовать лишь один тест, желательно более 2-ух.

Так же, потенциальной проблемой выявляют разделение между молодым и старшим поколением работников. Подготовка молодого поколения рабочей силы оценивается низким уровнем опыта, и необходимой квалификации, необходимым для выполнения высокотехнологичных работ. Отсуствие квалификации и опыта сказывается на эффективности деятельности фирмы, которые несут значительные потери вследствие выполнения работ более низкого качества и производительности, что приводит к большому росту количества жалоб со стороны потребителей. [14]

Оценка персонала занимает одно из основных мест в работе с кадрами. Она дает возможность измерить результаты труда и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании. Таким образом, данная процедура позволяет строить долгосрочные планы, направлять средства на развитие персонала, объективно анализировать индивидуальный вклад каждого работника, помогает рассматривать варианты карьерного роста, повышает качество управления и эффективность деятельности организации в целом. [11]

Глава 3. Этапы и методы отбора персонала

• 1. Этапы отбора персонала

Всю систему отбора персонала можно разделить на подобные следующие этапы:

1. Встреча в офисе работодателя (предварительные коммуникации)

2. Предварительное интервью (Скайп-собеседование)

3. Заполнение бланка заявления

4. Отборочные тесты

5. Основное интервью

6. Изучение рекомендаций и послужного списка кандидата

7. Окончательное интервью с непосредственным руководителем (Скайп-собеседование)

8. Медицинское обследование

9. Введение в должность

10. Испытательный срок

На каждом из вышеуказанных этапов отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Состав этапов зависит от ранга вакантного места в организационной структуре. На государственных предприятиях на первых двух этапах проходит предварительная отборочная беседа, а далее заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. В организациях частного типа на первой стадии проходит анализ резюме.

Далее:

• беседа по найму
• тесты по найму
• проверка рекомендаций и послужного списка
• медицинский осмотр (необязательно при удаленной работе)
• принятие решения.

Рисунок 1. Этапы отбора персонала

На рисунке изображены типичные этапы и события в процессе отбора персонала и принятие решения. Термин «принятие решения» здесь употребляется с точки зрения обеих сторон: кандидата на должность и работодателя. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше потребность в использовании всех ступеней.

При всех необходимых данныех выше мы обязаны помнить: Работники бывают разные, есть опытные, а есть внимательные, но ни тот и ни тот вам могут и не подойти. Всегда нужно искать того работника, который не только сможет выполнять поставленные для него задачи максимально качественно, но и того, кто будет готов слушать и обходить конфликты стороной, стараться рости и не таить злобы за штрафы из-за брака или подобных вещей. Каждый из тестов предполагает в себе оценку работника на первый взгляд, но для комфортной работы нужно искать к каждому работнику свой подход [2].

Есть разные виды мотивации и управления, но важно помнить: Хороший менеджер всегда найдет общий язык с работником. Не забывайте про правило кнута и пряника, где до первого желательно не доводить.

• 1. Методы, используемые при отборе персонала

Каждая организация используют свою систему отбора персонала, связанную с ее соответствующими требованиями и особенностями, однако существует распространенная программа, которая работает в большинстве случаев. Руководители приспосабливают, адаптируют ее под особенности своей конкретной организации. Например, медицинское обследование может использоваться в процессе отбора, если необходима физическая выносливость, проворство, сила, и, если ожидается небольшое число кандидатов. При отборе персонала чаще всего используют собеседование, интервьюирование и тестирование. Наиболее объективными являются тесты, так как исключается наличие эмоциональной составляющей, которая может повлиять на субъективность интервьюера. [12]

• • 1. Оформление анкетных и автобиографических данных

Заполнение бланка заявления является наиболее распространенным средством получения необходимой информации о кандидате, которая помогает руководителю в определении соответствия кандидата вакантной должности. Обычный бланк заявления содержит вопросы, идентифицирующие кандидата (имя, адрес, пол и т.д.), вопросы об образовании кандидата, опыте работы, некоторые вопросы могут быть специфичными, в зависимости от организационных особенностей. Многие компании используют разные формы бланков заявлений в зависимости от группы сотрудников: рабочие, с почасовой оплатой, офисные работники, профессионально-техническая или управленческая группа.

Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке резюме, автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они содержат информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Обычно, пункты в бланке заявления подбираются юридически или на основе прошлого организационного опыта, или на основе форм других фирм. Дальнейшее изучение с помощью других методов: интервью, тестирование, изучение послужного списка, могут подтвердить или опровергнуть эти выводы. Важно, чтобы интервьюеры регулярно сравнивали оценку, которую они дали кандидату в результате ответов на вопросы в заявлении с реальными достижениями и исполнительностью работой принимаемых работников. В этом случае ошибки погрешности неверные выводы могут быть снижены.

Данный метод не требует больших затрат времени и средств. При этом представляет собой относительно объективный метод: отбирающий оценивает и проверяет реальные факты, а не свои впечатления. Главный недостаток этого метода состоит в ограниченности получаемой с его помощью информации. Из подобных документов можно узнать достоверные сведения лишь об опыте и образовании человека.

• • 1. Анализ рекомендаций и послужного списка

На данном этапе тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, где планируется трудовая деятельность претендента. Изучение прошлого опыта кандидата используется во всех компаниях. Это требует небольших расходов и затрат, как времени, так и денег. Этот метод представляет собой сбор и изучение оценок людей, общавшихся с кандидатом в прошлом. К тому же существует мнение, что лучший способ узнать, на что человек способен и что он сделает в будущем - это проверить, что он сделал в прошлом. Существует четыре источника получения необходимой информации: места работы и обучения; оценка личности кандидата; оценка опыта работы, достижений кандидата(портфолио) [4]; желание прошлых работодателей вновь принять на работу кандидата.

Собеседование

Для начала с каждым претендентом проводится предварительная отборочная беседа, целью которой является выявление общего соответствия умений, навыков и квалификации претендента предъявляемым требованиям, допуск к дальнейшим этапам отбора.

Далее проводится проверка профессиональных и личностных качеств претендента, целью которой является получение информации для объективной стандартизированной оценки кандидатов на должность, составление их индивидуальных персонограмм (табл. 1) [9]

Таблица 1

Методы оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов

Качества кандидатов	Методы
Одаренность	Тесты на интеллектуальный уровень, способности (двигательные, сенсорные) Пример: тест IQ
Социальные способности: Способность к конфликтам; Способность к контактам.	Интервью, дискуссии в группе
Мотивация	Тесты
Свойства личности: Характер; Психологический портрет.	Характерологические тесты; Исследование устойчивости к стрессу; Пример: тест Кеттела, ММРI.
Профессиональные способности	Тесты профессиональных способностей; Тесты на знания.
Профессиональный опыт	Интервью или документы

При отборе кандидатов на управленческие должности высокого ранга могут быть использованы дополнительные методы проверки (табл.2) [9]

Таблица 2

Дополнительные методы проверки

Метод	Краткая характеристика
Метод «мозговых предпочтений»	Определение доминирующих функций мозга: кора левого полушария – «математический» ум, кора правого полушария – «интуитивный» ум
Детектор лжи	Определение честности кандидата
Графологический анализ	Изучение психологического «портрета» кандидата, выявление «подозрительных» слабостей в структуре личности
Тестирование на использование наркотиков	Иммунологические исследования, анализ мочи, радиоиммунологический анализ волос
-	-

Собеседование по отбору персонала – это обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель представителя организации – принятие решения о наиболее подходящей кандидатуре. Цель кандидата – получение детальной информации об организации, должности, функциях.

Специалисты выделяют 3 типа собеседований при найме персонала (рис.2).

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы, связанные с будущей профессиональной деятельностью претендента, а его ответы оцениваются по заранее разработанной шкале оценок.

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Оно дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.

Характеристика основных стадий собеседования приведена в таблице.

Таблица 3

Стадии собеседования при отборе на работу

Стадии	Содержание разговора	Преимущественные функции
Предварительная стадия	Приветствие, взаимное представление. Допускаются вопросы об уровне знаний кандидата о предприятии для выяснения «интенсивности его интересов». Заверение кандидата о конфиденциальности беседы.	Создание атмосферы доверия. Снижение барьеров и порога страха.
Основная стадия	Выяснение личного, семейного и социального фона кандидата (например, вопросы о происхождении и занятиях в свободное время). Выявление образовательного пути кандидата, включая повышение квалификации и стажировки. Выяснение профессионального развития и профессиональной квалификации. Вопросы по профессии, профессиональным планам; выяснение критической оценки прежнего поля деятельности, уточнение основания для желания сменить место работы. Информирование кандидата о предприятии (организации), отделе, рабочей группе, должности и ответы на вопросы кандидата.	Проверяется, подходит ли кандидат к предполагаемой рабочей группе по своим способностям к контактированию и интеграции. Получение опорных точек о готовности претендентов к образованию и стремлении к своему развитию. Заключение о кандидате относительно инициативы, самооценки, способности к самокритике, оснований для частоты смены должностей. Проверка письменной информации. Избежание неправильных или искаженных представлений со стороны кандидата о месте работы.
Заключительная стадия	Заключение разговора: резюме о результатах собеседования, определение срока принятия решения.	Мотивация для времени раздумий.

Специалисты рекомендуют оценивать кандидата по результатам собеседования непосредственно после собеседования по стандартной форме. По результатам собеседования менеджер может:

• Рекомендовать принять на работу.
• Рекомендовать для следующего собеседования.
• Рассмотреть, как кандидата на другую должность.
• Отказать.

Принятие решения

В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала квалифицированными специалистами и от специфики вакансии, организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться [1].

Можно выделить три наиболее часто встречающиеся процедуры принятия решения о приеме работника в организацию:

Рисунок 3. Окончательное решение о приеме на работу

Найм на работу оформляется заключением трудового договора (контракта), в некоторых случаях заключением договора о неразглашении, и приказом о приеме на работу.

Трудовой договор – это документ, регламентирующий права и обязанности сотрудника предприятия и администрации, подписывается сотрудником и представителем администрации.

Контракт – это особая форма трудового договора между работником и администрацией, оговаривающая не только трудовые, но и иные отношения, а также права и обязанности ответственных сторон.

Кодекс законов о труде РФ предусматривает 2 формы трудового договора:

1. Контракт, заключенный на неопределенный срок.

2. Срочный трудовой договор, к которому работодатель прибегает, если пользуется услугами работника в течение определенного срока.

Контракт обсуждается с работником до его выхода на службу и подписывается либо после обсуждения, либо в первые дни работы.

Контракт обычно состоит из следующих основных разделов:

1. Общие положения: кто и с кем заключает контракт, срок его действия, условия об испытательном сроке.

2. Обязанности сторон.

3. Ответственность сторон за неисполнение обязанностей: ответственность за ущерб, причиненный предприятию, ответственность предприятия за ущерб, причиненный здоровью работника.

4. Основания и порядок расторжения и продления договора.

5. Порядок рассмотрения трудовых споров.

Контракт может включать условия об установлении испытательного срока, о совмещении должностей, о выполнении обязанностей определенного должностного лица на время его отсутствия, о соблюдении коммерческой тайны и т.п.

Успех организации в большей степени зависит от компетентности персонала, работающего в ней. В организации могут существовать усовершенствованные системы менеджмента, применяться прогрессивные подходы и методы, но они окажутся результативными лишь в том случае, если их реализуют грамотные, перспективные, профессионально подобранные специалисты. [15]

После того как мы разобрали этапы и методы отбора персонала, можно понять насколько это трудоемкий и сложный процесс, а также как важно все делать правильно и поэтапно, ведь ошибка в данном случае может обернутся нам не только потерей времени или денег, но также и возможностями набора лучших кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе мы рассмотрели формирование системы отбора персонала в организации. Определили основные принципы построения системы отбора, этапы и методы проведения отбора, а также процесс формирования критериев отбора персонала и требования к ним.

Мы выяснили, что важным шагом в процессе обеспечения фирмы соответствующими её профилю человеческими силами является отбор персонала. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы неподходящих претендентов до тех пор, пока не останется нужное количество кандидатов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией. А также подходят ли они для выполнения работы, для которой их нанимают.

При поиске и отборе кадров для обеспечения высокого качества отбираемых кандидатов следует учитывать следующие основные положения:

Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы, ведь поиск и отбор кадров закладывают основу для последующих успехов организации.

Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в сложившуюся организационную культуру и структуру рабочей группы.

Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или не готового следовать установленным нормам и порядкам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Артамонова Н. В. Кадровый менеджмент. Учебно-методическое пособие / СПБГУАП. – СПб., 2004.
2. Аширов Д.А., Жамойда Е.Н. Привлечение и отбор персонала / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М., 2001.
3. Рощектаева У.Ю., Скубенко Д.В. Взаимосвязь развития персонала и стратегии управления организацией // Cyberleninka.ru, 2017. Точный адрес статьи: https://cyberleninka.ru/article/n/vzaimosvyaz-razvitiya-personala-i-strategii-upravleniya-organizatsiey
4. Бригина О. Способы подбора персонала вчера и сегодня // Карьера в HR, 19.12.2010.
5. В Резникова О.С., Джавадова Ю.С. Совершенствование процесса найма персонала // Cyberleninka.ru, 2018. Точный адрес статьи: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-protsessa-nayma-personala
6. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Инфра-М, 2009.
7. Захаров Д.К. Подбор персонала с использованием социальных сетей // Cyberleninka.ru, 2018. Точный адрес статьи: https://cyberleninka.ru/article/n/podbor-personala-s-ispolzovaniem-sotsialnyh-setey
8. Джуманов Т.М., Евсина Ю.А. Компетентностный подход в системе подбора персонала // Cyberleninka.ru, 2018. Точный адрес статьи: https://cyberleninka.ru/article/n/kompetentnostnyy-podhod-v-sisteme-podbora-personala
9. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. - М.: КноРус, 2010.
10. Коробкова А. Информация о вакансии: сравниваем источники //Кадровик. Рекрутинг для кадровика. – 2009, № 4.
11. Борисова У.С., Антонова Т.П. Совершенствование процесса оценки персонала // Cyberleninka.ru, 2017. Точный адрес статьи: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-protsessa-otsenki-personala
12. Ельникова О.Г. Механизм оценки кандидатов на вакантные рабочие места // Cyberleninka.ru, 2017. Точный адрес статьи: https://cyberleninka.ru/article/n/mehanizm-otsenki-kandidatov-na-vakantnye-rabochie-mesta
13. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. - М.: Экзамен, 2009.
14. Казарян И.Р., Ткачук Е.К. Обзор зарубежных моделей управления персоналом // Cyberleninka.ru, 2018. Точный адрес статьи: https://cyberleninka.ru/article/n/obzor-zarubezhnyh-modeley-upravleniya-personalom-1
15. Печура О.С. Классификация современных методов подбора персонала // Cyberleninka.ru, 2018. Точный адрес статьи: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-sovremennyh-metodov-podbora-personala