ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ПРИНИМАЕМЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вся история человечества представляется набором различного рода решений и их последствий. Одни решения определяли судьбы целых народов на длительные времена, другие были менее значимые, третьи принимались человеком лично для себя. Во всех случаях было нечто общее в процедурах разработки и реализации решений.

Разделение труда и выделение управленческих функций в отдельную сферу деятельности большого числа людей обусловило и дифференциацию решений – выделились управленческие решения (УР).

Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации УР, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Актуальность данной темы определяется тем, разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Целью курсовой работы является исследование механизма принятия управленческого решения. Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность, функции и условия обеспечения качества и эффективности управленческого решения.

2. Рассмотреть классификацию и проблемы, возникающие при принятии управленческого решения в условиях финансового кризиса.

3. Определить влияние факторов, условий и требований на принятие управленческого решения.

4. Проанализировать процесс принятия управленческого решения в конкретной проблемной ситуации

Предметом исследования является управленческое решение как экономический процесс.

Объект исследования – рыночная экономика.

Методология: в данной курсовой работе использовались труды таких ученых как: Ю. И. Башкатовой, В. И. Видяпина, Л. М. Куликова и др

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1.1. Система управления как система методов и технологий принятия решений

В общем виде управление представляет собой «процесс вы­полнения функций планирования, организации, мотивации и контроля для достижения целей любого предприятия (организа­ции), осуществления его производственно-хозяйственной дея­тельности. Пи одну из указанных выше функций нельзя выпол­нить, не приняв и не реализовав соответствующею управлен­ческою решения. Разработка и принятие решении - состав­ная часть каждодневной работы руководителя (менеджера), а исполнение принятых решении - обязанность персонала предприятия (организации)»^[1].

Под управленческим решением следует понимать обду­манный подход к осуществлению определенных действий, прямо или косвенно связанных с достижением целей, стоящих перед организацией и ее коллективом, либо, наоборот, к отказу от них.

Реше­ние проблем, больших и малых, сложных и простых, важных и второстепенных, составляющих суть процесса управления, представляет собой волевое воздействие субъекта процесса управления на объект ради достижения целей. Результаты управленческих решений затрагивают интересы множества людей как внутри предприятия, так и за его пределами.

В книге Фатхутдинова Р.А. «Управленческие решения» управленческие решения классифицируются «по признакам:

объективно-субъективному - управленческие решения подразделяются на государственные, органов государственно­го управления, верховных и местных выборных органов, орга­нов самоуправления;

продолжительности действий и степени влияния на бу­дущее организации - управленческие решения делятся на стратегические, определяющие основные пути развития пред­приятия, тактические - конкретные способы достижения це­лей стратегических решений, оперативные - конкретизирую­щие процесс управления и производства для каждого подраз­деления и рабочего места;

временному горизонту - решения подразделяются на перспективные, реализуемые в будущем, и текущие, ориенти­рованные на нужды сегодняшнего дня;

степени обязательности исполнения - решения подраз­деляются на директивные, рекомендательные, ориентирую­щие, нормативные, что на практике зависит от целого ряда об­стоятельств, например, уровня, на котором принимается реше­ние, сроков его действия, важности для организации;

функциональному назначению - решения делятся на орга­низационные об учреждении акционерного общества, распре­делении служебных обязанностей; координирующие - о рас­пределении текущей работы среди исполнителей; регулирую­щие - правила, распорядки, графики, нормы, нормативы; акти­визирующие - о материальном стимулировании и ожидаемых перемещениях в системе управления; контролирующие - о вы­полнении принятых решений;

организации выработки, компетенции и числу участни­ков работы над решениями - они делятся на единоличные, кол­лективные, коллегиальные. Коллегиальные решения в зависи­мости от способа принятия бывают консультативными и пар­ламентскими;

широте охвата - выделяются общие и специальные ре­шения. Общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различным подразделениям организации, времени нача­ла и окончания рабочего дня, обеденных перерывов, сроков выплаты заработной платы. Специальные решения касаются узких проблем, присущих только одному подразделению или группе работающих в нем людей;

содержанию и сфере действия - решения подразделяют­ся на политические, научно-технические, экономические, орга­низационные, кадровые, социальные, экологические, маркетин­говые»^[2].

Смирнов Э.А. полагает, что «в зависимости от поставленных целей решения могут быть коммерческими (получение прибыли от сбыта продукции, сда­чи в наем объектов недвижимости) и некоммерческими (реше­ние социальных, экологических, эстетических, общественных проблем):

сложности рассматриваемых вопросов - решения под­разделяются на стандартные (типовые) и нестандартные (оригинальные, присущие конкретному событию);

стадии жизненного цикла товара - решения принимаются на стадиях маркетинга, НИОКР, организационно-технической подготовки производства, непосредственного изготовления продукции, реализации, утилизации, изготовления новой про­дукции;

способу принятия с учетом психологического воздейст­вия - решения бывают интуитивные, уравновешенные, им­пульсивные, инертные, рискованные, осторожные и рацио­нальные»^[3].

Перечисленные виды решений принимаются в процессе оперативного управления производством. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Формами отражения принятых решений могу т быть прика­зы, распоряжения, указания, постановления, программы, планы, просьбы; методами формализации - тексты, графики, мате­матические задачи и формулы; способами передачи - письмен­ные, вербачьные (устные), электронные сообщения. Преобла­дающей формой решения являются письменные, позволяющие внести в управленческую деятельность элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которых немыслимо управление. Тем не менее важное место занимают и устные (вербатьные) управленческие решения, которые в дея­тельности управленческого персонала составляют наиболее оперативную часть и должны подкрепляться высокой ответст­венностью за их исполнение.

Субъект управленческого решения – «управляющая система предприятия (организации, учреждения). В зависимости от уровня иерархии у правления, организационно-правовой формы управляющей системой могут быть кабинет министров, мэрия, совет директоров, совет учредителей, административно-управ­ленческий персонал. Субъектами управленческих решений могут быть и должностные лица (директор, главный инженер, главный экономист, менеджер), которым предоставлено право разра­ботки и окончательного выбора одного из альтернативных ва­риантов управленческого решения в пределах их полномочий»^[4].

Объект управленческого решения – «управляемая система предприятия (организации, учреждения). Это - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собствен­ности»^[5].

В процессе разработки и принятия управленческих реше­ний должны строго соблюдаться принципы государственного, отраслевого и территориального управления, основанные на юридических нормах и социальных приоритетах общественно­го производства и распределения материальных благ.

Кинан К. в книге «Решение проблем» рассматривает «процесс разработки и принятия управленческого решения начинается с выявления управленческой проблемы или задачи. Проблемы могут быть: стратегическими и текущими, внезап­ными, плановыми или экстремальными, объективными, субъ­ективными, техническими, экологическими, социальными, ор­ганизационными, психологическими, экономическими. В зави­симости от определения вида проблемы выполняются следую­щие этапы принятия решения:

• предварительная постановка цели;
• сбор и анализ необходимой информации;
• определение исходных характеристик с учетом ограни­чиваю щих факторов;
• уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;
• обоснование и построение формализованной модели про­блемной ситуации;
• разработка альтернативных вариантов решения про­блемы;
• выбор метода решения;
• экономическое обоснование выбранного решения;
• согласование решения с органами управления и исполни­телями;
• окончательное оформление и утверждение решения;
• доведение решения до исполнителей;
• организация выполнения решения;
• стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков реализации решения;
• установление обратной связи (при необходимости кор­ректировка цели и задач)».^[6]

Операции по принятию управленческих решений могут осуществляться последовательно, параллельно, параллельно- последовательно, с применением сетевого планирования и управления.

На стадии реализации решения принимаются меры для его конкретизации, доведения до исполнителя, осуществляется контроль за ходом выполнения решения, вносятся необходи­мые коррективы и дается оценка полученного результата. Проблема выбора руководителем решения - одна из важ­нейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность выбора решения из нескольких возможных вариантов. За принятые решения ру­ководитель несет персональную ответственность. Принятые решения направляются исполнителям для их реализации и кон­троля исполнения.

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

общее руководство принятием решений;

правила принятия решений;

планы принятия решений;

принятие двусторонних решений руководителями одного уровня;

матричный тип взаимодействия^[7].

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, остальные - гори­зонтальную связь в координации принимаемых решений.

1.2. Методы принятия управленческих решений

Процесс принятия решении - это цикличе­ская последовательность действий субъекта управления, на­правленных на решение проблем предприятия (организации) и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решений, организации их выполнения и контроля. Управленческие решения должны быть обоснованными, при­нимаемыми на основе экономико-математического расчета.

Трояновский В.М. выделил следующие «методы принятия решений:

неформальные (эвристические) методы - совокупность логических приемов и методик выбора оптимальных альтерна­тив. В большей части неформальные методы основаны на ана­литических способностях лиц, принимающих решения, интуи­ции руководителей (менеджеров), которые имеют практиче­ский опыт и знания, позволяющие им выбрать соответствую­щее решение. Преимущество этих методов состоит в оператив­ности принятия решения. Недостаток - не застраховывает от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку ин­туиция иногда может подвести менеджера;

коллективные методы обсуждения и принятия решении - создание временного творческого коллектива, в состав которого включаются и руководители, и исполнители;

количественные методы принятия решении основаны на научно-практическом подходе, предполагающем выбор опти­мальных решений на основе переработки большого количества информации с использованием электронно-вычислительной техники»^[8].

На процесс принятия решений влияет стиль руководства, принятый на предприятии (организации), который может быть авторитарным и демократическим.

Авторитарный стиль у правления предопределяет абсолю­тизацию принципа единоначалия и полное отрицание коллеги­альных методов принятия решений. Такой руководитель, как правило, централизует полномочия, полагается на формальный авторитет должности, структурирует работу подчиненных, об­ладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю испол­нителям, сохраняет за собой право принимать и контролиро­вать реализацию решений. Этот стиль управления опирается на жесткие приказы и распоряжения, для него характерна субъек­тивность индивидуального мышления. Он отрицательно сказы­вается на морально-психологическом климате в коллективе. В индивидуальных решениях значительно больший риск ошибок, что связано с возрастающими сложностями современного управления.

Демократичный стиль управления характеризуется высо­кой степенью децентрализации полномочий, созданием атмо­сферы открытости и доверия между руководителем и подчи­ненными. Руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчинен­ных искать и оценивать альтернативные решения. Исполнители принимают активное участие в принятии решений и пользуют­ся широкой свободой в выполнении заданий.

Таким образом, управленческие решения могут быть, во- первых, приняты руководителем единолично (этот способ рас­пространен в условиях административного управления) или после консультации со специалистами и экспертами; во- вторых, группой специалистов (при этом руководитель являет­ся одним из участников группы). Групповое принятие решений целесообразно в тех случаях, когда особенно важна точность при их разработке.

В последние десятилетия выработаны такие демократич­ные методы принятия решений как мозговая атака, метод но­минальной группы, метод Дельфи.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс ге­нерирования идей, когда рассматриваются любые возможные альтернативы.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения и общения друг с другом до определенного предела. Участники группы присутствуют на встречах, но действуют независимо. Каждый представитель группы самостоятельно определяет рейтинг значимости всех идей.

Метод Дельфи предполагает принятие решения после не­однократного письменного обсуждения проблемы посредст­вом ответов на тщательно составленную анкету.

Существует множество классификаций методов принятия решений, основанных на применении различных признаков. Охарактеризовать достаточно полно все методы разработки и принятия управленческих решений весьма затруднительно: этот процесс усложняется и тем, что их число по­стоянно увеличивается и находит непосредственное воплощение в систе­мах компьютерной поддержки управленческих решений^[9].

Среди основных методов, составляющих методологию процесса раз­работки управленческих решений, Вертакова Ю. в книге «Управленческие решения: разработка и выбор» полагает что «следует особо выделить базовые группы:

1. Экономико-математические методы.

1.1. Экономические методы.

1.1.1. Метод массового обслуживания. Основан на характеристи­ке «поток работ - ресурсы», критерием может являться непрерывность и равномерность ресурсов.

1.1.2. Метод запасов: суть метода состоит в минимизации сум­марных затрат на хранение материалов.

1.1.3. Метод замещения оборудования. Необходим для того, что­бы определять срок замены оборудования с учетом физического и мораль­ного износа при минимизации суммарных затрат на выполнение заданного объема работ.

1.2. Математические методы.

1.2.1. Метод анализа иерархий. Используется для оптимизации соподчиненности уровней управления в организации.

1.2.2. Метод теории ценности. Основан на использовании крите­рия максимальной полезности в рамках оценки результатов деятельности.

1.2.3. Метод теории нечетких множеств.

2. Методы моделирования.

2.1. Методы, описывающие модели с помощью логических выражений.

2.2. Методы, описывающие модели графическими образами.

2.3. Методы, реализующие модели на компьютере.

3. Методы разработки решений в режиме «человек-машина». Осно­ваны на многократном чередовании реализуемых человеком и выполняе­мых компьютером этапов, при этом осуществляется постепенная оптими­зация решения с последовательным вводом факторов анализа, т. е. алго­ритм решения устанавливается не заранее, а в процессе расчетов на ком­пьютере.

4. Экспертные методы. Применяются при отсутствии норм и стати­стики, в условиях большой неопределенности при средне- и долгосрочном прогнозировании, в условиях дефицита времени, в экстремальных ситуа­циях.

5. Методы построения прогнозных графов, сценариев, древовидных решений - позволяют установить логическую последовательность собы­тий, показать, как исходя из существующей ситуации может по этапам развертываться будущее состояние.

6. Матричный методы - методы прогнозирования, в которых зада­ются конечные цели и. в процессе прогнозирования определяются пути и средства их достижения. Позволяют проводить сравнение различных на­правлений НИОКР по степени их важности, устанавливать взаимное влия­ние отдельных элементов.

7. Имитационные методы. Включают в себя имитацию профессио­нальной, коллективной деятельности: игровое проектирование, деловые игры, конкретные ситуации и их анализ, имитационные упражнения.

8. Аналитические методы.

8.1. Метод сравнения. Подразумевает оценку деятельности по откло­нениям фактических (прогнозируемых) показателей от плановых (про­граммных), выявляет причины и последствия.

8.2. Балансовый метод. Подразумевает анализ взаимосвязей между отдельными подсистемами (функциями) и обеспечение равновесия в системе.

8.3. Функционально-стоимостной метод. Подразумевает исследова­ние операций, установление целесообразных функций, обеспечивающих повышение эффекта на единицу затрат в течение жизненного цикла проек­та или продукции.

8.4. Метод элиминирования - приоритетное выделение одного фак­тора (его действия) на результирующие показатели производственно-хозяйственной деятельности при исключении других факторов.

8.5. Индексный метод. Рассматривает индексы как относительные показатели, которые применяются при исследовании сложных систем или явлений, отдельные элементы которых не поддаются измерениям.

8.6. Метод цепных подстановок.

9. Методы SWOT-анализа - методы анализа сильных и слабых сто­рон организации, изучение среды, прогнозирование потенциальных угроз, разработка компенсационных мер, анализ стратегических и тактических возможностей, укрепление сильных сторон организации»^[10].

Знание основ методологии управленческих решений позволяет ме­неджеру в практической деятельности выбирать наиболее рациональные методы с целью комплексного анализа текущей ситуации и эффективных способов упреждения возникающих проблем.

ГЛАВА 2 ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ПРИНИМАЕМЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Краткая характеристика предприятия

Нижнесергинский металлургический завод является одним из старейших предприятий Урала, основанным в 1740 году. Датой начала хозяйственной деятельности считается ноябрь 1743 года.

В 2001 году согласно договора купли-продажи имущественного комплекса предприятия от 11.10.01 (государственная регистрация № 66-01/01-317/2001-101 от 19.11.2001г.) ЗАО «Нижнесергинский металлургический завод » передал предприятие (бизнес) ЗАО «Нижнесергинскому метизно-металлургическому заводу».

Основные направления деятельности предприятия является производство и реализация мелкосортного горячекатаного проката, катанки, оказание услуг населению.

Завод находится в городе Нижние Серги Свердловской области на западном склоне Средне-Уральского горного хребта, в 100 км от областного центра- г. Екатеринбурга и на основных транспортных магистралях западного и восточного направлений:

- автомобильное сообщение – новомосковский тракт – направление на г. Пермь и далее на Москву;

- Сибирский тракт – направление на Тюмень и далее на Западную Сибирь;

- железнодорожное сообщение – ж/д пути федерального сообщения.

Территориально металлургический завод располагается на трех площадках: основная площадка, открытый склад слитков, шлаковый отвал.

На основной площадке металлургического завода до июля 2005г. находились следующие цехи:

- мартеновский, состоящий из трех отделений: шихтового, печного и роазливочного; трех мартеновских печей садкой 125 т., работающий скрап - процессом, отапливаемых газо-мазутной смесью; разливка осуществляется сифонным способом в сквозной сквозные изложницы, уширенные книзу;

- прокатный, включающий стан «750» и стан «250»;

-литейно-механический, оборудованный вагранкой с копильником(производительность 5 т/час) с тремя рядами фурм, обеспечивающий мартеновский цех сменным оборудованием: изложницами, поддонами, центровыми изложницами.

- испытательная лаборатория.

Кроме этого, на площадке расположены объекты транспортного (железнодорожный и автотранспортный цех) и складного хозяйства.

Основные виды деятельности до июля 2005 года:

- производство углеродистых и низколегированных марок сталей в мартеновском цехе с разливкой стали в изложницы;

- производство квадратной заготовки из слитков собственного мартеновского цеха и привозных слитков, блюмов;

- производство мелко сортного проката и катанки из собственной и привозной заготовки.

Основные виды продукции:

- уголки стальные горячекатаные равнополочные по ГОСТ 8509, размерами от 25х25х4 до 50х50х6 мм(№№ 2,5-5,0);

- сталь горячекатаная для армирования железобетонных конструкций (арматурная сталь) по ГОСТ 5781 №№12-28;

- прокат стальной горячекатаный круглый по ГОСТ 2590 диаметром 14-23 мм;

- прокат стальной горячекатаный квадратный по ГОСТ 2591 со стороной от 14 до 28 мм;

- прокат стальной горячекатаный шестигранный по ГОСТ 2879 диаметром вписанного круга от 14 до 28 мм;

- прокат стальной горячекатаный полосовой по ГОСТ 103 шириной от 20 до 70 мм и толщиной от 6 до 12 мм;

- специальные фасованные профили для автомобилестроения, сельхозмашиностроения и др. отраслей (более 60 профилеразмеров) с массой 1 м от 1 до 8 кг;

- Катанка по ГОСТ 2590диаметром 5,5-12 мм.

В 2000 году система качества сертифицирована в сертификационном центре «УРАЛТЕЙСТВО» на соответствие международного стандарта ИСО серии 9000. В 2006 году завод сертифицировал систему менеджмента качества в международном сертификационном центре «TUV».

Технические подразделения ведет активную работу по совершенствованию производственных процессов и расширению выпускаемого сортамента продукции в соответствии с потребностями рынка.

В 2005 году, в результате ввода в действие на Ревдинской площадке электро – сталеплавильного цеха (ЭСПЦ), на Нижнесергинской площадке были прекращены производство стали, квадратной заготовки, чугунного литья. С 23.05.05 закрыт литейный участок литейно-механического цеха, с 09.07.05 закрыт мартеновский цех, с 13.07.05 закрыт стан «750».

В результате проведенной реконструкции стана «250», после марта 2006 года, изменился сортамент выпускаемой продукции – современный высокоскоростной стан сорентирован на выпуск арматурной стали №№ 8-40 в объемах до 1 млн.т. в год.

2.2 Факторы, учитываемые при разработке управленческих решений на предприятии

Организации являются сложными объектами, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Рассмотрим некоторые из них, которые оказывают наибольшее воздействие на принятие решения.

1. Личностные оценки руководителя

Практически каждое УР отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Роль человеческого фактора проявляется в двух аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки УР и личностные оценки существующего УР.

К личностным характеристикам относятся воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции, характер внимания, рискованность, параметры мышления.

В свою очередь для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем, сценарии деятельности. Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации УР.

2. Среда принятия решения

Внешняя среда для компаний состоит из двух колец окружения: ближнего и дальнего. К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами или соглашениями: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово-кредитные учреждения, заинтересованные внешние физические и юридические лица, конкуренты, общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности.

К дальнему окружению компании относятся элементы, которые находятся вне сферы ее непосредственного влияния: система ценностей и их приоритеты в обществе; обычаи местного и международного делового оборота; политическая обстановка в стране и мире; экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; социальная и экологическая ответственность; налоговая система, институциональная структура; природные катаклизмы; народные волнения; криминализация внешних связей.

Внешняя среда формирует набор приемлемых и (или) неприемлемых значений параметров этих элементов для руководителя, принимающего решения. В зависимости от управленческой стратегии руководитель может: принимать и учитывать значения этих параметров, как должное в деятельности компании. При этом внешняя среда играет роль пассивного ограничителя или ускорителя разработки, реализации УР и получения результата; лоббировать усиление или ослабление действий параметров внешней среды для своего бизнеса. Одни и те же значения параметров элементов внешней среды по-разному влияют на деятельность компаний и на реализацию УР.

3. Информационные ограничения

Информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т.п.

Большое место уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходилось выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации.

5. Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть «всю картину» зачастую и становятся кандидатами на повышение.

2.3 Условия управления управленческими решениями

Принятие верных управленческих решений, возможно при выполнении условий КИО, то есть (К)омпетентность (И)нформированность (О)перативность. Рассмотрим эти условия подробнее.

Компетентность. Все больше успешное развитие компаний зависит от уровня компетентности менеджмента. Есть огромное количество определений понятия компетенция. В нашем случае компетенция менеджера – это  знание особенностей объекта управления  и владения методами управления этим объектом.  Во главе компаний стоят люди, которые могут быть как мощными двигателями, так и серьезными ограничителями развития компании. Рост масштабов бизнеса, это с одной стороны увеличение  возможностей, с другой - необратимое усложнение системы управления. От компетентности менеджмента зависит, сможет ли компания преодолеть неизбежные  кризисы роста или закончит свое существование.

Информированность. Живя в век информации современному руководителю все сложнее быть информированным. На лицо противоречие, когда с одной стороны информации очень много, с другой - она часто абсолютно бесполезна. Владение достоверной, полной и своевременной информацией дает серьезное конкурентное преимущество. Но недостаток или избыток информации, наряду с противоречивостью, мешает принятию правильного управленческого решения.  

Оперативность (своевременность). Если два первых условия выполнены, этого недостаточно. Необходимо оперативно принимать своевременные управленческие решения. По мере роста компании внутренние коммуникации усложняются,  что неизбежно  затрудняет оперативность принятия  решений.  

Современный руководитель должен уметь управлять информационными потоками своей компании, а эту задачу невозможно решить без внедрения корпоративных информационных систем управления предприятия. Но, внедряя автоматизированные системы управления, нам необходимо следующее:

Во-первых, понимать, что на российском рынке комплексных информационных систем управления складывается ситуация аналогичная общемировой: значительная часть проектов внедрения комплексных информационных систем заканчиваются неудачно как с технологической, так и с финансовой точек зрения.

Во-вторых,  учитывать жесткость, закрытость и высокую стоимость предлагаемых решений.  На рынке продается более или менее жестко «отлитый» в программном коде чужой управленческий опыт компаний, часто работающих в других странах. Отсюда необходимость серьезно изменять сам продукт, либо кардинально перестраивать деловые процессы предприятия.

В-третьих, все вышесказанное  ведет к навязыванию чужого управленческого опыта, к высокой стоимости владения системой и  к долгосрочной методологической и технологической зависимости клиентов от поставщиков управленческих решений.  Существующие концепции построения автоматизированных систем имеют тенденции к консервации организационных структур и процессов предприятий. Это основное концептуальное и технологическое противоречие, которое должно быть снято.

Но перед тем как приступить к внедрению следует понимать модель процесса управления предприятием. Попробуем поднять завесу над этим вопросом. И для начала рассмотрим центральную модель управленческого процесса, без ее отнесения к конкретной управленческой ситуации или объекту.

Итак, любой процесс управления можно рассматривать в трех векторах (рисунок 3):

1. Первый вектор – характеризует соответствие  субъекта управления (кто управляет) и объекта управления (чем управляет) друг другу. Задавая вопрос, кто в управленческом аппарате компании, чем конкретно управляет, мы не всегда можем получить четкий ответ. Например, есть объект управления, но не ясно кто им управляет, или наоборот – есть руководитель, но нет ясности, чем он управляет.  Подобное несоответствие приводит к потере управляемости, влияет на исполнительскую дисциплину и мотивацию сотрудников, но самое главное не позволяет компании нормально функционировать и развиваться.  
2. Второй вектор – должен обеспечить согласованность управленческих целей и методов. Цель не всегда оправдывает средства. Несоответствие целей и методов, одна из основных проблем управления. Отсутствие согласованности между  целями и методами их достижения можно встретить в любой компании. Главное чтоб эти несоответствия не принимали критический характер.
3. Третий вектор – вектор требований и возможностей. У каждого объекта управления  имеются свои требования, которые должны быть согласованы с возможностями и требованиями смежных и вышестоящих подразделений.  Таким образом, происходит постоянная «притирка» взаимных требований и возможностей. Причем эта «притирка» происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Предприятие работает для того, чтобы удовлетворить требования собственника, рынка и государства. Именно они задают основной вектор требований, преобразуемый системой управления в конкретные задания для объектов управления различного уровня. В результате происходит «склеивание» предприятия по вертикали на основе иерархического планирования (согласования требований верхних управленческих звеньев с возможностями починенных звеньев и наоборот).

Рисунок 1 - Центральная модель управления

Практика показывает, что анализ модели управления позволяет выявить основные противоречия и конфликтные зоны, заложенные в процесс управления.  Выявив проблемные зоны, мы можем  выработать мероприятия по построению адекватной модели управления, способствующей  принятию и реализации верных решений.  

В заключение хотелось сказать, что следующим шагом должно стать рассмотрение внутреннего устройства компании, т.к. по мере развития предприятия в нем происходят структурные изменения. Модификации в системе управления предприятием должны быть отражены и в структуре информационной системы управления. Только в этом случае информационная система управления способна  своевременно предоставлять необходимую информацию, обеспечивая владение ситуацией и способствуя повышению компетентности руководителей^[11].

2.4 Требования к управленческим решениям

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

• единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

— применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

— изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

— применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

• ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя;
• краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;
• гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
• своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;
• объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо:

— получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;

— обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;

— обеспечить многовариантность решений;

— достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

• возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;
• ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

2.5 Основные процессы принятия управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев, определение и оценка альтернатив.

1) Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Исходные данные необходимо "фильтровать", отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения.

2) Формулировка ограничений и критериев.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3) Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия.

4) Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

5) Принятие решения, реализация и анализ результата

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба^[12].

2.6 Анализ процесса принятия управленческого решения в конкретной проблемной ситуации

Резкое повышение требований потребителей к точности размеров готового проката, производимого на мелкосортных и проволочных станах, привело, к необходимости калибрования проката выходящего из чистовой клети, в так называемых калибровочных блоках, состоящих из двух-трех клетей с трехвалковыми калибрами. Чистовая прокатка в таких блоках обеспечивает получение готовых профилей с допусками более низкими, чем указаны в стандартах.

В настоящее время работает большое количество мелкосортных и проволочных станков с самыми разнообразными характеристиками и схемами расположения оборудования. Некоторые из них морально и физически устарели, но многие, особенно построенные в последние 5-10 лет, находятся в хорошем техническом состоянии. Выводить эти станы из эксплуатации экономически не целесообразно, так как отдельные виды оборудования существенно не изменились, отличаются прочной и надежной конструкцией и могут быть еще использованы.Поэтому на таких станах экономически выгодно осуществлять модернизацию за счет частичной замены старого оборудования более новым – современным. При этом без изменений могут оставаться здания, подъемные и транспортные средства, коммуникации.

Целью модернизации станов, утративших конкурентоспособность, являются:

- повышение производительности;

- снижение себестоимости продукции;

- увеличение массы бунтов;

- повышение точности и механических свойств готового проката.

Решение этих вопросов путем замены или установки новых агрегатов в линии станов позволит вывести их на современный уровень при капитальных затратах меньших, чем требуется на строительство нового стана.

Учитывая основные особенности модернизируемых станов, как-то: нехватка производительных площадей, малая вытяжная способность, недостаточная точность размеров профиля, - при модернизации чаще всего производятся установка непрерывных черновых и чистовых групп клетей, установка высокоредукционных агрегатов для повышения вытяжной способности станов и увеличения массы заготовок. Для повышения точности профилей при модернизации действующих станов рекомендуется сокращение числа ниток, установка клетей предварительно напряженной конструкции и чистовых блочных групп клетей. Существенно повышает конкурентоспособность станов и расширяет их сортамент установка в линии действующих мелкосортных станов дополнительной группы клетей блочного типа для прокатки катанки. Благодаря установке новых клетей и блоков повышается скорость прокатки, что компенсирует снижение производительности из-за сокращения числа ниток.

ГЛАВА 3 ФОРМИРОВАНИЕ НОВОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В СООТВЕТСТВИИ С УСТАНОВЛЕННЫМ АЛГОРИТМОМ

Решение принято. Однако не менее важная задача – добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, а больше, чем при социалистической экономике. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.

При этом следует отметить, что план – это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире. Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у конкурента принципиально новой технологии, обеспечивающей улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства. Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих. Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д.

Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться. Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования. Планирование в современной науке об управлении включено в число основных функций управления.

Контроль реализации плана

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана.

Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений;

дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.

Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

На проволочных станах, построенных в 60-80 годах, была достигнута скорость прокатки 30-35 м/с и дальнейшее повышение оказалось невозможным из-за трудности балансировки шпинделей и возникновения вибраций в линии привода при высоких оборотах, что снижает точность прокатки и приводит к частым поломкам оборудования.

Для повышения точности размеров проката и улучшения качества его поверхности прокатка в чистовых группах этих станов ведется в одну нитку в клетях с чередующимся расположением вал ков. Однако точность размеров проката существенно е повышается из-за колебаний величины натяжения раската между клетями и нестабильности размеров по длине подката, поступающие в чистовые клети. Рабочие клети, применяемые на этих станах, отличаются громоздкостью и сложностью обслуживания. При прокате с петлей между чистовыми клетями рабочие клети размещаются на расстоянии 2 м друг от друга, что увеличивает производственные площади и требует сложных систем автоматического регулирования величины петель.

Очень большое влияние на дальнейшее развитие мелкосортных и проволочных станов оказало применение блочных групп клетей сначала в качестве чистовых на проволочных станах, а в дальнейшем и на мелкосортных. В настоящее время блочные группы клетей применяются в промежуточных и черновых группах проволочных станов. В блоке, состоящем из 8-10 клетей, привод валков осуществляется с помощью зубчатых передач, т.е. исключен шпиндельный привод, что позволило повысить скорость прокатки на проволочных станах до 60-80, а в настоящее время и до 100-120 м/с. Кроме того, в блоках валки установлены последовательно под углом 90 друг к другу, что исключает кантовку, скручивание раската и повышает качество поверхности проката и надежность работы стана. В блоках металл прокатывается в одну нитку с небольшим натяжением. Благодаря высокой точности изготовления валков и других деталей клетей и повышенной их жесткости на станах с блочными группами клетей прокатывается катанка с точностью до 0,1 мм в бунтах массы до 1,5-2,0 т.

Перспективным в развитии мелкосортных и проволочных станов является внедрение «бесконечной» прокатки, когда нагретые заготовки перед первой клетью свариваются встык в «бесконечную» нить. При поштучной прокатке вход полосы в валки сопровождается ударными нагрузками, приводящими к быстрому износу и поломкам оборудования. Условия захвата ограничивают возможные скорости прокатки. При прокатке с натяжением в непрерывных группах клетей неизбежно наличие переходных процессов в период входа и выхода полосы во все клети стана, когда величина межклетевого натяжения меняется. Это приводит к значительным колебаниям размеров по длине раската. Все эти недостатки поштучной подачи заготовок на стан отсутствуют при «бесконечной» прокатке. Эффективен этот процесс при заправке полосы в стан на пониженной скорости с последующим увеличением ее в 2-3 раза. Для внедрения «бесконечной» непрерывной прокатки необходима разработка оптимальных режимов сварки и способов получения торцов заготовок с формой, обеспечивающей наилучшее качество сварного шва.

Принцип «бесконечной» прокатки осуществляется в литейно-прокатных агрегатах, в которых достоинства «бесконечной» прокатки дополняются достоинствами непрерывной разливки стали: лучшим качеством поверхности, стабильностью химического состава, меньшими отходами в обрезь и др.

Еще одним направлением в развитии мелкосортных и проволочных станов является применение высокоредукционных агрегатов, клетей и блоков клетей, обжатия в которых значительно превышают обжатия, возможные при естественных условиях захвата. В этом случае достигается компактность расположения оборудования, возможность получения бунтов большей массы из заготовок малой длины и большего поперечного сечения, что упрощает конструкцию нагревательных устройств. Удачно сочетаются высоко редукционные агрегаты с установками непрерывной разливки стали.

В последние годы получают распространение комбинированные станы, на которых прокатывают профили сортамента мелкосортных и проволочных станов. Такие станы строят преимущественно на металлургических предприятиях небольшой мощности, так называемых минизаводах, где используется местный металлолом, и применяются современные агрегаты по выплавке и разливке стали. Комбинированные станы обеспечивают относительную независимость от рынка металлопродукции и выпуск различных профилей мелкими партиями. По расположению клетей комбинированные станы могут быть с непрерывной или полунепрерывной сортовой группой и с непрерывной или блочной проволочной группой. На комбинированных станах имеется возможность проведения ремонтных работ на одном из потоков при работе другого.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любое государственное устройство, любая организованная человеческая деятельность предполагает, что существует объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет).

Практическое управление возникло тогда, когда появились организации. Однако организации древности во многом отличались от современных. Основные отличия старых организаций от современных: малое количество крупных организаций, относительно небольшое число руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена, занятие руководящих постов по праву рождения или путем захвата силой, упор на приказ и интуицию, малое количество людей, которым было дано право принимать важные для организации решения.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности.

Современная наука в области принятия решений поднялась на качественно новый уровень, на ее основе разработаны эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций.

Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации, которую приходится учитывать при разработке управленческого решения сегодня, появление современной вычислительной техники с ее воистину удивительными возможностями по оперированию и обработке больших массивов как количественной, так и качественной информации.

Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия решений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного оценивания, предназначенные для использования в процессе принятия решений и позволяющие принимать эффективные управленческие решения в сложных ситуациях, осуществлять в рамках подготовки к принятию решений значительные объемы экономических, математических, логических и других видов расчетов.

В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя, одним из основных профессиональных умений которого является умение принимать эффективные управленческие решения. И в острой конкурентной борьбе при прочих примерно равных условиях добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые поставили себе на службу дополнительные возможности, предоставляемые современными технологиями принятия управленческих решений^[13].

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балдин К.В. «Управленческие решения», М.: «Дашков и К», 2017. — 496 с.
2. Батрик Р. «Техника принятия эффективных управленческих решений», Спб: «Питер», 2016. — ISBN: 5-318-00794-5. — 416 с.
3. Бочаров В.В. «Инвестиционный менеджмент: Краткий курс». — СПб, 2002. — 160 с.
4. Вертакова Ю. «Управленческие решения: разработка и выбор» / Учебное пособие. — М.: «КНОРУС», 2005. — ISBN: 5-85971-055-0, 352 с.
5. Кинан К. Решение проблем, М.: Эксмо, 2016. — ISBN: 5-699-14275-4, 80 с.
6. Лапидус В.А. «Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях». Нац. Фонд подготовки кадров. — М.: ОАО «Типография «Новости»», 2000.
7. Литвак Б. Разработка управленческого решения / Учебник — 4-е изд., испр. и доп., М.: «Дело». 2013 — ISBN: 5-7749-0099-1. — 392 с.
8. Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. – СПб: издательство "Питер", 2015. – 624с., ил.
9. Менеджмент организации. / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. ‑ М, 2016.
10. Менеджмент. / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. – М, 2015.
11. Менеджмент. О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М, 2015.
12. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. ‑ г. Железнодорожный, 2015.
13. Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учеб. пособие. –Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 174 с.
14. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев: Политиздат Украины, 2015.
15. Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений». — М.: «ЮНИТИ», 2002. — ISBN: 5-238-00127. — 271 с.
16. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 2016. – 168 с.
17. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2015. – 368 с.
18. Травин В. «Подготовка и реализация управленческих решений», М.: «Дело», 2005. — ISBN: 5-7749-0363-X. — 80 с.
19. Трояновский В.М. «Математическое моделирование в менеджменте». — М.: «РДЛ», 2002. — 256 с.
20. Трояновский В.М. «Разработка управленческого решения». — М.: «РДЛ», 2013. — ISBN: 5-93840-037-6. — 208 с
21. Управление качеством и реинжиниринг организаций / З.С. Абутидзе, Л.Н. Александровская, В.Н. Бас и др.: Учебное пособие. — М.: «Логос», 2013. — 2013. — 328с.
22. Управление проектами. / Под ред. В.Д. Шапиро. – С-Пб, 2016.
23. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения» / учебник. 4–е изд., перераб. и доп. — М.: «Инфра-М». — 2001. — ISBN 5-16-000552-8. — 283 с.
24. Шестоперов С.В. Контроль качества бетона: Учеб. пособие для вузов. – М.: Высш. шк., 1981. – 247 с.: ил.
25. Эффективность управленческих решений. Голованев Ю.К. – М. 2015.
26. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента// Международный журнал (Проблемы теории и практики управления) – 2015-№3.

1. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 2016. – С. 187. ↑

2. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения» / учебник. 4–е изд., перераб. и доп. — М.: «Инфра-М». — 2001. — ISBN 5-16-000552-8. — С. 154. ↑

3. Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений». — М.: «ЮНИТИ», 2002. — ISBN: 5-238-00127. — С. 36 ↑

4. Травин В. «Подготовка и реализация управленческих решений», М.: «Дело», 2005. — ISBN: 5-7749-0363-X. — С. 71. ↑

5. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев: Политиздат Украины, 2015. – С. 144 ↑

6. Кинан К. Решение проблем, М.: Эксмо, 2016. — ISBN: 5-699-14275-4, 80 с. ↑

7. Менеджмент. О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М, 2015.- с. 354 ↑

8. Трояновский В.М. «Разработка управленческого решения». — М.: «РДЛ», 2013. — ISBN: 5-93840-037-6. — 208 с ↑

9. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. ‑ г. Железнодорожный, 2015. – С. 232. ↑

10. Вертакова Ю. «Управленческие решения: разработка и выбор» / Учебное пособие. — М.: «КНОРУС», 2005. — ISBN: 5-85971-055-0, 352 с. ↑

11. «National Business» №5, октябрь 2006 г. ↑

12. Ременников, В. Б. Разработка управленческого решения [Текст]: Учеб. Пособие для вузов / В. Б. Ременников – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. – 140 с. ↑

13. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения [Текст] / Б. Г. Литвак – М.: Дело, 2001 . – 392 с. ↑