Адаптация персон в организациях разных типов

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 

1.1 Сущность трудовой адаптации персонала и ее виды 

1.2 Алгоритм формирования системы адаптации персонала в организации 

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СЕТИ ДЕТСКИХ САДОВ «НАФАНЯ» (Г. ЕКАТЕРИНБУРГ) 

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия 

2.2 Особенности организации системы адаптации персонала на предприятии 

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СЕТИ ДЕТСКИХ САДОВ «НАФАНЯ» (Г. ЕКАТЕРИНБУРГ) 

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала предприятия 

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 

ВВЕДЕНИЕ

Персонал является одним из важнейших ресурсов любой организации, поскольку, так или иначе, огромную часть работы выполняют именно люди. Они могут заниматься организационной деятельностью, осуществлять работу с клиентами, вносить инновации в работу фирмы, управлять оборудованием и пр. Помимо всего этого они должны успешно взаимодействовать и друг с другом. Соответственно, управление персоналом представляет собой сложный многоступенчатый процесс, который объединяет в себе планирование, организацию, мотивацию и контроль деятельности сотрудников. Иными словами, кадровый менеджмент синтезирует в себе множество средств и способов подготовки управленческих решений.

Одним из основных звеньев системы управления персоналом является адаптация, представляющая собой включение работника в новую для него предметно-вещественную и социальную среду. Процесс адаптации персонала призван обеспечить штатные менеджеры, линейные и функциональные руководители, наставники из числа опытных сотрудников.

При этом актуальность выбранной темы исследования обусловлена, прежде всего, тем, что незавершенная адаптация является одной из основных причин низкой работоспособности. Новый сотрудник всегда обходится организации дороже, чем его предшественник, поскольку требуется достаточно длительное время для его адаптации, направленной на вхождение в трудовой коллектив, достижение количественных и качественных показателей деятельности, усвоение элементов корпоративной культуры. Однако, не получив реальной поддержки в первые дни работы, многие вновь нанятые сотрудники зачастую принимают решение об уходе. Более того, мероприятия, направленные на повышение адаптации, необходимо проводить не только для новых сотрудников, но и для тех, кто давно работает, поскольку условия труда, требования, предъявляемые к сотрудникам, периодически изменяются, не говоря уже об изменяющихся нормативно-правовых актах, регулирующих профессиональную деятельность.

Цель работы – анализ процессов организации системы адаптации персонала на примере екатеринбургской сети частных детских садов «Нафаня».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть сущность понятия «адаптация», определить ее виды и алгоритм реализации;
• проанализировать организацию адаптации персонала в ООО «Нафаня».
• разработать рекомендации по совершенствованию адаптации персонала в ООО «Нафаня».

Объектом исследования является адаптация персонала современной организации.

Предмет исследования – особенности организации системы адаптации в ООО «Нафаня».

Теоретическую основу курсовой работы составляют труды таких авторов, как Г.Х. Боронова и Н.В. Прусова, Т.Н. Долинина, А.Я. Кибанов и И.Б. Дуракова, О.М. Ламскова, А.А. Налчаджян, Е.Ф. Федорова и др.

Информационно-эмпирическую базу исследования образует бухгалтерская и статистическая отчетность ООО «Нафаня» за 2016-2018 гг., а также результаты эмпирического исследования автора.

В качестве методов исследования в работе применялись анализ, сравнение, табличный, графический и количественный методы, описание, наблюдение.

Практическая значимость исследования заключается, прежде всего, в возможности применения его результатов в деятельности ООО «Нафаня».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность трудовой адаптации персонала и ее виды

В практике и теории управления еще в прошлом столетии произошло замещение концепций кадрового менеджмента, обусловленное изменениями в социальном, техническом, экономическом развитии общества. Длительное время здесь господствовал этап технократического менеджмента (1950-1960 гг.), для которого характерно введение рациональных процедур управления кадрами, формализованных систем оплаты труда, а также усиление внешнего контроля. В системе технократического менеджмента труд рассматривался как индивидуальная деятельность, в рамках которой не требуется проявление инициативы, творчества и высокой квалификации на рабочем месте. Кадровые службы на этом этапе осуществляли по большей части административно-распорядительные и учетно-контрольные функции. Однако научно-техническая революция второй половины XX столетия с широким внедрением новых технологий и техники обусловила инновационную перестройку организации и управления трудом, предполагающую [17, с. 104]:

• формирование механизмов трудовой мотивации, системы повышения квалификации, непрерывного профессионального образования;
• развитие социального партнерства и организационной культуры;
• переоценку подходов к организации занятости, расширение масштабы гибких и индивидуальных форм трудовой деятельности.

Система управления персоналом в этих условиях охватывает большой круг управленческих проблем, включая найм и профессиональную адаптацию новых сотрудников, создание системы стимулирования производительного и творческого труда, реализацию социальных программ, привлечение работников к управлению предприятием. Человек в данном случае рассматривается не просто как индивид, исполняющий трудовые функции, а как субъект трудовых отношений, компонент организации. В этой связи активизируется процесс обновления, совершенствования и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческим капиталом как основным и стратегическим ресурсом поступательного развития коммерческой организации.

Одним из динамично развивающихся механизмов системы управления человеческим капиталом является адаптация персонала. Удержание сотрудников является центральной задачей системы кадрового менеджмента, а для ее успешного решения важно понимать, что такое адаптация и как следует правильно применять адаптационные инструменты, учитывая все особенности компании.

Используемый в современной науке и практике управления термин «адаптация» восходит к общеупотребительному латинскому слову «adapto» –при­способлять, прилаживать, устраивать [16, с.11].

Понятие адаптации возникло в XIX веке: оно было введено немецким физиологом Г. Аубертом в 1865 г. и вначале использовалось исключительно биологами и физиологами в значении реакции живого организма на действия окружающей среды, поддерживающая его целостность. Затем термином «адаптация» стали применять не только к различным сторонам жизнедеятельности биологических единиц, но и к личности человека, а также к коллективному поведению [18, с. 122].

В самом общем смысле адаптацией называется процесс эффективного взаимодействия организма со средой [18, с. 122].

Этот процесс может осуществляться на разных уровнях (биологическом, психологическом, социальном) и при их взаимодействии, в связи с чем различают два основных вида адаптации [11, с.10; 16, с. 25-27; 18, с. 122]:

• биофизиологическую;
• социальную.

По словам В.Н. Дружинина и др., биофизиологическая адаптация подразумевает приспособление организма как к устойчивым, так и к изменяющимся условиям внешней среды (температурным колебаниям, изменениям атмосферного давления, уровню влажности, солнечной активности и т.п.), а также к своим внутренним изменениям.

Биофизиологической адаптации человека свойственно задействование различных вспомогательных средств, создаваемых в ходе его продуктивной деятельности (одежда, жилые помещения и т.д.). Одновременно человек в ходе своей эволюции приобрел способность и к активной психической регуляции произвольного характера относительно ряда биологических процессов и состояний, что серьезно увеличивает его адаптационные возможности.

На психологическом уровне адаптация осуществляется посредством успешного принятия решений, проявления инициативы, принятия ответственности, антиципации результатов предполагаемых действий и т. д. [18, с. 122].

А.А. Налчаджян определяет социальную адаптацию как итог процесса изменений социальных, социально-психологических, морально-психологических, экономических и демографических отно­шений между людьми, приспособление к социальной среде [16, с.25-26].

В качестве специфических особенностей социальной адапта­ции автор выделяет [16, с. 26]:

• активное участие сознания;
• влияние трудовой деятельности человека на среду;
• активное изменение человеком результатов своей социальной адаптации в соответствии с социаль­ными условиями бытия.

Соответственно, социальная адаптация объединяет такие параметры, как привыкание индивида к новым условиям среды с затратой определенных сил, влияние самого субъекта на среду, взаимное приспособление индивида и среды. Она соотносится с социализацией - процессом взаимодействия с социальной средой, в ходе которого индивид овладевает механизмами социального поведения и усваивает его нормы, имеющие адаптивное значение [18, с.122].

Адаптивные механизмы личности с успехом выполняют свои функции, если приводят человека к адаптированности в социальной ситуации и природной среде. В данном случае социальную адаптированность можно охаракте­ризовать как такое состояние взаимоотношений личности и груп­пы, когда [16, с. 26-27]:

• личность без длительных внешних и внутренних конфликтов продуктивно выполняет свою ведущую деятельность;
• личность удовлетворяет свои основные социальные потребности, в полной мере идет навстречу тем ролевым ожиданиям, которые предъявляет к ней референтная группа;
• личность переживает состояния самоутверждения и свободного выражения своих творческих способностей.

При этом под трудовой адаптацией обычно понимают процесс, посредством которого человек, с одной стороны, удовлетворяет свои требования и ожидания, предъявляемые к профессии и условиям ее осуществления а, с другой стороны, – тем требованиям, которые к нему предъявляют структура и содержание деятельности, условия ее осуществления и те социальные группы, под контролем и участием которых про­текает его профессиональная деятельность [16, с. 54].

Несколько сужая вопрос, можно сказать, что речь в данном случае идет об адап­тации личности к своему официальному социальному статусу в группе (организации), к соответствующей роли и условиям ее осуществления (ролевого поведения).

Определение Г.Х Бороновой и Н.В. Прусовой представляет трудовую адаптацию как систему мер и мероприятий, которые способствуют профессиональному становлению работника и формируют у него соответствующие профессиональные качества, а также помогают в освоении работником элементов организационной культуры и принятии нового социального статуса [1, с. 72].

А.Я. Кибанов дает следующее определение трудовой адаптации: «взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха» [9, с. 256].

Е.Ф. Федорова трактует трудовую адаптацию как процесс, который обеспечивает максимальное раскрытие и доведение уровня компетентностей работника до корпоративного стандарта, а также поддержание его на требуемом уровне при изменяющихся условиях ведения бизнеса. Автор исходит из того, что процесс адаптации должен осуществляться на протяжении всего жизненного цикла работника в организации, а в наиболее сложные, «критические» периоды в жизни фирмы в целом или отдельного сотрудника требуется разработка отдельных программ адаптации, сфокусированных на решении конкретных задач. Такие задачи возникают, например, при приеме на работу новых сотрудников, переводе работников в другие подразделения, повышении в должности, переводе в другие регионы, реструктуризации бизнеса и отдельных подразделений и т. д. [23, с. 13].

Сегодня специалисты выделяют несколько видов трудовой адаптации [20, с. 35-36; 21, с. 189-190; 22, с. 357]:

1.Психофизиологическая адаптация включает в себя приспособление работника к санитарно-гигиеническим условиям труда, режиму работы на предприятии, эргономическим характеристикам своего рабочего места, содержанию и характеру труда. Такого рода адаптация протекает достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих условий.

2. Социально-психологическая адаптация, то есть адаптация к коллективу и его нормам, руководству и коллегам может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний. Она завершается тогда, когда работник не только включился в трудовую жизнь коллектива, но и усвоил его ценностные ориентации. Факторами социально-психологической адаптации являются морально-психологический климат трудового коллектива, традиции и нормы взаимоотношений в нем, стиль управления, особенности межличностных отношений. Социально-психологический аспект адаптации включает обязательное соблюдение новым сотрудником трудовой дисциплины, представляющей собой форму общественной связи между работниками, основанную на правилах поведения, определяемых объективной необходимостью функционирования производственного процесса.

3. Экономическая адаптация предполагает приспособление работника к системе планирования и оплаты труда. Факторами экономической адаптации являются конкурентный уровень заработной платы и принцип внешней и внутренней справедливости в оплате труда. Если работодатель считает, что вновь нанятым работникам можно платить ниже рыночного уровня оплаты труда, то вряд ли адаптация будет протекать успешно. При таком подходе текучесть кадров будет высокой.

4. Профессиональная адаптация предусматривает освоение профессии, ее тонкостей, специфики. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуальнопсихологических свойств личности. Критерием уровня профессиональной адаптации является полное овладение избранной специальностью, которое выражается в эффективной и качественной работе.

Кроме того, типология адаптационных процессов может строиться в зависимости от степени адаптированности человека к трудовой деятельности. В данном случае выделяют [18, с. 454]:

• первичную адаптацию работника;
• период стабилизации;
• возможную дезадаптацию работника;
• вторичную адаптацию работника.

Когда новый сотрудник попадает в новый трудовой коллектив, он испытывает сильный стресс, естественно, что его обычная производительность труда сильно снижается. Прежде чем сотрудник сможет работать эффективно, ему необходимо адаптироваться к условиям труда в данной организации. А задачей организации, которая нацелена на повышение производительности труда, является скорейшая адаптация нового сотрудника или всего трудового коллектива к новым условиям труда. В результате не только человек приспосабливается к среде, но и среда изменяется под воздействием «адаптантов». С учетом сказанного различают еще два вида процесса адаптации – адаптацию персонала и адаптацию работника [16, с. 54; 21, с. 186; 22, с. 353]:

1. Адап­тация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды органи­зации.
2. Адаптация работника – это приспособление индивидуу­ма к рабочему месту и трудовому коллективу.

Таким образом, адаптация персонала является одной из наиболее значимых функций системы управления персоналом в организации и представляет собой включение работника в новую предметно-вещественную и социальную среду. Когда в организацию приходит новый сотрудник, наблюдаются два одновременно происходящих процесса привыкания. Отсюда процесс профессиональной адаптации можно определить как взаимное приспособление сотрудника и организации, причем оно будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллек­тиве.

1.2 Алгоритм формирования системы адаптации персонала в организации

Будучи сложным и многосторонним явлением, трудовая адаптация персонала в современной организации, по мнению О.М. Ламсковой, должна носить системный характер и включать в себя [12]:

- ориентацию персонала с его прикреплением к наставнику;

- обучение на рабочем месте и адаптационные тренинги;

- контроль процесса адаптации со стороны непосредственного руководителя;

- анкетирование по результатам прохождения испытательного срока;

- план индивидуального развития нового сотрудника;

- оценку эффективности системы адаптации персонала в организации.

Как следует из приведенного алгоритма, интеграция персонала в организацию начинается с его ориентации, направленной на введение новых сотрудников в курс их новых задач на новом рабочем месте, ознакомление с организацией, руководителями и рабочими коллективами.

Заметим, что ориентацию персонала следует отличать от профориентации, которая определяется как комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов и пригодности, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности [18, с. 447-448; 22, с. 354].

Большинство новых работников представляют свою предстоящую деятельность слишком формально и поверхностно. Попадая на новое место работы, человек часто чувствует себя неуверенно. Начало для любого нового работника затруднительно еще и потому, что новизна означает незнание того, чего следует ожидать, необходимость мириться с большими жизненными изменениями.

В некоторых организациях, особенно там, где много «ветеранов», существует клановость, которая может выливаться в активную враждебность к новичкам. В этом случае необходимо мотивировать опытных специалистов на оказание помощи вновь нанятым сотрудникам в освоении нового рабочего места в качестве эффективных наставников. Целесообразно подчеркивать престижность наставничества в организации, материально и морально стимулируя этот процесс.

Наставничество помогает приспособиться к корпоративной культуре, к формальным и неформальным организационным процессам, увеличивает эффективность обучения, улучшает мотивацию.

Первоначальная ориентация позволяет новым сотрудникам избежать «шока от реальности». Это «эмоциональный удар», который может получить сотрудник в результате того, что его первоначальные надежды и цели не совпали с реальной жизнью организации. Молодые специалисты, как правило, надеются на интересную работу, высокую заработную плату, продвижение по служебной лестнице. Вместе с тем, в первое время работа может носить рутинный характер, не требовать напряжения, невысоко оплачиваться. Как следствие, происходит разочарование, растет неудовлетворенность, которая может привести к смене работы. В процессе отбора кандидатам на рабочие места должна предоставляться объективная предварительная информация о работе, позволяющая избежать нереалистических ожиданий. Новые сотрудники должны быть готовы не только к выгодам, но и возможным затруднениям. При этом ориентация должна быть направлена на установление благоприятного отношения к организации в сознании нового сотрудника, уменьшение стартовых издержек, сокращение текучести кадров, развитие позитивного отношения к работе, повышение степени удовлетворенности работой.

Специалисты в области управления выделяют два вида ориентации персонала: введение в организацию и введение в должность [12]:

1. Введение в организацию осуществляется менеджером по персоналу и содержит общее представление об организации, основные условия занятости, систему оплату труда и льготы, охрану труда и технику безопасности, экономические факторы, трудовые отношения. Программа введения в организацию может включать: ряд небольших лекций; тренинги по адаптации персонала; буклеты с описанием истории, миссии, продукции, структуры организации; справочники, содержащие информацию о структурных подразделениях организации; экскурсии. Особое внимание уделяется знакомству с имиджем и политикой организации, корпоративной культурой. Если организация проводит массовый набор, то группы вновь нанятых работников могут быть направлены на обучение с целью ускорения процесса адаптации.

2. Введение в должность представляет собой совокупность процедур, направленных на ускорение освоения новым сотрудником работы, сокращение периода адаптации, помощь в установлении контактов с коллегами. Это позволяет избежать многих ошибок, вызванных слабым знанием организации, ее особенностей, снизить вероятность разочарования, сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению. Детализированное ознакомление с подразделением организации проводит непосредственный руководитель или наставник. При этом ставятся следующие цели: вызвать интерес со стороны нового сотрудника к организации и работе в ней; обеспечить базовой информацией по вопросу организации труда; ознакомить со стандартным исполнением и производственным поведением; рассказать об организации обучения и возможностях продвижения. В процессе введения в должность новый сотрудник должен получить информацию о функциях подразделения, рабочих обязанностях и ответственности, правила и предписания на рабочем месте. Непосредственный руководитель выявляет сильные и слабые стороны сотрудника и определяет потребности в обучении и развитии. Менеджер по персоналу составляет программу ориентации и обеспечивает введение в организацию. Линейный менеджер консультирует менеджера по персоналу при разработке программы ориентации, проводит введение в должность, прикрепляет к новому сотруднику наставника из числа опытных специалистов.

Следствием неэффективной ориентации новых сотрудников может быть долгий период адаптации, низкая производительность, некачественная работа, низкая удовлетворенность, высокая текучесть, рост расходов организации на восполнение персонала. При эффективной ориентации новый сотрудник с самого начала ощущает себя членом коллектива, старается работать качественно и ответственно, стремится повышать свою квалификацию, развиваться и продвигаться по служебной лестнице.

Степень эффективности адаптационных мероприятий устанавливается в ходе контроля процесса адаптации со стороны непосредственного руководителя и анкетирования по результатам прохождения испытательного срока, в результате чего составляется план индивидуального развития нового сотрудника, реализация которого также осуществляется в рамках определенных контрольных мероприятий.

В процессе адаптации работник проходит стадии ознакомления, приспособления, ассимиляции и идентификации [12]:

1. Продолжительность стадии ознакомления обычно составляет один месяц. За этот период новый сотрудник может продемонстрировать свои возможности.
2. На стадии приспособления происходит постепенное привыкание к новым условиям, усвоение стереотипов. Продолжительность стадии может доходить до одного года. В течении этого периода достигается совместимость с коллегами.
3. Стадия ассимиляции предполагает полное приспособление к среде. Происходит постепенная интеграция в организацию.
4. На стадии идентификации работник отождествляет личные цели с целями коллектива. По степени идентификации различают три категории работников – безразличные, частично идентифицированные, полностью идентифицированные.

Полностью идентифицированные сотрудники разделяют цели организации и составляют ядро трудового коллектива. Как правило, это кадровые квалифицированные работники с большим стажем работы в организации, совокупные способности которых обеспечивают организации стратегические преимущества на рынке товаров и услуг. Это, прежде всего, способность к инновациям, создание и поддержание внутренних и внешних связей, формирование имиджа организации, контроль стратегических ресурсов. Указанные способности существенны для выживания организации в кризисных условиях, представляют собой сочетание умений и знаний персонала, могут поддерживаться и воспроизводиться организацией в течение определенного периода времени, имеют важное значение для выпускаемой продукции, существенны для реализации стратегических планов.

Субъективным показателем адаптации персонала считается удовлетворенность работника трудом, морально-психологическим климатом в коллективе, взаимоотношениями с коллегами и руководством, стилем управления, системой материального и морального стимулирования, системой обучения и развития персонала, возможностями продвижения и т.д. На процесс адаптации работника большое влияние оказывает его личностный потенциал, то есть совокупность черт и качеств, которые формируют определенный тип поведения: уверенность в собственных силах, общительность, уравновешенность, ответственность, внимательность и т.д. Большое значение в процессе адаптации имеют знания и опыт. Информацию о степени удовлетворенности персонала можно получить из анкетных опросов новых сотрудников.

Кроме того, показателями успешной адаптации персонала к новым условиям может являться коэффициент текучести кадров в группе вновь нанятых работников, который определяется как отношение числа новых работников, уволившихся в первый год работы по собственному желанию и по инициативе администрации, к численности вновь нанятых работников в течение года.

Таким образом, хорошо организованный процесс адаптации позволит сотруднику направить свою мотивацию на работу с полной отдачей. Для уменьшения текучести кадров в организациях необходимо внедрить программу адаптации новых сотрудников, провести анализ стадий адаптации, разработать мероприятия, где будут решаться задачи, направленные на адаптацию нового сотрудника, разработать критерии оценки успешности адаптации сотрудника, сроки реализации, схему взаимодействия различных отделов, а также установить лиц, которые будут ответственны за адаптацию нового сотрудника.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СЕТИ ДЕТСКИХ САДОВ «НАФАНЯ» (Г. ЕКАТЕРИНБУРГ)

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ООО «Нафаня» – коммерческая организация, реализующая услуги частного детского сада по адресам:

• г. Екатеринбург, ул. Авиационная 10;
• г. Екатеринбург, ул. Щорса 54 А;
• г. Арамиль, ул. Солнечная 1 А.

Предприятие является юридическим лицом и действует согласно положениям учредительного договора. Кроме того, ООО «Нафаня» в своей деятельности руководствуется Уставом и целым рядом нормативных правовых актов РФ, включая Федеральный закон РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.1998 г., Гражданского кодекса РФ и др.

Учредителями выступили два человека, которые с момента регистрации исполняют обязанности генерального директора и главного бухгалтера.

На основании учредительных документов компания может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, а также открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. По своим обязательствам, возникающим в ходе хозяйственной деятельности, организация несет ответственность всем принадлежащим ему имуществом.

ООО «Нафаня» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на местонахождение общества.

Для проведения безналичных расчетов организацией открыт расчетный счет в Сбербанке РФ.

В порядке, установленном законодательством, ООО «Нафаня» вправе создавать организации с правами юридического лица или участвовать в их создании, а также создавать представительства и филиалы на территории России и за границей, участвовать в капитале других юридических лиц. В случае создания филиалов и представительств в Устав фирмы вносятся изменения, отражающие сведения об этих филиалах и представительствах.

Бухгалтерский учет в компании осуществляется централизованной бухгалтерией на основании Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете», положений по бухгалтерскому учету (ПБУ), Плана счетов бухгалтерского учета, методических указаний, комментариев и других нормативных правовых актов обязательного и рекомендательного характера.

Бухгалтерский и налоговый учет на предприятии ведутся с использованием компьютерной техники и бухгалтерской программы «1С: Бухгалтерия 8.0».

Организационная структура управления персоналом предприятия представлена в Приложении А.

Наличие обособленных детских садов позволяет говорить о дивизиональном подходе к управлению. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость предприятия к изменениям во внешней среде, руководство ООО «Нафаня» предоставило указанным отделениям определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом за реализацию всех общекорпоративных функций менеджмента продолжает отвечать центральный аппарат управления во главе с генеральным директором. Именно он разрабатывает общую стратегию развития бизнеса.

В то же время при внедрении дивизионального подхода структура управления предприятием и его подразделениями в основе своей сохраняет черты линейно-функциональной с одновременным укреплением ее иерархичности. Развитие управленческой вертикали способствует существенному снижению нагрузки на верхний эшелон власти. Благодаря этому топ-менеджмент ООО «Нафаня» может сосредоточиться исключительно на организации стратегического управления в целом, а подразделения, получившие широкие полномочия в самостоятельном решении оперативно-хозяйственных задач, начинают функционировать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Нафаня» за 2016-2018 гг. представлены в таблице 2.1 (Приложение Б).

Таблица 2.1 – Показатели хозяйственно-экономической деятельности ООО «Нафаня»

Показатель	2016	2017		2018
	Сумма, руб.	Сумма, руб.	Темп изм. (% к 2016)	Сумма, руб.	Темп изм. (% к 2017)
Выручка, руб.	5648000	11198000	198,2	10822000	96,6
Себестоимость, руб., в том числе: Материальные затраты, руб. ФОТ, руб.	3543400 993400 2550000	8408664 5532264 2876400	237,3 556,9 112,8	7589200 4182400 3406800	90,2 75,6 118,4
Коммерческие расходы	1754600	2100336	119,7	2557800	121,7
Прибыль от продаж	350000	689000	196,8	675000	97,9
Налог, руб.	52500	103350	196,8	101250	97,9
Чистая прибыль, руб.	297500	585650	196,8	573750	97,9
Затраты на 1 руб. реализованных услуг, коп.	93	94	101	94	-
Рентабельность продаж,%	6,2	6,1	98,3	6,2	101,6

Как видно из расчетов, за 2016 г. компания вышла на показатели рентабельности в 6,2%. В 2017 г. произошло небольшое снижение рентабельности продаж до 6,1%, однако в 2018 г. предприятие вернулось к результатам 2014 г. Становится понятным, что за последние три года ООО «Нафаня» функционирует относительно стабильно. В то же время значительных изменений, касающихся, например, серьезного уменьшения материальных и иных затрат, снижения себестоимости, повышения рентабельности в деятельности фирмы не происходит. Важно, что значения рентабельности при этом относительно далеки от нижней границы оптимальных результатов, составляющих 10-15%. Соответственно, компании необходимо работать над дальнейшим снижением себестоимости (в том числе материальных затрат) и увеличением прибыли, чтобы не только не потерять завоеванных позиций, но и стремиться к показателям рентабельности, равным 10-15%. С другой стороны, в течение анализируемого периода все же прослеживается тенденция к общему снижению себестоимости. В 2016 г. она составила 91,18 % от предыдущего результата, тогда как в 2014 г. общие расходы фирмы составили 102,87% от суммы выручки. Затем ситуация, стабилизировавшись, практически не менялась до настоящего момента. В течение 2017-2018 гг. полная себестоимость услуг не выходила за пределы 93%, хотя в 2018 г. прослеживается уменьшение данного показателя с 93,84% до 93,76%.

Таким образом, снижение выручки и абсолютно статичный характер прибыли от продаж на протяжении двух лет свидетельствуют о недостаточном контроле за планированием и реализацией услуг фирмы.

2.2 Особенности организации системы адаптации персонала на предприятии

Обращаясь к проблеме организации адаптационных мероприятий в сети детских садов «Нафаня», необходимо сначала отметить, что общее число сотрудников, работающих в ООО «Нафаня», в 2016 г. составляло 26 человек, в 2017 г. оно увеличилось до 31 человека, в 2018 г. по сравнению с предыдущим годом осталось неизменной.

Персонал ООО «Нафаня» подразделяется на три основные группы:

• руководители;
• специалисты и педагогические работники;
• рабочий (обслуживающий) персонал.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений. В анализируемой организации эта группа включает 6 человек – генерального директора, коммерческого директора, 3 руководителей обособленных подразделений (детских садов) и начальника хозчасти.

Категорию специалистов образуют 14 человек – 1 бухгалтер, 1 специалист по кадрам, 1 офис-менеджер, 6 воспитателей, 3 помощника воспитателя, 1 логопед-дефектолог, 1 специалист по творческому развитию.

В группу рабочего (обслуживающего) персонала входят 11 человек: 1 кладовщик, 6 работников кухни, 1 водитель, 3 хозяйственных работников.

Изменения количественного состава персонала фирмы приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Динамика численности и структуры персонала предприятия за период 2016-2018 гг.

Показатель	2016	2017	2018	Изменение, %
				2017 к 2016	2018 к 2017
Численность персонала, всего, чел.	26	31	31	119,2	-
В том числе по категориям:
- руководители, чел.	6	6	6	-	-
- специалисты, чел.	13	14	14	107,7	-
- обслуживающий персонал, чел.	7	11	11	157,1	-

Анализируя данные таблицы 2.2, можно сделать вывод о том, что изменение в кадровом составе руководителей было минимальным. При этом штат специалистов и обслуживающего персонала был немного расширен за счет приема в 2017 г. специалиста по творческому развитию, трех работников кухни и хозяйственного работника.

В таблице 2.3 приведена динамика движения персонала ООО «Нафаня».

Таблица 2.3 – Анализ движения персонала предприятия за период 2016-2018 гг. по категориям, чел.

Показатель	2016	2017	2018	Изменение, %
				2017 к 2016	2018 к 2017
Среднесписочная численность персонала, чел.	26	31	31	119,2	-
Принято всего, чел., в том числе:	7	14	11	200,0	78,57
- руководители	-	-	-	-	-
- специалисты	3	8	4	266,6	50,0
-рабочий и обслуживающий персонал	4	6	6	200,0	-
Уволено всего, чел., в том числе:	5	9	11	180,0	122,22

Окончание таблицы 2.3

Показатель	2016	2017	2018	Изменение, %
				2017 к 2016	2018 к 2017
- руководители	-	-	-	-	-
- специалисты	2	4	4	200,0	-
-рабочий и обслуживающий персонал	3	5	6	166,7	120,0

Как видно из таблицы 2.3, общее количество принятых на работу после прохождения испытательного срока составило 32 человека, уволенных по собственному желанию – 25 человек. Всего за три года прием превысил выбытие на 5 человек.

Следовательно, коллектив растет, однако этого недостаточно для активного расширения возможностей компании – реализации новых идей, освоения перспективных направлений деятельности и т.п. Более того, повторим, что для небольшого коллектива текучка кадров слишком высока, о чем свидетельствуют коэффициенты в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Коэффициентный анализ динамики движения кадров на предприятии в 2016-2018 гг.

Показатель	2016	2017	2018	Изменение, %
				2017 к 2016	2018 к 2017
1. Численность персонала, всего, чел.	26	31	31	119,2	-
в том числе:
1.1 число принятых за период работников, чел.	7	14	11	200,0	78,5
1.2 число выбывших за период работников, чел.	5	9	11	180,0	122,2
1.3 число выбывших за период работников по причинам, относящимся к текучести кадров, чел.	5	9	11	180,0	122,2
1.4 число работников, проработавших весь отчетный период, чел.	14	8	9	57,1	112,5
1.5 число работников на конец отчетного периода	26	31	31	119,2	-
2. Коэффициент оборота по приему (п. 1.1 / п. 1)	0,26	0,45	0,35	173,0	77,7
3. Коэффициент оборота по выбытию (п. 1.2 / п. 1)	0,19	0,29	0,35	152,6	120,6
4. Коэффициент текучести (п. 1.3 / п. 1)	0,19	0,29	0,35	152,6	120,6
5. Коэффициент замещения (п. 1.1 – п. 1.2 / п. 1)	0,077	0,16	-	207,7	-
6. Коэффициент постоянства кадров (1.4 / 1.5)	0,53	0,26	0,29	49,0	111,5

Графически динамику коэффициентов движения персонала демонстрирует рисунок 2.1.

Рисунок 2.1 – Динамика коэффициентов движения персонала ООО «Нафаня» за период 2016-2018 гг.

Согласно расчетам к концу 2018 г. число принятых работников сократилось, а число выбывших возросло, что повлияло на уменьшение коэффициента по приему, сравнявшегося с коэффициентом по выбытию (0,35 в 2018 г.).

Коэффициент постоянства кадров достигал своего максимального значения в 2016 г. (0,53), минимального – в 2017 г. (0,26), поскольку количество принятых и уволенных работников в 2016 г. было наибольшим, а в 2017 г. – наименее активным. В связи с отсутствием дополнительных вакансий в 2018 г. коэффициент постоянства увеличился (0,29).

При этом из года в год происходил рост коэффициента текучести. Постоянная смена сотрудников, превысившая в 2018 г. 35% при норме текучести, равной 8-10%, мешает работе предприятия, не дает сформироваться постоянному коллективу, а, значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Таким образом, излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть, в конце концов, может приобрести лавинообразный характер.

Полученные результаты требуют тщательного исследования сложившейся в компании практики адаптации сотрудников.

Отметим сначала, что теоретически адаптации персонала всегда предшествует процедура отбора. Это довольно длительный и затратный для организации процесс, включающий предварительную отборочную беседу, анализ и проверку предоставленных кандидатом документов, собеседование, анкетирование и/или тестирование, принятие решения о найме. Если отбор неэффективный, то на рабочее место попадает не соответствующий требованиям сотрудник, при адаптации которого могут возникнуть определенные сложности.

В ООО «Нафаня» отбор кандидатов происходит на основании утвержденных генеральным директором должностных инструкций, в которых перечислены обязанности, права и ответственность работников, занимающих ту или иную должность. Однако, по нашему мнению, должностные инструкции не могут являться исчерпывающим источником данных о содержании должностей и о требованиях к занимающим их работникам. Соответственно, одним из недостатков системы оценки кадров в рамках процедуры найма является в частности отсутствие более объемных документов о требованиях к персоналу, например, профессиограмм и входящих в их состав психограмм.

В ходе отбора кандидаты заполняют базовую анкету, в которой, наряду с общими вопросами (ФИО, образование, стаж и т.п.), есть вопросы о причинах поиска нового места работы, о возможности уезжать в командировки, об уровне владения ПК. Заполнение анкеты позволяет сформировать более полную картину о достоинствах и недостатках соискателей.

В то же время на стадии собеседований обращает на себя внимание отсутствие социально-психологических исследований (специализированное интервьюирование, анкетирование и т. д.), что может вести к усилению текучести персонала.

Принятию правильного решения об отборе наиболее перспективных работников и дальнейшему формированию эффективной системы обучения могло бы способствовать тестирование с целью определения уровня профессиональной подготовки кандидатов, а также изучение рекомендации с предыдущих мест работы кандидатов, но в ООО «Нафаня» эти два пункта в системе набора, отбора и найма персонала отсутствуют.

Организация процедуры оценки работающего в компании персонала с целью выявления потребности в его обучении также пока не получила своего развития. В ООО «Нафаня» еще ни разу не проводилась аттестация персонала, которая представляет собой производимую в установленном порядке юридически оформленную оценку профессиональных и деловых качеств работника с целью определения его соответствия занимаемой должности, а также последующих перспектив развития и использования его трудового потенциала.

Наиболее распространенным способом адаптации в ООО «Нафаня» является именно работа с новыми сотрудниками в ходе их первичной трудовой адаптации с применением метода наставничества (об отсутствии социально-психологического компонента на данном этапе управления персоналом говорилось выше).

При этом производственный инструктаж, который в зависимости от должности и ситуации может проводиться руководителем подразделения, специалистом по кадрам или наставником, предполагает выполнение следующей последовательности действий:

• представление нового сотрудника непосредственному начальству  и остальным сотрудникам;
• ознакомление с распорядком работы коллектива предприятия, обсуждение времени  работы, перерывов, отпуска, праздничных дней;
• детальное объяснение прав и обязанностей на основании должностной инструкции;
• рассказ об  истории  и  традициях  предприятия, ознакомление с его корпоративным кодексом;
• объяснение деловой  политики  предприятия  – ее  целей и основных параметров;
• ознакомление (под  роспись) с инструкцией по технике безопасности и охране труда (далее инструктаж по технике безопасности проводится в обязательном порядке 1 раз в квартал);
• ознакомление (под  роспись) с правилами  пользования  инвентарем, ключами, рабочей одеждой и т.д.

В рамках наставничества генеральный директор или руководитель подразделения совместно со специалистом по кадрам и наставником составляют индивидуальные планы-графики введения каждого нового работника в должность, рассчитанные на три месяца (испытательный срок). План-график оформляется в зависимости от той специальности, по которой стажируется работник. В течение этого срока еженедельно идет «отслеживание» успехов и неудач работника. Наставник совместно со своим непосредственным руководителем и кадровиком выявляют профессиональные достоинства и недостатки новичка, в результате чего по истечении трех месяцев дают заключение о дальнейших перспективах работы с ним.

Работа с наставником проходит каждый день, за время работы наставник должен:

• перед началом рабочего дня обсудить с подопечным план работы, проверить униформу;
• обсудить общие вопросы, интересующие стажера;
• обучать во время всей смены путем обсуждения различных ситуаций в процессе наблюдения;
• в конце рабочего дня осуществить его анализ и обсудить план на следующий рабочий день.

Говоря об институте наставничества, необходимо указать на то, что генеральный директор или начальники отделов, куда приходят новые кадры, чаще всего назначают наставников, совершенно не заинтересованных в этой работе, которые зачастую соглашаются на эту роль исключительно под влиянием административного давления. Их не привлекает даже материальное вознаграждение за эту работу, которое, однако не превышает 200 руб. в неделю (5 рабочих дней). Сложившаяся ситуация серьезно снижает эффективность наставничества как метода адаптации персонала ООО «Нафаня».

Наряду с указанным недостатком системы наставничества на предприятии, процесс обучения новых сотрудников в период адаптации не содержит индивидуальных занятий, направленных на выявление причин возможной или фактической дезадаптации работников (личностные особенности, отсутствие мотивации, наличие конфликтных ситуаций, проблемы включения в межличностные отношения в коллективе и т.д.) и их коррекцию.

С целью установления степени удовлетворенности персонала сложившейся в сети детских садов «Нафаня» системой адаптации персонала нами было проведено анкетирование ряда сотрудников организации.

Анализ проводился с помощью анкеты, текст которой представлен в Приложении В.

В опросе участвовали 10 специалистов ООО «Нафаня» в возрасте 26-45 лет.

Ответы на вопрос об отношении к существующей на предприятии системе адаптации представлены на рисунке 2.2.

Согласно результатам анкетирования, приведенным на рисунке 2.2, большинство респондентов не совсем довольны существующей в ООО «Нафаня» системой адаптации либо недовольны ею категорически (20%). Еще 20% выразили полное удовлетворение предлагаемыми элементами трудовой адаптации персонала.

Рисунок 2.2 – Отношение сотрудников ООО «Нафаня» к системе адаптации персонала, %

Чрезвычайно важным представляется также выделение сотрудниками анализируемого предприятия факторов, которые не нравятся им в системе кадрового менеджмента, что нашло отражение на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Факторы, негативно сказывающиеся на работе персонала ООО «Нафаня», %

Подавляющее большинство респондентов выбрали плохую психологическую атмосферу в коллективе (80%), а также несправедливое отношение со стороны руководства, выполнение лишних заданий и отсутствие достойного материального поощрения за результаты работы (по 70%).

При этом в процессе наблюдения за деятельностью коллектива ООО «Нафаня» и управленческого аппарата компании выяснилось, что наибольшее распространение здесь получили административные методы работы, базирующиеся на подчинении нижестоящих руководителей вышестоящим, на дисциплинарной ответственности и принципе единоначалия. Такой подход менеджеры компании считают оправданным и при его реализации ориентируются на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Однако жесткое административное давление сегодня справедливо критикуются большинством специалистов в области управления. В случае широкого распространения жестких форм управления (запретов, порицаний, указаний, приказов, требований, распоряжений и т.п.), предполагающих не аргументированное и логическое, а тормозящее воздействие на личность, организация может столкнуться с проблемами роста конфликтных ситуаций и текучести персонала, что мы, к сожалению, наблюдаем в ООО «Нафаня» (см. рисунок 2.1).

Итак, на основании проведенного исследования можно выделить такие проблемные стороны системы адаптации ООО «Нафаня», как:

• несоответствие ее основных принципов ожиданиям персонала фирмы;
• отсутствие системного подхода к организации процесса адаптации сотрудников;
• использование наставничества как единственного метода адаптации;
• отсутствии социально-психологического компонента в рамках адаптации персонала.

Следовательно, трудовая адаптация здесь недостаточно эффективна и требует своей коррекции.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СЕТИ ДЕТСКИХ САДОВ «НАФАНЯ» (Г. ЕКАТЕРИНБУРГ)

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала предприятия

Анализ действующей системы адаптации персонала в ООО «Нафаня» позволил выявить целый ряд недостатков и наметить пути их преодоления.

Поскольку для успешной адаптации сотрудника организации чрезвычайно важен грамотный отбор и подбор персонала, необходимо максимально полно оценивать уровень профессиональный подготовки кандидатов на должность, что будет способствовать формированию эффективных программ адаптации с самого начала карьеры работника в компании. Одновременно предприятие должно располагать подробными стандартами, описывающими содержание должностей в значительно большем объеме, чем это представлено в должностных инструкциях.

Решению этой проблемы должна способствовать разработка так называемых профессиограмм.

Профессиограмма представляет собой описание психологических, производственных, технических, медицинских, гигиенических и других особенностей, раскрывающих специфику труда и требований, которые предъявляются к человеку.

Из приведенного определения становится понятным, что современная профессиограмма должна включать в себя такой раздел, как психограмма, или психологический портрет профессии.

Подготовку профессиограмм целесообразно осуществлять в сотрудничестве со специализированными кадровыми агентствами.

Кроме того, как уже упоминалось выше, в ООО «Нафаня» не применяются методы социально-психологических исследований (специализированное интервьюирование, анкетирование и т. д.), претенденты проходят лишь краткое собеседование, которое не всегда может достоверно подтвердить их соответствие той или иной должности. Внедрение этапа социально-психологических исследований позволит ответственному за найм специалисту по кадрам подбирать сотрудников, отвечающих всем требованиям, описанным в психограмме.

В предыдущей главе была установлена неэффективность организации процесса адаптации новых сотрудников, приходящих в компанию, хотя в системе непрерывного обучения данный этап карьеры работника уже включается в систему подготовки персонала, что будет показано далее.

Нами предлагается многоступенчатая Программа адаптации, предполагающая последовательную реализацию 4 этапов - адаптационного минимума, интеграции, контрольного периода и индивидуальных адаптационных мероприятий:

1. Адаптационный минимум представляет собой этап, занимающий 1-ю рабочую неделю. Его задачей является оперативное представление сотруднику информации, необходимой и достаточной для успешного включения в производственный процесс
2. Задача второго этапа – интеграции – состоит в обеспечении сопровождения сотрудника и проведении мероприятий, направленных на органичную корпоративную адаптацию.

На данном этапе рекомендуется провести обучающие семинары (вводный курс), целью которых является включение нового сотрудника в корпоративную культуру предприятия. К обучению должны быть приглашены все сотрудники, принятые на работу за прошедший месяц.

Организатор обучения – специалист по кадрам в сотрудничестве с генеральным директором и другими специалистами фирмы.

Прохождение адаптационных семинаров должно стать обязательным для всех вновь принятых сотрудников предприятия. По окончании адаптационного семинара составляется карта обратной связи, на основе анкет, заполненных его участниками. Возможно проведение психологического тренинга с целью нивелирования негативного эффекта, часто возникающего у людей в начальный период их деятельности на новом месте работы, в связи с несоответствием реальным ожиданиям.

1. Третий – контрольный – период предназначен для вынесения начальником отдела кадров и руководителем соответствующего отдела совместного заключения о результатах корпоративной адаптации и обучения.

Главные параметры оценки – принятие сотрудником корпоративных норм и правил, его интеграция в трудовой коллектив, яркое проявление профессиональных компетенций согласно профессиограмме и должностной инструкции. В зависимости от результатов испытательного срока и степени адаптации «полная адаптация, частичная адаптация, затрудненная адаптация» могут быть приняты решения об окончании периода адаптации или проведении индивидуальных адаптационных, в том числе и обучающих, мероприятий.

1. В рамках четвертого этапа – индивидуальной адаптации – обязательно должна проводиться диагностика с целью выявления причин дезадаптации и неэффективного усвоения информации, полученной на адаптационных семинарах.

По результатам комплексного исследования необходимо создавать индивидуальные программы продленной адаптации, включающие в себя:

• проведение индивидуальных бесед с сотрудником;
• плановые встречи (1 раз в неделю) с сотрудником и его непосредственным руководителем;
• проведение повторных занятий, индивидуального психологического консультирования и психологических тренингов.

Резюмируя сказанное, можно предположить, что предложенные мероприятия помогут обеспечить комплектование штата ООО «Нафаня» высококлассными специалистами и будут способствовать повышению мотивации труда, а значит, повышению хозяйственно-экономических показателей деятельности фирмы.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Основные затраты на реализацию предложенных рекомендаций по совершенствованию системы адаптации персонала ООО «Нафаня» коснутся, прежде всего, реализации программы обучения, разработанной для повышения квалификации сотрудников, ответственных за организацию этой системы (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Основные затраты на реализацию проекта

Тема мероприятия	Способ проведения	Продолжительность, дн.	Число участников, чел.	Общая стоимость, руб.
Эффективная адаптация	Лекция, семинар, кейсы	3 дней	5	35000
Социально-психологические основы форми-рования трудо-вого коллектива	Лекция, семинар, кейсы	5 дней	5	35000
Работа с профессиограммами	Лекция, семинар	3 дня	2	8500
Бизнес-команда: формирование и управление	Тренинг	3 дня	2	7000
От руководителя к лидеру	Тренинг	3 дня	1	3500
Мотивация труда: -основные правила мотивации, виды и типы мотивов к труду	Лекция, семинар, тренинг	3 дня	2	13000
Итого				102 000

Согласно таблице 3.1 программа повышения квалификации ответственного персонала в сфере формирования эффективной системы адаптации в ООО «Нафаня» потребует 102 000 руб.

Предполагаемый эффект от деятельности компании в рамках новой системы адаптации при условии добросовестного выполнения всеми сотрудниками организации общих требований по совершенствованию управления развитием предприятия и требований подготовленного нами проекта рассчитан в таблице 3.2.

Экспертами в данном случае выступили генеральный директор, специалист по кадрам и три директора детских садов ООО «Нафаня».

Таблица 3.2 – Ожидаемый эффект от реализации проекта

Наименование	Показатели отчетного периода	Плановые показатели	Тем роста к 2018 г., %
Выручка, руб.	10822000	12445300	115,0
Себестоимость, руб.	7589200	8727580	115,0
Расходы на реализацию разработанных рекомендаций, руб.	-	102000	-
Коммерческие расходы, руб.	2557800	2464680	96,3
Прибыль от продаж. тыс. руб.	675000	1151040	170,5
Рентабельность продаж, тыс. руб.	6,2	9,2	148,4

Уже в первый год реализации проекта предполагается получение прибыли от продаж в размере 115% и рентабельности в размере 148,4% от показателя 2017 г. даже с учетом затрат на осуществление предложенных мероприятий, что полностью подтверждает экономическую эффективность разработанных нами рекомендаций.

Таким образом, понесенные затраты позволят устранить все выявленные в данной работе недостатки. Подобный подход, в свою очередь, обеспечит изменение целого ряда экономических показателей (рост выручки, рентабельность деятельности и т.п.). Соответственно, мы можем предположить, что внедрение предложенных рекомендаций будет экономически эффективным. Дальнейшая целенаправленная работа в обозначенном направлении обеспечит более эффективное развитие ООО «Нафаня» в долгосрочной перспективе, рост конкурентоспособности организации и увеличение занимаемой ею доли рынка. Более того, разработанная нами система мер снизит уровень конфликтности и будет способствовать формированию благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческая деятельность сегодня выступает как один из важнейших факторов функционирования любого – коммерческого или бюджетного – предприятия, особенно в условиях рыночной экономики, предъявляющей высокие требования к уровню организации всех внутрифирменных процессов. В современном мире, при постоянно возрастающем уровне конкуренции, организации, чтобы привлечь внимание потребителей, вынуждены повышать не только качество сервиса, но и постоянно находиться в поиске креативных решений, инноваций, которые являются продуктом деятельности людей. При этом адаптация является важнейшим звеном системы кадрового менеджмента и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.

Практическая реализация системы адаптации персонала изучалось на примере расположенной в г. Екатеринбурге сети частных детских садов «Нафаня» (ООО «Нафаня»).

В самом общем смысле адаптацией называется процесс эффективного взаимодействия организма со средой, который может осуществляться на разных уровнях (биологическом, психологическом, социальном) и при их взаимодействии, в связи с чем различают два основных вида адаптации:

• биофизиологическую;
• социальную.

Одной из разновидностей социальной адаптации является трудовая адаптация как процесс, который обеспечивает максимальное раскрытие и доведение уровня компетентностей работника до корпоративного стандарта, а также поддержание его на требуемом уровне при изменяющихся условиях ведения бизнеса.

Трудовая адаптация персонала в современной организации представляет собой сложное и многоаспектное явление, которое должно носить системный характер и включать в себя:

- ориентацию персонала с его прикреплением к наставнику;

- обучение на рабочем месте и адаптационные тренинги;

- контроль процесса адаптации со стороны непосредственного руководителя;

- анкетирование по результатам прохождения испытательного срока;

- план индивидуального развития нового сотрудника;

- оценку эффективности системы адаптации персонала в организации.

В процессе адаптации работник проходит стадии ознакомления, приспособления, ассимиляции и идентификации

Субъективным показателем адаптации персонала считается удовлетворенность работника трудом, морально-психологическим климатом в коллективе, взаимоотношениями с коллегами и руководством, стилем управления, системой материального и морального стимулирования, системой обучения и развития персонала, возможностями продвижения и т.д.

Другим важным показателем успешной адаптации персонала к новым условиям может являться коэффициент текучести кадров в группе вновь нанятых работников как отношение числа новых работников, уволившихся в первый год работы по собственному желанию и по инициативе администрации, к численности вновь нанятых работников в течение года.

Практическая реализация системы адаптации персонала изучалось на примере расположенной в г. Екатеринбурге сети частных детских садов «Нафаня».

В реультате проведенного исследования были выделены такие проблемные стороны системы адаптации ООО «Нафаня», как:

- несоответствие ее основных принципов ожиданиям персонала фирмы;

- отсутствие системного подхода к организации процесса адаптации сотрудников;

- использование наставничества как единственного метода адаптации;

- отсутствии социально-психологического компонента в рамках адаптации персонала.

Следовательно, трудовая адаптация здесь недостаточно эффективна и требует своей коррекции.

В качестве решения данной проблемы руководству фирмы был предложен ряд мероприятий, включающих в себя:

- реорганизацию процесса оценки уровня профессиональной подготовки кандидатов на должность с использованием профессиограмм;

- внедрение и развитие системы социально-психологического исследования соискателей и сотрудников ООО «Нафаня»;

- реализацию четырехступенчатой программы адаптации новых сотрудников.

Разработанная программа повышения квалификации ответственного персонала в сфере формирования эффективной системы адаптации в ООО «Нафаня» потребует 102 000 руб.

В итоге уже в первый год реализации проекта предполагается получение прибыли от продаж в размере 115% и рентабельности в размере 148,4% от показателя 2017 г. даже с учетом затрат на осуществление предложенных мероприятий, что полностью подтверждает экономическую эффективность предложенных нами рекомендаций.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Боронова, Г.Х. Психология труда: конспект лекций / Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2018. – 160 с.
2. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. – 504 с.
3. Викулина, О.В. Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу / О.В. Викулина. – М.: Владос-пресс, 2018. – Электронная версия. – 220 с.
4. Добрынин, А.Н. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования / А.Н. Добрынин, С.А. Дятлов, Е.Д. Царенова. – СПб.: Питер, 2014. – 312 с.
5. Долинина, Т.Н. Обеспеченность предприятия кадрами и эффективность их использования / Т.Н. Долинина // Экономика. Финансы. Управление. – 2014. – № 7. – С. 40-44.
6. Ерохина, Р.И. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии / Р.И. Ерохина. – М.: МИК, 2017. – 160 с.
7. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 288 с.
8. Индивидуальное и организационное научение: конспект лекций. – MBA Start, 2017. – 64 с.
9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: КНОРУС, 2016. – 368 с. 
10. Коул, Дж. Управление персоналом в современных организациях / Дж. Коул. – М. : Вершина, 2018. – 352 с.
11. Крысько, В.Г. Социальная психология: словарь-справочник / В.Г. Крысько. – Мн.: Харвест, 2017. – 688 с.
12. Ламскова, О.М. Система адаптации персонала в организации [Электронный ресурс] / О.М. Ламскова // Экономика и социум. – 2018. – №3 (34). – URL: http://www.iupr.ru/domains_data/files/zurnal_34/ Lamskova%20O.M.%20Statya.pdf (дата обращения: 16.09.2018).
13. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективногo НR-­менеджмента / И.К. Макарова. ­ – М.: Дело, 2013. ­ – 232 с.
14. Маскаев, М.И. Система и механизмы управления трудовым потенциалом современной организации: дисс. канд. эк. н. / М.И. Маскаев. – Пенза, 2014. – 183 с.
15. Мизинцева, М.Ф. Оценка персонала: учебник и практикум для бакалавров / М.Ф. Мизинцева, А.Р. Сардарян. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 378 с.
16. Налчаджян, А.А. Психологическая адаптация: механизмы и стратегии / А.А. Налчаджян. - М.: Эксмо, 2018. – 368 с.
17. Олейникова, И.Н. Профессионально ориентированное образование как фактор развития человеческого капитала в организациях / И.Н. Олейникова // Вестник таганрогского института управления и экономики. – 2014. – №1 (19). – С. 104-108.
18. Психология: учебник для гуманитарных вузов / Под общ. ред. В. Н. Дружинина. - СПб.: Питер, 2018. - 656 с.
19. Свергун, О.Ю. и др.  HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле О.Ю. Свергун. – СПб.: Питер, 2017. – 320 с.
20. Соловьев, И.В. Анализ некоторых тенденций развития образования / И.В. Соловьев // Управление образованием. – 2016. – №1. – С.10-16.
21. Управление персоналом: учебник / Под ред. И.Б. Дураковой. – М.: Инфра-М, 2017. – 383 с.
22. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2016. - 638 с.
23. Федорова, Е.Ф. Система адаптации персонала в условиях реструктуризации компании: дисс. канд. эк. н. / Е.Ф. Федорова. – М., 2013. – 145 с.

Приложение А

Организационная структура управления предприятием

Приложение Б

Отчет о финансовых результатах магазина

Показатель наименование	За 12 месяцев 2018 г.	За 12 месяцев 2017 г.	За 12 месяцев 2016 г.
Выручка	10 822	11 198	5 648
Себестоимость продаж	(10 077)	(10 465)	(5 233)
Валовая прибыль	745	733	415
Коммерческие расходы	(70)	(44)	(65)
Управленческие расходы	-	-	-
Прибыль (убыток) от продаж	675	689	349
Проценты к получению	-	-	-
Проценты к уплате	-	-	-
Доходы от участия в других организациях	-	-	-
Прочие доходы	-	-	-
Прочие расходы	-	-	-
Прибыль (убыток) до налогообложения	675	689	349
Текущий налог на прибыль	102	104	52
Изменение отложенных налоговых обязательств	-	-	-
Изменение отложенных налоговых активов	-	-	-
Прочее	-	-	-
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	573	585	297

Приложение В

Анкета для оценки системы адаптации персонала ООО «Нафаня»

Уважаемый коллега!

С развитием современных технологий руководство ООО «Нафаня» пересматривает свою кадровую стратегию и обращается к сотрудникам с предложением принять участие в решении вопроса совершенствования системы работы с персоналом.

Убедительно просим Вас высказать свое мнение по вопросам, приведенным в анкете. Результаты анкеты будут использованы в общем виде, поэтому фамилию указывать не нужно.

Заполнение анкеты:

Внимательно прочитайте вопрос и предложенные варианты ответов.

Обведите тот вариант ответа, которого вы придерживаетесь (допускается несколько вариантов ответов).

Если ни один из предложенных вариантов Вас не устраивает, предложите свой в пустой строке.

1. Довольны ли Вы сложившейся в компании системой адаптации персонала?
2. да
3. не совсем
4. нет
5. Укажите негативные факторы в системе адаптации персонала Вашей компании:
6. плохая психологическая атмосфера в коллективе
7. выполнение «лишних» обязанностей
8. несправедливое отношение начальника
9. иное (укажите)_________________________

Спасибо за участие!