Графические Методы представления (Описание графических методов представления расписания проекта)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Разработка расписания проекта – это процесс анализа взаимосвязей между операциями, длительности по срокам, требований к ресурсам, в результате которого появляется расписание проекта, в виде графической схемы. Правильно составленное расписание помогает уложиться в сроки, распределить имеющееся время на выполнение работ. Они позволяют менеджерам оценивать состояние каждой работы, чтобы отмечать и устранять возникаю­щие проблемы.

Материалы и количество людей, необходимых на каждой стадии исполнения, рассчитыва­ются на этой фазе, также проводится подсчёт времени выполнения каждой работы. Частные расписания для персональных нужд каждого вида выполняемых работ (управле­ние, инженерные расчеты или разлив металла, например) пред­ставляются графиками. Графики составляются также и для расписания материалов.

Исходной информацией для процесса разработки расписания является описание содержания проекта. Оно включает допущения (документированные факторы, относящиеся к расписанию, которые при разработке расписания считаются достоверными) и ограничения (факторы, ограничивающие свободу выбора команды управления проектом при проведении анализа сети расписания и влияющие на составление расписания проекта). При разработке расписания учитываются два основных типа ограничений по времени:

• требуемые даты для начала или завершения операции, которые можно использовать для ограничения начала или завершения операции;
• контрольные события, вследствие чего получение определенных результатов работ привязывается к определенным датам, изменить которые можно только посредством одобренных изменений.

По мере составления плана выполнения проекта требуется вносить правки в расписание работ и ресурсов. Для этого существует система управления расписанием проекта. Система управления изменениями расписания должна быть согласована с процедурами интегрированного управления изменениями проекта и определяет порядок изменения расписания проекта, включает в себя работу с документами, системы отслеживания и уровни авторизации, необходимые для авторизации изменений, является частью процесса общего управления изменениями.

Целью работы является сравнение различных методов составления расписания проекта, чтобы выбрать наиболее подходящий под составляемый проект. Задачей работы является описать в теоретическом виде возможные варианты расписания, далее составить их для выполняемого проекта. Объектом исследования будет проект постройки жилого комплекса.

Глава 1. Теоретические аспекты составления расписания проекта

1.1. Проект и составление его расписания на примере проекта постройки жилого комплекса «Монолит»

Расчет расписания работ проекта – процесс определения даты начала и окончания каждой работы проекта.^[1] Исходными данными для расчета расписания являются выходы всех предыдущих процессов: перечень операций, длительности и объемы работ, ресурсы и назначения, производительность и загрузка назначений, взаимосвязи операций, календари. Расчет расписания может проводиться без учета ресурсных ограничений и с учетом ресурсных ограничений.

При расчете расписания без учета ресурсных ограничений учитываются только длительности операций, их взаимосвязи и календари, и не учитывается наличное количество ресурсов. Результат такого анализа показывает минимальное время исполнения проекта при условии, что ресурсы проекта – не ограничены. При этом также рассчитываются и распределяются во времени потребности в ресурсах. Если потребность в ресурсах в каждый момент времени проекта не превышает их наличия, то полученное расписание будет наилучшим расписанием исполнения проекта.

Основной метод расчета расписания без учета ресурсных ограничений – математический анализ. Наиболее известный математический метод расчета расписания исполнения проекта – метод критического пути.

Метод критического пути (МКП) или Critical Path Method (CPM) вычисляет единственное расписание исполнения проекта, базируясь на единственной оценке продолжительности каждой работы. В результате расчета получается только одно расписание.

В ходе расчета расписания по методу критического пути вычисляется так называемый критический путь, который представляет собой цепочку связанных операций, имеющих наибольшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Быстрее, чем за время критического пути, проект выполнить нельзя, не меняя исходные данные. Операции, лежащие на этом пути, называются критическими. Увеличение или уменьшение длительности операций критического пути приводит к изменению длительности всего проекта. Остальные же операции, которые не лежат на критическом пути, не влияют на длительность всего проекта, но только в пределах своего резерва.

По МКП расписание проекта рассчитывается дважды: сначала вперед, а потом назад. Расчет расписания вперед начинается с работ, не имеющих предшественников. В ходе расчета данного расписания вычисляются ранние даты.

В примере проекта требуется построить расписание проекта для расчета количества требуемого времени на выполнение каждого этапа, также расчёт количества ресурсов, необходимость их пополнение в нужно время, чтобы проект не останавливался при нехватке материалов или техники.

Используя полученные ранние и поздние даты, рассчитываются резервы операций. Полный резерв (float) – это промежуток времени, на который можно задержать плановые сроки выполнения операции без нарушения срока завершения всего проекта. То есть, в рамках этого времени можно сдвигать операции, не изменяя тем самым даты завершения всего проекта. Полный резерв представляет собой разницу между поздними и ранними датами.

Принципы разработки графических моделей:

1. Принцип лаконичности - графическая модель должна содержать лишь те элементы, которые необходимы для сообщения существенных деталей.

2. Принцип обобщения и унификации - не следует дробить информацию. Символы в графической модели должны обозначать одни и те же явления и объекты.

3. Принцип акцента на основных смысловых элементах - акцентная информация с помощью цвета, формы, размера.

4. Автономность - части графического изображения, передающие относительно самостоятельные сообщения, необходимо четко ограничивать от другой части.

5. Структурность - каждая автономная часть графического изображения должна иметь четкую отличающуюся от другой автономной части форму.

6. Принцип стадийности - в зависимости от последовательных разделов изложения информации, состав сообщения должен выбираться таким образом, чтобы избежать лишней дублирующей информации.

1.2. Описание графических методов представления расписания проекта

Для составления расписания могут применяться различные методы, приведенные ниже.

Метод графического обзора и оценки (GERT – Graphical Evaluation and Review Technique) – это метод построения сетевых диаграмм, в котором можно учитывать вероятностный характер оценки длительности и логики выполнения операций.^[2] Здесь операция может не выполняться, выполняться частично или выполняться один и более раз.

Метод оценки и анализа проектов (PERT – Program Evaluation and Review Technique) использует последовательную сетевую логику и 3 оценки длительности операций: оптимистическую (О), наиболее вероятную (М), и пессимистическую (Р). Учитывают только операции критического пути.^[3]

Имитационное моделирование методом Монте-Карло применяется, когда существует возможность изменения критического пути и требуется смоделировать расписание на различных наборах данных.^[4] Применение метода возможно только с применением специальных компьютерных программ с элементами статистического анализа, которые позволяют генерировать различные случайные выборки длительностей, рассчитывать статистические характеристики. Моделирование выполняется многократно (для различных наборов данных вычисляют критический путь, резервы времени, длительность проекта и т.д.) до достижения определенной точности результатов.

4) Метод критического пути (CPM – Critical Path Method) – это основной, первичный метод составления расписания, в котором задается одна, экспертная длительность для каждой операции и рассчитывается т.н. критический путь – последовательность операций, не допускающих задержек выполнения, т.е. имеющих нулевой резерв времени.^[5]

Метод критического пути использует единичное определение длительности каждой операции. Далее для каждой операции вычисляют даты раннего и позднего старта, затем резервы времени и критический путь (последовательность операций, имеющих нулевой резерв времени). Операции критического пути не могут быть задержаны, иначе будет задержано все расписание. Расписание может иметь более одного критического пути: чем их больше, тем рискованнее проект с точки зрения расписания.

Для временной оптимизации сетевой модели необходимо определить именно те работы, которые в действительности определяют его длительность, и отделить их от тех, которые не влияют на суммарное время реализации проекта.

Для определения критического пути производится процедура прямого и обратного прохода по сетевому графику и вычисляется выходная информация.

Прямой проход начинается с начальной даты проекта и продолжается по сетевому графику, при этом для каждой работы к начальному сроку прибавляется ее продолжительность и вычисляется раннее начало и раннее окончание этой работы.

Самыми ранними возможными датами для работы являются ее начало и конец, допустимые исходя из логической последовательности сетевого графика.

Обратный проход использует в качестве исходной точки конечную дату расписания, вычисленную путем прямого прохода, и проводится обратный расчет для определения поздних дат начала и окончания работ. Поздними датами работы являются ее самые поздние допустимые начало и конец, не влекущие задержки выполнения всего проекта. Кроме того, на основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы.

Критический путь — это наиболее протяженная по времени цепочка работ, ведущая от исходного к завершающему событию.^[6] Изменение продолжительности любой работы, лежащей на критическом пути, соответственным образом меняет (сокращает или удлиняет) срок наступления завершающего события, т.е. дату завершения проекта, поскольку работы, лежащие на критическом пути, не имеют резерва времени.

Все работы, которые лежат вне критического пути, имеют резерв времени, на которое может быть отсрочено наступление завершения данной работы без нарушения сроков проекта в целом. Резерв времени работы определяется как разность между поздним и ранним сроками завершения работы.

Ранний из возможных сроков наступления окончания работы — это срок, необходимый для выполнения всех работ, предшествующих данной. Поздний из допустимых сроков — это такой промежуток времени, на который может быть отсрочено наступление окончания данной работы без нарушения сроков проекта в целом.

Все работы, лежащие вне некритического пути, обладают резервами времени в рамках, которых их можно сдвигать, не приводя к изменению времени выполнения всего проекта.

Расписание проекта включает в себя по меньшей мере плановый старт и плановый финиш для каждой плановой операции. Если планирование ресурсов производится на ранней стадии, то расписание проекта останется предварительным до подтверждения выделения ресурсов и утверждения расчетных дат начала и завершения. Это обычно происходит не позднее, чем будет разработан план управления проектом. Может быть также разработано директивное расписание проекта с четко обозначенными директивными датами начала и завершения для каждой плановой операции. Расписание проекта может быть представлено в обобщенном виде, иногда называемым также укрупненным расписанием или расписанием контрольных событий, или же в подробном виде. Хотя расписание может быть представлено в табличном виде, чаще все же используется графическое представление в одном из следующих форматов:

• Сетевые диаграммы расписания проекта. Эти диаграммы, содержащие информацию о датах операций, обычно показывают и логику сети проекта, и плановые операции критического пути. Они могут быть представлены в формате "операции в узлах" или в формате сетевой диаграммы, привязанной к временной шкале; такую сетевую диаграмму иногда еще называют логической столбиковой горизонтальной диаграммой (такая диаграмма создана для подробного расписания). Этот пример также показывает способ планирования каждого пакета в виде ряда соответствующих плановых операций.
• Столбиковые горизонтальные диаграммы. На этих диаграммах, где столбики обозначают операции, показываются даты начала и завершения операций и их ожидаемая длительность. Столбиковые горизонтальные диаграммы сравнительно легко читаются и часто используются для представления информации высшему руководству организаций. Для контроля и обмена информацией на уровне руководства между контрольными событиями или в нескольких взаимозависимых пакетах работ используется и отображается в столбиковых диаграммах более широкая, более полная суммарная операция, иногда еще называемая агрегированной операцией. Примером может служить часть обобщенного расписания, в структурированном формате ИСР.
• Диаграммы контрольных событий. Диаграммы контрольных событий схожи со столбиковыми диаграммами, но показывают только запланированные даты начала или завершения получения основных результатов поставки и ключевых внешних событий. Пример такой диаграммы – часть с расписанием контрольных событий.

Вывод по главе 1

Графическое представление продолжительности проекта позволяет более наглядно отобразить длительность каждой работы, правильно рассчитать количество дней, отведенное на выполнение каждого этапа и распределить ресурсы.

Результатами процесса разработки расписания являются:

• Расписание проекта - оно может быть разработано детально или укрупнено как расписание контрольных событий. Расписание может быть представлено в табличном виде или иметь графическое представление в виде сетевых диаграмм, столбиковых горизонтальных диаграмм или диаграмм контрольных событий;
• Данные для модели расписания. Обязательные данные для расписания проекта включают в себя контрольные события расписания, плановые операции, параметры операции и документацию всех имеющихся допущений и ограничений, а дополнительные – требования к ресурсам по периодам времени, альтернативные расписания, резервы на непредвиденные обстоятельства;
• Базовый план расписания – особый вариант расписания проекта, разрабатываемый посредством анализа сети расписания модели расписания, принимается и утверждается командой управления проектом в качестве первоначального (базового) плана расписания с указанными базовым стартом и базовым финишем. Базовый план расписания используют для выявления отклонений фактических сроков выполнения операций от плановых.

Метод критического пути является одним из наиболее часто применяемых и наиболее эффективных методов планирования проектов. Он позволяет уменьшить неопределённость благодаря расчёту наименьшего и наибольшего времени выполнения каждого вида работ. Это позволяет учитывать фактор неожиданности, который может оказывать влияние на задачи и снижает вероятность возникновения неприятных сюрпризов во время реализации проекта.

Глава 2. Анализ графических методов представления расписания

2.1. Краткая характеристика проекта

Вид проекта (социальный и т.п.).

Технический, инвестиционный

Название проекта.

Жилой комплекс «Монолит»

Цель проекта.

Постройка жилого комплекса

Задачи проекта.

Постройка жилого комплекса с необходимой инфраструктурой

Результаты проекта (промежуточные и конечные).

Промежуточные:

Получено разрешение, Найдены ресурсы для реализации проекта, Заключены договора со строительной компанией

Конечные:

Комплекс возведен с учетом требований заказчика

Этапы проекта.

1. Получение разрешения на строительство.
2. Поиск инвесторов.
3. Заключение договоров с инвесторами и командой.
4. Получение средств и их распределение.
5. Закупка техники.
6. Закупка материалов.
7. Расчистка стройплощадки.
8. Заливка фундамента.
9. Пополнение материалов.
10. Возведение каркаса.
11. Установка трансформатора и систем энергоснабжения.
12. Монтаж водоснабжения.
13. Пополнение материалов.
14. Отделочные работы.
15. Строительство детской площадки.
16. Облагораживание территории.
17. Укладка асфальта и пешеходных дорожек.
18. Вывоз мусора.
19. Роспуск команды.
20. Завершение строительства комплекса.
21. Подведение итогов.

Фазы проекта.

1) Прединвестиционная.

2) Разработка.

3) Исполнение.

4) Завершение.

Описание фаз и их содержание представлено в таблице (табл. 1).

Таблица 1

Фазы проекта и их описание^[7]

Название фазы	Описание фазы
Фаза прединвестиционная	1.Разработка концепции проекта 2. Определение идеи 3. Вынесение требований 4. Составление бизнес-плана 5.Поиск команды проекта
Фаза разработки	1.Заключение договора с инвестором 2.Заключение контрактов с поставщиками 3.Разработка структуры проекта 4.Определение этапов и сроков проекта 5.Определение бюджета проекта 6.Назначение руководства 7.Поиск команды 8.Определение рисков 9.Определение поставок материалов
Фаза реализации	1.Заключение контрактов 2.Полный ввод в действие разработанной системы управления проектом 3.Выполнение работ, предусмотренных проектом
Фаза завершения	1.Планирование процесса завершения проекта 2.Оценка результатов проекта и подведение итогов 3.Подготовка итоговых документов 4. Закрытие работ и проекта 5. Реализация оставшихся ресурсов 6.Расформирование команды проекта.

В таблице ниже представлены данные для построения сетевых моделей вида «Работа-Вершина» и вида «Работа-Дуга» (табл. 2).

Таблица 2

Работы проекта и их продолжительность^[8]

Работа проекта	Обозначение работы	Предшествующая работа	Длительность, дн.
Получение разрешения на строительство	A	-	2
Поиск инвесторов	B	-	2
Заключение договоров с инвесторами и командой	C	А, В	1
Получение средств и их распределение	D	C	1
Закупка техники	E	D	3
Закупка материалов	F	D	3
Расчистка стройплощадки	G	E	6
Заливка фундамента	H	F	4
Пополнение материалов	I	G, H	2
Возведение каркаса	J	I	8
Установка трансформатора и систем энергоснабжения	K	I	3
Монтаж водоснабжения	L	I	3
Пополнение материалов	M	J, K, L	2
Отделочные работы	N	M	5
Строительство детской площадки	O	M	4
Облагораживание территории	P	M	3
Укладка асфальта и пешеходных дорожек	Q	O, P	4
Вывоз мусора	R	N	2
Роспуск команды	S	Q, R	1
Завершение строительства комплекса	T	S	2
Подведение итогов	U	T	1

На основании таблицы 1, строится сетевая модель вида «Работа-Вершина» (рис. 1).

Рисунок 1. Сетевая модель вида «Работа-Вершина»^[9]

На основании сетевой модели Работа-Вершина, строится календарный план проекта (рис. 2).

Рисунок 3. Схема вида Работа-Дуга^[10]

График вида «Работа-Дуга»

ИСР проекта.

Рисунок 5. Иерархическая структура работ (ИСР) проекта^[11]

• Требования к проекту.

Уложиться в сроки, качественно возвести строение.

• Ограничения проекта.

Бюджет, сроки, техника безопасности, законодательство

• Организационная структура проекта.

Рисунок 6. Организационная структура проекта^[12]

• Реестр заинтересованных сторон с краткой характеристикой (в табличной форме).

Таблица 3^[13]

Таблица заинтересованности участников

Участник проекта	Заинтересованность
Генеральный директор	Достижение целей проекта с минимальными затратами.
Заместитель директора	Своевременная сдача проекта. Реализация всех требований заказчика.
Менеджер	Контроль исполнения поставленных задач
Инвесторы	Выгодное вложение средств
Бухгалтер	Учет полученных и затраченных на проект средств инвесторов
Подрядчик	Поиск и организация работы команды исполнителей
Команда рабочих	Выполнение поставленных подрядчиком задач
Продавец	Продажа строительных материалов

Критерии успешности проекта.

Выполнение всех этапов проекта в рамках отведенного времени, уложиться в имеющийся бюджет, работа выполнена качественно.

2.2 Описание графических методов представления проекта

К проекту представленном в главе 2.1 требуется составить расписание проекта, показать все возможные виды расписаний.

В проектном и программном управлении, методику Графика Гантта можно использовать для:

· Изображение задач проекта.

· Планирование задач проекта.

· Разработки критического пути.

· Создание основы графика для выполнения задач.

· Размещения ресурсов.

· Коммуницирования задач проекта.

· Координирования и управления задачами проекта.

· Контроля прогресса задач проекта.

Рисунок 2. Модель вида диаграммы Гантта^[14]

График Гантта может отображать планируемое или фактическое состояние дел в проекте. Существующие методологии управления проектами обычно рекомендуют держать график в актуальном состоянии. Это поддерживает реалистичную картину проекта, но не позволяет сопоставить исходный план (видение менеджера, обещания клиенту) и факты (затянутое согласование, болезни и неэффективная работа сотрудников).

Для проектов, в которых основным ресурсом является рабочее время исполнителей, улучшение диаграммы Гантта может быть в показе фактических затрат времени прямо поверх планируемой длительности задач.

Также можно представить расписание в виде календарного плана

Рисунок 4. Календарный план проекта^[15]

В отличие от Графика Гантта, метод оценки и пересмотра планов (PERT) не предполагает наличия графика, поэтому вы не можете точно следить за тем, когда должна быть выполнена та или иная задача. С другой стороны, в методе PERT проще отслеживать зависимости. Поэтому PERT, как правило, предпочтительнее для более крупных проектов. На самом деле, PERT использует множественные временные расчеты для каждой задачи, для того чтобы учесть отклонения в оперативном времени. Оперативное время предполагается случайным, с определенными характеристиками распределения вероятностей ("вероятностное"). Они определяются линиями со стрелками между узлами или центрами.

Вывод по главе 2

Графический метод - это совокупность условного графического изображения какого-либо организационного или технологического явления. С помощью графического метода можно решать задачи процессов моделирования, наглядно просматриваются взаимосвязи между различными факторами, выполняется контроль за нормами времени выполнения той или иной работы или действия. Графический метод главным образом отличается от других методов организационного планирования наглядностью и легкостью восприятия.

К графическим методам относятся планировочный или диспетчерский график, ленточный график-хронограмма, график Гантта и сетевой график.

Планировочный или диспетчерский график - это схематическое изображение производственного процесса, где для каждой операции отводится определенная строка, с помощью определенного расположения линий работы по отношению к оси времени, указывается время ее выполнения.

Ленточный график, или, как его иногда называют, хронограмма - последовательность отрезков, каждый из которых соответствует определенному виду работ. Главными элементами таких диаграмм являются горизонтальные прямоугольники-ленты или полосы, имеющие одинаковую ширину и расположенные на одинаковом расстоянии друг от друга. Ленточные графики удобны для размещения в горизонтальном формате, на них легче размещать длинные текстовые надписи.

График Гантта является планово-контрольный график, созданный Генри Лоуренсом Ганттом, дает графическое изображение и последовательность всех видов деятельности, компонентов и зависимый переменных проекта или программы. Это специальный вид горизонтальной гистограммы, которая очень распространена в области руководства проектами для представления фаз и задач в декомпозиции работ проекта.

Без Графиков Гантта сложно представить себе планирование разных процессов. В основном для работы с ними используются форматы Microsoft Project.

Сетевой график — это наиболее важный документ планирования проекта. Сетевой график определяет последовательность и временные границы работ, используемые ресурсы и стоимость. Для разработки сетевого графика используются данные, полученные в результате анализа наборов работ по проекту. Прямой и обратный анализ сетевого графика позволяют определить раннее и позднее время начала и окончания выполнения операций и наступления событий.

Заключение

Планирование считается важной составляющей эффективного управления проектами. Календарный график, основной элемент планирования, визуально представляет временные рамки выполнения, последовательность, степень важности и другие характеристики работ.

Грамотно составленный календарный график позволяет эффективно планировать и реализовывать проект благодаря согласованности действий исполнителей, соблюдения сроков. Основные вилы диаграмм представления расписания:

Диаграмма Гантта - диаграмма, которая использует горизонтальные полосы для представления операций проекта, показывает даты начала и завершения каждой операции и проекта относительно горизонтальной шкалы времени.

Диаграмма, построенная по методу критического пути - методу анализа сети расписания, проводимого при помощи модели расписания. Критический путь представляет группу операций, которые не могут быть задержаны без изменения отсрочки, даты завершения всего проекта. При использовании метода критического пути рассчитываются теоретические даты раннего старта и раннего финиша и позднего старта, и позднего финиша для всех плановых операций без учета ограничений по ресурсам.

Диаграмма контрольных событий - помогает при разработке расписания проекта, построение которого включает в себя первоначальный сбор, анализ и упорядочение контрольных событий, которые накладываются на детальное расписание проекта.

Диаграмма с методом критического пути является предпочтительным выбором, благодаря возможности сразу выделить основные операции, которые нельзя отложить.

Список литературы:

1. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом / Вадим Богданов. – 2-е изд. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 240 с.

2. Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. – СПб.: Питер, 2015. – 144 с.

3. Грудкин А.А. Управление проектами учебник. Изд-во ФГБОУ ВО Орловский ГАУ, 2015.– 316 с.

4. Мазур И. И. Управление проектами: учеб. пособие для студентов / под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 6-е изд., стер. — М.: Издательство Омега Л, 2010. — 960 с.

5. Разу М. А. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.; под ред. проф. М. А. Разу – М. : КНОРУС, 2006. – 768с.

6. Фунтов В. Н. Управление проектами развития: теория и практика. – СПб Питер, 2009. – 496 с.

1. Информация взята из интернет источника ↑

2. Информация взята из источника studopedia.su ↑

3. Информация взята из источника studopedia.su ↑

4. Из книги Разу М. А. Управление проектом. Основы проектного управления ↑

5. Из книги Грудкин А.А. Управление проектами учебник ↑

6. Взято из книги Гибкое управление проектами и продуктами, Вольфсон Б. ↑

7. Составлено автором в соответствии с данными проекта ↑

8. Составлено по данным автора ↑

9. Составлено по данным таблицы 2 с помощью программы MS Visio. ↑

10. Составление по данным таблицы 2 с помощью MS Visio ↑

11. Составлено по данным таблицы 1 и на основании выделенных фаз проекта с помощью программы MS Visio. ↑

12. Составлено на основе данных из таблицы 2 с использованием MS Project ↑

13. Таблица на основе данных из схемы 6 ↑

14. Составлено на основе данных из таблицы 2 с использованием MS Project ↑

15. Составлено на основе данных из таблицы 2 с использование MS Visio ↑