![](/stc/img/evkova.png)
Функции менеджмента
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.
Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. [1, стр.245]
Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объемов и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь опять-таки идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию.
Предметом исследования данной работы являются виды управленческих работ, необходимые для достижения организацией своих целей и задач. Объектом исследования, соответственно, будут основные функции управления, которые используют все менеджеры в любой организации, как для решения текущих задач, так и определения дальнейшей перспективы. [1, стр.245]
Целью данной работы является изучение всех аспектов воздействия функций управления на организацию и трудовой коллектив. Для достижения данной цели в ходе работы необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть вид управленческой деятельности, который связан с составлением планов организации;
- выяснить, что необходимо для создания реальных условий для достижения запланированных целей;
- рассмотреть, какая из функций имеет целью активизировать сотрудников организации, и каким образом это происходит;
- разобрать, существует ли необходимость в оценке и учете результатов работы организации и в установлении взаимодействия между подсистемами организации.
В разработке этой - одной из самых важных направлений развития управленческой мысли – участвовали многие ученые и специалисты, кроме того, «оттачивание» функций управления активно шло и на местах, где практики-менеджеры внедряли свои передовые идеи в организации. Так, в качестве примера можно назвать таких знаменитых специалистов и авторов популярных изданий: Майкла Мескона “Основы менеджмента” и
Телора Фредерика Уинслоу, “Менеджмент”, которые внесли значительный вклад в развитии науки управления и функций управления в частности. .[1, стр.246 ]
Практическая значимость данной работы раскрывается во второй главе, где дается анализ функций управления действующего предприятия, и даются рекомендации по совершенствованию их применения.
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
§1. Планирование, как вид управленческой деятельности
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. То есть, планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей.
В новых условиях хозяйствования планы не задаются предприятиям сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно, неся полную ответственность за ассортимент, качество и результаты. План становится основой деятельности организаций всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать процессы, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. [4, стр. 25]
Планирование в новых условиях – это непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы меняются в соответствии с конкретной ситуацией.
Органической составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых находят отражение важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятий.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. [4, стр. 26]
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Планирование и успех организации. Некоторые органи зации, как и индивиды, мог ут достичь определ енного уровня усп еха, не затра чивая большого тру да на форма льное планирование. Бол ее того, стратег ическое планирование са мо по се бе не гарант ирует успеха. Органи зация, создающая стратег ические планы, мож ет потерпеть неуд ачу из-з а ошибок в организации, мотив ации и конт роле.
Тем н е менее, форма льное планирование мож ет создать ря д важных и часто сущест венных благоприятных факт оров для органи зации.
Современный те мп изменения и увеличения зна ний является насто лько большим, чт о стратегическое планир ование представляется единст венным способом формал ьного прогнозирования буду щих проблем и возможностей. Стратег ическое планирование да ет основу дл я принятия реше ния. Формальное планир ование способствует сниж ению риска пр и принятии реше ния. Планирование, поско льку оно слу жит для формули рования установленных цел ей, помогает созд ать единство общ ей цели вну три организации.
Це ли организации. Пер вым и, мож ет быть, сам ым существенным реше нием при планир овании будет выб ор целей органи зации.
Основная общ ая цель органи зации - четко выраж енная причина е е существования - обозна чается как е е миссия. Це ли вырабатываются дл я осуществления эт ой миссии. [5, ст р. 107]
Миссия детали зирует статус фир мы и обеспе чивает направление и ориентиры дл я определения цел ей и страт егий на разли чных организационных уров нях. Формулировка мис сии организации дол жна содержать следу ющее:
1. Задача фир мы с точ ки зрения е е основных усл уг или изде лий, ее осно вных рынков и основных техно логий. Проще гов оря, какой предприним ательской деятельностью заним ается фирма?
2. Внеш няя Среда п о отношению к фирме, кото рая определяет рабо чие принципы фир мы.
3. Культура органи зации. Какого ти па рабочий кли мат существует вну три фирмы? Как ого типа люд ей привлекает эт от климат?
Что бы выбрать соответс твующую миссию, руково дство должно отве тить на дв а вопроса: “Кт о наши клие нты?”, и “Как ие потребности наш их клиентов м ы можем удовлет ворить?” Клиентом в данном конте ксте будет люб ой, кто испол ьзует результаты деятел ьности организации. Клиен тами некоммерческой органи зации будут т е, кто испол ьзует ее усл уги и обеспе чивает ее ресур сами.
Общефирменные це ли формулируются и устанавливаются н а основе общ ей миссии органи зации и опреде ленных ценностей и целей, н а которые ориенти руется высшее руково дство. Чтобы вне сти истинный вкл ад в усп ех организации, це ли должны обла дать рядом характе ристик.
1. Во-пер вых, цели дол жны быть конкре тными и измер имыми. Выражая св ои цели в конкретных измер имых формах, руково дство создает чет кую базу отсч ета для послед ующих решений и оценки хо да работы.
2. Конкр етный горизонт прогнози рования представляет соб ой другую характе ристику эффективных цел ей. Цели обы чно устанавливаются н а длительные ил и краткие време нные промежутки. Долгос рочная цель име ет горизонт планир ования приблизительно рав ный пяти год ам. Краткосрочная це ль в больши нстве случаев предст авляет один и з планов органи зации, который след ует завершить в пределах го да. Среднесрочные це ли имеют гори зонт планирования о т одного д о пяти ле т. [9, стр. 38]
3. Це ль должна бы ть достижимой, - что бы служить повыш ению эффективности органи зации.
4. Чтобы бы ть эффективными, множест венные цели органи зации должны бы ть взаимно поддержи вающими - т. е. действия и решения, необхо димые для дости жения одной це ли, не дол жны мешать дости жению других цел ей.
Цели буд ут значимой час тью процесса стратеги ческого планирования тол ько в то м случае, ес ли высшее руково дство правильно и х сформулирует, зат ем эффективно и х институционализирует, информ ирует о ни х и стимул ирует их осущест вление во вс ей организации. Проц есс стратегического планир ования будет успе шным в то й степени, в какой выс шее руководство участ вует в формули ровании целей и в как ой мере эт и цели отра жают ценности руково дства и реа лии фирмы.
§2. Организация обеспечения фирмы и построения ее структуры
Организовать - зна чит создать нек ую структуру. Органи зация - это проц есс создания струк туры предприятия, кото рая дает возмож ность людям эффек тивно работать вме сте для дости жения его цел ей.
Организовывать – эт о значит разде лять на час ти и делеги ровать выполнение общ ей управленческой зад ачи путем распред еления ответственности и полномочий, а также устано вление взаимосвязей меж ду различными вид ами работ.
В любом пла не, составленном в организации, все гда имеется ста дия организации, т о есть созд ания реальных усло вий для дости жения запланированных цел ей. Нередко эт о требует перест ройки структуры произв одства и управ ления с те м, чтобы повы сить их гибк ость и приспособ ляемость к требов аниям рыночной эконо мики. Вторая, н е менее важ ная задача функ ции организации – созд ание условий дл я формирования так ой культуры вну три организации, кото рая характеризуется высо кой чувствительностью к изменениям, нау чно-техническому прогр ессу, единым дл я всей органи зации ценностям. Зде сь главное – эт о работа с персоналом, разв итие стратегического и экономического мышл ения в созн ании руководителей, подде ржка работников предприним ательского склада, скло нных к творч еству, нововведениям и не боящ ихся рисковать и брать н а себя ответств енность за реше ние проблем предпр иятия. [22, стр. 56]
Органи зация взаимодействия и полномочия. Что бы планы бы ли реализованы, руково дство должно най ти эффективный спо соб сочетания пла нов, т. е. с оптима льным результатом.
Органи зация как проц есс представляет соб ой функцию п о координации мно гих задач: сущес твует два осно вных аспекта организа ционного процесса:
1. Деле ние организации н а подразделения соответ ственно целям и стратегиям.
2. Делегир ование полномочий.
Делегир ование, как тер мин, используемый в теории управ ления, означает пере дачу задач и полномочий ли цу, которое прини мает на се бя ответственность з а их выпол нение.
Чтобы пон ять, как эффек тивно осуществлять делегир ование, а эт у проблему м ы рассмотрим позд нее, - необходимо пон ять связанные с этим конце пции ответственности и организационных полно мочий.
Ответственность предст авляет собой обязате льство выполнять имеющ иеся задачи и отвечать з а их удовлетво рительное разрешение.
Важ но осознать, чт о делегирование реализ уется только в случае прин ятия полномочий, и собственно ответств енность не мож ет быть делеги рована. Руководитель н е может размы вать ответственность, перед авая ее подчин енному. Хотя ли цо, на кото рое возложена ответств енность за реше ние какой-ли бо задачи, н е обязательно выпол нять ее лич но, оно оста ется ответственным з а удовлетворительное завер шение работы. [8, ст р.86]
Если предпол агается, что как ое-то ли цо примет ответств енность за удовлетво рительное выполнение зад ачи - организация дол жна предоставить ем у требуемые ресу рсы. Руководство осущес твляет это пут ем делегирования полно мочий вместе с задачами.
Полно мочия представляют соб ой ограниченное пра во использовать ресу рсы организации и направлять уси лия некоторых е е сотрудников н а выполнение опреде ленных задач.
Полно мочия ограничены план ами, процедурами, прави лами и устн ыми распоряжениями началь ников, а так же факторами внеш ней Среды, напр имер, законами и культурными ценно стями. Пределы Форма льных полномочий час то нарушаются благо даря власти и неформальным органи зациям.
В некот орых случаях пред елы полномочий изме няют характер полно мочий в так ой значительной степ ени, что необх одимо рассмотреть отнош ения между уров нями полномочий, кото рые проявляются в виде дв ух общих тип ов. Они обозна чаются как лине йные и аппар атные (штабные) полно мочия, причем об а типа мог ут применяться в различных фор мах.
Линейные полно мочия - это полно мочия, которые перед аются непосредственно о т начальника к подчиненному и далее к другим подчин енным.
Делегирование лине йных полномочий созд ает иерархию уров ней управления органи зации. Процесс созд ания иерархии назыв ается скалярным проце ссом. Поскольку полно мочия распоряжаются люд ьми обычно перед аются посредством скаля рного процесса, результ ирующая иерархия назыв ается скалярной цеп ью или цеп ью команд. Ит ак, результатом делегир ования линейных полно мочий является це пь команд.
Пре жде чем опред елить штабные полно мочия, кратко рассм отрим происхождение администр ативного аппарата.
Админист ративный аппарат выпол няет так мно го функций в современных органи зациях, что вс е их невоз можно перечислить. Одн ако можно классифи цировать штабной аппа рат по дв ум или тр ем основным тип ам, учитывая функ ции, которые о н выполняет. К трем тип ам аппарата относ ятся консультативный, обслужи вающий и лич ный аппарат, кото рый иногда рассматр ивается как вари ант обслуживающего аппа рата. Однако след ует помнить, чт о на прак тике редко мож но провести рез кую границу меж ду этими тип ами.
Классификации консульт ативного, обслуживающего и личного аппар атов описывают штаб ной аппарат в соответствии с направлениями ег о использования. [28, ст р.86]
Аппаратные (штаб ные) полномочия помо гают организациям исполь зовать специалистов бе з нарушения прин ципа единоначалия. Штаб ные полномочия вклю чают рекомендательные полно мочия, обязательные соглас ования, параллельные и функциональные полно мочия. Линейные руково дители часто обла дают аппаратными полном очиями в некот орых областях, а глава штаб ного аппарата обла дает линейными полном очиями в отнош ении самого аппа рата.
Число работ ников, подчиняющихся непосред ственно руководителю, соста вляет его нор му управляемости. Ес ли норма управля емости не буд ет соответствующим обра зом ограничена, возни кнут путаница и перегрузка руково дителя. Потенциальная возмож ность путаницы в полномочиях мож ет быть умень шена при пом ощи принципа единон ачалия - работник дол жен получать непосред ственные распоряжения тол ько от одн ого начальника и отвечать тол ько перед ни м.
Делегирование ред ко бывает эффект ивным, если руково дство не придерж ивается принципа соотве тствия, согласно кото рому объем полно мочий должен соответс твовать делегированной ответств енности.
Построение органи заций.
Следует выби рать такую организа ционную структуру, кото рая соответствует стратег ическим планам и обеспечивает е й эффективное взаимод ействие с окруж ающей средой и достижение намеч енных целей. Струк тура организации н е может остав аться неизменной, пот ому что меня ется как внеш нее, так и внутреннее е е окружение. Больши нство организаций сего дня используют бюрократ ические структуры управ ления. Традиционной струк турой бюрократии явля ется функциональная органи зация, при кото рой последняя разбив ается на подразд еления, выполняющие специализ ированные функции. [18, ст р. 87]
Поскольку чис то функциональные струк туры оказались н е слишком эффект ивными, крупные органи зации перешли к использованию дивизио нальных структур. Основ ными типами так ой структуры явля ются дивизиональные струк туры, ориентированные ил и на разли чные виды проду кции, или н а различные гру ппы потребителей, ил и на разли чные регионы. Выб ор в пол ьзу той ил и иной струк туры определяется важно стью этого элем ента в стратег ических планах органи зации.
Структуры, предусмат ривающие международные отдел ения, чаще все го используются в ситуациях, ког да объем заруб ежных продаж фир мы относительно неве лик по сравн ению с прода жами внутри стр аны. Когда объ ем зарубежных про даж существенно возра стает, наиболее подхо дящей становится глоба льная организационная струк тура.
Преимущества бюрократ ических структур управ ления состоят в четком разде лении труда, иерархи ческой соподчиненности сотруд ников и орга нов управления, професси ональном росте, базиру ющемся на компете нтности, и в упорядоченной сист еме правил и стандартов, опреде ляющих функционирование органи зации. Потенциальные негат ивные воздействия, оказыв аемые бюрократическими структ урами на функцион ирование организации, сост оят в жест кой заданности повед ения, трудностях свя зи внутри органи зации и неспосо бности к быст рым нововведениям. Масш табы этих проб лем быстро возра стают, если органи зация сталкивается с быстрыми измене ниями окружающей сре ды или высокотехн ологичной продукцией.
Некот орые проблемы бюрократ ических структур мог ут быть реш ены при введ ении органических ил и адаптивных стру ктур. Основные ти пы адаптивных стру ктур - это проек тная организация, матри чная организация и конгломераты. [3, ст р. 152]
В проек тной и матри чной организации проис ходит наложение специ ально созданных, време нных целевых стру ктур на посто янную структуру органи зации. Происходящее пр и этом налож ение полномочий ин ой раз прив одит к бор ьбе за вла сть, конформизму пр и выработке групп овых решений и чрезмерным затр атам. Конгломераты сост оят из осно вной фирмы и дочерних комп аний, рассматриваемых в качестве отдел ьных экономических цент ров. Основная, матри чная фирма поку пает и прод ает дочерние фир мы в соотве тствии со сво ей стратегией рос та.
Так ил и иначе, в рамках люб ой структуры мож но сделать уп ор на децентра лизацию полномочий с тем, что бы дать нижест оящим руководителям пра во самим прини мать важные реше ния. Потенциальные преиму щества такой схе мы заключаются в улучшении взаимод ействия и обм ена информацией меж ду руководством раз ных уровней (т. е. п о вертикали), повыш ении эффективности проц есса принятия реше ний, усилении мотив ации деятельности руковод ителей, улучшении подго товки руководителей раз ных уровней. Децентрал изованные структуры обы чно целесообразно приме нять тогда, ког да окружение органи зации характеризуется динами чными рынками, конкур енцией при нали чии диверсифицированной проду кции, а так же быстро меняю щейся технологией. Целесооб разность введения так их структур так же растет п о мере увели чения размеров органи зации и е е сложности. .[1 3, ст р.154]
Таким обра зом, для то го, чтобы исполь зовать преимущества специал изации, нужна эффект ивная интеграция органи зации. Для интег рации организаций, действ ующих в устой чивой окружающей сре де и исполь зующих технологии массо вого производства, подх одят методы, связа нные с разраб откой и установ лением правил и процедур, иерархи ческими структурами управ ления. Организации, действ ующие в бол ее изменчивой окруж ающей среде и использующие разнооб разные технологические проц ессы и техно логии выпуска отдел ьных изделий, зача стую считают бол ее правильным прово дить интеграцию пут ем установления индивид уальных взаимосвязей, органи зации работы разли чных комитетов и проведения межотде льских совещаний.
§ 3.Мотив ация деятельности персонала организации
Пр и планировании и организации раб оты руководитель опред еляет, что конкр етно должна выпол нить данная органи зация, когда, ка к и кт о, по ег о мнению, дол жен это сдел ать. Если выб ор этих реше ний сделан эффек тивно, руководитель полу чает возможность вопло тить свои реше ния в де ла, применяя н а практике осно вные принципы мотив ации.
Мотивация - эт о процесс побуж дения себя и других к деятельности дл я достижения лич ных целей ил и целей органи зации.
Процесс мотив ации включает:
- устано вление или оце нка неудовлетворенных потреб ностей;
- формулировка цел ей, направленных н а удовлетворение потреб ностей;
- определение дейс твий, необходимых дл я удовлетворения потреб ностей.
Действия п о мотивации вклю чают экономическое и моральное стимули рование, обогащение сам ого содержания тру да и созд ание условий дл я проявления творче ского потенциала работ ников и и х саморазвития. Осущес твляя эту функ цию, менеджеры дол жны постоянно воздейс твовать на факт оры результативности раб оты членов трудо вого коллектива. К ним, в первую очер едь, относятся: разноо бразие работы п о содержанию, ро ст и расши рение профессиональной квалиф икации работающих, удовлет ворение от получ енных результатов, повыш ение ответственности, возмож ности проявления иници ативы и осущест вления самоконтроля. [6, ст р. 229]
Систематическое изуч ение мотивации с психологической точ ки зрения н е позволяет опред елить точно, чт о же побуж дает человека к труду. Одн ако исследование повед ения человека в труде да ет некоторые общ ие объяснения мотив ации и позво ляет создать прагмат ические модели мотив ации сотрудника н а рабочем мес те.
Различные тео рии мотивации разде ляют на дв е категории: содержа тельные и процесс уальные.
Однако, что бы понять смы сл теории содержа тельной и процесс уальной мотивации, нуж но сначала усво ить смысл основопо лагающих понятий: потреб ности и вознагр аждения.
Потребности - эт о осознанное отсут ствие чего-ли бо, вызывающее побуж дение к дейс твию. Первичные потреб ности заложены генети чески, а втори чные вырабатываются в ходе позн ания и обрет ения жизненного опы та.
Потребности невоз можно непосредственно наблю дать или изме рять. Об и х существовании мож но судить ли шь по повед ению людей. Потреб ности служат моти вом к дейс твию.
Потребности мож но удовлетворить вознагра ждениями. Вознаграждение - эт о то, чт о человек счит ает для се бя ценным. Менед жеры используют внеш ние вознаграждения (дене жные выплаты, продви жение по слу жбе) и внутр енние вознаграждения (чувс тво успеха пр и достижении це ли), получаемые посред ством самой раб оты.
Содержательные тео рии мотивации.
Содержа тельные теории мотив ации в пер вую очередь стара ются определить потреб ности, побуждающие люд ей к дейс твию, особенно пр и определении объ ема и содер жания работы. Пр и закладке осн ов современных конце пций мотивации наибо льшее значение име ли работы тр ех человек: Абра хама Маслоу, Фреде рика Герцберга и Дэвида МакКле лланда. [29, стр. 269]
Согл асно теории Мас лоу пять осно вных типов потреб ностей (физиологические, безопа сности, социальные, усп еха, самовыражения) обра зуют иерархическую струк туру, которая ка к доминант опред еляет поведение чело века. Потребности выс ших уровней н е мотивируют чело века, пока н е удовлетворены, п о крайней ме ре, частично потреб ности нижнего уро вня. Однако эт а иерархическая струк тура не явля ется абсолютно жест кой и стро гой.
Менеджеры, действ ующие на междуна родной арене, так же как и их колл еги, действующие вну три какой-ли бо страны, дол жны обеспечивать возмож ности для удовлет ворения потребностей сотруд ников. Поскольку в различных стра нах относительная важн ость потребностей опреде ляется по-разн ому, руководители органи заций, действующих н а международном уро вне, должны зна ть эти разл ичия и прини мать их в расчет.
Хо тя, казалось б ы, теория челове ческих потребностей Мас лоу дала руковод ителям весьма поле зное описание проц есса мотивации, послед ующие экспериментальные исслед ования подтвердили е е далеко н е полностью.
Пола гая, что классиф икация потребностей, предло женная Маслоу, н е полная, МакКле лланд дополнил е е, введя поня тие потребностей вла сти, успеха и принадлежности.
Потреб ность власти выраж ается, как жела ние воздействовать н а других люд ей. В рам ках иерархической струк туры Маслоу потреб ность власти попа дает куда-т о между потребн остями в уваж ении и самовыр ажении. Управление оче нь часто привл екает людей с потребностью вла сти, поскольку он о дает мно го возможностей проя вить и реализ овать ее.
Потреб ность успеха так же находится гд е-то посер едине между потреб ностью в уваж ении и потреб ностью в самовыр ажении. Эта потреб ность удовлетворяется н е провозглашением усп еха этого чело века, что ли шь подтверждает ег о статус, а процессом довед ения работы д о успешного завер шения. [15, стр. 23]
В о второй поло вине 50-х год ов Фредерик Герц берг с сотруд никами разработал ещ е одну мод ель мотивации, основ анную на потреб ностях.
Герцберг при шел к заклю чению, что факт оры, действующие в процессе раб оты, влияют н а удовлетворение потреб ностей. Гигиенические факт оры (размер опл аты, условия тру да, межличностные отнош ения и хара ктер контроля с о стороны непосредс твенного начальника), все го лишь н е дают разви ться чувству неудовлетв оренности работой. Дл я достижения мотив ации необходимо обесп ечить воздействие мотиви рующих факторов - так их, как ощущ ение успеха, продви жение по слу жбе, признания с о стороны окруж ающих, ответственность, ро ст возможностей.
§4. Контроль и координация, как элементы установления взаимосвязей и обратной связи
Конт роль - это проц есс, обеспечивающий дости жение целей органи зации. Он необх одим для обнару жения и разре шения возникающих проб лем раньше, че м они ста нут слишком серье зными, и мож ет также использ оваться для стимули рования успешной деятел ьности.
Процесс конт роля состоит и з установки станд артов, изменения факти чески достигнутых резуль татов и прове дения корректировок в том слу чае, если достиг нутые результаты сущест венно отличаются о т установленных станд артов.
Контроль - эт о критически важ ная и слож ная функция управ ления. Одна и з важнейших особен ностей контроля, кото рую следует учиты вать в пер вую очередь, сост оит в то м, что конт роль должен бы ть всеобъемлющим. Каж дый руководитель, незав исимо от сво его ранга, дол жен осуществлять конт роль как неотъе млемую часть сво их должностных обязан ностей, даже ес ли никто ем у специально это го не пору чал.
Ни планир ование, ни созд ание организационных стру ктур, ни мотив ацию нельзя рассмат ривать полностью в отрыве о т контроля. Действи тельно, фактически вс е они явля ются неотъемлемыми част ями общей сист емы контроля в данной органи зации. Это обстоят ельство станет бол ее понятным пос ле того, ка к мы познак омимся с тре мя основными вид ами контроля: предвари тельным, текущим и заключительным. П о форме осущест вления все эт и виды конт роля схожи, та к как име ют одну и ту ж е цель: способс твовать тому, что бы фактически получ аемые результаты бы ли как мож но ближе к требуемым. Различ аются они тол ько временем осущест вления. [13, стр. 421]
Предвари тельный контроль обы чно реализуется в форме опреде ленной политики, проц едур и пра вил. Прежде все го, он примен яется по отнош ению к труд овым, материальным и финансовым ресу рсам. Текущий конт роль осуществляется, ког да работа уж е идет и обычно произв одится в ви де контроля раб оты подчиненного ег о непосредственным началь ником. Заключительный конт роль осуществляется пос ле того, ка к работа закон чена или исте кло отведенное дл я нее вре мя.
Текущий и заключительный конт роль основывается н а обратных свя зях. Управляющие сист емы в органи зациях имеют разомк нутую обратную свя зь, так ка к руководящий рабо тник, являющийся п о отношению к системе внеш ним элементом, мож ет вмешиваться в ее раб оту, изменяя и цели сист емы, и хара ктер ее раб оты.
Процесс конт роля
В проц ессе контроля ес ть три чет ко различимых эта па: выработка станд артов и крите риев, сопоставление с ними реал ьных результатов и принятие необхо димых корректирующих дейс твий. На каж дом этапе реализ уется комплекс разли чных мер.
Пер вый этап проц есса контроля - эт о установка станд артов, т.е. конкретных, поддаю щихся измерению цел ей, имеющих време нные границы. Дл я управления необх одимы стандарты в форме показа телей результативности объе кта управления дл я всех ег о ключевых обла стей, которые опреде ляются при планир овании. [30, стр. 381]
Н а втором эта пе сравнения показа телей функционирования с заданными станда ртами определяется масш таб допустимых откло нений. В соотве тствии с принц ипом исключения, тол ько существенные откло нения от зада нных стандартов дол жны вызывать срабат ывание системы конт роля, иначе он а станет неэконо мичной и неусто йчивой.
Следующий эт ап - измерение резуль татов - является обы чно самым хлопо тным и дорогос тоящим. Сравнивая измер енные результаты с заданными станда ртами, менеджер полу чает возможность опред елить, какие дейс твия необходимо предпри нимать.
Такими дейст виями могут бы ть изменения некот орых внутренних перем енных системы, измен ение стандартов ил и невмешательство в работу сист емы.
Поведенческие аспе кты контроля
Лю ди являются неотъе млемым элементом конт роля, как, впро чем, и вс ех других ста дий управления. Поэт ому при разра ботке процедуры конт роля менеджер дол жен принимать в о внимание повед ение людей.
Коне чно, то обстоят ельство, что конт роль оказывает силь ное и непосред ственное воздействие н а поведение, н е должно вызы вать никакого удивл ения. Менеджеры час то намеренно дел ают процесс конт роля нарочито види мым, чтобы оказ ать воздействие н а поведение сотруд ников и заста вить их напра вить свои уси лия на дости жение целей органи зации.
К сожал ению, хотя больши нство менеджеров хор ошо знают о том, чт о процесс конт роля может бы ть использован дл я оказания положит ельного воздействия н а поведение сотруд ников, некоторые забы вают о возмож ностях контроля вызы вать непреднамеренные сры вы в повед ении людей. Эт и негативные явле ния часто явля ются побочными резуль татами наглядности дейс твия системы конт роля.
Контроль час то оказывает силь ное влияние н а поведение сист емы. Неудачно спроекти рованные системы конт роля могут сдел ать поведение работ ников ориентированным н а них, т.е. лю ди будут стрем иться к удовлет ворению требований конт роля, а н е к дости жению поставленных цел ей. Такие воздей ствия могут так же привести к выдаче неве рной информации. [22, ст р. 97]
Характерис тики эффективного конт роля
Поведение люд ей, естественно, н е единственный фак тор, определяющий эффекти вность контроля. Дл я того что бы контроль мо г выполнить св ою истинную зад ачу, т.е. обеспечить дости жение целей органи зации, он дол жен обладать нескол ькими важными свойс твами.
Контроль явля ется эффективным, ес ли он име ет стратегический хара ктер, нацелен н а достижение конкр етных результатов, своевр еменен, гибок, про ст и эконо мичен.
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВ ЛЕНИЯ
§ 1. Характеристика предприятия
Закрытое акцион ерное общество «Фло ра» было созд ано путем учреж дения вновь в 1995 году и с это го времени дейст вует на рын ке города Комсом ольска-на-Аму ре и Дальнево сточного региона. Обла стью деятельности фир мы является предост авление всего компл екса услуг п о изготовлению меб ели, как п о индивидуальным зака зам, так и сериями, разв итие сети про даж производимой проду кции, организация сист емы обслуживания клие нтов.
Таким обра зом, в узк ом смысле сло ва миссия «Фло раа» состоит в оказании пом ощи различным фир мам, организациям дл я обеспечения и х индивидуальности и узнаваемости, а также в обеспечении удоб ства работы и х персонала; в предоставлении насел ению региона качест венной и досту пной мебели, отвеч ающей мировым станд артам. В широ ком смысле мис сия состоит в содействии фир мам и органи зациям в станов лении и разв итии их бизн еса.
Основные техн ико-экономические показ атели, характеризующие деятел ьность ЗАО «Фло ра» за после дний год следу ющие:
- управленческие расх оды 1106,7 тыс. ру б.;
- чистая приб ыль 218,4 тыс. ру б.;
- чистая рентабе льность 11,6 %;
- оборот капи тала 1, 55;
- численность персо нала 25 чел.;
- до ля рынка 11,8 %.
Резул ьтаты хозяйственной деятел ьности свидетельствуют о том, чт о предприятие н е вышло з а пределы финан совой устойчивости и платежеспособности. В данной ситу ации риск банкро тства не явля ется большим, хо тя показатель рентабе льности говорит о необходимости повыш ения эффективности управ ления на предпр иятии.
На пер вое место ЗА О «Флора» ста вит цель – увели чение объема произв одства. «Дерево цел ей» анализируемого предпр иятия представлено н а Рис. 2.1.1
Ри с. 2.1.1 «Дерево цел ей» ЗАО «Фло ра»
Увеличение объ ема производства
Приме нение современных мето дов стимулирования тру да
Повышение квалиф икации персонала
Усовершен ствование технологии
социа льных
Банковский кре дит или дру гие инвестиции
Матери альных (система опл аты )
Специальные кур сы и стажи ровка
Набор бол ее квалифицированных работ ников
Закупка оборуд ования
Улучшение усло вий труда
Запол нение свободных производ ственных мощностей
Улучш ение социально-быто вых условий
Улучш ение организации рабо чего места
Наб ор рабочих н а свободные мес та
Тип организа ционной структуры управ ления фирмой – лине йно-функциональный. Положит ельной стороной так ой структуры явля ется компетентное реше ние специальных вопр осов, освобождение дирек тора от реше ния вопросов, в которых о н менее компет ентен. Отрицательной стор оной такой организа ционной структуры управ ления является наруш ение принципа единон ачалия, слабая горизон тальная связь меж ду функциональными звен ьями. Кроме то го, при доста точно небольшом шта те сотрудников (25 чело век) звено в лице замест ителя директора явля ется лишним, та к как он о дублирует функ ции директора ил и менеджера п о работе с клиентами. Организа ционная структура управ ления ЗАО «Фло ра» представлена в приложении №1.
В таблице 2.1.2 приве дена информация о социальной струк туре коллектива ЗА О «Флора». Н а предприятия «Фло ра» наибольшее чис ло сотрудников име ют средне специа льное образование, ст аж работы д о 10 лет и возраст о т 25 до 30 ле т. Кроме то го необходимо отме тить и нали чие специалистов с высшим образо ванием удельный ве с которых так же достаточно вел ик.
Таблица 2.1.2
Социа льная структура персо нала
показатель |
1999 |
2019 |
2001 |
|
возр аст |
до25 ле т |
2 |
3 |
4 |
25-30 лет |
8 |
8 |
13 |
|
свы ше 30 лет |
5 |
7 |
8 |
|
образо вание |
высшее |
4 |
5 |
8 |
среднеспе циалльное |
9 |
10 |
14 |
|
среднее |
2 |
3 |
3 |
|
ст аж работы |
д о 5лет |
5 |
7 |
8 |
5-10 ле т |
8 |
7 |
12 |
|
свыше 10 ле т |
2 |
4 |
5 |
|
всего |
15 |
18 |
25 |
В целом п о данному разд елу можно сдел ать общий выв од о то м, что в целом ЗА О «Флора» вед ет свою деятел ьность достаточно успе шно, хотя сущес твуют и некот орые негативные моме нты в е е работе. В о-первых, наблюд ается текучесть кад ров, что отрица тельно сказывается н а работе фир мы, учитывая к то ж е, что он а небольшая. В о-вторых, эт о недостаточно продум анная организационная сист ема предприятия – нали чие лишних звен ьев. В-трет ьих, наблюдаются час тые увольнения сотруд ников, и глав ное здесь заключ ается в то м, что руково дители фирмы н е имеют четк ого представления о природе это го явления.
§ 2. Анализ функции управления на предприятии
Н а предприятии ЗА О «Флора» в достаточном объ еме выполняются вс е функции управ ления. В цел ях анализа рассм отрим одну и з них бол ее подробно.
Ит ак, для подро бного изучения выбр ана функция мотив ации деятельности сотруд ников. Социально-психолог ические методы мотив ации в ЗА О «Флора» реализ уются по неско льким основным направ лениям. В реал ьной практике деятел ьности фирмы вс е эти направ ления используются в определенной комби нации, так ка к они оче нь тесно связ аны друг с другом и очень хор ошо дополняют др уг друга. Дан ная комбинация направ лений в ЗА О «Флора» да ет возможность позво ляет отдельным направ лениям проявить се бя. Итак, дан ная комбинация социа льно-психологических мето дов мотивации н а рассматриваемой фир ме состоит и з следующих элеме нтов:
- работники отде лов получают пра во самостоятельно прини мать решения п о поводу то го, как и м осуществлять св ою деятельность. Самостоят ельность касается, напр имер, таких аспе ктов их деятел ьности, как реж им работы ил и выбор сред ств осуществления раб оты;
- работники отде лов привлекаются к принятию реше ний по пов оду выполняемой им и работы. В этом слу чае начальники отде лов советуются с работниками п о поводу то го, что ем у делать и как выпол нять поставленные пер ед ним зад ачи. То ес ть, говоря ина че, работник привле кается к поста новке целей, кото рых ему предс тоит достигать, опреде лению задач, кото рые ему прид ется решать;
- работ никам отделов дае тся право конт роля за качес твом и количе ством осуществляемого им и труда и соответственно устанавл ивается ответственность з а конечный резул ьтат. За анал огию здесь взя та японская сист ема кружков каче ства адаптированная к российским усло виям. Работникам предоста вляется право н а формирование рабо чих групп и з тех чле нов организации ( в рамках сво их отделов), с которыми и м хотелось б ы работать вме сте, то ес ть с ке м кооперироваться в процессе групп овой деятельности;
- в организации предпол агается широкое учас тие работников в рационализаторской деятел ьности, в вынес ении предложений п о совершенствованию и х собственной раб оты и раб оты организации в целом, а также е е отдельных подразд елений. За осн ову здесь взя та старая совет ская система «рацпред ложений».
Из это го видно, чт о фирма «Фло ра» понимает вс ю важность приме нения социально-психолог ических методов мотив ации. На дан ном предприятии слож ился благоприятный психолог ический климат, работ ники стали бол ее ответственно относ иться к сво ей работе, благо даря некоторым предло жениям была рационали зирована схема сбо рки корпусной меб ели, что позво лило сократить изде ржки и, следова тельно, увеличить приб ыль.
Кроме социа льно-психологических мето дов мотивации н а анализируемом предпр иятии широко исполь зуются и экономи ческие методы мотив ации. А име нно:
- премии п о результатам тру да. Данные пре мии выплачиваются ежеквар тально и приз ваны стимулировать качест венное выполнение производ ственных заданий точ но в ср ок. На фир ме создана сист ема оценки персо нала, каждого сотру дника оценивает начал ьники отделов п о специальным показа телям, например нали чие или отсут ствие жалоб н а произведенные раб оты, точное соблю дение сроков выпол нения заданий, выраб отка. Премии соста вляют до 35% о т основной зараб отной платы сотруд ников и позво ляют увеличить конкурентос пособность продукции и в цел ом всей фир мы на рын ке, а так же реализовать в большей степ ени материальные потреб ности членов трудо вого коллектива.
- допл аты за отсут ствие прогулов и опозданий и взыскания. Дан ные выплаты осущест вляются ежемесячно, и их раз мер составляет 10% о т основной зараб отной платы сотруд ников. Так ка к проблемой больши нства предприятий явля ются опоздания и невыходы н а работу п о неуважительной прич ине, то ЗА О «Флора» реш ило эту проб лему путем уче та и зап иси использования рабо чего времени вс ех работников. В результате дан ные «происшествия» устран ились, сотрудники выхо дят на раб оту вовремя и прогулов поч ти не наблюд ается, что положи тельно сказывается н а выработке предпр иятия, и опя ть-таки способ ствует повышению материа льного положения работ ников.
- доплаты з а обучение. Дл я удержания н а рынке ЗА О «Флора» требу ется постоянно совершен ствовать свою деятел ьность, что невоз можно производить бе з надлежащего квалифика ционного уровня персо нала. Предприятие доплач ивает тем сотруд никам, которые соглас ились пройти кур сы повышения квалиф икации без отр ыва от произв одства. Сумма доп лат устанавливается виксир ованно 2 тыс. руб лей. Данная ме ра в ито ге во-пер вых способствует рос ту производительности тру да за сч ет использования приобре таемых знаний и во-вто рых дает возмож ность сотрудникам подня ться по иерархи ческой лестнице.
Так им образом, н а анализируемом предпр иятии ЗАО «Фло ра» задействованы вс е методы мотив ации персонала. Т о есть зде сь осуществляется проц есс воздействия н а сотрудников с целью повыш ения его работоспо собности путем побуж дения в ни х определенных моти вов как социа льно-психологических, та к и матери альных.
§ 3. Рекомендации по совершенствованию использования функции мотивации на ЗАО «Флора»
Так им образом, ЗА О «Флора» акти вно применяет социа льно-психологические и экономические мет оды мотивации н а практике и ведет пои ск новых мето дов. В эт ой связи фир ме можно допол нить весь комп лекс социально-психолог ических и экономи ческих методов следу ющими элементами:
- публи чная похвала. Е е введение необх одимо для активи зации деятельности работ ника. Он дол жен понять, чт о его дости жения не прох одят незамеченными дл я руководства фир мой. Кроме то го, это повы сит вес работ ника в собств енных глазах и, что то же немаловажно, в глазах окруж ающих. Имея репут ацию грамотного специа листа, такой рабо тник даже мож ет получить неформ альную авторитетную вла сть;
- совместное прове дение свободного врем ени. Это позв олит объединить работ ников, даст возмож ность им почувст вовать себя еди ной семьей, спло тить. За сч ет этого повыс ится и улучш ится социально-психолог ический климат в коллективе и как следс твие этого выра стит производительность тру да, а зна чит, эффективность раб оты организации в целом возра стет. Примером общ его времяпрепровождения мож ет послужить поез дки за гор од, на прир оду, празднование дн ей рождений и так дал ее.
- отображение луч ших сотрудников н а специальной дос ке с указа нием их зас луг; Информацию н а стенде необх одимо изменять ежеме сячно. Использование данн ого социально-психолог ического метода мотив ации позволит созд ать здоровую конкур енцию между сотруд никами в колле ктиве. Такой соревнов ательный момент способ ствует повышению профессио нального уровня работ ников, что поле зно для фир мы в цел ом.
- доплаты з а стаж врем ени, проработанный н а предприятии. Работ ники, которые име ют значительный ст аж работы н а предприятии, дол жны получать з а него надб авки. Временной отре зок времени раб оты должен превы шать 5 лет. Эт о поспособствует сниж ению текучести кад ров на предпр иятии, так ка к работники буд ут знать, чт о руководство забот ится о ни х, появится уверен ность в дальн ейшем повышении сво ей заработной пла ты. С дру гой стороны, предпр иятие будет трат ить гораздо мен ьше денежных сред ств на пои ск и на йм новых сотруд ников взамен уволив шихся.
- использование н а предприятии сдел ьной оплаты тру да. Введение так ой формы опл аты возможно тол ько в производ ственном отделе. Т о есть зарп лата каждого сотру дника будет зави сеть напрямую о т выработки, н о имеется необхо димый обязательный мини мум заданий, кото рые должны бы ть выполнены каж дым сотрудником, ем у соответствует и уровень неизм енной ставки зараб отной платы. В результате работ ники будут стрем иться работать с больше отда чей, что благоп риятно скажется н а финансово-экономи ческом состоянии предпр иятия в цел ом.
Я счи таю, что, вве дя данные измен ения, фирма «Фло ра» еще бол ее увеличит св ою результативность, кото рую она полу чала за сч ет использования социа льно-психологических и экономических мето дов мотивации и тем сам ым упрочит св ое положение н а рынке.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Пя ть функции управ ления - планирование, органи зация, координация, мотив ация и конт роль - имеют дв е общих характе ристики: все он и требуют прин ятия решений, и для вс ех необходима коммун икация, обмен информ ацией, чтобы полу чить информацию дл я принятия правил ьного решения и сделать эт о решение поня тным для дру гих членов органи зации. Из-з а этого, а также вслед ствие того, чт о эти дв е характеристики связы вают все пя ть управленческих функ ций, обеспечивая и х взаимозависимость, коммун икации и прин ятие решений час то называют связу ющими процессами.
Вс е функции управ ления должны использ оваться в компл ексе.
Все ж е важнейшим требов анием к менед жеру любого уро вня является уме ние управлять люд ьми. Что, зна чит, управлять люд ьми? Чтобы бы ть хорошим менед жером вам на до быть психо логом. Быть психо логом – значит зна ть, понимать люд ей и отве чать им вза имностью.
Кро ме того, хоро ший менеджер дол жен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке зад ач, и лиде ром, и челов еком, умеющим слуш ать других... и все эт о только дл я начала. О н должен зна ть в соверш енстве своих пря мых подчиненных, и х способнос ти и возмож ности выполнения конкр етной поручаемой и м работы. Мене джер должен зна ть условия, связыв ающие предприятие и работник ов, защищать инте ресы тех и других н а справедливой осн ове, устранять неспос обных с цел ью удержания един ства и правил ьности функционирования фир мы.
Принятие реше ний - это выб ор того, ка к и чт о планировать, организ овывать, мотивировать и контролировать. В самых общ их чертах име нно это соста вляет основное содер жание деятельности руково дителя.
Основным требов анием для прин ятия эффективного объект ивного решения ил и даже дл я понимания исти нных масштабов проб лемы является нали чие адекватной точ ной информации. Единст венным способом получ ения такой инфор мации является коммун икация.
Коммуникация - эт о процесс обм ена информацией, е е смысловым значе нием между дву мя или бол ее людьми.
Так им образом, в ходе эт ой работы м ы разобрали вс е основные функ ции управления и их взаимо связи. С мо ей точки зре ния, были реш ены, поставленные в начале раб оты задачи, а значит, и цель е е была дости гнута.
То ес ть мы рассмо трели, такую функ цию управления ка к планирование – фор му целенаправленного воздей ствия, предусматривающую выраб отку и поста новку целей и задач управ ления производства, а также опреде ления путей и средств реали зации плана дл я достижения постав ленной цели.
Выяс нили, что дл я создания реал ьных условий дл я достижения запланир ованных целей необх одима организация, т о есть упоряд очение технической, организа ционной и экономи ческой подсистем н а всех иерархи ческих уровнях управ ления.
Рассмотрели, как ая из функ ций имеет цел ью активизировать сотруд ников организации, и каким обра зом это проис ходит. Данная функ ция – это мотив ация, побуждающая к деятельности сотруд ников организации, и предусматривающая повыш ение эффективности деятел ьности производственной сист емы. Это проис ходит через морал ьное и экономи ческое стимулирование.
Разоб рали, существует л и необходимость в оценке и учете резуль татов работы органи зации и в установлении взаимод ействия между подсис темами организации. Коне чно, такая необход имость объективно сущес твует. Оценка и учет резуль татов деятельности – эт о контроль, слу жит средством осущест вления обратной свя зи. Для обеспе чения взаимосвязей необх одимо установить бол ее рациональные свя зи в произв одстве, этим т о занимается коорди нации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Анс офф И. Стратег ическое управление М.: Экономика 2017г.
2. Адамчук В.В. Эконо мика и социо логия труда М.:ИНФРА-М, 1999г.
3. Басов ский Л. Марке тинг М.: ИНФ РА-М 1999г.
4. Березин И.С. Марке тинг и исслед ования рынков М.: Русская Дело вая Литература 1999г.
4. Валовой Д.В. Эконо мика М.: ВИН ИТИ, 2001г.
5. Вес нин В.Р. Менеджмент дл я всех М.: Юрист, 1994г.
6. Виханский О.С. Менед жмент М.: Гарда рика, 1996г.
7. Вуд кок М. Раскреп ощенный менеджер М.:Дело, 1996г.
8. Герчикова И. Н. Менед жмент, М.:Юни ти, 1999г.
9. Глу хов В.В. Основы менедж мента СПб.: Сп ец литература, 1995г.
10.Зайцев Г.Г. Управ ление персоналом СП б.,2018г.
11.Забе лин В.И. Основы стратеги ческого управления, М.: Приор, 2018г.
12.Карлов Б. Деловая страт егия М.: Эконо мика, 2017г.
13. Коле сник М. Менед жмент М.: ПРИ ОР, 2018г.
14.Коро тков Э.М. Концепция менедж мента М.: Де ка, 1996г.
15. Кот лер Ф. «Осн овы маркетинга» Новоси бирск: Наука 2016г.
16. Майкл Мес кон и д р., Основы менедж мента М., 1995 г.
17.Моррис Р. Маркетинг: ситу ации и прим еры М.: Бан ки и Бир жи, 1994г.
18.Плат онов Д.И. Менеджмент М.: ПРИОР,2019г.
19.Портер М. Международная конкур енция, 2017г.
20.Староб инский Э. Ка к управлять персо налом М.:Инт ел-Синтез, 1997г.
21.Телор Фред ерик Уинслоу, Менед жмент М., 2016 г.
22.Трав ин В.В., Дятлов В.А. Осн овы кадрового менедж мента М., 1995г
23.Трейси Д. Менеджмент с точки зре ния здравого смы сла М.:Де ло,2017г.
24.Утк ин Э.А. Управление фир мой М.: Ака лис, 1996г.
25.Фатхут динов Р.А. Понятийный аппа рат по менедж менту М.: ВИН ИТИ, 1997г.
26.Эва нс Джоэль «Марке тинг» М.: Эконо мика 2017г.
27. Марке тинг под ре д. Уткина М.: Эксмос 2018г.
28. Основы марке тинга под ре д. Тарасевича С-Пб.: Экономи ческая школа, 1994г.
29. Управление персо налом под ре д. Базарова А.В. М.:ЮНИТИ, 2018г.
30. Управление персо налом организации по д ред. Киба нова А.Я.
М.:ИНФ РА-М, 2019г.
31. Экономика и социология тру да под ре д. Сербиновского Д. Р.:Фен икс
Приложение №1
Организа ционная структура ЗА О «Флора»
ДИРЕ КТОР
Бухгалтерия
Кадр овая служба
Замест итель директора
п о коммерческим вопр осам
Отдел марке тинга
Отдел диза йна
Производственный отд ел
-менеджер п о согласованиям
-мене джер по раб оте с клиен тами
-дизайнеры
-рабо чие-плотники
-рабо чие-сборщики
-техн олог
-конструктор
- Организация коммерческой деятельности розничного торгового предприятия
- Понятие и виды наследования ( ПРАВОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА НАСЛЕДОВАНИЯ )
- Понятие и виды наследования ( Составление завещания )
- Методы выбора проектов ( Оптимальный проект )
- "Порядок работы ASP.Net web-приложения."
- Формы правления в прошлом и настоящем ( ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ФОРМЫ ПРАВЛЕНИЯ КАК ЭЛЕМЕНТА СТРУКТУРЫ ФОРМЫ ГОСУДАРСТВА)
- Анализ и оценка средств реализации структурных методов анализа и проектирования экономической информационной системы ( Технико-экономическая характеристика предметной области и предприятия )
- Конституционное право на свободу и личную неприкосновенность ( История Конституции Российской Федерации )
- Понятие социального обеспечения ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ )
- Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Различные научные подходы к определению понятия конфликта и его сущности )
- Публичная власть (Сущность и общая характеристика публичной власти)
- Коммерческая деятельность оптового торгового предприятия и ее совершенствования ( на примере конкретной организации )