Формы и виды ответственности лица, принимающего решения (Виды ответственности)

Содержание:

Введение

Целью курсовой работы является рассмотрение понятия и вывод ответственности лица решений их форм и видов.

Задачи:

1. Рассмотреть понятие и виды управленческих решений

2. Рассмотреть виды и формы ответственности лица, принимающего решения

Объектом курсовой работы является управленческое решение в целом, предметом формы и виды ответственности.

Что же такое решение? Сначала дадим самую общую характеристику. Обычно, в процессе выполнения каких – либо задач, возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Под руководством мы будем понимать процесс управления и контроля деятельности организации или группы лиц.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможность осуществлять контроль над процессами, делами и отношениями в организации предоставляют только одному должностному лицу. Соответственно, руководитель — это должностное лицо, которое имеет ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

Таким образом, вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за руководителем. Так как физически невозможно осуществлять контроль в полном объёме, руководителю необходимо делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Деятельность работников на предприятии связана с различными видами ответственности. Для того чтобы успешно работать, нужно знать характеристику той или иной ответственности и меру наказания за совершенные правонарушения.

Проблема принятия управленческих решений занимает одно из важнейших мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом зависит от качества таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется весь комплекс отношений, появляющихся в процессе трудовой деятельности и управления организацией. От них уже зависят цели, интересы, связи и нормы.

Дав определение полному циклу управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, можно заметить, что он, в конечном счете, представляется в виде двух элементов управления: подготовки управленческих решений и их осуществления. Именно поэтому решения – главный элемент управления и организации.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты по теории управления также считают таковыми, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с работы и тому подобные. Обоснованным является мнение, согласно которому к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с преобразованиями и изменениями в организации, их инициатором обычно выступает руководитель, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы власти, в рамках которой он принимает решения, чётко выражены в требованиях формальной структуры. При этом, число лиц, которые имели отношение к подготовке решения, значительно больше числа лиц, наделенных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс реализации решения связан с исполнением специального плана, который представляет собой объединение мероприятий, которые направлены на достижение задачи и сроков их исполнения. Разработка такого плана – обязанность соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственно исполнители.

Самой оправданно, с социологической точки зрения, классификацией управленческих решений является классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

· жёстко обусловленные (детерминированные);

· слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так называемое стандартизированное решение (определенные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. На эту форму решений практически не оказывают воздействия качества и ориентации руководителя.

Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя имеют большое воздействие на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение, как правило, обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких вариантов, каждый из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних важное место занимают положения, связанные со спецификой ролевой позиции и потребностей, или интересов тех, кто преобразовывает информацию в процессе её передачи от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является количество уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке к принятию решения, искажению требований, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор способствует тому, что информация, которую получает субъект решения может запаздывать. Это и объясняет неизменное стремление уменьшить число ярусов управления в организации.

Рассмотрим не менее важную проблему: проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получила теория, согласно которой процесс принятия решений считается лишь ограниченно рациональным, поскольку на него оказывают влияние социокультурные и человеческие факторы. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Важнейшей проблемой, влияющей на с эффективность организации, является также проблема выполнения принятых решений.

Одна третья всех управленческих решений не достигают своих целей по причине низкой исполнительской культуры. Во всем мире социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют преобразованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

1. Ответственность - это обязанность работника решать делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение.

В управлении ответственность следует интерпретировать следующим образом:

1. Ответственность в смысле сознательности; Под ответственностью в смысле сознательности понимают готовность при собственных решениях/действиях соблюдать или учитывать интересы тех, кого касается управленческое решение. Она включает готовность отвечать за свои действия и их последствия перед теми, кого коснулось решение. Ответственность в этом смысле тесно связана с деловой этикой.

2. Ответственность в смысле готовности отвечать за последствия управленческих решений принято понимать персональную ответственность за последствия действий и ошибки при разработке и принятии управленческих решений. Обязанность отвечать за удачу и неудачу, как правило, тесно связана с возможностью или правом и компетенцией на принятие и осуществление самостоятельных решений и действий.

3. Ответственность в организационно-функциональном смысле относится к организации производства, поскольку находится в связи с восприятием передаваемых знаний и опыта, а также использованием компетенции принятия решений. Последствия собственного или чужого исполнения должен принимать на свой счет носитель заданий. Отклонения от предписаний, как правило, устанавливается в рамках процесса контроля. В рамках анализа отклонений необходимо определять причины их возникновения. Если в возникновении отклонений виновны ответственные лица, а не более высокая инстанция или непредвиденные обстоятельства, то они должны принимать ответственность на себя, не перекладывая ее на конкретных исполнителей задания.

Руководитель организации может нести ответственность как гражданин и как должностное лицо. Все эти виды ответственности можно классифицировать по следующим признакам:

- уровням ответственности (международный, государственный, уровень организации и ее подразделений);

- времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения);

- ущербу, вызванному ошибочными решениями.

ГЛАВА 1

Виды ответственности

Принятие решений, так же, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

В практике менеджмента выделяют различные виды ответственности. Остановимся на рассмотрении наиболее часто встречающихся видах.

Принято делить виды ответственности на две группы: технологические и гуманитарные.

К технологическим видам ответственности относятся:

1. Профессиональная, суть которой отражается в типовых должностных инструкциях и уставе организации. Формы данного типа ответственности включают: взыскание, замечание, выговор, перевод на другую работу, предупреждение о несоответствии занимаемой должности, увольнение.

2. Дисциплинарная ответственность руководителя отражается во внутренних регламентах организации (инструкциях, положениях и др.) и касается организационных аспектов деятельности руководителя. Она наступает за несоблюдение субординации, финансовой, плановой, договорной и технологической дисциплины. Формы ответственности такие же, как и при профессиональной ответственности.

3. Административная ответственность наступает за гражданско-процессуальное нарушение прав и свобод граждан, базой для реализации которой является административное и гражданское право и другие регламенты. Основными формами административной ответственности являются: предупреждение, административный арест, конфискация незаконных предметов и др.

4. Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, которые регламентируются Гражданским и Уголовным кодексами. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

5. Экономическая ответственность обычно рассматривается относительно юридического лица (организации) за невыполнение или ненадлежащее выполнение принятых обязательств. Она призвана компенсировать полный или частичный ущерб от УР и может выражаться в двух формах:

- экономические санкции, которые содержат принудительные меры ограничительного характера, в том числе экономический бойкот, полное или частичное снятие льгот, замораживание кредитов и др.

- возмещение убытков осуществляется в материальной или денежной форме.

6. Материальная ответственность обычно рассматривается относительно физического лица (работника организации) за нанесение организации имущественного или денежного ущерба. Причиной этого могут быть непрофессиональные действия или халатность. Материальная ответственность может быть полной или частичной, она исчисляется исходя из денежной величины ущерба.

К гуманитарным видам ответственности относятся:

1. Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Контроль за соблюдением этической ответственности осуществляет как сам человек, так и представители внешней среды в лице коллектива, а также вышестоящих руководителей. Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о несоответствии должности по этическим соображениям.

2. Экологическая ответственность возникает из-за угрозы экологического кризиса локального и стратегического характера.

3. Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии.

4. Социальная ответственность, в отличие от юридической, подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации. Социальная ответственность организации проявляется в том, что она накладывает определенные ограничения на используемые в хозяйственной деятельности средства, методы и способы достижения целей и задач. Условно можно выделить следующие основные ограничения:

· обязательность восполнения вреда, нанесенного экологии местности, вследствие функционирования организации;

· обязательность развития инфраструктуры местности;

· ответственность перед персоналом;

· ответственность перед потребителями.

В связи с тем, что управленческие решения руководителей имеют высокую моральную ценность, так как затрагивают интересы подчинённых, коллег, вышестоящих руководителей, внешних деловых партнёров, а иногда и население территории, где расположена организация, рассмотрим более подробно те факторы, которые влияют на формирование их нравственной и социальной ответственности.

Формирование нравственной структуры личности связана с её психологическими свойствами (направленностью, силой воли, темпераментом, характером и т.д.). Уровень нравственной культуры человека имеет в своей основе внутреннюю детерминацию (обусловленность), а не простое подчинение внешним нормам.

Поэтому выбор управленческих решений зависит не только от интеллектуального, но и от нравственно-этического потенциала личности. Конкретно это проявляется в осознании долга и ответственности, в его социально значимых потребностях и чувствах. Нередко нравственные начала личности приобретают первостепенное значение. Современная российская действительность подчёркивает высокую актуальность этой проблемы на всех уровнях власти и управления экономикой. К общим нравственным качествам, способным сформировать высокую морально-нравственную и социальную ответственность ЛПР, относят патриотизм, гуманизм, честность, справедливость; к конкретным — гражданскую совесть, волю, коллективизм, мужество, принципиальность; к специфическим — трудолюбие, скромность, великодушие, оптимизм, доброту.

Все качества связаны между собой. Общие качества определяют нравственное здоровье личности и раскрываются на других уровнях. Конкретные качества служат ориентирами и могут развиваться руководителем. Специфические качества во многом характеризуют эффект обаяния руководителя.

Формирование высокой социальной ответственности менеджеров опирается на их личную активную общественную позицию, а также на высокую заинтересованность в повышении общественного имиджа всей организации. Принимая статус руководителя, человек обязан иметь представление о своей личной ответственности как за все процессы, которые происходят в рамках управляемой им социальной системы, так и за те изменения, которые происходят в результате деятельности системы в окружающей среде. Поэтому важным показателем при измерении социальной ответственности руководителя выступает уровень осознания им своей ответственности.

Осознание ответственности — это включение в личностную систему представлений о том, какие требования со стороны группы, организации, общества в целом предъявляются к управляющей подсистеме. Принятие этих условий является необходимым условием успешной и активной социальной деятельности личности.

Формы ответственности

При рассмотрении ответственности как обязанности отвечать за последствия принятых и реализованных управленческих решений принятие ответственности может выступать в следующих формах:

1. Определение отрицательных результатов. Лица, как осуществляющие контрольные мероприятия, так и подвергаемые контролю, не должны бояться установления отрицательных отклонений по результатам контроля. Приукрашивание состояния дел приводит в конечном итоге к краху всего проекта или предприятия.

2. Определение персональной обусловленности. Оно является одним из результатов анализа причин возникновения отклонений в реализации управленческих решений.

3. Персональные меры поощрения и взыскания. Они подразделяются на:

a) поощрение – например, выплата премии, продвижение по службе, укрепление авторитета, награждение призами, почетными знаками и т.п.;

b) уменьшение содействия – например, уменьшение вознаграждения, выплачиваемого в виде процента от прибыли, изменение планов продвижения по службе и т.п.;

c) санкция – например, сокращение денежного содержания, возмещение ущерба, потеря компетенции или перевод на работу с меньшими полномочиями, отставка, увольнение, уголовное преследование и т.п.

Вред

Одним из видов должностных преступлений является халатность. Это невыполнение или ненадлежащее выполнение должностным лицом своих обязанностей вследствие небрежного или недобросовестного отношения к ним, причинившее существенный вред государственным или общественным интересам, правам и интересам граждан.

Считается общепризнанным, что эти обязательства возникают вследствие противоправного действия или бездействия причинившего вред личности или имуществу потерпевшего. Кроме того, требуется, чтобы противоправное действие было виновным в нанесении вреда.

Таким образом, условиями возникновения обязательств из причиненного вреда являются:

1) противоправное действие (бездействие);

2) наличие вреда;

3) причинная связь между противоправным действием (бездействием) и вредом;

4) вина причинителя вреда.

Противоправным действием (бездействием) признается то действие, которое нарушает субъективное право другого лица. В странах континентальной Европы такое действие принято обозначать термином «деликт», в странах англо-американского права используется термин tort.

Во всех правовых системах признается, что, если вред причинен в состоянии крайней необходимости или необходимой обороны, то действие причинителя вреда не считается противоправным. Таким образом, не является противоправным причинение вреда в результате правомерных действий лица, осуществляющих свое право.

Если же субъективное право осуществляется лишь с целью причинения вреда другому субъекту, то налицо злоупотребление правом, которое влечет за собой обязанность возместить причиненный ущерб.

Непременным условием деликатных обязательств является наличие вреда. При его отсутствии вопрос об ответственности, как правило, не возникает.

Следующим непременным условием возникновения деликатных обязательств является причинная связь между противоправным действием и вредом. Поэтому возмещению подлежит лишь вред, который причинно обусловлен вызвавшим его противоправным действием.

Среди теорий причинной связи в судебной практике выделяют две основные теории:

1.Теория эквивалентности

Исходит из того, что противоправное действие должно быть непременным условием причинения вреда, и в отсутствие этого действия вред не наступил бы.

2.Теория адекватной причинной связи

Согласно второй теории наличие причинной связи констатируется, если данное противоправное действие существенно увеличивает возможность наступления вредных последствий.

Установление объективной ответственности за вред, причиненный в опасных областях деятельности, привело к появлению в правовой науке тезиса о том, что принцип вины как основания деликатной ответственности вытесняется понятием риска.

С практической точки зрения весьма важным является разграничение деликтной и договорной ответственности, ибо одно и то же действие может представлять собой как деликт, так и нарушение договорных обязательств.

В теоретическом плане считают, что если ущерб наступил в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения договора, то налицо договорная ответственность. Если же ущерб наступил в результате действия, вообще не связанного с договорными отношениями между сторонами, наступает деликтная ответственность.

Применение специальных приемов социально-этического менеджмента способно снизить долю юридически наказуемых неосторожных и халатных управленческих решений в силу специфической ориентации процедур управления при таком менеджменте. Это, с одной стороны, может снизить долю юридически наказуемых решений, а с другой стороны, позволит более четко, юридически квалифицировать действия или бездействия менеджера.

Возмещению подлежат как имущественный, так и моральный вред.

В понятие имущественного вреда включается как прямой ущерб, так и упущенная выгода. В возмещении причиненного имущественного ущерба, т.е. в восстановлении причиненного имущественного положения потерпевшего, и заключается основная функция деликтного права.

Под моральным вредом понимают нравственные или физические страдания, понесенные вследствие противоправных действий другого лица, например, умаления личного достоинства или деловой репутации путем распространения пророчащих сведений, вмешательства в частную жизнь.

ГЛАВА 2

Методы повышения ответственности сотрудников

Анализ практики управления персоналом позволяет выделить пять основных методов влияния руководителя на подчиненных.

1. Метод властного принуждения базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных, взысканий. Метод принуждения необходим при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому стиль работы руководителя, базирующийся в основном на методе принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных. Метод принуждения - не главный в системе методов воздействия на подчиненных, а поэтому должен применяться руководителем осторожно, с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников.

2. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность его заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.

В работе руководителя органа правопорядка возможно применение 12 способов вознаграждения:

* деньги (материальное вознаграждение);

* одобрение поведения и деятельности подчиненного;

* признание эффективности служебных действий;

* предоставление свободного времени;

* предоставление любимой работы;

* способствование профессионально-личностному росту;

* продвижение по служебной лестнице;

* предоставление самостоятельности в работе;

* учет личных интересов работника;

* достижение взаимопонимания;

* ценные подарки (призы);

* представление к правительственным наградам и досрочному присвоению специальных званий.

3. Метод примера (харизмы) основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификация подчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание стилю деятельности и признание его авторитета как лидера. Авторитет руководителя, как показывают исследования, обладает определенными элементами внушающего воздействия и заставляет подчиненных неосознанно подражать манерам поведения своего непосредственного начальника. К числу харизматических характеристик личности руководителя относят: энергичность поведения руководителя и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солидную внешность; независимость характера; отличные риторические способности; достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищения со стороны окружающих и др.

4. Метод влияния через участие подчиненных в управлении. Привлечение работников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов и принятию управленческих решений, оказывает позитивный эффект. Меняется мотивация деятельности, растет управленческая подготовленность работников, они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит их служба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлении играет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.

5. Метод убеждения основан на логике и аргументации руководителем своей точки зрения. Начинается убеждение с попытки понять точку зрения подчиненного, его мотивацию поведения и позицию. При этом очень важно достигнуть доверительности в процессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всячески их развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависит от двух основных ошибок: отсутствия обратной связи с подчиненным и неумения его выслушать. Эффективное слушание руководителем подчиненного, проявление симпатии и терпения в беседе с ним являются хорошими предпосылками эффективности убеждения.

Наблюдения показывают, что стиль руководства и успешность индивидуальных воздействий на подчиненных зависят от:

1) выраженных мотивов и интересов руководителя на повседневную работу с подчиненными;

2) умения дозированного применения властных полномочий в зависимости от конкретных управленческих ситуаций и особенностей работников;

3) умения экономить дисциплинарные санкции при одновременной опоре на мнение и воспитательные возможности профессионального коллектива;

4) умения психологически целесообразно применять властные полномочия;

5) умения дифференцировать управленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работников и профессиональных групп;

6) умения обеспечить преемственность в применении властных полномочий по отношению к подчиненным и профессиональным группам со стороны всех руководителей органа правопорядка;

7) умения опираться в управлении персоналом на элементы самоорганизации и инициативы сотрудников;

8) наличия у руководителя установки брать ответственность на себя и обеспечивать психологическую защищенность подчиненных.

В совершенствовании стиля работы руководителя важную роль играют учет научных данных, его установка на повышение роли нравственности, этики и правовых норм при оказании воздействия на подчиненных.

Следует обратить внимание на необходимость самовоспитания руководителя, развития им у себя таких качеств, как требовательность к себе, примерность в поведении, скромность, самокритичность, деловитость, организованность, ответственность и др. Руководитель должен владеть психологической информацией, учитывать ожидания работников по отношению к стилю своей работы.

Совершенствование стиля и методов управления в практическом аспекте обычно начинается с комплексного анализа, оценки и сочетания двух моментов: человеческого потенциала, сосредоточенного в руководстве и наличными управленческими ресурсами. Главное здесь: определение реального состояния управления и управленческого потенциала. Если стиль управления не хочет быть иллюзорным, призрачным, мнимым, он должен опираться на объективные основания, отличаться реалистичностью.

Существует актуальная проблема распределения совокупного управленческого потенциала по вертикали и по горизонтали иерархической управляющей системы, которая носит как институциональный характер (связана с правовым регулированием функций и полномочий), так и сугубо человеческий, обусловленный уровнем подготовки персонала управления.

В последние десятилетия в мировой управленческой мысли было сформулировано несколько теорий, по-разному относящихся к взаимоотношениям людей в управленческих процессах.

Еще в 60-х годах нашего века профессором Дугласом Макгрегором были обоснованы две концепции организации управления, основанные на различении типов людей: теория "X" и теория "Y". Согласно теории "X" средний индивид в силу своей природы не любит работать и при возможности стремится избежать труда; вследствие прирожденной неприязни к труду большую часть людей необходимо принуждать, контролировать, направлять или угрожать им наказанием, с тем чтобы они работали достаточно напряженно для достижения целей организации; средний человек предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, сравнительно нечестолюбив и более всего предпочитает собственную безопасность.

По теории "Y" затраты физических и умственных усилий в процессе труда столь же естественны, как и в играх или на отдыхе; человек способен и будет сам себя контролировать, если он стремится к целям, в достижении которых он заинтересован; усилия, прилагаемые индивидом к достижению поставленных перед ним целей, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление; средний индивид при соответствующих подготовке и условиях не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней; способности ярко проявлять творческую фантазию, изобретательность и творческий подход к решению проблем организации свойственны, скорее, широкому, а не узкому кругу людей; в условиях современного производства интеллектуальные возможности среднего человека используются далеко не полностью.

Попыткой совместить указанные теории является теория "Z", которая исходит из целесообразности коллегиального принятия решений, при ответственности за принятое решение одного лица; значимости неформальных отношений, при которых все общаются со всеми; способности каждого человека действовать по своему усмотрению и работать автономно, без контроля, потому что он пользуется доверием использования самоконтроля и иерархических форм контроля.

Надо сказать, что, хотя за последующие годы управленческая мысль весьма продвинулась в поисках и введении в практику различных управленческих ресурсов, что особо заметно в области менеджмента, все же координатной сеткой, в рамках которой изыскиваются основные источники рационализации управления, остается человек. Его ресурс безграничен и возобновляем - это одна посылка. Человек предельно разнообразен, переменчив, каждый уникален - это вторая посылка. Добро и зло, позитивное и негативное в человеке соседствуют, в разной пропорции проявляются при разных обстоятельствах - третья посылка. Поэтому к распределению управленческой деятельности в рамках управляющей системы и формированию определенного стиля управления нельзя подходить с абстрактных, умозрительных позиций и легковесно утверждать, что демократия, свобода, децентрализация, самостоятельность и т.п. представляют собой сплошное благо для управления. Все определяется качеством человеческого потенциала, вовлеченного в управление.

Вопрос состоит не в том (как это часто понимается), кто выполняет те или иные по характеру и объему управленческие функции и полномочия, а в том, как и с какими результатами, совершается эта деятельность.

Прежде всего, распределение управленческой деятельности должно идти на основании управленческих потребностей и интересов, объективных закономерностей и организационных форм управляемых объектов.

Важным условием правильного распределения управленческой деятельности является ее ориентация на обеспечение реализации компетенции органов управления. Причем имеется в виду распределение управленческой деятельности не только внутри органа, но и вне его, ибо существует общая заинтересованность в надлежащей реализуемости компетенции всех организационных структур. Не дело, когда вышестоящий орган видит, что нижестоящий орган не справляется с компетенцией, и относится к этому безразлично. В управлении все системно взаимосвязано, и слабая деятельность одних органов непременно сказывается на других.

Распределение управленческой деятельности обусловлено также уровнем и новизной ее научно-технического обеспечения, наличием и состоянием освоения управленческих технологий. Здесь важно многое: типовые образцы документации; унифицированная система показателей, адекватно характеризующих качество и количество соответствующих явлений; создание организационных и технических условий для оперативной и точной передачи нужной информации через все структурные звенья, подразделения и органы, вовлеченные в данные процессы; компьютеронасыщенность служебных мест; применение идентичных методов, процедур и операций, анализа и характеристики изучаемых и программируемых объектов; актуальность методологии прогнозирования, программирования и планирования развития управляемых объектов и самих управленческих процессов и другое. И все это не для отчетов или теледемонстрации кабинетов с десятками телефонов, а для реального улучшения управления.

Большое значение в распределении управленческой деятельности имеет, наконец, действующая в системе управления философия управления со своими символами, ценностями, традициями, из которой исходят и на которую опираются поведение и поступки людей. Такая философия может объединять и мобилизовать людей на решение крупных проблем, а может и, наоборот, разъединять и противопоставлять должностных лиц и иных участников управленческих процессов друг другу и тем самым разрушать само управление. При "негативной" философии управления происходит не распределение управленческой деятельности, а ее развал. В таком случае ситуацию не исправляет даже авторитарный стиль управления.

Естественно, что распределение управленческой деятельности как в целом в управляющей системе, так и в каждом органе управления тогда приобретает смысл и превращается в соответствующий стиль управления, когда оно получает надежную правовую регламентацию. В отличие от правового регулирования организационной и функциональной структур, компетенции органов, форм, методов и процедур ее реализации, правовая регламентация стиля управления (управленческой деятельности) должностных лиц и других служащих аппарата имеет своим объектом личную и коллективную деятельность персонала управления в рамках соответствующего органа управления, связанную с реализацией его компетенции и поддержанием собственной жизнеспособности. Ее можно и должно рассматривать как одно из средств формирования и совершенствования научной организации управленческой деятельности.

Цель правовой регламентации стиля управления состоит в закреплении, удержании и "тиражировании" лучших форм, методов, средств, способов, операций и процедур исполнения должностей и реализации компетенции.

В связи с правовой регламентацией управленческой деятельности логично возникают весьма практические вопросы: что регламентировать, в каком объеме и в какой форме? В ряде научных суждений и практических рекомендаций порой просматривается стремление регламентировать и по содержанию, и по форме буквально каждый шаг или каждый час служащего аппарата. Такие попытки, однако, не приносили и не приносят искомого результата. Дело в том, что управленческая деятельность очень подвижна, переменчива, зависима от множества заранее непредвидимых обстоятельств и факторов, как внутренних, связанных с работоспособностью и жизнью служащих, так и внешних, определяемых запросами и состоянием окружающей среды. В управленческих органах часто один работник заменяет другого или выполняет вроде бы не положенную по должности деятельность.

В этих условиях целесообразно сосредотачивать внимание лишь на описании комплекса вопросов, подлежащих ведению определенной должности (рабочего места в аппарате), и формах закрепления их анализа и оценки. Тогда в любое время можно воспользоваться результатами деятельности того или иного служащего, поручить кому-то другому продолжение данных функций, передать вопросы из ведения одного служащего другому. В результате создается "поле" маневра и для руководителя, и внутри самого управленческого коллектива. Кроме того, правовая регламентация управленческой деятельности должна быть таковой, чтобы она не бюрократизировала, не сковывала формальными запретами эту деятельность, а, наоборот, открывала простор для самостоятельности, инициативы, творчества, поиска все новых путей решения управленческих вопросов.

В среде ученых и руководителей также немало сторонников того, чтобы имелись инструкции либо положения по каждой должности с детальным описанием всего, что к ней относится. Думается, что это и невозможно осуществить в полном объеме и на должном уровне, и просто нецелесообразно. Сегодня управленческая деятельность даже в органах, построенных на принципе единоначалия, - дело коллективистское, осуществляемое большими или малыми управленческими коллективами и вовлеченными в управление гражданами, дело, в котором широко приняты взаимовыручка, взаимозаменяемость.

Следовательно, и регламентироваться оно должно таким образом, чтобы не разрушать, а именно развивать, укреплять коллективистские начала в управленческой деятельности, обеспечивать в ней комплексность и эффективность. Это не означает, что не надо индивидуализировать способы исполнения должностей или описывать конкретные должности, но такая индивидуализация (описание) должна вестись взаимосвязано в рамках определенного целого - структурного звена, подразделения, органа, их подсистемы. Необходимо в одном регламентационном акте рационально распределять совокупную управленческую деятельность и излагать как функции и правомочия по каждой должности (рабочему месту в аппарате), так и взаимосвязи, и взаимозависимости между должностями, с тем чтобы каждый служащий знал и свою, так сказать личную, деятельность, и свое место в общей деятельности управленческого коллектива. Причем желательно, чтобы такой регламентационный акт имел у себя каждый служащий соответствующего структурного звена, подразделения, органа. В результате можно одновременно достигать нескольких целей: определять содержание и объем деятельности каждого служащего, оставлять широкое поле маневра управленческой деятельностью в органе, улучшать обмен информацией и опытом между служащими, обеспечивать взаимоконтроль за продуктивностью и качеством деятельности, формировать здоровые социально-психологические отношения в управленческом коллективе.

Вывод

Как вывод мы должны отметить, что профессиональный менеджер находится в точке пересечения и конфликтов интересов различных заинтересованных сторон.

Естественно, что основными задачами управленческой деятельности менеджеров является сохранение фондов предприятий и извлечение прибыли в интересах собственников. Осуществление этих деловых задач, при некоторых обстоятельствах, вступает в противоречие с другими интересами. Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются неотъемлемыми элементами действий по принятию и исполнению принятых решений в условиях разделения труда.

В менеджменте “ответственность” не следует понимать в качестве права на принятие решения, в смысле юридического взятия на себя обязательств или персонального приписывания вины. Принятие решений является самым ответственным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

Источники

1.Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. - СПб: Питер, 2000.

2.Воробьев, С.Н. Управленческие решения: учебник для вузов / С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В. Балдин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

3.Голубков, Е.П. Технология принятия управленческих решений: учебник / Е.П. Голубков. - М.: Дело и сервис, 2005.

4.Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б.Г. Литвак. - 3-е изд, испр. - М.: Дело, 2002.

5.Планкетт Л. Выработка и принятие управленческих решений [Текст] / Л. Планкетт. - М. 1999.

6.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник [Текст] / Э.А. Смирнов. - М.; 2000.

7.Чудновская, С.Н. Управленческие решения: учебник / С.Н. Чудновская. - М.: Эксмо, 2007.

8. Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 1999

9. Эддоус М. И др. Методы принятия решений. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

10. Справочник директора предприятия, М., 1996