Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Формирование лояльности в поведении персонала» .

Содержание:

Введение

Актуальность. В настоящее время бесспорным является утверждение, что именно работник является наиболее важным активом организации. Успех организации во многом определяется эффективностью труда персонала. В современной теории и практике управления работник рассматривается как один из важнейших ресурсов организации, который определяет ее успешность на рынке. В рамках управления, маркетинга, стратегического управления персоналом с целью покрытия долговременной потребности организации в персонале, рассматривается его лояльность. С одной стороны, организация может предъявлять конкретные требования к потенциальным и действующим сотрудникам, с другой, — и работники могут ожидать со стороны компании определённых действий, которые будут удовлетворять их запросам.

В точке соприкосновения этих интересов формируется представление работников о своей организации. В случае партнёрского отношения компании к своему персоналу работники в ответ могут заинтересованно, уважительно воспринимать своего работодателя. Эффективность организации в этом направлении может быть измерена с помощью различных показателей, таких как: отношение к труду, удовлетворённость трудом, лояльность организации, вовлеченность. В последние годы в качестве ключевого показателя восприятия организации как работодателя стал изучаться уровень вовлеченности сотрудников. При этом ведущие компании мира оценивают не просто удовлетворённость или лояльность своих сотрудников по отношению к ней, а устанавливают индекс их вовлеченности в её деятельность.

Лояльность персонала – это многогранное понятие, ключевыми элементами которого являются: степень готовности продолжить работу на конкретном предприятии, эмоциональная к нему привязанность, приверженность к его целям и ценностям, применение, дополнительных усилий в интересах предприятия, с целью повышения эффективности и производительности своего труда, добровольное соблюдение установленных норм, удовлетворённость сотрудника своей работой, условиями труда и вознаграждением, удовлетворённость коллективом, гордость за принадлежность к предприятию. Лояльность персонала – характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для организации. Лояльность сотрудников предполагает благожелательное, корректное, уважительное отношение к компании, к руководству и коллегам, соблюдение существующих правил, норм и предписаний. Лояльность персонала – это характеристика, определяющая его приверженность организации.

Цель работы состоит в исследовании лояльности персонала детской городской поликлиники г. Нягань.

Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:

исследовать теоретические аспекты лояльности персонала;
проанализировать лояльность персонала в детской городской поликлинике г. Нягань;
разработать рекомендации по повышению лояльности персонала детской городской поликлиники г. Нягань.

Объектом исследования является детская городская поликлиника г. Нягань.

Предмет исследования – лояльность персонала.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды зарубежных и отечественных исследователей в области управления персоналом, кадрового менеджмента, мотивации персонала организации.

В процессе проведенного исследования использовались методы включенного наблюдения, анкетирования, экономического анализа.

Информационной базой исследования послужили отчеты по труду детской городской поликлиники г. Нягань.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы лояльности персонала

1.1. Понятие лояльности персонала

Лояльность персонала в отечественной науке рассматривалась всегда с разных сторон^[1]. Ряд авторов подразумевают под лояльностью профессиональную пригодность и надёжность работников с точки зрения организации^[2]. Таким образом, акцент при таком подходе сосредоточен на формальных критериях, важных именно для организации (к числу представителей такого подхода можно отнести Е. А. Бондаренко, А. В. Коврова, И. Г. Чумарина). Вторая точка зрения (её придерживаются такие авторы, как В. И. Доминяк) рассматривает лояльность как положительное отношение персонала к организации, гордость от осознания принадлежности к ней. В данном случае акцент делается на психологических аспектах, важных именно для работника. Видится, что первый подход чрезмерно упрощает сущность лояльности персонала, сводит её к формальным критериям, что применительно к отношению работников к организации — неприемлемо.

Ю. М. Вершило под лояльностью персонала понимает осознанную систему поведения и деятельности работников, направленную на повышение эффективности своего труда для достижения целей организации^[3]. Данная трактовка видится чрезмерно узкой, так как она сводит все многообразие проявлений лояльности персонала к её влиянию на эффективность труда работников для организации. Применительно к трудовой деятельности, с учётом того, что различные авторы вкладывают в понятие «лояльность», её можно рассматривать как социально-психологическое отношение работника к организации, для которого характерно принятие её целей и ценностей, желание работать в ней. Можно выделить главный минус подобной трактовки — отсутствие предсказательной силы в будущем. Текущее лояльное поведение работника характеризует его поведение здесь и сейчас, но ничего не говорит о возможностях его изменения в связи с новыми обстоятельствами. В организации, по отношению к которой сотрудники лояльны, легче проводить изменения, но сложно предсказать отношение к ним после начала их реализации^[4].

Лояльность и удовлетворённость всегда сопутствуют друг другу. Но каким образом понятие «лояльность персонала» может быть отделено от «удовлетворённости персонала»? С нашей точки зрения, удовлетворённость как феномен сознания уже лояльности, так как предполагает акцент на отдельных аспектах работы, в то время как лояльность, в первую очередь, связана с привязанностью к целям и ценностям организации.

В качестве доминирующих сущностных признаков лояльности в профильной литературе используются три основные категории, обосновавшие, соответственно, правомерность выделения трех сущностных подходов, характеристики и ограничения которых представлены далее.

1. Подход «Лояльность как отношение» трактует лояльное поведение сотрудника с помощью таких категорий, как «любовь к организации», «приверженность», «самоотверженность», «уважение», и дает ответ на ключевой вопрос: «Как лояльный сотрудник относится к организации».

2. Подход «Лояльность как поведение» акцентирует внимание на проявлении отношения к организации, выраженном в поведенческих категориях: как работник общается с коллегами и руководством, насколько он готов проявлять инициативу, брать на себя ответственность и обязанности, то есть, «Как отношение к организации проявляется в поведении сотрудника в текущем периоде».

3. Подход «Лояльность как намерения» дает оценку проявлению отношения к организации в долгосрочной перспективе - насколько работник заинтересован в долгосрочном трудоустройстве, закреплен в данной организации, «держится» за свое рабочее место, то есть, каковы его намерения относительно данной организации.

Каждый из представленных подходов имеет некоторые ограничения или спорные моменты, не позволяющие принять данный подход в качестве концептуальной основы исследования. Так, например, отношение работника (первый из представленных подходов) зависит не только от воздействия организации, коллектива, но и от типа личности. Кроме того, положительное отношение к организации может никак не сказываться на результативности трудовой деятельности, то есть, является, по сути, бесполезным при отсутствии соответствующих поведенческих проявлений. Поведенческие характеристики сотрудника, рассматриваемые в рамках второго подхода, могут зависеть от типа личности работника, его воспитания, а также от принятых в коллективе формальных и неформальных норм поведения. Данные обстоятельства приводят к тому, что поведение работника может не коррелировать с истинным отношением к организации, что существенно затрудняет процесс оценки и формирования лояльности сотрудника. Что касается намерений сотрудника (третий подход), следует подчеркнуть, что они обладают значительной степенью вариабельности, не связанной с формированием лояльности. То есть, работник может прийти к решению покинуть рабочее место по причинам личного, территориального, стратегического характера, по состоянию здоровья или семейным обстоятельствам, что не связано с его отношением к компании^[5].

Таким образом, обобщая выявленные подходы, можно сформулировать следующее определение лояльности: лояльность – это совокупность качеств работника, обусловленных его личными особенностями (внутренние факторы) и параметрами организации (внешние факторы), характеризующих отношение работника к организации и индикатируемых через поведенческие признаки, как в текущем периоде, так и в долгосрочной перспективе.

Критический анализ литературы выявил не менее 10 трактовок ключевых признаков лояльного поведения сотрудников (разъясняющих аспектов), большинство из которых в большей или меньшей степени может быть отнесено к одному из рассматриваемых подходов:

отсутствие намерения уволиться из организации, стремление сохранить рабочее место^[6];
отсутствие случаев намеренного нанесения ущерба организации^[7];
честное и добросовестное выполнение своих обязанностей^[8];
предпочтение интересов компании личным, готовность идти на жертвы^[9];
отсутствие разделения обязанностей на «свои» и «чужие», неравнодушие к делам компании^[10];
заинтересованность в выполняемой работе, желание выполнить ее
наилучшим образом^[11];
неоспоримость руководства руководителя, готовность выполнить
указания^[12];
отсутствие выраженных претензий к организации и руководству^[13];
открытость и готовность к диалогу с руководством^[14];
включенность в организационную культуру, готовность к взаимодействию с коллегами^[15].

Несмотря на отсутствие единой трактовки в научных кругах, понятие лояльности сотрудника, его приверженности компании, как правило, несет положительный смысл, расценивается как привлекательное, «полезное» качество. Прикладные исследования имеют соответствующую направленность: как повысить лояльность сотрудника, как выявить потенциально склонного к лояльности кандидата, какие действия руководства способны положительно или отрицательно влиять на лояльность сотрудника^[16].

Преимущества лояльного поведения персонала очевидны. Сотрудники с высоким уровнем лояльности к своей организации обладают большей сознательностью, работоспособностью, они показывают большую эффективность и производительность своего труда. Такие сотрудники более инициативны, имеют высокий уровень энтузиазма, они готовы пойти на определенные жертвы ради своей организации, они более надежны. Лояльный персонал будет стремиться снизить расходы организации и повысить её доходы, что соответственно скажется на экономической эффективности деятельности организации.

С точки зрения изучения лояльности работников организации, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности.

Идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский^[17]. Предложенная им шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Соответственно, выше нулевой отметки на шкале лояльности будут уровни лояльности, а ниже — нелояльности. К. В. Харский дает следующее описание уровней лояльности:

1. Демонстративная (открытая) нелояльность Признаками нелояльности являются ложь, обман и нарушение достигнутых договоренностей с работодателем, потребительское отношение к компании, приоритет личных интересов над корпоративными целями. Нередко индикатором демонстративной нелояльности является сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности. Основная опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действии.

2. Скрытая нелояльность. Сотрудник со скрытой нелояльностью регулярно выполняет предписываемые правила и требования, но причина такою поведения — не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Нередко данная группа сотрудников распространяет негативные корпоративные слухи и сплетни. Однако в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию, открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но исподтишка настраивают или провоцируют других на критику и возмущение. Как правило, между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

3. Нулевая лояльность. Она может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры. Такие сотрудники иногда могут поступать как лояльные, в других случаях — демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность работников при нулевой лояльности состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании^[18].

4. Лояльность на уровне внешних атрибутов. Человек с такой лояльностью готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие его статус в компании (например, менеджер, продавец, старший продавец). При этом внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Он будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами повеление. В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров.

5. Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиции, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть стандарты в общении с клиентами, формальные и неформальные корпоративные мероприятия. Сотрудники, лояльные к компании, с энтузиазмом участвуют в подобных мероприятиях. Также для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству. Как правило, для возникновения такого уровня лояльности персонала почти не требуется усилий и ресурсов, так как, попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение. Специалисты в области управления персоналом также отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании, однако менеджерам высшего и среднего звена его может оказаться недостаточно для осуществления функций контроля за деятельностью других сотрудников. Следует отметить, что от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

6. Лояльность на уровне убеждений. Как правило, большинство работников компании не достигает данного уровня лояльности, однако считается достаточным специалистами в области персонала, если этого уровня достигли 10 15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ос положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения. Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство. Вместе с тем с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющею прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений. Следует отметить, что формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

7. Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем лояльности, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности, связывает свою жизнь с компанией. Именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма. Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения, а сотрудник менее всего подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

1.2. Формирование лояльности персонала

Формирование лояльности - задача, требующая не столько глобальных капиталовложений, сколько совершенствования системы управления персоналом. Сформировать и постоянно поддерживать лояльность персонала в организации можно только при непрерывной и профессиональной работе в этом направлении^[19].

Повышение лояльности персонала состоит в развитии всех ее оставляющих - доверие персонала к руководству компании; справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании; удовлетворенность работой.

Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала^[20]. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы важно получить обратную связь, то есть снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу^[21].

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов^[22]. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании^[23]. Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности необходимо соблюдать следующие условия:

1. В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.

2. Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.

3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.

4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности^[24].

Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.

Таким образом, лояльность персонала должна строиться на удачном синтезе схем материального и нематериального поощрения. В процессе борьбы за лояльность персонала не стоит забывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, персонал и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей фирмы.

Выводы

Лояльность – это социально-психологическое отношение работника к организации, для которого характерно принятие её целей и ценностей, желание работать в ней. Повышение лояльности персонала состоит в развитии всех ее оставляющих - доверие персонала к руководству компании; справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании; удовлетворенность работой.

Глава 2. Анализ лояльности персонала организации

2.1. Общая характеристика детской городской поликлинике г. Нягань

Городская детская поликлиника г. Нягань является муниципальным предприятием и преследует цель удовлетворения общественных потребностей в медицинских услугах.

Структура управления поликлиникой представлена на рис. 1.

Рисунок 1. Организационная структура детской городской

поликлиники г. Нягань

Организационная структура является линейно-функциональной. Основным достоинством этой структуры является то, что она дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и в результате повысить компетентность управления в целом. Эта структура стимулирует профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий, улучшает координацию деятельности. Но, вместе с тем специализация функциональных отделов может явиться препятствием для успешной деятельности учреждения, так как затрудняет координацию управленческих воздействий. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей своих подразделений, чем общих целей всего учреждения. Это увеличивает вероятность конфликта между функциональными отделами. При этом цепь команд от руководителей до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Основой качественного и эффективного функционирования современной системы здравоохранения являются трудовые ресурсы, значение которых усиливается персонифицированным характером труда работников учреждений здравоохранения.

Общую картину состояния и тенденции развития трудовых ресурсов учреждения дает анализ изменения численности работников, проведенный по категориям персонала, что позволяет оценить также состав, структуру и качество трудовых ресурсов (табл. 1).

Таблица 1

Анализ численности и квалификации персонала детской

городской поликлиники

Категории персонала	2016 год			2017 год			темп роста, %	2018 год			темп роста, %
	кол-во чел.	уд. вес, %	ср. возраст, лет	кол-во чел.	уд. вес, %	ср. возраст, лет		кол-во чел.	уд. вес, %	ср.возраст, лет
1. врачи, в том числе	158	14,2	39	174	14,5	38,6	119,13	168	13,97	37,8	96,55

Высшей категории	50	4,49		54	4,51		108,00	57	4,72		105,56

1 категории	33	2,96		38	3,16		115,15	43	3,56		113,16

2 категории	29	2,58		38	3,16		131,03	45	3,76		118,42

2. средний медицинский персонал	387	34,8	34,1	416	34,6	33,5	107,49	418	34,78	33,4	100,48

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Высшей категории	31	2,77		37	3,07		119,36	39	3,28		105,41
1 категории	188	16,9		178	14,8		94,68	175	14,55		98,31
2 категории	95	8,50		91	7,57		95,79	78	6,45		85,71
2 категории	95	8,50		91	7,57		95,79	78	6,45		85,71
3. младший персонал	3	0,28	29,2	4	0,29	27,8	133,33	4	0,30	27,9	100,00
4.руководящие работники, административно-хозяйственный и прочий персонал	30	2,73	28,5	25	2,11	27,7	83,33	26	2,13	28,3	104,00
	30	2,73	28,5	25	2,11	27,7	83,33	26	2,13	28,3	104,00
ИТОГО	1113	100		1198	100		107,64	1201	100		100,25

Данные таблицы 1 позволяют сделать вывод о том, что больница располагает врачебным персоналом высокой квалификации, достаточно велик удельный вес медперсонала высшей и первой категории. Необходимо отметить резкое снижение в 2018 г. по сравнению с 2016 г. удельного веса среднего медперсонала первой категории в общей численности врачебного персонала, что стало результатом переквалификации в высшую категорию, а также его увольнения. Настораживает и тот факт, что в целом за период снижается численность врачей (на 3,45%) при одновременном росте немедицинского персонала. В целом персонал «молодеет», особенно медицинский, что говорит о поступлении на работу новой, молодой, энергичной силы. В целом же наметилась негативная тенденция: общая численность персонала сокращается из года в год.

Одним из необходимых условий эффективной работы персонала является стабильность состава работников, что объясняется персонифицированным характером труда специалистов. Анализ движения рабочей силы проведем в таблице 2.

Можно отметить неблагоприятную тенденцию – коэффициент увольнения за весь рассматриваемый период больше коэффициента приема, но стоит отметить, что последний растет быстрее. К примеру, количество уволившихся в 2018 г. по сравнению с 2016 г. выросло на 13,48 %, а количество принятых на работу – на 16,480 %.

Таблица 2

Анализ движения персонала

категория персонала	2016	2017	темп роста, %	2018	темп роста к 2017 г., %	темп роста к 2016 г., %
Среднесписочная численность работников, чел	1113	1198	107,64	1201	100,25	107,91
Принято, чел	155	167	107,74	181	108,38	116,77
Уволено, чел, в том числе	178	191	107,30	202	105,76	113,48
по собственному желанию	31	33	106,45	12	36,36	38,71
за нарушение трудовой дисциплины	147	158	107,48	190	120,25	129,25
Коэффициент увольнения, %	15,97	15,97	100,00	16,86	104,64	104,64
Коэффициент приема, %	13,95	13,95	100,00	15,03	105,18	105,18
Коэффициент текучести, %	13,18	13,18	100,00	15,80	116,84	116,84

Стоит также отметить неудовлетворительную трудовую дисциплину. В 2018 г. отмечен прирост коэффициента текучести, в этом году больше всего уволившихся за период. При сохранении подобной неблагоприятной тенденции в плановом году приходится ожидать очередного снижения среднесписочной численности и снижения уровня укомплектованности больницы специалистами.

Анализ укомплектованности, которая характеризует полноту соответствия фактически занятых должностей утвержденному их количеству по штатному расписанию, проведем в таблице 3.

Таблица 3

Анализ укомплектованности больницы персоналом

показатели		ср. годовое кол-во врачебных должностей	ср. мед. персонал	мл. мед. персонал	адм.-хоз. и прочий персонал	всего
2016	утверждено должностей по штатному расписанию	163	390	538	31	1122
	фактически занято должностей	158	387	538	30	1113
	Коэффициент укомплектованности, %	97,04	99,31	100,00	97,94	98,88
	отклонение, чел.	-5	-3	-	-1	-9
2017	утверждено должностей по штатному расписанию	170	417	592	25	1204
	фактически занято должностей	174	416	583	25	1198
	Коэффициент укомплектованности, %	102,20	99,65	98,42	100,00	100,17
	отклонение, чел.	4	-1	-9	-	-6
темп роста, %		110,13	107,49	110,04	83,33	55,67
2018	утверждено должностей по штатному расписанию	174	418	589	26	1207
	фактически занято должностей	168	418	589	26	1201
	Коэффициент укомплектованности, %	96,7	100,00	100,0	100,00	99,3
	отклонение, чел.	- 6	-	-	-	-6
темп роста к 2017 г., %		96,55	100,48	101,03	104,00	100,25
темп роста к 2016 г., %		106,33	108,01	109,48	86,67	107,91

Наибольшая недоукомплектация персонала отмечается в 2016 г. В доукомплектации нуждается категория врачи и административно–хозяйственный персонал. В 2017 г. наблюдаем иную картину – переукомплектация персонала по этим категориям на 4,3 %. Наряду с этим имеется дефицит по категории младший медперсонал. В 2018 г. вновь наблюдается дефицит персонала.

В целом можно сказать, что количество фактически занятых должностей не соответствует тому объему услуг, который поликлиника планировала предоставить. Все это в конечном итоге ведет к снижению качества медицинского обслуживания за счет перегрузки персонала.

2.2. Оценка уровня лояльности персонала

Для детской городской поликлиники г.Нягань многоаспектный анализ, включающий оценку лояльности и удовлетворенности персонала представляет особый интерес, так как деятельность этой организации во многом зависит от человеческого капитала.

Оценка удовлетворенности персонала эффективностью и содержанием трудовой деятельности осуществлялась в два этапа. На первом этапе проводилась обобщенная оценка персоналом эффективности работы организации с помощью анонимного анкетирования. При анкетировании использовался метод квотной выборки, когда модель структуры генеральной совокупности строится пропорционально численности персонала в каждой категории служащих организации (администрация, врачи, средний и младший медицинский персонал, сервисный персонал). Созданная для проводимых исследований информационная система позволила применить OLAP-технологии (технологии многомерного анализа) для оценки полученных результатов опроса по разным аспектам.

Результаты анкетирования представлены в таблице 4. Анализ результатов исследования показал, что персонал хорошо представляет цели и задачи подразделений, имеет высокий уровень профессионализма, готов взять на себя ответственность за результаты работы, осознает недопустимость низкой эффективности работ. Низкие оценки при ответах на вопрос о стимулировании инициативности и самостоятельности сотрудников связаны со спецификой профессиональной деятельности медицинских работников и наличием жестких регламентов при выполнении должностных обязанностей.

Наиболее существенной является точка зрения персонала по вопросу оснащенности предприятия высокотехнологичным оборудованием. Только около 65% врачей из числа опрошенных респондентов дали удовлетворительную оценку этому аспекту, что может свидетельствовать об определенных проблемах в инвестиционной политике организации, недостатках финансирования или неэффективности закупочной деятельности.

Таблица 4

Результаты анкетирования персонала в целях исследования эффективности работы поликлиники

Параметр оценки	Положительный ответ, %	Отрицательный ответ, %
Знание целей и зада подразделения	82	18
Уровень профессионализма	77	23
Готовность взять на себя ответственность за результаты работы	90	10
Осознание недопустимости низкой эффективности работ	90	10
Стимулирование инициативности	32	78
Возможность самостоятельного принятия решения	31	79
Оснащенность поликлиники высокотехнологическим оборудованием	65	35

На втором этапе проведено детальное исследование эффективности основных и вспомогательных процессов в рамках структуры, представленной на рис. 2, с учетом их значимости по оценкам персонала. При формировании структуры анализируемых процессов акцент делался на организационно-управленческих аспектах деятельности организации (рис. 3), что позволило выделить группы процессов и локализовать возможные проблемы в управлении. Анализ полученных ответов на анкеты в координатах «Значимость фактора/Степень удовлетворенности» (рис. 4) позволил выявить проблемные для деятельности организации процессы.

Рисунок 2. Обобщенная оценка эффективности работы по категориям персонала

Рисунок 3. Структура исследования внутренних процессов

Рисунок 4. Оценка удовлетворенности персонала организацией и содержанием трудовой деятельности

Например, процессы, связанные с управлением персонала, закупками, развитием инфраструктуры и информационной поддержкой являются значимыми (по мнению респондентов), однако степень удовлетворенности организацией и реализацией этих процессов достаточная низкая, что требует более пристального их изучения с целью выявления причин неудовлетворенности и формирования обоснованных управленческих решений.

Интересно также рассмотреть мнения респондентов относительно процессов управления персоналом. Анализ информации выявил значительную неудовлетворенность управлением карьерой, системой мотивации, оплатой труда (рис. 5), что при дальнейшей детализации процессов с учетом категорий персонала и возрастных характеристик позволяет сформировать программу совершенствования этих процессов, учитывающую особенности исследуемых групп.

Рисунок 5. Оценка удовлетворенности процессами управления персоналом

Так, при исследовании мотивации сотрудников (рис. 6) наблюдается достаточно высокая и единодушная оценка отношения руководства к персоналу. Большинство респондентов не удовлетворено материальным вознаграждением. При этом наблюдаются значительные расхождения в оценке материального вознаграждения у различных категорий служащих. Например, представители администрации скорее удовлетворены уровнем материального вознаграждения и не удовлетворены лишь вознаграждением за оказание платных услуг. В категориях «Врачи» и «Старший, средний и младший медицинский персонал» оценка материальных стимулов низкая и в среднем соответствует оценкам «полностью не удовлетворен». Очевидно, что материальное стимулирование не является в полной мере мотивационной характеристикой, а достойная оплата труда – это обязательное условие развития организации, поскольку в противном случае остальные мотивационные факторы перестают работать. Однако справедливые поощрения, отражающие неразрывную связь с результатами работы, в значительной степени способствуют повышению эффективности работы персонала.

Рисунок 6. Оценка мотивации персонала

В проведенных исследованиях для категорий «Врачи» и «Старший, средний и младший медицинский персонал» выявлен низкий уровень связи оплаты труда с результатами работ. Устранение этой проблемы возможно, например, путем внедрения системы ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator), позволяющей определить вклад отдельных сотрудников в достижение стратегических целей организации.

Удовлетворенность персонала – категория многоуровневая. Рассматривая проблемы условий труда, оплаты труда и политики оценки труда, возможности профессионального и карьерного роста, следует учитывать эмоциональные, поведенческие и когнитивные аспекты лояльности персонала. Активная позиция сотрудников, позитивный настрой, желание выполнить свою работу с наивысшим качеством, взаимная поддержка, исполнение корпоративной этики, доброжелательность сотрудников – эти свойства личности и коллектива способствуют реализации масштабных проектов и устойчивому развитию организации. Лояльность, отражающая приверженность персонала организации, может оцениваться через призму корпоративной культуры, эффективности работы, психологического комфорта. Анализ результатов анкетирования показал высокую степень лояльности персонала (рис. 7).

Рисунок 7. Оценка лояльности персонала

Общее понимание целей и задач организации, гордость за возможность работать в данной организации имеют показатели 94 и 84% соответственно, доброжелательность оценивается респондентами в среднем на уровне 87%, взаимодействие между подразделениями – 82%.

Высокий уровень лояльности – залог успеха организации при реализации масштабных проектов, но в сочетании с низкой степенью удовлетворенности этот показатель может измениться достаточно быстро. Анализ удовлетворенности процессами управления персоналом показал, что в среднем индекс удовлетворенности врачей составляет 49%, среднего и младшего медицинского персонала – 42%, администрации – 56%, сервисного персонала – 60% (рис. 8).

Рисунок 8. Оценка удовлетворенности процессами управления персоналом

На низком уровне находятся индексы, характеризующие подбор персонала, связь персонала с отделом кадров и развитие системы мотивации. Таким образом, в детской городской поликлинике г. Нягань наблюдается высокий уровень лояльности персонала, низкая удовлетворенность решениями социальных проблем и несовершенство системы управления персоналом. Основываясь на данных исследования, можно утверждать, что существующие проблемы обусловлены неопределенностью целей и стратегии медицинского учреждения, недостаточным учетом потребностей и мотивационных факторов сотрудников, непрозрачностью системы вознаграждения, несправедливостью системы оплаты труда, неконкурентоспособностью зарплат по отношению к рынку медицинских услуг.

Выводы

В работе исследованы вопросы лояльности персонала городской детской поликлиники г. Нягань.

Проведенное исследование показало, что общее понимание целей и задач организации, гордость за возможность работать в данной организации имеют показатели 94 и 84% соответственно, доброжелательность оценивается респондентами в среднем на уровне 87%, взаимодействие между подразделениями – 82%. Высокий уровень лояльности – залог успеха организации при реализации масштабных проектов, но в сочетании с низкой степенью удовлетворенности этот показатель может измениться достаточно быстро. Анализ удовлетворенности процессами управления персоналом показал, что в среднем индекс удовлетворенности врачей составляет 49%, среднего и младшего медицинского персонала – 42%, администрации – 56%, сервисного персонала – 60%. На низком уровне находятся индексы, характеризующие подбор персонала, связь персонала с отделом кадров и развитие системы мотивации.

Таким образом, в детской городской поликлинике г. Нягань наблюдается низкая удовлетворенность решениями социальных проблем и несовершенство системы управления персоналом. Основываясь на данных исследования, можно утверждать, что существующие проблемы обусловлены неопределенностью целей и стратегии медицинского учреждения, недостаточным учетом потребностей и мотивационных факторов сотрудников, непрозрачностью системы вознаграждения, несправедливостью системы оплаты труда, неконкурентоспособностью зарплат по отношению к рынку медицинских услуг.

Глава 3. Рекомендации по повышению лояльности персонала детской городской поликлиники г. Нягань

Разработка программы повышения лояльности персонала - это долгосрочное мероприятие. С учетом выявленных во второй главе видах лояльности персонала, разработана целевая программа повышения лояльности персонала, включающая развитие продолженной (расчетной), аффективной (эмоциональной) и нормативной лояльности.

Таблица 5

Программа повышения аффективной (эмоциональной) лояльности персонала детской городской поликлиники г. Нягань

Показатель	Характеристика
Основные цели программы:	Достижение высокого уровня лояльности персонала (от 0,6 и выше). Возведение лояльности персонала в ранг ведущих ценностей компании. Достижение высокого уровня доверия и признания руководства. Достижение зоны комфорта работы.
Составляющие программы:	Эмоциональная привязанность к коллегам. Эмоциональная привязанность к профессии. Эмоциональная привязанность к предприятию.
Методы внедрения программы:	Экономические. Социально-психологические, направленные на удовлетворение материальных и нематериальных базовых потребностей, потребности в информационной обеспеченности (то, в какой мере люди информированы о значимых для них вопросах), потребности в вовлечении, причастности, самореализации. Формирование установки на лояльность. Организация работы с учетом индивидуальных особенностей.
Мероприятия по внедрению программы:	Командообразование. Пакет льгот, предоставляемых предприятием. Дни семьи и здоровья. Формирование гордости.

Методы, с помощью которых, на наш взгляд, можно повысить уровень аффективной (эмоциональной) лояльностью представлены в таблице 6.

Для управления аффективным (эмоциональным) типом лояльности необходимо уделять большое внимание психологическому микроклимату в компании, поддерживать теплую, дружескую атмосферу в рабочем коллективе.

Таблица 6

Методы повышения аффективной лояльности персонала

Методы повышения лояльности	Тип лояльности – аффективная
Направленные на удовлетворение материальных и нематериальных, базовых потребностей	1. Обучение, которое помогает сотрудникам чувствовать себя уверенными в их способности делать их работу. 2. Стратегия долгосрочной занятости. 3. Продуктивные отношения в коллективе, наставничество. 4. Комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятная атмосфера в коллективе. 5. Уважение и искренняя заинтересованность к личности человека. 6. Поздравление с праздниками и вручение подарков.
Направленные на удовлетворение потребности в информационной обеспеченности (то, в какой мере люди информированы о значимых для них вопросах)	1. Корпоративные СМИ (газета, бюллетень, сайт компании, электронная почта, доска объявлений) 2. Обеспечение поддержки корпоративных решений путем их популяризации
Направленные на удовлетворение потребности в вовлечении, причастности, самореализации	1. Связь усилий сотрудника и конечного результата формирует в сознании сотрудника единство собственных целей и целей организации. 2. Программы участия в управлении, в принятии решений. 3. Благодарность. 4. Статусное вознаграждение (например, переходящий атрибут лучшего работника, доска почета). 5. Методы организационного дизайна: планирование карьеры, гибкость в работе, доверие группам в вопросах структурирования работы и решения тактических проблем, моделирование работ с целью достижения максимального удовлетворения сотрудников, сокращение иерархии и различий в статусе

Рекомендуемые мероприятия в рамках управления аффективным типом лояльности представлены в табл. 7. В программу аффективной (эмоциональной) лояльности попадают все сотрудники детской городской поликлиники г. Нягань, в том числе и новички.

Таблица 7

Мероприятия по внедрению программы аффективной (эмоциональной) лояльности в детской городской поликлинике г. Нягань

Мероприятия	Описание
1. Формирование установки на лояльность	Использование системы адаптации новых сотрудников: встреча новичка приятным сюрпризом. Это может быть небольшой подарок или сувенир в виде чашки, ручки, который новичок находит на своем столе в первый рабочий день; экскурсия по поликлинике; оповещение всех сотрудников подразделения по электронной почте или через объявление на информационной доске о приходе нового сотрудника; сделать четверг первым рабочим днем новых сотрудников. Это стоит сделать для того, чтобы за четверг-пятницу человек вошел в курс дела, сориентировался в организации, а в понедельник уже приступил к своим непосредственным обязанностям; отправление в семью нового сотрудника руководителем письма с поздравлением.
2. Организация работы с учетом индивидуальных особенностей	Сотрудник получает право не работать в свой день рожденья.
3. Командообразование	Проведение Teambuilding игр на праздниках и днях здоровья 1-2 раз в год
4. Пакет льгот предоставляемых предприятием	Сохранение и расширение пакета социальных льгот
5. Дни семьи и здоровья	Организация экскурсии для членов семьи сотрудников; приглашение на празднование совместных праздников на предприятии (Нового года); проведение Дней здоровья.
6. Формирование гордости	Ежегодный отчет о достижениях предприятия, с параллельным награждением лучших и материальным поощрением персонала входящего в программу; регулярно проводить собрания, на которых каждый может высказать свои идеи, а также принять непосредственное участие в их последующей реализации.

Таблица 8

Программа повышения продолженной (расчетной) лояльности персонала детской городской поликлиники г. Нягань

Показатель	Характеристика
Основные цели программы:	Достижение высокого уровня лояльности персонала (от 0,6 и выше). Сокращение текучести персонала. Увеличение продолжительности стажа работы на предприятии. Сокращение затрат на привлечение персонала.
Составляющие программы:	Материальная выгода для персонала. Нематериальная выгода для персонала. Выгода от продолжительного стажа работы в данной организации
Методы внедрения программы:	Экономические; социально-экономические; социально-психологические, направленные на удовлетворение материальных и нематериальных, базовых потребностей, потребности в информационной обеспеченности, потребности в вовлечении, причастности, самореализации.
Мероприятия по внедрению программы:	Процентная надбавка к окладу за стаж работы в поликлинике. Расширение пакета льгот, предоставляемых предприятием. Материальная помощь и получение ссуды на личные нужды. Информационное пространство. Дополнительные дни отдыха.

Таблица 9

Методы повышения продолженной (расчетной) лояльности персонала

Методы повышения лояльности

Тип лояльности – расчетная

Направленные на удовлетворение

материальных и нематериальных,

базовых потребностей

1. Высокая зарплата.

2. Премии.

3. Бонусы по результатам работы за год.

4. Карьерный рост.

5. Льготы (страхование, кредитование, отдых).

6. Оплата обеда или выплаты компенсаций за обед.

7. Обучение за счет организации.

Направленные на удовлетворение

потребности в информационной

обеспеченности (то, в какой мере люди информированы о значимых для них вопросах)

1. Корпоративные мероприятия (праздники,

круглые столы, собрания)

Таблица 10

Мероприятия по внедрению программы продолженной (расчетной) лояльности в детской городской поликлинике

Мероприятие	Описание
1. Процентная надбавка к окладу	Увеличение на 2 процента за каждый год работы в организации. После 5 лет работы надбавка фиксируется и больше не увеличивается.
2. Материальная помощь и получение ссуды на личные нужды	Материальная помощь при рождении ребенка, на свадьбу, а так же в случае смерти близкого родственника в сумме одного должностного оклада.
3. Дополнительные дни отдыха	Сотрудник получает право на один дополнительный выходной день в месяц. Право не работать в свои день рожденья.
4. Информационное пространство	Выпуск информационных газет, в которых рассказывается о событиях, важных для организации. Создание групп в социальных сетях. Ежегодный отчет руководства о достижениях предприятия, с параллельным награждением лучших и материальным поощрением персонала входящего в программу.

Ключевым условием для попадания в программу продолжительной (расчетной) лояльности является наличие стажа работы в организации не менее одного года. При этом рекомендуется учитывать не только формальные результаты работы, но и как раз то, что называется лояльностью к организации, то есть, изначально не лояльный сотрудник не имеет шансов попасть в данную программу. Кроме того, нами рекомендуется исключать из программы тех работников, которые демонстрируют нелояльное поведение.

Таблица 11

Программа повышения нормативной лояльности персонала детской городской поликлиники г. Нягань

Показатель

Характеристика

Основные цели программы:

Достижение высокого уровня лояльности персонала (от 0,6 и выше).

Сокращение текучести из числа высококвалифицированного персонала.

Продолжение таблицы 11

1	2
Составляющие программы:	На чувство долга перед организацией (персонал, который обладает таким типом лояльности, не покинет предприятие даже в самый сложный для него период из чувства долга и ответственности). Моральные ценности персонала.
Методы внедрения программы:	Экономические, социально-психологические, организационные, направленные на удовлетворение материальных и нематериальных базовых потребностей, потребности в информационной обеспеченности, потребности в вовлечении, причастности, самореализации.
Мероприятия по внедрению программы:	Программа обучения. Политика «открытых дверей».

Нормативно преданный персонал продолжает работать, потому что убежден, что поступает правильно и в соответствии с нормами морали. Таким образом, такой персонал остается в организации, потому что он должен так поступать. На формирование нормативного типа лояльности практически невозможно повлиять, поскольку в этом случае речь идет о наличии определенных качеств характера, с которыми человек рождается. Поэтому данный фактор, на наш взгляд, необходимо учитывать, набирая специалистов. Также следует создавать условия, в которых эти качества смогут проявиться в наибольшей степени. Методы, с помощью которых можно повышения уровня нормативной лояльностью персонала, представлены в таблице 12.

Таблица 12

Методы повышения нормативной лояльности персонала

Методы повышения лояльности

Тип лояльности – нормативная

Направленные на удовлетворение
материальных и нематериальных потребностей

1.Ссуды на обучение

Направленные на удовлетворение
потребности в вовлечении, причастности, самореализации

1. Проведение тренингов командообразования.

2. Подчеркивание значимости вклада сотрудника в общий результат.

3. Инвестиции в персонал

Таблица 13

Мероприятия по внедрению программы нормативной лояльности детской городской поликлинике

Мероприятие	Описание
1. Система обучения	Обучение персонала, делегирование их на различные внешние тренинги, конференции и выставки.
2. Политика «открытых дверей»	Выполнение всех условий контракта, совместная работа над проектами и наставничество менеджмента предприятия, вовлечение персонала в участие в мозговых штурмах и коллективных обсуждения

На наш взгляд, разработанная программа будет способствовать удовлетворению потребностей персонала в вовлечении, причастности, самореализации. Чем больше видов присутствует в ценностно-мотивационной структуре сотрудника, тем больше он привязан к организации. Если же он обладает лояльностью лишь одного вида, высока вероятность того, что данный сотрудник, как только ситуация в организации изменится, заинтересуется другим предложением о работе. Поэтому необходимо использовать совокупность различных методов формирования и развития лояльности персонала.

В Программу повышения нормативной лояльности нами предлагается включать только высококвалифицированный персонал с опытом работы в поликлинике не менее пяти лет, в котором уже заложен фундамент лояльности к компании и главной задачей является удержание этого персонала.

Программа повышения продолженной (расчетной) лояльности» является наиболее затратной, так как там преобладают экономические и социально-экономические методы повышения лояльности персонала. Однако, именно эта составляющая программы, на наш взгляд, должна дать максимальный экономический эффект. Программа повышения аффективной (эмоциональной) лояльности» даст наименьший экономический эффект, это объясняется тем, что эта программа работает со всем персоналом, включая только пришедший персонал, однако без внедрения данной программы не возможно повышение уровня лояльности персонала.

Выводы

Детской городской поликлинике г. Нягань предложена разработка программы повышения лояльности персонала, включающей три блока: программу повышения аффективной (эмоциональной) лояльности персонала; программу повышения продолженной (расчетной) и программу повышения нормативной лояльности.

Для управления аффективным (эмоциональным) типом лояльности необходимо уделять большое внимание психологическому микроклимату в поликлинике, поддерживать теплую, дружескую атмосферу в рабочем коллективе. В программу аффективной (эмоциональной) лояльности попадают все сотрудники поликлиники, в том числе и новички. Ключевым условием для попадания в программу продолжительной (расчетной) лояльности является наличие стажа работы в поликлинике не менее одного года. При этом учитываются не только формальные результаты работы, но и как раз то, что называется лояльностью к организации, то есть, изначально не лояльный сотрудник не имеет шансов попасть в данную программу. Так же каждый, кто уже находится в программе, и демонстрирует нелояльное поведение, из программы исключается. В Программе повышения нормативной лояльности участвует только высококвалифицированный персонал с опытом работы в поликлинике не менее пяти лет, в котором уже заложен фундамент лояльности к организации и главной задачей является удержание этого персонала.

Заключение

В работе исследованы вопросы лояльности персонала городской детской поликлиники г. Нягань.

Список литературы

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, дополненное и переработанное. - М.: Издательство «Маркет ДС», 2012.

Анненкова А.С., Коптева К.В. Лояльность персонала как условие успешного функционирования организации // Экономика и социум. 2014. № 2-1 (11). С. 269-271.

Вершило Ю.М. Влияние лояльности персонала на эффективность работы коммерческого банка // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета; Серия «Экономические науки». — 2017. — № 3. – С. 10.

Григорьев Ю.Г. Персонал – уникальный ресурс и источник успеха современной компании / Л.Ю.Григорьев, М.В.Каменская // Методы менеджмента качества. – 2017. - № 2. – С.12 – 20.

Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации. — Санкт-Петербург. 2016.

Жук С. Удовлетворенность трудом и лояльность персонала. // Человек и труд. - 2016. - № 7. С. 49.

Калабин А. Наш человек — не ваш человек // Отдел кадров. — 2014. — №11.- С. 22.

Киселев А.А. Современные проблемы формирования лояльности персонала на отечественных предприятиях // В сборнике: Наука и образование в жизни современного общества сборник научных трудов по материалам Междунар. научно-практической конференции: в 12 частях. Тамбов, 2017. С. 59-60.

Ковров А.В. Лояльность персонала. — М.: Бератор, 2014.

Лисин Б.К. Кадровая политика как фактор модернизации // Инновации. – 2017. - № 12. – С.21 – 28.

Литвинюк А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2013.

Лячин М.А. Лояльность как фактор повышения качества управления персоналом // Современные проблемы экономического и социального развития. 2013. № 9. С. 37-40.

Маринич М.И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2014. С. 242-245.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М,
Н ГАЭИУ; Новосибирск, 2017.

Некрасов, В.Н., Баева, В.Д. Управление человеческими ресурсами как механизм согласования целей менеджмента организаций: монография – Ростов-на-Дону: СКАГС, 2017. – С. 67.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2017.

Позднякова Т.В. Лояльность персонала организаций: анализ теоретико-методологических и методических аспектов // Перспективы науки и образования. - 2013. - № 2.- С. 95.

Позднякова Т.В., Волкова Н.В. Лояльность персонала организаций: анализ негативных аспектов. - Майкоп: Изд-во «Магарин О.Г.», 2017.

Серединова Е. Лояльность — это миф? // Лояльность персонала: Альманах. Под ред. Т. Асланова. — М.: Имидж-Медиа, 2016.

Скрипунова Е. Лояльность персонала — что это такое. Шкала лояльности. Оценка и формирование лояльности персонала. — М.: Имидж-Медиа. 2013.

Сыманюк Э.Э., Синякова М.Г. Лояльность персонала и способы ее развития в организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. Т. 3. № 5. С. 67-69.

Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — М.: Питер, 2013.

Маринич М.И. Взаимосвязь лояльности персонала и эффективности труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции c международным участием. Институт гуманитарного образования СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2014. С. 242. ↑
Лячин М.А. Лояльность как фактор повышения качества управления персоналом // Современные проблемы экономического и социального развития. 2013. № 9. С. 37. ↑
Вершило Ю.М. Влияние лояльности персонала на эффективность работы коммерческого банка // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета; Серия «Экономические науки». — 2017. — № 3. – С. 10. ↑
Киселев А.А. Современные проблемы формирования лояльности персонала на отечественных предприятиях // В сборнике: Наука и образование в жизни современного общества сборник научных трудов по материалам Междунар. научно-практической конференции: в 12 частях. Тамбов, 2017. С. 59. ↑
Позднякова Т.В. Лояльность персонала организаций: анализ теоретико-методологических и методических аспектов // Перспективы науки и образования. - 2013. - № 2. - С. 95. ↑
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — М.: Питер, 2013. – С. 23 ↑
Ковров А.В. Лояльность персонала. — М.: Бератор, 2014. – С. 32. ↑
Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации. — Санкт-Петербург. 2016. – С. 16. ↑
Скрипунова Е. Лояльность персонала — что это такое. Шкала лояльности. Оценка и формирование лояльности персонала. — М.: Имидж-Медиа. 2013.- С. 22. ↑
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — М.: Питер, 2013. – С. 24. ↑
Серединова Е. Лояльность — это миф? // Лояльность персонала: Альманах. Под ред. Т. Асланова. — М.: Имидж-Медиа, 2016. – С. 13. ↑
Калабин А. Наш человек — не ваш человек // Отдел кадров. — 2014. — №11.- С. 22. ↑
Скрипунова Е. Лояльность персонала — что это такое. Шкала лояльности. Оценка и формирование лояльности персонала. — М.: Имидж-Медиа. 2016.- С. 17. ↑
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — М.: Питер, 2003. – С. 24. ↑
Ковров А.В. Лояльность персонала. — М.: Бератор, 2014. – С. 33. ↑
Позднякова Т.В., Волкова Н.В. Лояльность персонала организаций: анализ негативных аспектов. - Майкоп: Изд-во «Магарин О.Г.», 2016. - С. 275. ↑
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — М.: Питер, 2013. – С. 25. ↑
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. — М.: Питер, 2013. – С. 27. ↑
Анненкова А.С., Коптева К.В. Лояльность персонала как условие успешного функционирования организации // Экономика и социум. 2014. № 2-1 (11). С. 269-271. ↑
Сыманюк Э.Э., Синякова М.Г. Лояльность персонала и способы ее развития в организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. Т. 3. № 5. С. 67-69. ↑
Анненкова А.С., Коптева К.В. Лояльность персонала как условие успешного функционирования организации // Экономика и социум. 2014. № 2-1 (11). С. 269-271. ↑
Киселев А.А. Современные проблемы формирования лояльности персонала на отечественных предприятиях // В сборнике: Наука и образование в жизни современного общества сборник научных трудов по материалам Междунар. научно-практической конференции: в 12 частях. Тамбов, 2016. С. 59-60. ↑
Сыманюк Э.Э., Синякова М.Г. Лояльность персонала и способы ее развития в организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. Т. 3. № 5. С. 67-69. ↑
Анненкова А.С., Коптева К.В. Лояльность персонала как условие успешного функционирования организации // Экономика и социум. 2014. № 2-1 (11). С. 269. ↑