Формирование команды по управлению инновационным проектом (Основные понятия команды инновационного проекта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире инновационные проекты быстро проникают в сферу технологий и новых производств. Что ведет за собой увеличение проектных и финансовых рисков, увеличивается необходимость в более точной экспертной оценке проектов. Финансовый мировой кризис показал руководителям предприятий все ошибки, которые приводят к расформированию и банкротству организации. Значимая часть ошибок связана с кадровыми решениями. Многие организации столкнулись с тем, что команды были сформированы не эффективно, а именно, увеличение количества рабочих мест, что только увеличивало расходы.

Во время экономической нестабильности создаются инновационные проекты, которым необходимо изначально грамотно формировать эффективную команду. Основным фактором успешности инновационного проекта является управленческая команда и менеджмент проекта.

Цель курсовой работы – показать важность в правильном формировании команды по управлению инновационным проектом.

Задачи курсовой работы:

- изучить основные положения формирования команды по управлению инновационным проектом;

- охарактеризовать этапы формирования команды по управлению инновационным проектом;

Предмет исследования - формирование команды по управлению инновационным проектом.

Глава I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ СТОРОНА ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ В ИННОВАЦИОННОМ ПРОЕКТЕ

1.1 Основные понятия команды инновационного проекта

При организации работы над любым проектом необходимо решить две ключевые задачи:

- Формирование команды проекта;

- Организация эффективной работы команды.

В зависимости от уровня проекта, в его реализации могут принимать участие множество организаций и специалистов. У каждого из них имеются свои функции и задачи, степень погруженности в проект и ответственность за выполнение поставленных задач. Всех специалистов и исполнителей, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в конкретные группы участников проекта.

Следует отметить, что участники проекта - категория более широкая, чем команда проекта.

Команда проекта - одно из основных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается .

Количество необходимых людей в команде проекта определяется объемом работ. Менеджеры групп специалистов и составляют команду управления проектом. Лидеры групп - это руководители, координаторы всех членов группы; члены группы - непосредственные исполнители, которые имеют возможность сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости, некоторые члены команды могут выполнять одинаковые функции.

Отношения участников проекта внутри команды проекта, создаваемой для управления последним, раскрывает ее организационная структура команды проекта.

Суть команды – в едином для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды: ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной его реализации.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории:

-Технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки

-Навыки по решению проблем и принятию решений

-Навыки межличностного общения

Команду можно считать самостоятельным, независимым субъектом деятельности, который рассматривается в зависимости от свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.

1.2 Основные психологические характеристики управления командой проекта

В наше время все большее значение приобретает способность специалистов работать в команде, где тесно объединены две составляющие: материальная и духовная. Материальную составляющую представляют люди, объединенные в команду, духовную - идеология и психология.

Идеология команды создается из общих взглядов, отображающих конечные цели выполнения трудовой функции.

Команда является организацией. Любая организация имеет такие черты, как разделение функций между сотрудниками, порядок подчиненности и т. д. Активность команды может развиваться одновременно в нескольких направлениях, что требует специальных усилий по сохранению целенаправленности групповых усилий в рамках поставленной цели, воздействия на сознание членов команды для объединения индивидуальной активности каждого в единое целое.

Социальная власть в команде воплощается с помощью лидерства и руководства.

Лидерство и руководство является неким рычагом процесса влияния, но между ними есть очевидное различие.

Лидерство - это спонтанно возникающий в группе процесс психологического влияния одного члена группы на других. Лидера могут порождать не только личные качества, но и структура взаимоотношений в группе. Лидер - это человек, обладающий определенной властью, имеющий авторитет и право на оценку и влияние.

Руководство представляет другую форму реализации социальной власти. Руководство - это процесс управления, который осуществляется руководителем, исполняющим роль посредника социального контроля и власти, на основе правовых полномочий и норм более широкой социальной общности, в которую входит данная группа.

Важным качеством руководителя является умение пользоваться разными стилями руководства и способность их применять в зависимости от характера решаемых задач, специфики конкретной обстановки, социально-психологических особенностей сотрудников.

Стиль руководства - это управленческая категория, позволяющая комплексно оценивать поведение руководителя в коллективе, используемые им методы подготовки и принятия решений, способы их осуществления и формы контроля за деятельностью подчиненных.

Выделяют три стиля руководства:

1. Авторитарный: Стиль основан на высокой централизации руководства, единоначалии в принятии решений, жестком единоличном контроле над деятельностью подчиненных. Среди методов руководства преобладают приказы, распоряжения, выговоры, лишение льгот.
2. Демократический: Стиль основан на хорошем взаимопонимании руководителя с подчиненными, распределении полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. При этом руководитель требователен, но справедлив. Такой стиль характеризуется низкой конфликтностью и легкой управляемостью благодаря благоприятному психологическому климатом в группе.
3. Либеральный: Стиль отличается тем, что руководитель принимает минимальное участие в управлении, перекладывая свои функции и ответственность на других. Стиль нерезультативен. Применение его возможно лишь в творческих, научных группах, где каждому члену присуща самостоятельность и творческая индивидуальность, или при наличии в группе человека, осуществляющего фактическое руководство.

Сейчас менеджеры стараются развивать командную работу и обходиться без авторитарного стиля управления.

Современные менеджеры понимают, что в правильно организованной команде намного легче создавать новые проекты и достигать поставленных целей.

1.3 Принцип формирования команды инновационного проекта

Основа любой инновационной идей или проекта - это команда. Считается, что это даже важнее самой идеи. Инвесторы часто заявляют о там, что они делают свои вложения не в проект, а в его команду. Именно из-за этого каждый начинающий стартапер желает найти знающих свое дело людей, которые помогут осуществить и привести к успеху проект.

Создание инновационного проекта - это довольно трудоемкое и нервное дело. Именно для этого каждый основатель должен подобрать себе такую команду, которая вместе с ним пройдет через все трудности и провалы, а их будет довольно много. Даже самый невероятно умный и трудолюбивый профессионал не сможет запустить инновационный проект в одиночку.

Но надо заметить, что проект на начальном этапе не может обеспечить большую команду. Следовательно, нужно найти определенный баланс между наймом всех необходимых людей и экономией ресурсов.

Основатель инновационного проекта должен контролировать все. Даже если члены команды занимаются своей профессией уже не первый год. Особенно, если дело обстоит так. Потому что процесс работы в стабильной компании и в инновационном проекте различаются кардинально.

Глава II. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕДУРЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ В ИННОВАЦИОННОМ ПРОЕКТЕ

2.1 Способы формирования команды

В настоящее время существует несколько типов формирования команды инновационного проекта, а именно:

Формирование команды собственными силами.

  К такому методу часто прибегают инициаторы проекта или инвесторы, однако представители управляющих компаний венчурных фондов не имеют возможности проводить работу по формированию команды проекта, так как этот способ организации имеет определенные недостатки:

- сложности, связанные с необходимостью подбора участников проекта.

- временные затраты и удорожание стоимости самого процесса, включающая в себя еще и необходимость отвлечения времени и сил на поиск, тестирование и отбор кандидатов с необходимыми навыками.

Во многих случаях возможны конфликты, связанные с различными взглядами на процесс коммерциализации, технологии инициаторов проекта, являющихся, к тому же, совладельцами бизнеса, и наемного менеджмента. При этом, если подобные конфликты могут быть весьма и весьма чувствительными для любого бизнеса, то для компании ранней, стадии они могут оказаться причиной закрытия проекта.

Финансовые ограничения по подбору квалифицированного персонала. 
Поскольку на ранней стадии инновационная компания является убыточной и в принципе не имеет возможности вливания необходимых денежных средств в проект. Достаточно тяжело привлечь квалифицированный персонал из-за недостаточного размера фонда оплаты труда. Опционные схемы, достаточно часто используемые в инновационном бизнесе, не всегда способны оказать действенную помощь.

Создание команды инновационного проекта с помощью представителей технической команды инициаторов проекта.

Зачастую, неопытные инвесторы в качестве обоснования подобного подхода приводят довод: «Только автор проекта может быть лучшим специалистом в его реализации».Но это не так, так как две характеристики мыслителя и менеджера редко встречаются у одного человека, и эти качества в нем дополняют друг друга. Предоставление функций руководителя проекта некомпетентному в вопросах управления бизнесом техническому специалисту и вовсе может сыграть отрицательную роль в проекте по следующим причинам:

- сам процесс обучения и подготовки специалиста по управлению и развитию идеи потребует, как минимум, два-три года. 
Все это время частный инвестор (либо его представители) будет вынужден вести постоянное наблюдение за всеми, даже самыми незначительными, управленческими решениями руководителя-дилетанта. Фактически, инвестору придется осуществлять тотальный контроль за деятельностью управляющего звена, что, во-первых, потребует значительных затрат времени на контроль и, во-вторых, может не лучшим образом отразиться на взаимоотношениях между инициаторами и инвестором проекта.

- обучение будет происходить на действующем бизнесе, при этом за все неудачи неквалифицированного менеджмента, в лучшем случае, за задержки в реализации проекта, возникшие из-за несвоевременных или неправильных управленческих решений, будет платить сам инвестор.

- финансирование инновационных разработок является достаточно рисковым бизнесом, а наличие неквалифицированного менеджмента резко повышает и без того значительный уровень риска в проекте.

Создание команды инновационного проекта с помощью сторонней организации.

Этот метод не получил широкого распространения в России по следующим причинам: отсутствие у компаний, оказывающих услуги подобного плана, значительных достижений, что делает невозможным для инвестора оценить их реальную квалификацию и опыт, нежелание многих инвесторов допускать к управлению собственным бизнесом сторонние организации.

В качестве дополнительных рекомендаций инициаторам проекта хотелось бы отметить следующее: в случае, если в команде проекта отсутствуют опытные управленцы, прежде чем начинать поиски и переговоры с инвестором, попробуйте привлечь в команду, хотя бы одного инновационного менеджера, способного обеспечить организационную часть реализации проекта. В свою очередь, это позволит: надлежащим образом подготовить заявку на привлечение инвестиций. Показать инвестору, что в реализации проекта принимают участие не только специалисты в технологической сфере, но и профессионалы в бизнесе. Организовать процесс переговоров и взаимодействия между инвестором и специалистами технической команды проекта. Снизить финансовые риски проекта, что повысит привлекательность инвестирования.

2.2 Состав команды проекта

Для создания эффективной команды проекта, необходимо точно представлять, с какой целью она формируется и какими профессиональными качествами должны обладать члены команды.

Если команда создается с чистого листа, то управленцев нужно подбирать, исходя из функциональных требований, а также в соответствии с личностными характеристиками.

Исследователи определили, что для того чтобы команда была эффективной, в ее состав должны быть включены люди, обладающие определенными навыками:

1.  Навыки системного мышления и аналитический склад ума. Люди с такими навыками в рамках команды могут анализировать информацию, планировать деятельность, прогнозировать, вовремя выявлять проблемы. Чтобы команда была эффективной.

2.  Коммуникативные навыки членов команды.

3. Лидерские качества членов команды.

При формировании команды необходимо также распределять обязанности между членами команды в соответствии с личными особенностями.

По профессиональным навыкам в команде должны быть:

- организатор.

- специалисты с высокой квалификацией, способные устранять возникающие проблемы.

- помощники специалистов.

- член команды, обеспечивающий ее ресурсами для достижения цели, достающий эти ресурсы.

- член команды, контролирующий наличие всего необходимо для достижения цели.

Если в управленческой командой гармонично распределяются роли одновременно по всем признакам, то у команды есть шансы быть эффективной и решать оптимально все поставленные перед ней задачи.

Принципы формирования команды менеджмента целой организации или проекта одинаковые. Разница лишь в том, откуда будут набираться сотрудники: из внутренних трудовых ресурсов компании или будут подбирать со стороны активным поиском кандидатов.

Распределение функций членов команды.

Требования к менеджеру проекта:

Менеджер проекта - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности.

Велика роль менеджера проекта в целесообразном формировании команды.

Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта, возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.

Проект-менеджер обязан представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему.

Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:

- нечеткость целей;

- нехватка открытости и конфронтация в команде;

- неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;

- отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;

- плохое техническое оснащение.

- планирование деятельности команды проекта

В процессе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную, работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее деятельность, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:

- знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;

- быть нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;

- строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в исполнении поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты.

Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении. Эффективные управляющие должны принимать эффективные решения.

Менеджер проекта обязан:

- быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

- организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;

- целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;

- осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;

- контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;

- осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, расшивки конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий.

Требования к инженеру проекта:

Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям. В крупных проектах инженер проекта является по сути заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта.

Инженер проекта контролирует и координирует:

- разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта;

- закупки и поставки ресурсов проекта;

- выполнение работ по проекту;

- изменения по проекту;

- завершение проекта.

Требования к администратору проекта:

Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.

Требования к администратору контрактов:

Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта специалистами.

Требования к менеджеру по закупкам и поставкам:

Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и над конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.

Требования к менеджеру по персоналу:

Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает такие вопросы, как:

- привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов;

- обучение и повышение квалификации персонала;

- оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед командой проекта целей;

- вознаграждение персонала.

Требования к менеджеру по финансам:

Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

Требования к менеджеру-координатору:

Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере.

Таким образом, после всего перечисленного, мы можем понимать, что каждый член команды должен выполнять свои обязанности для того чтобы сделать работу в команде наиболее эффективной.

Для формирования эффективной команды необходимо четко представлять, для чего она формируется и какими навыками должны обладать члены команды.

Если команда создается с нуля, то управленцев нужно подбирать, исходя из функциональных требований, а также в соответствии с личностными характеристиками.

2.3.  Управление посредством создания проектных команд

Важнейшим условием успеха нововведения считается формирование проект­ной "команды".

Наиболее важные принципы функционирования коман­ды:

- единство цели;

- профессиональная и человеческая со­лидарность;

- уверенность в необходимости и полезности своей дея­тельности вне зависимости от результатов.

На основе таких принци­пов возможно дальнейшее межличностное общение, поддержание благоприятного морального климата и, конечно, творчество нова­торов.

Эффективное функционирование и высокая результативность за­висят от социального взаимодействия членов группы.

Социальные группы различаются:

- по типу входящих и них индивидов;

- по внутренней структуре;

- по уровню сплоченности;

- степени социального взаимодействия.

В подборе "команды", или "проектной группы" важно все:

- учет неформальных социально-психо­логических подходов;

- проблемы коммуникации и лидерства;

- мотивации персонала и гибкое реагирование;

- управле­ние поведением людей;

- разрешение неожиданных проблем и кон­фликтных ситуаций.

Задача подбора "проектных групп" ложится, как правило, на руководителя проекта. В его задачу входит подбор специалистов по профессиональным и социально-психологическим качествам.

Проектная "команда" формируется на полупостоянной основе, где важной составляющей является постоянное "ядро", специалис­ты, работающие только над данной проблемой, и дополнительный технический персонал, который может временно прикрепляться к "команде".

Широко практикуется также маневр ресурсами, лабора­торным и опытным оборудованием, которое передается "команде" для работы над данным проектом, оно может сдаваться в аренду, временно предоставляться из централизованных фондов.

Естествен­но, что функции "ядра" персонала, его руководителя, временного коллектива и технических специалистов значительно различаются.

Многоплановость задач, возникающих в процессе инновацион­ной деятельности, предполагает включение в нее различных кате­горий работников, которых можно разделить на три группы.

Первая группа — это высококвалифицированные ученые-новаторы, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригиналь­ные идеи и активно участвовать в процессе нововведений.

Вторую группу специалистов составляют новаторы-менеджеры, способные управлять нововведениями как процессом, обеспечивать продви­жение новшества от идеи до конкретного коммерческого результа­та. Именно они должны принимать решения в условиях неопреде­ленности, идти на финансовый и предпринимательский риск, уметь преодолевать организационные и психологические трудности в уп­равлении инновационной деятельностью.

На периферии ядра квалифицированного персонала рас­положены работники третьей, наиболее многочисленной группы, ответственные за конкретную реализацию новшества. Именно от них зависит общая результативность проек­тов. Именно эти работ­ники обеспечивают инновационный процесс оперативной инфор­мацией, анализируют состояние внешней среды и внутренних воз­можностей, Осуществляют практическую деятельность по реализации инноваций.

В проектной "ко­манде" нельзя применять детальный, постадийный и сплошной кон­троль за действиями персонала. Право распределять ресурсы, управлять ими, ставить конкретные сроки является од­ним из решающих условий личной власти руководителя. Если выс­шее руководство или персонал подрывают позиции управляющего проектом, то исчезает целесообразность существования такой "ко­манды".

Именно поэтому в новаторских фирмах, венчурных подразделе­ниях, внедренческих организациях авторитарный стиль руковод­ства просто невозможен. Так, если социальный статус личности в традиционной структуре определяется старшинством в должностной иерархии, высоким доходом, образованием, инфор­мированностью и опытом, то в исследовательской группе статус работника зависит от ценности выдвигаемых им идей, его творче­ских способностей, гибкости мышления, готовности к риску. То же самое можно сказать и о руководителе проекта. Будучи по статусу ниже по сравнению с высшим руководством, он может лучше знать конкретную обстановку, выдвигать более конструктивные идеи, применять более удачные методы для быстрейшей реализации про­екта.

В работе исследовательских групп необходимо соблюдать рацио­нальные подходы к решению задач, к оценке поведения членов группы и к результативности их работы в целом.

На вполне рацио­нальной основе создается формальная оперативная система целеполагания, планирования проекта и принятия решений, которая должна оптимально интегрировать творческие индивидуальности, неформальные методы и нестандартные подходы. Планирование, управленческие решения и контроль создают основу, внутри кото­рой происходит творческое и ролевое распределение участников "команды". Для эффективной работы группы необходимо создавать атмосферу доверия и участия, стимулировать работников к творче­ству.

Важнейшим условием реализа­ции проекта является положительное взаимодействие в группе, ожидание одобрения или вознаграждения. Это особенно важно потому, что в научных коллективах индивиды мо­гут иметь противоречивые намерения. Межличностные контакты в проектных "командах" могут вносить дополнительную неопреде­ленность при осуществлении нововведения.

Для успешного функционирования любой группы необходимо распределение ролей. Помимо смысловой нагрузки роли имеют и функциональное назначение. Так, участники "ко­манды" с целевыми ролями отбирают групповые задачи и выпол­няют их. От участников с поддерживающими ролями ожидается поведение, направленное на поддержание и активизацию жизне­деятельности группы. В функции членов "команды" с целевыми ролями обычно входят инициирование идей, новая постановка про­блем, поиск информации, проработка и прогнозирование, коор­динирование и обобщение идей, соображений, мнений. Члены "ко­манды" с поддерживающими ролями устанавливают критерии ра­боты, оценивают решение, разрабатывают содержательные и процедурные мероприятия, оценивают вклад каждого члена груп­пы, выражают отношение, формируют мнение группы, исполня­ют установки группы, согласуют мнения и эмоции членов группы.

Сложный процесс генерирования идей, "мозговой штурм", дискуссии и конфликты, нестандартность мыш­ления создают особые условия деятельности научных подразделе­ний. Именно поэтому в недрах формальных организаций спонтанно рождаются неформальные группы. Неформальные взаимодействия возникают не вопреки, а вследствие не­реализованных психологических потребностей в общении, защите, симпатии, уважении, поддержке. Воздействие их установок, ценностей и групповых норм зачастую бывает более результативным, чем формаль­ное управление. Именно поэтому опытный менеджер должен хоро­шо ориентироваться в структуре, расстановке, социальном конт­роле, неформальном лидерстве и многоплановых взаимодействиях внутри такой организации. Сплоченность и солидарность коллектива являют­ся следствием функционирования формальных и неформальных групп.

Среди множества критериев развития, творчество, совместные действия и созидание основывается на неудовлетворенно­сти творческой личности достигнутым, на ее невозможности пол­ностью реализовать себя в одиночку во всей полноте социального бытия. Творчество не только выступает в качестве совместного дей­ствия, но и является сильнейшей мотивацией и одновременно при­чиной удовлетворенности процессом труда.

В результате взаимодействия переменных социального процесса совместного творчества возникает неустойчивое динамическое рав­новесие. Взаимозависимость индивидов и группы заключается в появлении детерминированных отношений в противовес случай­ному непостоянству. Социальная взаимозависимость с этой точки зрения означает определенный порядок между компонентами, внут­ренней и внешней средой. Например, одним из проявлений внут­реннего равновесия является консенсус в социальной группе, а по отношению к внешней среде этот внутренний порядок может выс­тупать в виде, как коллективного разумного созидания, так и груп­пового эгоизма.

Таким образом, постепенно формируется социальный статус инновационной группы как системы, где существует:

- новое роле­вое распределение;

- групповая динамика;

- социальное взаимодей­ствие;

- действуют свои нормы социальной адаптации;

- выполняют­ся определенные ключевые функции и нормы по отношению как к внутренней, так и к внешней среде.

По результатам многих исследований следует сделать вывод, что оптимальное количество членов группы — от 5 до 11 человек. Про­ектная группа, состоящая менее чем из 5 человек, характеризуется сравнительно низкой управляемостью из-за недостаточной яснос­ти, как ее социального статуса, так и функциональных ролей ее членов. Распределение ролевых функций в малой группе может иметь спонтанный характер и не соответствовать профессиональным тре­бованиям.

Проектные группы численностью более 11 человек хуже управляются, "Периферия" может быть значительно удалена от "ядра" и там могут происходить социальные и психологические процессы, мало связанные с общим централь­ным направлением. Может возникнуть неформальная организация, не всегда способствующая эффективной деятельности группы, повышенная конфликтнос­тью и превалированием эмоциональных и психологических отноше­ний над профессиональными.

Большие группы могут разделяться на враждебные группировки, подрывающие систе­му взаимного согласия и грозящие разрушить социальные связи. Вместо профессионально полезных кон­фликтов и состязательности может возобладать тенденция к при­способлению и социальному спокойствию. В таких группах не удается реализовать творческие нововведения.

Руково­дителю проекта особенно важно сформировать положительные груп­повые нормы, включающие:

- гордость за организацию;

- стремление к коллективному труду;

- нацеленность на достижение поставлен­ных целей;

- высокий профессионализм и т. д.

-чувство при­надлежности к группе;

- признание, поддержку.

Именно в группе происходит самореализация личности, и этот процесс в значитель­ной степени зависит от групповой динамики. В группе происходит поощрение поведения индивидов, возникает сплоченность и коллективизм. В то же время группа отторгает личность, если она не вписывается в групповые нормы. Высокосплоченные группы характеризуются высоким уровнем общения, понимания и согласия. Именно здесь создается микросоциальная среда для успешного твор­чества и реализации инновационных альтернатив.

Высокая сплоченность группы не должна приводить к подавле­нию личности и нивелированию ее творческих способностей. Игнорирование процессов социальной и профессиональной диффе­ренциации приводит к подавлению конфликтных ситуаций, кото­рое ведет к последующему обострению либо к нежелательному типу поведения личности в группе. Однако на групповую сплоченность также влияют изменения внешней среды.

2.4.  Использование конфликтов в инновационном управлении

Инновационная проектная деятельность всегда сопряжена с возникновением конфликтных ситуаций как внутреннего, так и внешнего характера.

Рассмотрение инновационной деятельности как социального про­цесса включает подвижное равновесие между такими состояниями системы, как неравновесное в момент выдвижения новой идеи, затем как промежуточное при адаптации идеи с последующим достижением равновесного состо­яния консенсуса при наличии противодействующих процессов — конфликта.

Необходимо прежде всего выяснить природу конфликта. Конфликт возникает в том случае, когда индивидуум должен определиться в своем решении при наличии несогласуемых, взаимоисключающих альтернатив. При этом возможен так называемый конфликт согласия, когда субъект стоит перед необходимостью выбора одной из равноценных и, с его точки зрения, желательных альтернатив, или конфликт неприятия, когда необходимо сделать выбор между двумя альтернативами, в принципе воспринимаемыми им как нежелательные. Нужно знать зоны возникновения конфликтов, методы устранения или ослабления их последствий. Для обеспечения успешной реализации проекта необходимо располагать средствами погашения как внутренних конфликтов (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, внутригрупповые), так и внешних конфликтов (потребители, поставщики, кредиторы, конкуренты, профсоюзы, государственные институты).

Конфликт считают одним из важных факторов социального раз­вития и средством до­стижения социально значимых целей. Он может быть активной движущей силой инновационной деятельности. Допустимость ина­комыслия и конфликта наряду с перекрестным обменом идеями становится нормой развития новаторских организаций. Конечно, конфликт не всегда желателен, особенно с этической стороны. Но отсутствие конфликтов может привести организацию к замедле­нию творческого роста и, в конце концов, к полной стагнации.

Традиционный менеджмент исходит из идеи вредоносности инакомыслия и конфликтов. Разрабатывались соответствующие нор­мы, должностные инструкции и правила, которые были рассчита­ны если и не на предотвращение конфликтов, то хотя бы на их быстрейшее устранение. Теория и практика менеджмента 1970-х годов хотя и допускала возможность возникновения конфликтов, но считала их следствием противоречий интересов индивида и кол­лектива либо группы и высшего руководства. Бесконфликтность счи­талась приверженцами теории "человеческих отношений" и "орга­низационного развития" залогом рациональной организации труда.

Безусловно, часть конфликтов сводится к межличностным и межгрупповым. Но во многих отношениях конфликт по существу превращается в научное состязание, в дополнительный источник информации и альтернативных подходов к развитию инновацион­ной деятельности. Конфликт может проистекать из объективных условий как внешней, так и внутренней социально-экономической и технологической среды. В современное понимание конфликта вхо­дит не только исследование многочисленных источников его воз­никновения, развития и разрешения конфликтных ситуаций, но и изучение функциональных последствий конфликта, в том числе с позиций социальной дистанции.

В социально-психологических исследованиях малых групп в понятие социальной дистанции включаются отношения между индивидуумами и груп­пой, взаимодействие индивидов в процессе творчества, приближе­ние индивидов или их отдаление по мере развертывания инноваци­онной деятельности.

В таком контексте конфликт является функцией степени близости или отчужденности в коллективе, его социальной и профессиональной мобильности, сплоченности и возможности нахождения консенсуса. Помимо профессионализма, опыта, уровня информированности и системы ценностей именно конфликт выявляет степень мотивирующего воздействия процесса творчества на поведение личности в коллективе. Для ученого-новатора основой конфликта может стать отсутствие согласованности между целеполаганием и реалиями инновационной деятельности.

Конфликт может быть основан на различных пред­ставлениях, интересах и ценностях. Особенно часто возникают кон­фликты при отсутствии единоначалия, преобладании горизонтальных структур, при матричных и функциональных типах организаций.
Во многих ситуациях конфликты не только выполняют диагности­ческую функцию, но и являются единственным путем достижения
поставленных целей.

Особое место в конфликтологии занимают прогноз возникнове­ния конфликтной ситуации и управление конфликтом. В традици­онных структурах прогноз конфликтов практически невозможен. Устранение и разрешение конфликтных ситуаций возможны путем четкого разграничения и делегирования полномочий, использова­ния принципа блочного иерархического соподчинения. Одним из видов разрешения конфликтной ситуации является ее подавление. Про­цесс внешнего управления конфликтом, основанный на подавле­нии, не разрешает противоречий, а лишь загоняет их вглубь. В ин­новационной деятельности такие подходы могут вызвать длитель­ную депрессивную ситуацию.

В открытых системах к управлению конфликтом следует подхо­дить с других позиций. Конфликт рассматривается как временное состояние социально-психологического объекта, и управление им осуществляется на ситуационной основе. Прежде всего, проводится анализ совместимости целей, установок, ценностей. Затем намеча­ется план урегулирования конфликтных ситуаций через официаль­ные и неофициальные соглашения. Осознанная договоренность дол­жна сопровождаться конструктивной деятельностью.

Наиболее плодотворными являются структурные методы управ­ления конфликтными ситуациями. Установление общезначимых целей и ценностей нивелирует причины конфликта, способствует объединению ранее враждовавших сторон, групп и индивидов для реализации высших принципов деятельности. Управление структу­рой системы вознаграждений способствует лучшему координиро­ванию усилий персонала и реализации поставленных целей.

Все эти методы управления конфликтами имеют структурно-организаци­онную основу.

Для разрешения конфликтов, которые могут возникнуть в инновационной деятельности применяются следующие наиболее характерные проявления стилей:

-конкурентный стиль (упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав);

- стиль самоустранения (низкая настойчивость, отсутствие стремления к поиску путей сотрудничества с несогласными членами коллектива);

- стиль компромисса (умеренное настаивание на поиске пути разрешения

конфликта, умеренное стремление к кооперации с сопротивляющимися);

- стиль приспособления (стремление к установлению сотрудничества в

разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых решений);

- стиль сотрудничества (стремление реализовать свои подходы к проведению изменения в той же мере, как и к установлению отношения кооперации с несогласными элементами коллектива).

2.5. Анализ команды инновационного проекта на примере ОО «Феникс» (общественная организация)

Общественная организация «Феникс» занимается разработками в области спортивной аналитики и статистики, а именно составление электронных программ для людей и организаций занимающихся спортивной деятельностью, составление при помощи инновационных технологий продуктов в области спортивной аналитики и статистике, анализ спортивных матчей и организация спортивных мероприятий.

Состав команды данного инновационного проекта выглядит следующим образом:

- директор

- специалист по организации труда

- специалист по спортивной аналитике

- главный бухгалтер-ревизор

- менеджер по продажам

Привлекаемый персонал - до 5 чел. (спортивные тренеры и аналитики).

Организацию возглавляет директор. Он решает самостоятельно вопросы деятельности организации, занимается юридическими вопросами, представляет интересы организации в государственных органах. Распоряжается имуществом организации, заключает договора, обеспечивает деятельность с материально-технической стороны. Директор несет полную ответственность за деятельность организации, за безопасность и сохранность имущества, открывает счета в банках, распоряжается денежными средствами. Директор выполняет функции управления предприятием, кадровика, обеспечения безопасности и материально-технического обеспечения компании. Распределяет финансы.

В подчинении находится:

Специалист по организации труда - решает все вопросы, связанные с соблюдением требований и нормативов по организации труда, повышает эффективность работы, принимает меры по улучшению и оздоровлению условий труда, социальных условий работников. Также он имеет полный доступ к документации и финансовым средствам компании, может проводить необходимые операции самостоятельно, но с разрешения директора.

Специалист по спортивной аналитике - занимается научно-исследовательской деятельностью в области спорта. Проводит мониторинг инноваций в области спорта. Создает продукт для продажи.

Главный бухгалтер-ревизор - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Менеджер по продажам - занимается доставкой товара клиентам. Он оформляет заявки, контролирует выполнение заказов, согласовывает время и условия поставок. А так же организация доставки товара заказчикам. В его компетенции поиск новых клиентов, заключение договоров на поставку, мониторинг рынка конкурирующих фирм и производителей. Такая структура представляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый сотрудник имеет четкие цели и задачи, и знает, каким образом его работа связана с достижением цели компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Именно организация эффективной деятельности команды и является основной заботой управления организации в целом и каждого инновационного проекта в отдельности. Наибольший эффект и качество системы управления команды достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе.

 Важнейшим фактором в достижении успеха организации или инновационного проекта является грамотная подход к формированию команды. Команда - это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей, высокоэффективная и саморегулирующаяся система.

Самой важной характеристикой команды является единство целей ее деятельности, общность интересов и ценностей всех членов команды. Команда - это не просто социальная группа людей, а прежде всего, средство достижения цели.

Поэтому и формирование команды должно исходить из целей организации, проекта и его стратегии. Мы определили, каким образом будет формироваться коллектив, где и как будет осуществляться поиск работников, и с помощью каких методов будет проводиться отбор кандидатов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А. Я Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2010;

2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: Новосибирск, 2011;

3. Михайлов Ф.М. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. - Казань, 2012.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : Пер. с англ. - М.: Дело, 2010, 2011

5. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В. А, Дятлов. - 2012;

6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В.Шекшня. - М.: Интел-Синтез, 2010.

7. Команда проекта [Электронный ресурс]. http://infomanagement.ru/referat/80/6

 8. Мотивация проектной команды [Электронный ресурс]. http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1092013-motivatsiya-proektnoi-komandy

9. Подбираем сотрудников в проект, учитывая их роли в команде [Электронный ресурс]: http://www.hr-director.ru/article/63119-w8-podbiraem-sotrudnikov-v-proekt-uchityvaya-ih-roli-v-komande