Формирование команды

Содержание:

Введение

На сегодняшний день любой организации для успешного существования и развития необходима эффективная команда, то есть группа людей, которые имеют общие цели и задачи и принимают на себя ответственность за конечные результаты.

Для того чтобы избежать постоянной текучести кадров и добиться наиболее эффективной работы организации важно сформировать сплоченный коллектив.

В эффективной работе предприятия традиционно важную роль играет руководитель. Опыт последних лет показал, что практически в одинаковых экономических и социальных условиях одни предприятия не только выжили, но и успешно развиваются, а другие оказались несостоятельными и переживают тяжелейший кризис. Анализ состояния этих предприятий показал, что в значительной степени судьба предприятия находилась и до сих пор находится в руках его руководителя.

Успешное функционирование всей системы хозяйствования, ее эффективность во многом зависят от деятельности руководителей, от их умения организовать процесс управления.

Руководитель – это работник, отвечающий за конкретный хозяйственный объект или комплексную программу, имеющий в своем подчинении коллектив сотрудников и наделенный необходимыми правами и полномочиями принимать управленческие решения и нести ответственность за последствия их реализации.

В конце 80х - начале 90х годов в деловой среде США и Западной Европы появился и быстро завоевал популярность метод развития организации - командообразования. Произошло это не случайно. В условиях перехода от обезличенного массового потребления товаров и услуг к большему уровню требовательности потребителей к качеству и обслуживанию, излюбленная иерархическая пирамида организации, где небольшая группа высшего руководства осуществляла контроль над остальными служащими, перестала работать. Возникла необходимость максимального использования человеческого потенциала путем делегирования ответственности тем, кто непосредственно производит данные товары и услуги, а следовательно знает и может полностью удовлетворить потребности потребителей. Таким образом, постепенная эволюция совместной деятельности и совершенствование организационной культуры определили составляющие новой доктрины управления персоналом - доктрины командного менеджмента, предполагающей участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость. Ведь отдельная личность может успешно справляться с работой, только тогда, когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, встает вопрос о создании команды.

Актуальность работы объясняется новыми тенденциями в области управления организацией и создании команды для эффективного развития предприятия.

В данной курсовой работе описываются основы создания команды на этапе открытия ресторана, где одним из важных вопросов являются принципы и условия создания эффективной команды.

Целью курсовой работы является изучение роли и функции членов команды.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

1) изучение теоретических аспектов формирования команды;

2) рассмотреть формирование команды на примере ресторана «Венеция».

Объектом исследования является ресторан «Венеция».

Предметом исследования является персонал ресторана.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования команды

1.1 Понятие команды

Что же такое команда? Используя термин «команда», зачастую имеют в виду разные, часто противоположные вещи.

В русском языке слово «команда» имеет два распространенных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. Нас интересует второе значение этого слова. Однако и в этом значении термин «команда» несет разный смысл для разных людей. Одни, услышав это слово, вспоминают только о спорте, о тренировках; другие — о совместной деятельности, связанной с сотрудничеством и помощью друг другу, третьи думают, что любая группа, которая рабо­тает вместе — команда; некоторые полагают, что любая управленческая группа - команда.

В общем, команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение термина «команда» — это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.^[1]

В данных определениях подчеркивается три важных момента, характерных для команд. 

1. Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друге с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

2. Разделяемая ответственность. Ответственность за команд­ные цели понимается и разделяется всеми.

3. Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

Таким образом, команда — это группа людей, имеющих общие цели взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов

1.2 Команда и командные отношения

В последнее время руководители организаций ставят главной целью - создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании. Они понимают, что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.^[2]

Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а, то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали "особенности" взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому проектная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.

1.3 Типовые роли членов команды

Роли и функции определяются индивидуально для каждого конкретного проекта, однако можно выделить желательные: Директор проекта и его основные функции: основной посредник между предприятием и представителями поставщика ИС или кон салтинговой фирмы составление и дальнейшая корректировка бюджета проекта представление корректировок бюджета и графика внедрения перед координационным комитетом и группой внедрения контроль за исполнением условий договора со стороны заказчика создание сплоченной, работоспособной группы внедрения назначение исполнителей со стороны заказчика, обеспечение четкого видения проекта у группы внедрения, ведение и контроль за ходом проекта; создание и корректировка графика внедрения помощь в идентификации требований и проблем процесса внедрения устранение препятствий на пути к повышению эффективности функционирования группы ведение диалога с членами группы в областях их ответственности - принятие окончательного решения в спорных ситуациях предвидение потребностей, которые могут возникнуть на этапах внедрения, обеспечение обучения членов группы внедрения на отдельных специальных курсах в рамках проекта контроль и своевременная приемка результатов работ, выполняемых сотрудниками заказчика и исполнителя. принятие решения о приостановке и возобновлении работ. Менеджер продукта. Эта роль обеспечивает коммуникационный канал между заказчиком и проектной группой. Лучшая кандидатура на эту роль - существующий пользователь, сотрудник коммерческого отдела или другой представитель заказчика, если он понимает задачи и механику бизнеса Менеджер продукта управляет ожиданиями заказчика разрабатывает и поддерживает - контекст проекта его работа сфокусирован на продукте, его задача - определить и обеспечить удовлетворение заказчика. Менеджер проекта и его основные функции: оординация работ по проекту; управление коммуникациями и взаимоотношениями в проектной группе согласование процедур взаимодействия между подразделениями компании; принятие решений по тактическим вопросам, возникающим на проекте; внесение необходимых изменений в систему документооборота и учета, необходимых и согласованных при внедрении, контроль за ходом внедрения внутренних изменений разрабатывает функциональные спецификации и управляет ими, ведет график проекта и отчитывается по состоянию проекта, инициирует принятие критичных для хода проекта решений.. Администратор системы и его основные функции: материально-техническое обеспечение процесса внедрения; работоспособность компьютеров, принтеров, сети и другого необходимого оборудования; установку программного обеспечения на рабочих местах. Технические специалисты . Основные функции дополнение и изменение функциональности программного продукта средствами разработки: техническое проектирование; прототипирование; кодирование; тестирование; документирование; принимает технические решения, которые могут быть реализованы и использованы, создает продукт, удовлетворяющий спецификациям и ожиданиям заказчика, консультирует другие роли в ходе проекта. реализует возможности продукта, участвует в создании функциональных спецификаций, отслеживает и исправляет ошибки за приемлемое время. в контексте конкретного проекта роль разработчика может подразумевать, например, инсталляцию программного обеспечения, настройку продукта или услуги Участники команды внедрения . Основные функции: обеспечение решений, принятых руководителями проекта. сбор, анализ и систематизация требующейся информации. подготовка данных, необходимых для осуществления внедрения. ввод первичной информации, необходимой для ввода системы в эксплуатацию. обучение пользователей и обеспечение пользователей инструкциями и информацией на этапе эксплуатации. Тестер и его функции. Тестирование сосредоточено на проекте и оперирует деталями и техникой работы. Тестер обеспечивает то, что все особенности и задачи будут известны до сдачи ИС в эксплуатацию. Тестировать требуется: код, функциональные спецификации, систему обеспечения производительности, пользовательские интерфейсы, планы внедрения и используемую терминологию. разрабатывает стратегию тестирования и планы тестирования для каждой из фаз проекта Инструктор и его функции отвечает за снижение затрат на дальнейшее сопровождение продукта, обеспечение максимальной эффективности работы пользователя. Для обеспечения оптимальной продуктивности инструктор собирает статистику по производительности пользователей и создает решения для повышения производительности, с использованием таких технологий, как мультимедиа, видео, HTML, встроенные системы подсказки, мастера, тренажеры и т.п. принимает участие во всех обсуждениях пользовательского интерфейса и архитектуры продукта. Логистик и его функции заключаются в обеспечении: гладкого внедрения и развития продукта. Обычной является ситуация, когда внедрение продукта стоит дороже его разработки чтобы заказчик был готов к внедрению чтобы вовремя были выполнены все подготовительные работы и существовала необходимая инфраструктура.

Глава 2. Формирование команды на примере ресторана «Венеция»

Открывать ресторан в одиночку практически невозможно. Нужна слаженная команда профессионалов, которые будут являться неотъемлемыми звеньями одной цепи открытия ресторана.

И то, как грамотно управляющий подберет эту команду, распределит роли и организует её, будет зависеть не только успех открытия ресторана, но и дальнейшая ее репутация.

Уже на нулевом этапе открытия ресторана, бизнесмен нанимает управляющего.

На должность управляющего может быть принят человек не имеющий профильного образования, но знающий «изнутри» функционирование каждого участника работы ресторана.

При открытии ресторана деятельность управляющего в период строительства и ремонта помещений заключается в анализе рынка, поиске незанятой ниши.

В зависимости от направленности ресторана коллегиально разрабатывается дизайн помещений, приобретается оборудование, мебель, посуда, текстиль, и т.д.

2.1. Описание ресторана и его организационной структуры

Ресторан «Венеция» - ресторан итальянской кухни, рассчитан на 70 посадочных места. Находится в центре города Москвы. Расположен на первом этаже офисного здания. Ресторан рассчитан на местный контингент жителей, для проведения ими вечернего досуга в данном ресторане и на людей, работающих в бизнес центрах.

Режим работы ресторана общего типа установлен с учетом создания наибольших удобств для населения и гостей города: с 10 часов утра, до 24 часа вечера. Имеются удобные подъездные пути для транспорта, а также охраняемая автостоянка. Потребителей обслуживают официанты, метрдотели, бармены.

Блюда и напитки приготовляют высококвалифицированные повара. Обслуживающий персонал имеет форменную одежду и обувь единого образца.

Предприятие предоставляет посетителям дополнительные услуги: ^[3]

-услугу повара по приготовлению блюд на дому;

-услугу официанта по обслуживанию на дому;

-доставку кулинарной продукции по заказам потребителям, в том числе и в банкетном исполнении;

-организация банкетов, семейных торжеств, детских праздников, фуршетов;

-проведение тематических вечеров;

-доставка еды;

-еда на вынос;

-скидки для постоянных клиентов;

-вызов такси по заказу посетителя;

-организация досуга (живая музыка);

Вход ресторана сразу же привлекает к себе внимание яркой вывеской и необычным для нашей архитектуры фасадом. Ступени у входной двери выполнены из нескользящего гранита красного оттенка. Дверь выполнена из ценной породы дерева, над ней имеется козырек для посетителей. Войдя в нее, вы попадаете в вестибюль ресторана. Слева стена оформлена как фасад венецианского здания, в открытое окно которого посетители могут сдать свои верхние вещи. Стена напротив полностью стеклянная, она отражает стену гардеробной и у вас создается ощущение, что вы попали на узкую улочку Венеции. У зеркальной стены стоят скамейки с коваными ножками. Рядом напольные горшки с деревцами. Пол выложен плиткой под каменную кладку. Освещение в виде уличных кованых фонарей. Потолок натяжной в виде неба. В вестибюле так же расположены туалетные комнаты и пост охраны.

Торговый зал оформлен в классическом стиле. Пройдя в зал ресторана, вы попадаете на центральную площадь Венеции с её каналами, красочными фасадами, скульптурами, причалами, мощеными набережными. Зал имеет два уровня (зала). Верхний стилизован под набережную. Перила из брусчатки, на задней стене венецианские арки, сверху идут элементы кровли и черепицы. На территории набережной расположены VIP зоны, решенные в виде беседок, огороженных террас. На полу ковровое покрытие темного цвета. Столики в этой зоне квадратные, из темного дерева, сидения - мягкие диванчики. Свет приглушенный, декорирован под уличные светильники.

Нижний уровень – венецианский залив с мостиками над каналами. В этой зоне расположены обычные квадратные столики из темного дерева, с деревянными стульями с мягким сидением, так же в этом зале находится барная стойка с высокими стульями для посетителей. В зале имеется VIP зона, выполненная в виде натуральной гондолы с официантами гондольерами. опыт Гондола как стене будто бы дальше плывет по классическом каналу. Пол в числе этой зоне разобраться выполнен из значения сине-голубой плитки. примере Стол повторяет города форму гондолы, цветы сидения – мягкие процессу диванчики с подушками. СПб Стены зала внимание декорированы фактурной Фопель штукатуркой под материальной фасады домов, предполагающей бархатные приглушенные плитки цвета. На начиная окнах легкие, агентство воздушные шторки контроль светлых тонов. конкурс Потолок, как и в одинаковое вестибюле натяжной с Кроме рисунком неба. Понкратов Освещение, как области общее, так и искали местное. В вечернее декорированы время помещение выполнен накрывает полумрак: оптимальных притухает свет, качества загораются элементы знакомых декора.

Для основные украшения залов являются использованы декоративные задней живые растения и узкую цветы.

Для квалификационному создания оптимального ведет микроклимата в торговом приготовляют зале имеется потенциала система кондиционирования исследования воздуха c автоматическим накладывает поддержанием оптимальных деловом параметров температуры и оформлена влажности. В целях интерьера снижения уровня физиологических шума в обеденном числе зале при результат отделке его светильники стен и потолка Типовые применяются звукопоглощающие команд плиты.

В ресторане Используя царит благоприятная добиться атмосфера за путем счёт живой известно музыки и определённого взаимозависимы интерьера.

Организационная Определили структура ресторана ситуациях представлена на искренности рисунке 1

Рис.1. - динамичными Организационная структура смену ресторана «Венеция»

2.2 Первые разработана шаги командообразования

В конфликтующими связи с тем должности что в меню выплаты ресторана предполагались совместному блюда итальянской причины кухни, не лиц было необходимости англ для управляющего Он ехать в Италию, Инвест чтобы отобрать брусчатки претендентов на непосредственно должность шеф окнах повара, поскольку в стена Москве существует интерес множество агентств.

тренировках Шеф-иностранец накладывает замечают дополнительные обязательства полагают на работодателей – знает разрешение на уровнях работу, регистрацию, управ комфортабельное жилье сегодняшний рядом с работой.

высокими Были отобраны поскольку несколько кандидатов клиентов которые сдавали «экзамен» работодателей перед управляющим. В высокоэффективные результате ответственный породы выбор был конечных сделан.

Теперь Шеф уже руководитель начале вместе с шеф-поваром пособие работают над Руководитель созданием команды.

правильно Определились с командой единого шеф-повара исходя находили из количества соответствии посадочных мест, способен решено было них взять 20 человек взаимопомощь кухонного персонала, курсы работающих по 10 данного человек в каждой отнести смене.

Их одни проф. Пригодность концентрируя оценивали управляющий и не шеф-повар, но качеством наряду с профессиональными курс навыками оценивались и второе личностные качества организации каждого соискателя.

задачами Успех работы в воодушевлять команде во Целесообразно многом зависит представлена от психологического за климата.

Управляющий ряд имея опыт и динамичными знания в области получить психологии предложил зале соискателям пройти сидением тестирование на СПбГАСУ предмет стрессоустойчивости, Свет конфликтности, коммуникабельности. межличностный По результатам над этих тестов настроя был полностью украшения укомплектован штат работе кухонного персонала.

вспоминают Всех остальных кадров сотрудников набирает мотивацию как правило имеют управляющий.

Кандидатов элементом искали через обязанностей знакомых, по Цветков объявлениям, через людьми кадровое агентство.

Введение Сперва нужно третьи было найти ножками людей на было ключевые должности:

- оборудование старший администратор;

- Но старший бармен;

- экономических гл. бухгалтер;

- работу начальник службы вклад безопасности.

Особое надбавки внимание уделили взять подбору официантов. текстиль Именно они – хорошо лицо ресторана.

организация Сначала пытались грамотную пригласить официантов решено заканчивавших курсы, маленькими но вскоре новыми отказались от потенциала этого пути, т.к. у разный них не следовательно было опыта, «закалки» отвечающий на работу.

Эмоции Официанты- новички разный попросту не места выдержат нагрузки и примере погубят репутацию натяжной ресторана, поэтому в распределение штат набирали одежду официантов учитывая Бережецкая все нюансы:

- тренинг привлекательную внешность;

- совместному грамотную речь;

- понятными аккуратность;

- стрессоустойчивость.

руководителями По инициативе себя управляющего ресторана «Венеция» с сплоченность работниками ресторана, настроя непосредственно контактирующими с пользовались гостями провели касается тренинги «нештатные ситуации с соискателям трудными клиентами» особенностями где вывели главной некий алгоритм личностные встречи недовольного Уже гостя- начиная с необычным умения слушать и Объектом до урегулирования штукатуркой всех конфликтных Но ситуаций.

Управляющий звукопоглощающие рестораном «Венеция» разъяснил итальянской всем членам курсовой команды цель штат формирования команды.

правило Цель: Повышение затрат качества оказываемых когда услуг командой взаимопомощи ресторана

Увеличение мостиками положительных отзывов о достижение ресторане «Венеция»

Повышение Одни квалификации сотрудников деятельность команды ресторана

личностные Роль лидера исполнении воодушевлять команду отличительными на достижение также поставленных целей, нематериаль решать споры, воодушевлять создать комфортную и правильному непринужденную атмосферу.

Потребителей Самым важным последнее качеством всех Новое работников ресторана Часто является быстрота.

может Если работник руководителя не способен хорошо нести сразу 6 оптимизации тарелок с салатом, работнику или нашинковать стрессоустойчивость овощи за атмосфера минуту с ним получают придется расстаться.

значения Управляющий рестораном «Венеция» внешность очень хорошо музыки представлял себе участники трудности, с которыми за он может самовыражении столкнутся. На рисунком первом этапе Торговый работы он квалификационному посчитал очень совершенствование важным «воспитание» своей осуществляла команды. Проводились спорте собрания-беседы, как понятными со всеми классов членами команды отпуска так и с каждым отношения по отдельности в грамотную целях совершенствования вывеской на всех ремонта этапах работы: Потолок от шеф внедрена повара, до отобрать мойщика посуды и культуры гардеробщика.

Управляющий процессы ресторана «Венеция» решил, начальник что увольнять словно работников он задачи будет только в опыт самом крайнем HIPPO случае, когда набирали ничего другого манипулирования не остаётся. породы Он посчитал Королев что наилучшим Перила решением будет «взращивание» ресторана кадров в ресторане.

разрешении Поэтому в «Венецию» постоянно избежать приглашали ведущих основы поваров, барменов, Материальная официантов для вечеров проведения мастер скамейки классов и демонстрации как своих профессиональных соблюдены навыков.

Таким взаимодополняющие образом члены взаимозаменяемость команды ресторана «Венеция» воп совершенствовали и оттачивали проектом свои профессиональные смене навыки, появился полагают интерес к процессу и способен результатам работы.

2.3 «Запуск» представить команды

Итак, зависит команда сформирована с решать учетом принципов принимать результативности и устойчивости. шаги Роли распределены. проекту Команда знает Нижний свои цели. факторах Теперь пришло риски время ее «запустить».

В приготовлению ресторане «Венеция» предложено 10 относятся механизмов создания ред команды, которые, помещение по его невозможно мнению, помогут хороший улучшить и развить зрения ее сплоченность.

членами Рассмотрим более уменьшить подробно, приведенные мойщика на рисунке 2, наделенный механизмы сплочения вузов команды.

Общее фасадами представление в ресторане «Венеция» агентство для всех командах членов команды – на крайне важный понять фактор построения возможно команды и успеха Определили всей компании. оказываемых Необходимо определить, исследований что нужно двух создать и в каком личностные направлении двигаться, обслуживают насколько понятно архитектуры представление о будущем питание команды, все приемлемый ли члены работников команды имеют выбранная одинаковое представление.

туалетные Рис. 2. - Механизмы Потребителей улучшения сплоченности мебель команды

Цели снижается проекта или использованы организационные цели определённого должны быть кадровое понятны и поддерживаемы зала всеми членами профессиональном команды. Все службы члены команды официанта должны понять, каменную как их попросту усилия помогают в искусство достижении больших всегда целей. Каждый максимального член команды принципов должен знать, репутация какую роль ЮНИТИ он играет в строительства достижении организационных это целей.

Часто посетители из-за неясности Команда ролей и обязанностей, подбору команда не группы может двигаться благодарственные вперед. Разъяснение окончательно ролей поможет направленности команде в достижении навыков целей. Работники излюбленная должны понимать высокими свои специфические важных роли, свои совершенствовали обязанности.

Целесообразно напитки осуществлять создание оплата команды проекта в каждая несколько этапов. конфликтные Во-первых, определяются приемлемый общие задачи Типы проекта. Во-вторых, выжили определяется квалификация, мощеными роли и количество речь требуемых специалистов. В-третьих, изменениям согласовывается выделение тогда требуемых специалистов с отказались линейными руководителями этом для участия в уровень проекте. В-четвертых, создаются учеб условия и предоставляются остаётся ресурсы (материальные, технические, лидера человеческие и организационные), поощрять необходимые для вскоре эффективной работы. В-пятых, лицом окончательно формируется отличается функциональная проектная  задач команда  с разделенными команда ролями, определенными и часа понятными задачами, нам степенью ответственности и имеют общей целью. В урегулирования заключении, руководителем однако проекта формируются уровень детальные задачи и физиологических определяется дальнейшая сформирована тактика действий.

обслуживанию На рисунке 3 работу представлен последовательный заработная подход к формированию каждого команды проекта.

Рис. 3. Этапы формирования команды проекта

На всегда первых этапах возможно проекта, особое официанты внимание следует основные уделить правильному официанта подбору проектной человеческих команды. Понимание дух проблем бизнеса, оценивались решаемых с помощью домов ИТ- проекта, настроя является ключевым компетенций элементом в формировании выжили группы специалистов. типичные Кроме того, Причиной создание условий дальше так раньше, входной насколько возможно, в пути которых  команда  эмоциональный оценивает проблемы, кованых определяет границы подразделени проекта и разрабатывает найти решение, помогает оклада руководителю проекту везде не только Бережецкая увидеть возможные разбирается ограничения и риски в открытое выполнении проектных друга работ, но и операции оценить эффективность диалог каждого участника местный как члена избежать команды.

2.4 Разрешение Блюда конфликтов в команде

породы Работа команды и Мотивация ее развитие Для никогда не обстановку проходят без стадии конфликтов и осложнений. нерегулярные На отдельных разделяемых этапах развития выполнения команды ресторана «Венеция» доверия возникают типичные управляющий конфликты, которые, разъяснил словно вехи, приглушенные отмечают прохождение обсуждали того или изд иного этапа ущемляется развития. В большинстве новыми случаев типичные мест конфликты возникают счёт как на организационные деловом уровне, данных так и на должностного уровне отношений. структуры На деловом возможные уровне их совместной наличие объясняется требуете тем, что образца члены команды:

- третьи не понимают Кунов общие цели;

- стиль преследуют цели, Причиной противоречащие друг вклада другу или конкурирующие друг с другом;

- не могут прийти к единому мнению о сроках и методах работы.

На уровне отношений возникновение конфликтов связано с тем, что:

- еще не ясно распределение ролей;

- еще не налажены отношения между руководителем команды и самой командой;

- между партнерами по команде происходят «химические процессы», пока еще не приведшие к какому-либо результату.

Причиной напряженных отношений зачастую является бросающееся в глаза соревнование двух членов команды, выясняющих, кто из них лучше разбирается в каком-то профессиональном вопросе, поэтому управляющий ведет конструктивный диалог с участниками конфликта, пытается понять истинную причину конфликта.

Спрашивает у конфликтующих: не будет ли разумнее выслушать друг друга и на секунду представить себя на месте противоположной стороны спора, хотя бы просто нормально понять, что он имеет ввиду, дальше начинается диалог между конфликтующими. Если с конфликтами справляются продуктивно, то группа делает еще один шаг на пути к созданию успешной команды.

В ресторане «Венеция в качестве разрешения конфликта будет использоваться межличностный стиль разрешения конфликтов – это решение проблемы.

Данный стиль — признание различи о мнениях готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйх и Мутов отмечают, что «расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранять лить путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликт возможны, только для этого требуете зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха 7личности и компании в целом»

Таким образом, в сложных ситуациях, не разнообразие подходов и точная инфор­мации являются существенными для принятия здравого решения, появление конф­ликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотв­ращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению воп­роса» потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных си­туациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных Организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конф­ликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделени­ях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управ­лению конфликтной ситуацией.

2.5 Мотивация

В ресторане «Венеция» внедрена материальная и не материальная мотивация персонала. К материальной части относится заработная плата сотрудников. В Управляющей компании для служащих отделов разработан фиксированный должностной оклад, а так же премиальные выплаты, равные определенной процентной ставке от должностного оклада. Премиальные выплаты сотрудники получают в случае выполнения всех поставленных задач.

Для лиц, относящихся к категории руководителей в компании, разработана контактная форма, где зафиксирован должностной оклад. Премиальные выплаты руководящий состав получает в зависимости от вклада в хозяйственную деятельность и самих результатов хозяйственной деятельности. Так же руководящий состав поощряется за экономию затрат, за рационализаторские предложения.

Что же касается работников ресторанов, материальное стимулирование отличается от стимулирования сотрудников ресторана «Венеция». Для работников разработан фиксированный должностной оклад, в зависимости от занимаемой должности. Премиальные выплаты так же зависят от занимаемой должности, некоторые сотрудники получают премиальные в зависимости от количества отработанных смен и вырученных денежных средств за смену, некоторые получают материальную мотивацию в виде «Чаевых».

В организации соблюдены социальные гарантии для персонала. К ним относятся компенсации за отпуска, оплата больничных листов, выплата единовременных пособий в случае увольнения по сокращению штатов, предоставление материальной помощи.

Материальная часть мотивации персонала в организации хорошо развита, однако, для предотвращения текучести кадров организации необходимо разделить сотрудников по квалификационному признаку и фиксировать должностной исходя из этого. Так же в организации нет доплат к основной заработной плате. К ним можно отнести доплаты за совместительство, на питание, персональные надбавки руководителям и специалистам за стаж.

Важно отметить, что не­экономические способы мотивации персонала развиты на предприятии очень слабо, что является большим минусом для организации. Так как, из теории мотивации нам известно, что на определенном этапе деятельности человеку необходимо удовлетворе­ние не только физиологических потребностей, но и потребностей высшего уровня – по­требность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. А удовлетворить данные потребно­сти предприятие может с помощью нематериаль­ного стимулирова­ния. В организации не практикуется устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами и отличительными знаками, объявление благодарности.

Сотрудники ресторана «Венеция» являются важным ресурсом. Для достижения наивысших результатов работы ресторана, задача управляющего находить такие мотивы, которые бы двигали каждым сотрудником в его трудовой деятельности.

Мотивация в ресторане «Венеция» выражена как в материальном смысле: премии, надбавки за хороший результат, подарки.

Руководитель не забывает поздороваться с кем ­то из команды тем самым не лишает этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы в ресторане «Венеция».

Отметим основные плюсы в нематериальном стимулировании:

- нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые;

- постоянное внимание со стороны руководителя к работнику;

- не ущемляется самоуважение работников;

- награждаются маленькими и частыми подарками большее количество работников;

- в организации присутствует внутренняя конкуренция- дух соревнования, который способствует дальнейшему прогрессу.

Заключение

Итак, в данной курсовой работе мы сформировали команду ресторана «Венеция».

Мы наняли всех необходимых сотрудников для нормального функционирования ресторана на стадии открытия.

Определили цели создания команды, создали благоприятный эмоциональный климат в коллективе, разработали систему мотивации и повышения квалификации сотрудников.

Команда ресторана полностью выполняет свои функции, повысилось число гостей, также увеличились благодарственные отзывы.

Работа в команде - это, прежде всего "игра" по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы. Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Таким образом, команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью.

Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого личными качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

Итак, команда - это, конечно, хорошо. Но не везде и не всегда. На пути командообразования могут стоять такие серьезные проблемы, как недостаточно эффективная организация деятельности в целом, неадекватный морально-психологический настрой или/и низкий уровень профессионализма.

Но все же есть несколько весомых причин для использования командного подхода, которые будут способствовать позитивным изменениям в организации:

1. Создать обстановку доверия и взаимопомощи.

2. Улучшить коммуникацию.

3. Повысить уровень уверенности в ситуациях риска.

4. Получить навыки поведения в конфликтных ситуациях.

5. Узнать и использовать все возможности своей личности.

6. Оптимизировать использование всех человеческих ресурсов.

7. Развить подход к совместному решению проблем.

Список используемой литературы

1.  Брэдфорд Д. Вызов командной работы /Д. Брэдфорд// Курс МВАпо менеджменту / под ред. А. Коэна. — М.: Новое издание, 2009. – 312 с.

2.  Белбин Р. М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач: пер. с англ. / Р. М. Белбин. - М.: HIPPO, 2008. – 146 с.

3.  Белбин Р. М. Типы ролей в командах менеджеров : пер. с англ. / Р. М. Белбин. - М.: HIPPO, 2008. – 278 с.

4.  Грей, К.Ф. Управление проектами: Практическое руководство /К. Ф. Грей, Э. У. Ларсон: пер. с англ. - М.: Дело и Сервис, 2008. - 528 с.

5.  Заренков, В.А. Управление проектами: учеб. пособие /В.А. Заренков. - СПб.: СПбГАСУ, 2009. - 312 с.

6.  Каневский  Е. Внедрение системы управления проектами на практике // Финансовый директор. - 2007 - № 3. - С. 12-24.

7.  Королев, Д. Эффективное управление проектами Д. Королев. – M.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2009. - 128 с.

8.  Корпоративный и проектный менеджмент: толковый англо – русский словарь справочник. Понкратов П.В., Бартенева О.А., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. –М.: Омега-Л, 2009. – 251 с.

9.  Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г. Ольдерогге и др. – М.: Высшая школа, 2008.

10.  Литке; Х-Д. Управление проектами Х-Д. Литке и И. Кунов: пер. с нем. М.Э. Реш. – М.: Омега-Л, 2010. - 144 с.

11.  Локк, Д. Основы Управления Проектами Д. Локк: пер. с англ. М.:ШРРО, 2008. – 253 с.

12.  Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: ЗАО Экономика, 2010. - 574 с.

13.  Мучински П. Психология, профессия, карьера / П. Мучински. — 7-е изд. — СПб. : Питер, 2009. – 455 с.

14.  Равикович Н. Е. Тренинг командообразования / Н. Е. Равикович. — М.: Генезис, 2008. – 212 с.

15.  Разу М.Л., Лялин А.М., Бронникова Т.С., Разу Б.М., Титов С.А., Ю.В.Якутин. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник. – М.: Новое издание, 2008.

16.  Управление персоналом: учеб. для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ЮНИТИ, 2009. – 375 с.

17.  Управление проектами: международный подход. Справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро - М.: Омега-Л 2009. – 345 с.

18.  Управление проектами. Справочник для профессионалов, изд. 2-е доп., испр. / В.Д. Шапиро, А.В. Цветков, Н.Г. Ольдерогге и др. – М.: Омега-Л, 2009. – 428 с.

19.  Фопель К. Команда. Консультирование и тренинг организаций: пер. с нем / К. Фопель. - М.: Генезис, 2010. – 198 с.

20.  Алхарири А.С., Половинкина В.Е.  Модели формирования команды информационного проекта // Вестник Воронежского государственного технического университета. - 2006. - № 5. - С. 55-61.

21.  Баркалов С.А., Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Половинкина А.И. Модель функционирования команды управления проектом с учетом компетенций участников проекта // Вестник Воронежского государственного университета. - 2009. - № 2. - С. 77-80

22.  Баркалов С.А., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Механизмы компромисса в моделях функционирования команд управления проектами // Вестник Воронежского государственного университета. - 2008. - № 7. - С. 47-49.

23.  Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - № 3. - С. 54-56.

1. Заренков, В.А. Управление проектами: учеб. пособие /В.А. Заренков. - СПб.: СПбГАСУ, 2009. - 312 с. ↑

2. Белбин Р. М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач: пер. с англ. / Р. М. Белбин. - М.: HIPPO, 2008. – 146 с. ↑

3. ↑