Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование кадрового резерва (На примере конкретной организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы связанна с необходимостью совершенствования управления кадровым резервом в организациях, и объясняются тем обстоятельством, что на практике встречаются примеры низкого уровня управления персоналом, его подготовки, и эффективного замещения вакантных должностей квалифицированным персоналом. Частым является «кадровый голод», то есть отсутствие квалифицированных сотрудников, способных работать на должностях более высокого профессионального уровня. Причем, управление персоналом, как система взаимодействия работников друг с другом и со средствами производства в процессе трудовой деятельности является результативным фактором обеспечения эффективности функционирования организации в целом. В этой связи, бесспорным является то, что хорошо организованная система управления кадровым резервом на предприятии обеспечит достижение запланированных результатов. В современных условиях проблемы, связанные с управлением кадровым резервом на предприятии приобретают особенно важное значение. На основании чего можно утверждать, что подготовка кадрового резерва это одно из важных элементов трудового процесса, основанного на данных современной науки и передовых достижениях практики.

Изучение вопросов научного подхода к управлению кадровым резервом актуально не только для специалистов в области управления персоналом, но и для специалистов в любой области и направления деятельности, где требуются квалифицированные сотрудники, самоорганизация и организация труда подчиненных.

Таким образом, высокий уровень подготовки и управления кадровым резервом - непременное условие эффективности функционирования хозяйствующего субъекта независимо от его формы собственности и отраслевой принадлежности. Причем, проблемами управления кадровым резервом необходимо заниматься постоянно, настойчиво и всесторонне

.Своевременное выявление и успешная подготовка будущих эффективных руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому компании создают систему подбора, роста и перемещения будущих руководителей - резерва.

Понятие кадрового резерва можно определить как состав руководящего уровня и специалистов, которые обладают предрасположенностью к управленческой деятельности, и отвечают требованиям определяемым должностной инструкцией, прошедших процедуру отбора и повышения квалификации (при необходимости). При взаимоотношениях с кадровым резервом, как правило, определяют два сегмента - резерв (дублеры) и перспективный резерв, то есть перспективные работники с лидерскими качествами.

Образование кадрового резерва направлено на отбор претендентов, имеющих лидерские и управленческие качества, и имеющих потенциал и возможность обучения будущей профессии.

Создание работы с кадровым резервом дает компании следующие преимущества:

квалифицированные и перспективные сотрудники остаются в компании, им обеспечивается карьерный рост;
уменьшается время адаптации нового руководителя в должности (оно составляет менее 3-х месяцев);
у новых руководителей сформирована и гарантирована лояльность к компании;
коммерческая тайна защищена от проникновения извне;
сохраняется преемственность бизнес-процессов и корпоративной культуры.

Формирование кадрового резерва требуется для своевременного и обеспечения организации сотрудниками с качественным уровнем профессиональной подготовки, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям.

Объектом исследования в курсовой работе является ООО «Интеграл Плюс», а предметом исследования методы работы с кадровым резервом в ООО «Интеграл Плюс».

Целью курсовой работы является проведение анализа управления кадровым резервом в ООО «Интеграл Плюс» и разработка мероприятий по её совершенствованию.

При написании работы автором были поставлены следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты работы с кадровым резервом;
проанализировать работу с кадровым резервом в ООО «Интеграл Плюс»;
разработать пути совершенствования работы с кадровым резервом в ООО «Интеграл Плюс».

Работа состоит из введения, 3-х разделов, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1 Теоретические основы работы с кадровым резервом в организации

1.1 Сущность и содержание работы с кадровым резервом в организации

Персонал» (от латинского «personalis» - личный), то есть «весь состав работающих, постоянных и временных, в том числе и специалистов, рабочих и служащих обслуживающих их деятельность», «совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация». [7]

Персонал различают по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие); по профессиям, специальностям и квалификационным признакам. Персонал составляет основу любой организации. Люди являются создателями организаций, определяют их цели, выбирают методы, осуществляют функции, направленные на реализацию целей. Персонал является важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями, и в этом качестве персонал нуждается в управлении и совершенствовании, что определяется типом кадровой политики (табл.1).

Таблица 1

Типы кадровой политики [22]

Кадровый процесс	Вид кадровой политики
Кадровый процесс	Открытая	Закрытая
Подбор сотрудников	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Нехватка сотрудников
Адаптация работников	Возможность адекватного подключения к бизнес- процессам	Результативная адаптация. за счет работы наставников
Повышение квалификации работников	Адаптация на предприятии	Стажировка

Оценка должностей - это процесс определения значимости, ценности должностей для организации и построения их иерархии на основе определенной значимости. Близкие по значимости должности объединяются в группы, то есть разряды (грейды). В основе каждой системы оценки должностей лежит набор единых критериев, параметров, по которым могут быть оценены все должности организации. Организация может разработать сво

йсобственный набор критериев или воспользоваться уже имеющимся фиксированным набором.

Рисунок 1. Структура кадров организации [25]

В системе ранжирования, каждая работа рассматривается как одно целое и располагается, по порядку в соответствии с ее относительной важностью или вкладом в организацию. Этот метод оценки является наиболее простым и, вероятно, наиболее легким для внедрения. После того как все работы расположены по порядку, можно будет провести разделительные линии для того, чтобы разбить полученную последовательность категорий на соответствующие классы. Места проведения этих разделительных линий обычно определяются в зависимости от желаемого количества классов и совместимости каждой группы. После разделения на классы устанавливаются уровни заработной платы, а также возможность предоставления других гарантий и компенсаций, например длительности отпусков для каждого класса.

Понятие кадрового резерва можно определить как состав руководящего

уровня и специалистов, которые обладают предрасположенностью к управленческой деятельности, и отвечают требованиям, определяемым должностной инструкцией, прошедших процедуру отбора и повышения квалификации (при необходимости). При взаимоотношениях с кадровым резервом, как правило, определяют два сегмента - резерв (дублеры) и перспективный резерв, то есть перспективные работники с лидерскими качествами.

Процесс взаимодействия с резервом, как и многие другие операции кадровой работы, является комплексной (рис. 2). [1]

Рисунок 2. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Анализ специальной литературы позволяет рассмотреть несколько видов кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности, целей кадровой работы и т.д.).

1) В зависимости от вида деятельности различают «Резерв развития» и «Резерв функционирования». При этом, резерв развития позиционируется как состав руководителей и специалистов которые готовы к деятельности в рамках предстоящих новых направлений. Они могут себя реализовать в двух направлениях - профессиональной или карьеры.

Резерв функционирования представляет собой состав сотрудников ориентированных в последующем на обеспечение эффективной деятельности предприятия, то есть на управленческую деятельность.

2) В соответствии с временем назначения:

претенденты, претендующие на руководящие должности в данный момент, то есть «здесь и теперь»;
претенденты, претендующие на руководящие должности в предшествующие 1-3 года.

Замена руководящего состава за счет внутреннего резерва имеет неоспоримые преимущества, а именно: [17]

минимальное время на адаптацию в новой должности (в отличии от случая найма со стороны когда указанный период составляет примерно 3-6 мес.);
отсутствие потребности формировать лояльность к организации (в данных условиях она должна уже быть приобретенной), а кроме того новый руководитель не прошедший адаптацию при перемещении на прежнюю должность не «унесет» с собой сведения представляющие корпоративную информацию;
осуществляется поэтапная смена поколений и обеспечивается передача опыта, профессиональных компетенций, опыта, корпоративной этики. Отсутствуют радикальные процессы «слома» существующего, усложняющие функционирование структур на достаточно продолжительное время;
снижаются потери подготовленных специалистов организации, связанные бесперспективностью служебного роста.

Все отмеченное выше, имеет вполне определенную составляющую в виде снижения совокупного дохода в связи со снижением эффективности деятельности сотрудников.

Как следствие, преобладающая часть фирм мотивированы в служебном продвижении своих сотрудников на всех этапах и ступенях, создавая кадровый резерв. [19. С.42]

Вовремя осуществленная качественная подготовка к вышестоящей должности перспективных сотрудников руководящего уровня является определяющим условием победы над конкурентами в насыщенной конкурентной среде. В этой связи, в настоящее время хозяйствующие субъекты, как правило, создают такой механизм подбора, развития и роста кадрового резерва который обеспечит в последующем решение задач стратегического уровня. При этом, сама структура подготовки резерва руководящего звена позволяет реализацию следующих вопросов: [22, а 58]

определение специалистов обладающих ресурсом для работы на руководящих должностях;
подготовка этих сотрудников к исполнению обязанностей руководителей различного уровня;
гарантированное занятие освободившейся должности и назначение нового сотрудника.

В структуре резерва руководителей различают 2-е структуры - дублёры (резерв) и перспективный резерв, то есть работники молодого возраста с лидерскими качествами.

Технология взаимодействия с каждой структурой может совпадать по отдельным процедурам, однако имеет отличительные особенности, например по способу отбора или по развитию подготовки. Так, например, подготовка дублеров характеризуется насыщенностью и трудностью реализации. И требует в связи с этим существенных временных затрат.

Вместе с тем, те организации, которые могут эффективно реализовывать эту подготовку получают существенный результат в виде мягкой смены поколений, внесения преемственности в управление, и результативности в связи с этим бизнес-процессов.

Подготовка резерва представляет собой: [27, а 186]

действенный инструмент оптимизации применения способов подбора и перемещения руководителей, обеспечения преемственности руководства, и в связи с этим - повышение результативности функционирования организации;

- один из действенных факторов успешной деятельности организации на стратегическом этапе функционирования.

В отношении «перспективного резерва» - представляется возможным отметить, что целью работы с названным сегментом сотрудников является выявление состава и интенсивная подготовка специалистов, имеющих требуемый ресурс для того, что бы через 1-3 года исполнять обязанности руководителя успешно. [29, с. 205]

1.2. Принципы, методы, этапы формирования кадрового резерва

В последнее время в России отмечается значительный интерес и к зарубежному опыту в области управления, в том числе и управления карьерой сотрудников. Однако его применение будет успешным только в случае его умелой модификации, адаптации к условиям российской действительности и особенностям российского менталитета. Вместе с тем разумное использование зарубежного опыта может оказаться достаточно эффективным средством решения проблем. [34, с. 12]

Среди теоретиков, уделявших внимание проблемам планирования и развития персонала, можно отметить такого известного представителя теории и практики как А. Файоль. Еще в двадцатые годы им была указана одна из составляющих частей эффективной деятельности организации, которая заключается в умении добиться от персонала «единства действия, инициативности и преданности делу за счет умелого осуществления административных операций (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль)». Кроме того, из теоретиков, уделявших внимание проблеме персонала, выделим Хедоури Ф. и Мэскона М.Х. [20, с. 168]

Среди принципов формирования кадрового резерва можно выделить следующие:

актуальности — то есть необходимость в назначении на должность определена действительно насущной проблемой;
соответствия - определяется подготовленностью кандидата и наличием у последнего компетенций именно для данной должности.
перспективности - учитывает нацеленность претендента на последующий карьерный рост, его образование, предшествующий динамизм карьеры, время работы в предыдущей должности.

В процессе отбора претендентов для определенных должностей следует иметь ввиду не общий «функционал», но и специфические компетенции, которым должен соответствовать данный сотрудник, а также специальные требования, которым должен соответствовать руководитель конкретного функционального подразделения. [8, с. 19]

В качестве источников резерва могут использоваться:

сотрудники, работающие на руководящих должностях, головных, дочерних и зависимых организаций;
сотрудники главного и ведущего уровня;
сотрудники с профильным образованием и имеющие положительные рекомендации о своей деятельности;
сотрудники молодого возраста, решившие все задачи стажировки.

Следует учитывать, что первым уровнем резерва кадров считаются все

сотрудники организации, вторым уровнем считаются заместители руководителей различного уровня, которые и составляют основной резерв. [11, с. 324]

При определении требований к претендентам (компетенция, личные качества, знания) за основу были приняты профессиограммы их будущих должностей. В качестве дополнительных условий (дифференцированных в зависимости от уровня должности) были выбраны минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (производственных, исследовательских, административных и т. п.). Дополнительным условием выступал опыт работы во временных проектных группах.

Структура резерва формируется в зависимости от категорий руководящего состава, для замещения которого он (резерв) и формируется: [17, а 15]

состав резерва кадров для замещения должностей руководящего состава предприятия;
резерв для должностей руководителей обособленно-структурных подразделений.

Резерв формируется на должности руководящего состава начиная с низового уровня руководителей, например, бригадира или заведующего секцией и до высших руководителей организации.

Анализируя и рассматривая разные источники формирования резерва отделы управления персоналом, как правило, учитывают следующее: [19, а 8]

оценку сотрудников по отдельным группам должностей и специальностей с целью определения лучших по каждой конкретной группе, в соответствии с их профессиональными качествами и показателями трудового процесса;
оценку претендентов на вакантную должность осуществлять открыто, для сведения к минимуму доли влияния субъективных условий.

В состав претендентов резерва включать не только более квалифицированных представителей высшего уровня, но и сотрудников молодого возраста с учетом их перспектив роста и потенциала, а также особенностей и подготовки, которые могут занять продолжительное время, и даже до нескольких лет.

Занимая позицию «дублера», сотрудник может подробно изучить функциональные обязанности в соответствии с направлением своей будущей работы.

Причем, резерв руководящих кадров по критерию «детализации» и составу предъявляемых требований представляется возможным определить как «потенциально возможный» и «итоговый или окончательный».

Очередной уровень из следующих резервов, для конкретной руководящей должности, определяется в зависимости от предшествующей должности в этом перечне.

Осуществляя отбор претендентов в группу резерва, следует учесть их специализацию (в настоящее время - профиль), качество освоения учебного материала по информации в дипломе, возрастные и половые особенности, показатели здоровья и т.д. [23, а 194] Перспективный резерв формируют работники соответствующие критериям и имеющие возможности для дальнейшего кадрового роста. Причем, такой показатель как «опыт работы» не требуется для включения в кадровый резерв сотрудников планируемых для назначения на первичные управленческие должности.

Первым этапом формирования «предварительного резерва» является этап создания «потенциального резерва» для определенных должностей, где в качестве критерия образования «потенциального резерва» используются качество профессиональных компетенций претендентов на резерв.

При формировании «предварительного резерва» за основу может быть взят «потенциальный резерв» и в дальнейшем дополнен претендентами, предложенными соответствующими руководителями структурных подразделений. [25, а 78]

Если рассматривать в качестве примера цех, то в данном случае начальник цеха может дополнить «потенциальный резерв» на руководящие должности руководителей в данном цехе, например, мастеров, заместителей начальника цеха. Процедура включения дополнительных кандидатур реализуется на этапе согласования списка «потенциального резерва» и состава экспертов осуществляющих экспертную оценку кандидатов, оценивающих их качества.

При этом, состав предварительного резерва формируется на основе принципа «выборности», что означает зачисление в данный резерв по результатам экспертных оценок претендентов. [32, С.16]

Составление резерва руководящего уровня от мастеров, начальников отделов и до начальников цехов производится по результатам оценки их наиболее значимых для данной должности качеств. Бланки листов для оценки претендентов выдаются сразу всю на группу которую следует оценить. Листы заполняют их в условиях, когда исключается одновременная оценка и присутствие экспертов разных уровней (подчиненных и начальников) в одном помещении. При этом в оценочных листах ФИО и коды экспертов не приводятся.

В качестве источника резерва могут быть руководители низшего уровня, а кроме того и работники соответствующие критериям и параметрам выдвижения на резерв. Предпочтения для представителей начальствующего звена среднего уровня целесообразно отдавать представителям данной организации, а не принятым со «стороны». [34, с. 12]

Количественно структура «потенциального резерва» для каждой должности определяется из имеющегося количества и вида должностей таким образом, чтобы на конкретную должность в «потенциальном резерве» рассматривать 3-и и более кандидатов.

При этом. Целесообразно, чтобы один из них (если потребуется) по профессиональным качествам и компетенциям, а также стажу работы был подготовлен для занятия должности, а другие подбирались из числа работников молодого возраста, которые в течении 1 -3 года будут проходить обучение или переподготовку.

В структурных подразделениях с упрощенной структурой, например бухгалтерия, отдел закупок и др., потенциальный резерв может совпадать с «предварительным резервом» и может создаваться только для руководителей этих организационных структур. Список резерва на должность мастера цеха формируется без конкретизации участков. В отделах формируется отдельный список, где отражается конкретные должности на которые они претендуют и должности на которых они пребывают в настоящее время, с корректировкой состава резерва до 15 января ежегодно.

Кандидаты в «предварительный резерв» могут оцениваться экспертами:

работающими под руководством кандидата (нижестоящие);
начальниками того же уровня что и претендент (равные);
начальниками рангом или более выше, чем претендент (вышестоящие).

Число экспертов не является ограниченным для одного претендента. Одно из условий, что бы эксперт знал оцениваемых претендентов по совместной работе от года и более. Количество экспертов не ограничено, но их минимальное количество не менее 5 чел., а предпочтение отдается тем экспертам которые знают по совместной работе всех претендентов на одну должность. [35, а 8 ]

В период оценки претендентов в «предварительный резерв» эксперты производят оценку в сравнении претендентов между собой по каждому оцениваемому параметру, с занесением результатов в «Оценочный лист», по предусмотренным в данном листе правилам.

Качественная процедура экспертной оценки обеспечивается наличием:

списка «потенциального резерва» на должности руководителей в определенных подразделениях;
списка экспертов на всю группу оцениваемых претендентов;
соответствующего приказа руководителя организации, в котором прописана процедура, план и участники этого процесса. [26, а 53]

Завершив заполнение «Оценочных листов» эксперты распределяются по тем должностям, для которых и определяется резерв, уточняется общее суммарное количество мест, на которые устраивается конкурс, определяются среднеарифметические оценки экспертов на каждого кандидата, а также определяются профессиональные компетенции средняя оценка которых мене 4-х баллов.

В соответствии с полученными данными и рассчитанными баллами определяется состав «предварительного резерва» для каждой рассматриваемой должности. Причем, в состав «предварительного резерва» включаются претенденты со средним суммарным показателем до 2,1.

«Окончательный резерв» формируется на основе списка из «предварительного резерва» для рассматриваемой должности.

Для повышения качества формирования компетенций претендента на руководящую должность и контроля за его работой за время пребывания в «резерве» для каждого претендента разрабатывается индивидуальный план повышения квалификации» на 2-3 года.

В целях улучшения подготовки специалиста к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период нахождения в резерве на каждого специалиста составляется «Индивидуальный план повышения квалификации» на три года, не позже 2-м мес. с момента зачисления претендента в резерв. При этом, первый экземпляр выдаётся на руки претенденту резерва, а экземпляр № 2 - его прямому руководителю для организации работы и контроля. Экземпляр № 3 оставляют в личном деле претендента, с записью об уровне выполнения претендентом намеченных заданий. [22, с.18]

Все включенные в резерв, учитываются в отделах кадров организаций, где в их «Личные дела» подшиваются «Аттестационные листы» .а также другие документы характеризующие компетентность и профессиональные качества претендента, в том числе и результаты повышения квалификации, стажировки, участи в различных конкурсах, и уровень выполнения «Индивидуальный план повышения квалификации».

Сотрудники организации, включенные в состав резерва, учитываются специальным образом в кадровых органах, при этом в их личные дела подшиваются аттестационные листы, документы о результатах повышения квалификации, характеристики по результатам стажировок, результаты участия в конкурсах и выполнения индивидуального плана. [19, с. 18]

О результатах реализации мероприятий «Индивидуального плана повышения квалификации» рассматривается вопрос на заседании специальной комиссии, где кандидат или оценивается положительно с указанием рекомендаций или исключается из резерва (при грубом нарушении графика мероприятий). [14, с. 2]

При этом, состав «предварительного и окончательного» резерва, как правило, подлежит обновлению не реже 1 раз/год. Необходимость качественной подготовки резерва предполагает необходимость материальной мотивации претендентов на должности с одной стороны, и сокращение срока нахождения в резерве (с целью минимизации трудовых, временных и вероятнее всего финансовых затрат), со сроком их максимального пребывания 3-и года.

После завершения срока пребывания в составе резерва претендент ожидает повышения в должности, а в том случае если претендент «Индивидуальный план» выполнил успешно, а вакансия отсутствует то, как правило, руководство организации назначает персональную набавку к установленному окладу.

Руководство кадрового органа должно нести личную ответственность за организацию работы по подготовке резерва, а руководители структурных единиц отвечают: за составление плана и организацию всего процесса подготовки резерва; отбор претендентов в состав планируемого резерва; составление «Индивидуальных планов» претендентами; осуществление контроля реализации мероприятий указанных ранее планов; составление ежегодных справок-отчетов о выполнении «Индивидуальных планов».

Руководство кадрового органа несет ответственность за организацию и функционирование резерва кадров, контролируя работу с резервом, составляя сводный план его функционирования, оказывая помощь руководителям структурных подразделений в составлении указанных планов и реализации их мероприятий; осуществляя учет резерва, разрабатывая предложения по улучшению работы с резервом. [3, с. 6]

Этапами работы с кадровым резервом, как правило, являются: Этап I. Анализ и оценка потребности в конкретном виде резерва. Причем, начиная процедуры организации резерва необходимо:

спланировать корректировку штатного состава сотрудников;
внести предложения по карьерному росту сотрудников;
уточнить уровень обеспечения резервом должностей номенклатуры;
уточнить конкурс на каждую должность номенклатуры;
оценить степень насыщения резерва по каждой должностной единице и группе должностей. [11, С. 402]

На основании проведенного представляется возможным выявить текущую и будущую необходимость в резерве, для уточнения численности которого будет необходимым установить:

необходимость организации в специалистах по управлению на текущий и перспективный уровень;
количество резерва каждого уровня подготовленного в настоящий момент, независимо от того где осуществлял подготовку сотрудник состоящий в резерве;
соотношение зачисленных и выбывших из резерва претендентов, в том числе и по причине невыполнения мероприятий индивидуального плана или по причине увольнения (перевода в другое подразделение и увольнения);
количество высвобождающихся в связи с изменением организационно- штатной структуры работников управления, которых представляется возможным использовать на управленческих должностях в других подразделениях. [4, С. 92]

Приведенное выше решается, как правило до организации кадрового резерва и корректируется в течении всего процесса работы с резервом.

В целях последующей оптимизации качественного и количественного состава резерва учитываются следующие вопросы:

группировка должностей являющихся базовыми для формирования резерва руководителя определенного подразделения и корреляцию резерва в соответствии с характеристикой бизнес-процессов;
условия подбора заместителей группы руководителей, где основным условием является их перспективность для дальнейшего роста по карьерной лестнице в зависимости от личных и профессиональных качеств претендента:
личная ответственность руководителя за оптимальную расстановку рассматриваемой категории сотрудников. Так, например, за расстановку бригадиров в конкретном цехе отвечает начальник цеха, а за назначение начальников цехов - руководство организации. [13, с. 3]

Этап II. Формирование состава резерва, включающего:

составление группы резерва из претендентов на должности;
уточнение состава претендентов в соответствии с планируемыми должностями.

В ходе формирования резерва целесообразно уточнить:

состав кандидатов на включение в состав резерва;
список сотрудников, включенных в состав резерва, которые должны пройти обучение, повышение квалификации;
форму подготовки для конкретного кандидата с учетом его компетенций и целесообразности использования на конкретной должности. [7, с. 16]

При составлении списка резерва могут применяться различные методы, в том числе и:

факторный анализ кадровых данных (отчеты, автобиография, результаты выполнения индивидуальных планов, характеристики т.д.);
интервьюирование, различные формы бесед в соответствии с предварительно разработанными планами бесед или вопросниками, а также без специально разработанного плана;
наблюдение в процессе выполнения работником его профессиональных обязанностей, а также во внерабочее время;
анализ и оценка результатов трудовых процессов реализуемых претендентом, том числе и производительность, качество и т.д.;способ определенной группировки работников, когда сравниваются компетенции претендентов на конкретную должность с требованиями к данной должности. При этом в последующем или под должность подбирается претендент или наоборот. [12, с. 4]

Указанный способ учитывает образование 3-х блоков информации про- фессиограмм всей штатной структуры руководящих управленческих должностей, фактологических данных и критериальных показателей сотрудника.

Составляя перечень претендентов в резерв учитываются такие условия как:

требования к функциональным обязанностям, а также описание и характеристика места работы, критерии оценки и показатели эффективности труда;
перечень компетенций необходимых для успешного выполнения работы в данной должности;
список должностей, исполняя обязанности по которым сотрудник может быть претендентом на вакантную должность;
критериальные оценки претендентов на должность, в том числе про- фильность образования, пол, возраст, период работы в должности;
итоговые данные по оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов на вакантную должность;
заключение последней аттестации;
выводы и решения руководителей и экспертов из параллельных подразделений, собраний трудовых коллективов;
выводы по оценке претендента на должность (например, иерархия руководящей должности, коммуникабельность, способность управлять коллективом, умение решать поставленные производственные задачи).

Более значимыми условиями и показателями, требующими учета при оценке компетенций руководителя в вакантной должности будут:

мотивация труда - через интерес к производственным проблемам и творческому труду, предрасположенность к расширению кругозора, нацеленность на перспективу и результат, стремление к решению социальных конфликтов в интересах трудового коллектива и организации, готовность только к оправданному риску;
высокие профессиональные компетенции, реализуемые через оптимальные уровни образования и возраста, высокая профессиональная подготовленность, допустимая автономность при принятии служебных решений, умение отстоять принятое решение и приводить аргументированные доводы при этом;
показатели личностного свойства - ответственность, авторитет среди коллег, уважение к окружающим, социальная ответственность, психологическая устойчивость, корректность в общении, адекватность восприятия окружающей действительности. [17, с. 15]

На этапе составления списка резерва требуют решения такие задачи как:

результаты оценки претендентов;
сравнительная оценка компетенций и личных качеств претендента на должность с требованиями «Единого тарифно-квалификационного справочника» работ и профессий;
сопоставление оцениваемых качеств нескольких кандидатов между собой, и выбор наиболее соответствующего для рассматриваемой должности.

На основании указанного сравниваются претенденты и уточняется имеющийся список резерва. [22, с. 18]

Этап III. Этап завершающей подготовка претендентов.

Цель этапа формируется исходя из того, что для образования резерва является недостаточным только «отбор способных к продвижению». Необходимо не только осуществить подбор к карьерному росту, но и качественно подготовить претендентов к предстоящей работе, осуществив подготовку, используя для этого, как правило, следующие методы:

дифференцированная подготовка под руководством опытных наставников и руководителей;
прохождение стажировки в планируемой должности на данном или ином предприятии;

- получение высшего (дополнительного) образования или учеба на курсах повышения квалификации.

Причем, для дополнительной подготовки резерва применяются 3-и варианта программ: [32, с. 13]

1. «Общая программа», включающая в основном теоретическую подготовку, и представляющая собой форму корректировки и актуализации знаний по тем вопросам науки и техники, которые непосредственно или смежным образом будут связаны с предстоящим выполнением обязанностей. Предусматривает подготовку претендентов имеющих базовую подготовку в виде обучения отдельным специальным дисциплинам, имеющим важное значение для качества управления. Форма контроля может быть в виде зачетов или экзаменов;
2. «Специальная программа» используется при структурировании всего состава резерва по отдельным направлениям, и сочетает в себе теоретические и практические разделы и как возможные инструменты может включать: различные интерактивные форму подготовки по производственным и общим проблемам функционирования организации, разработку проектов по отдельным специальным направлениям. Как форма контроля может использоваться - оценка разработанных претендентом предложений по оптимизации бизнес- процессов и повышению эффективности управления, с последующей их защитой;
3. «Индивидуальная программа» состоящая из конкретных задач по повышению качества компетенций для каждого потенциального претендента находящегося в резерве с использованием таких инструментов обучения как производственные практики в эффективно функционирующих организациях резидентах или нерезидентах со стажировкой на предполагаемой должности.

«Индивидуальные планы кандидатов» формируются непосредственно руководителями структурных производственных и бизнес единиц и утверждаются руководителями организаций. Осуществление контроля за их выполнением возлагается на соответствующих руководителей структурных подразделений и служб, кадровых органов. [34, с.12]

Для повышения эффективности адаптации вновь назначенных на должность целесообразно максимально быстро и в полном объеме их вовлечь в происходящие в подразделении и на предприятии процессы, подробно ознакомить их с регламентами, регулирующими производственные процессы и отношения, представить и позиционировать в новом статусе - руководителя.

Причем, еще сложней будет происходить процесс адаптации сотрудника назначенного на должность и принятого со «стороны». В данном случае процесс адаптации предстоит реализовать по всем вертикальным и горизонтальным организационным уровням функционирования в условиях других корпоративных правил, в абсолютно новой бизнес-среде.

Для повышения эффективности подготовки резерва многие ведущие компании используют специализированные программы, предназначенные для подготовки резерва из числа наиболее перспективно-ориентированных специалистов. При этом, «новички» обучаются по специально- ориентированным программам позволяющим получить представление об организационно-штатной структуре, корпоративной этике и традициях компании, реализуемым бизнес-процессам. Достаточно эффективными в данном случае могут быть различные тренинги, где посредством решения различных проблемных ситуаций формируются необходимые компетенции вновь назначенного сотрудника. С привлечением на тренинги представителей коллектива где предстоит работать назначенному на должность, кроме того решаются задачи и сплочения коллектива, а значит и повышения эффективности его работы. [14, с. 2]

По мнению специалистов, отбор кандидатов из резерва на должность должен происходить конфиденциально с учетом показателей подготовки.

Для оценки эффективности работы с резервом применяются такие критериальные показатели как результативность подготовки руководителей, текучесть резерва, время нахождения в резерве, уровень подготовки резерва, результаты работы назначено на должность кандидата из резерва. [33, с.8]

Основной проблемой при оценке резерва является определение ее критериев, а алгоритм функционирования системы кадрового резерва представлен на рис. 3.

Рисунок 3. Алгоритм функционирования системы формирования

кадрового резерва

Рассматривая целесообразность резерва следует отметить, что находящиеся в его составе претенденты существенным образом повышают свой уровень компетенций и перспективы карьерного роста.

Глава 2. Анализ работы с кадровым резервом в ООО «ИНТЕГРАЛ ПЛЮС»

2.1. Организационно-экономическая характеристика фирмы

Фирма ООО «Интеграл Плюс» образована в форме общества с ограниченной ответственностью. Место нахождения: Российская Федерация, Самарская область, 445030, г. Тольятти, ул. Тополиная, 41.

Юридический адрес: Российская Федерация, Самарская область, 445026, г. Тольятти, б-р Баумана, 12.

Общество создавалось в целях:

получение прибыли;
расширение рынка торговли производственными товарами и торгово- закупочной деятельности;
удовлетворение общественных потребностей в продуктах питания, товарах народного потребления, продукции производственно-технического назначения, предоставление различных услуг организациям и гражданам;
оказание помощи нетрудоспособным и малоимущим гражданам.

Предметом деятельности ООО «Интеграл Плюс» является:

1. Торговля производственными товарами.
2. Торгово-закупочная деятельность.
3. Производство строительных материалов.
4. Оптовая, мелкооптовая и розничная торговля различными отечественными и импортными продовольственными, непродовольственными, промышленными, строительными материалами, а так же производство этих товаров.
5. Иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством России.

Организационная структура организации представлена в Приложении А.Основными информационными источниками для определения показателей и проведения анализа служат годовая и квартальная бухгалтерская отчетность: Форма №1 «Бухгалтерский баланс» и Форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках». Технико-экономические показатели ООО «Интеграл Плюс» за период 2016-2017 гг. представлены в таблице 2

Таблица 2

Технико-экономические показатели ООО «Интеграл Плюс»

за 2016-2017 год

Показатели	2012 год	2016 год	2017 год	Абсолют. отклон. 2017 к 2016 (+,-)	Темп роста 2017 к 2016 в %
1. Выручка от продаж продукции, тыс. руб.	254142	204776	297427	92651	145,25
2. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	138625	128160	197080	68920	153,78
3. Валовая прибыль, тыс.руб.	115517	76616	100347	23731	130,97
4. Коммерческие расходы, тыс.руб.	46005	28032	50717	22685	180,93
5. Прибыль от продаж, тыс. ру^б.	69517	48584	49630	1046	102,15
6. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс.руб.	69618	48620	49731	1111	102,29
7. Чистая прибыль, тыс. руб.	57112	36954	37796	842	102,28
8. Фонд оплаты труда, руб.	620348	590700	778320	187620	131,76
9. Среднемесячная заработная плата, руб.	9825	8950	11280	2330	126,03
10. Среднесписочная численность, чел.	66	66	69	3	104,55
11. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, коп. (п2:п1)	0,55	0,63	0,66	0,03	105,87
12. Производительность труда, тыс. руб. (п1:п10)	3850,63	3102,67	4310,54	1207,87	138,93
13. Рентабельность, % -продукции (п5:п2) -продаж (п5:п1)	28,3	37,91	25,18	-12,73
	18,5	23,73	16,69	-7,04	66,43
					70,33

Анализируя данные таблицы 1 можно сделать следующие выводы. Выручка от продаж продукции в 2017 году увеличилась по сравнению с 2016 годом на 92651 тыс. руб. или выполнен на 145,25%. Увеличилась валовая прибыль на 23731 тыс. рублей, что является результатом успешной коммерческой деятельности, в том числе за счет других видов деятельности, не связанных с реализацией товаров: посреднических операций, производства собственной продукции, сдачи в аренду помещений магазина и других. Прибыль от продаж увеличилась на 1046 тысяч рублей. Чистая прибыль в 2017 г. увеличилась на 842 тыс. руб., что составляет к уровню прошлого года 102,28 %.

Увеличение себестоимости привело к снижению рентабельности предприятия к концу 2017 года. За анализируемый период рентабельность продукции снизилась на 12,73%, а рентабельность от продаж на 7,04. Естественно это негативная тенденция. Снижение рентабельности свидетельствует об ухудшении эффективности основной деятельности. Затраты на 1 рубль товарной продукции увеличились по сравнению с 2016 годом и составили 0,66 копеек. Численность сотрудников ООО «Интеграл Плюс» увеличилась незначительно, всего на 3 человека или на 4,55%. Наблюдается увеличение производительности труда на 1207,87 тыс. руб. (с 3102,67 до 4310,54) или на 38,93% в основном это вызвано технологическими и организационными факторами.

Таким образом, в целом исследуемое предприятие менее эффективно осуществляет свою коммерческую деятельность по сравнению с предыдущим годом.

2.2. Анализ работы с кадровым резервом организации ООО «Интеграл Плюс»

Рассматривая вопросы формирования кадрового резерва в ООО «Интеграл Плюс» уточним уровень обеспеченности организации трудовыми ресурсами организации, что можно охарактеризовать данными, приведенными в таблице 3

Таблица 3

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Интеграл Плюс»

Категория сотрудников	2016 год факт	2017 год план	2017 год факт	Фактически, %
Категория сотрудников	2016 год факт	2017 год план	2017 год факт	к плану	к 2016 году
1	2	3	4	5	6
Всего	66	68	69	101,47	104,55
В том числе по основной деятельности	64	66	67	101,52	104,69
Из них рабочие	48	49	53	108,16	110,42
служащие	16	17	14	82,35	87,50
Из работников руководи-	4	4	4	100,00	100,00
специалисты	12	13	10	76,92	83,33
Не основная деятельность	2	2	2	100,00	100,00

Как видно из таблицы численность сотрудников основной деятельности в отчетном году увеличилась против плана и составила 101,52%, а по отношению к предыдущему году - 104,69%. Численность рабочих по отношению к плану и 2016 году тоже повысилась и составила соответственно 108,16 и 110,42%. Наблюдается снижение численности специалистов, а именно на 2 человека по сравнению с 2016 годом, на 3 человека против плана. Вышеприведенное свидетельствует о том, что в ООО «Интеграл Плюс» используют интенсивные факторы роста производства. В целом реализация интенсивного пути развития предполагает более результативное использование производственных факторов, в том числе и за счет применения прогрессивных технологий и обновления основных фондов, а также улучшения организации производства и повышения квалификации рабочих. Указанное непременно приведет к снижению трудоемкости, увеличит прибыль и рентабельность.

В ходе анализа требуется рассмотреть динамику изменения кадрового состава персонала, то есть провести вертикальный анализ, результаты которого представлены в таблице4. Информация таблицы 4 свидетельствует о понижении удельного производственного потенциала сотрудников, что подтверждается данными по удельному весу работников который в 2017 г. фактически ниже, чем в 2016 г.

Увеличение численности сотрудников ООО «Интеграл Плюс» происходит при одновременном снижении численности и удельного веса руководителей и специалистов в структуре сотрудников. Указанное может быть объяснимо изменением структуры управления ООО «Интеграл Плюс», оценку чего возможно будет произвести по результатам анализа показателей трудового процесса.

Таблица 4

Изменение структуры сотрудников ООО «Интеграл Плюс»

Категория		Кадровый состав организации					Соотношение плано
сотрудников							вых показателей и по годам
	2016 год		2017 год		2017 год		по сравне	по сравне
	факт		план		факт		нию с	нию с
							планом	2016 го
								дом
	чел.	%	чел.	%	чел.	%		дом
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Сотрудники, занятые в ос новной дея тельности, всего чел.	64	100	66	100


					67	100
в т.ч.:
рабочие	48	75,10	49	74,14	53	79,11	4,85	4,11
Руководящего	4	6,26	4	6,07	4	5,96	-0,09	-0,27
состава, всего чел.
Специалистов	12	18,74	13	19,71	10	14,92	-4,77	-3,81
всего, чел.

И в этой связи, ответственным этапом анализа обеспечения ООО «Интеграл Плюс» кадровым составом является анализ его перемещения и движения в целом, что можно рассмотреть из данных табл. 5

Таблица 5

Данные по движению трудовых ресурсов

в ООО «Интеграл Плюс»

Показатель	2016 год	2017
1	2	3
Приняли в ООО «Интеграл Плюс»	7	12
Выбыли из ООО «Интеграл Плюс»	8	9
в т.ч.:
в связи с учебой	1
в связи со службой в Вооруженных силах РФ		1
в связи с выходом на пенсию, а также по другим причи		1
нам, определенных законом
По собственному желанию	5	7
за нарушение трудовой дисциплины	2
Среднеспис. количество персонала	66	69
Показатели Коэффициентов оценки персонала:
Коэф. _по приему = Численность принятого персонала /Среднеспис. количество персонала	0,10	0,18
Коэф. _{По выбытию} = Численность выбывшего персонала /	0,12	0,13
Среднеспис. количество персонала
Коэф. текучее = (Увольнение по собств. желан., за нарушение трудовой дисциплины) / Среднесписочная чис-	0,12	0,11
ленность

Анализ показывает, что коэффициент текучести сотрудников в организации в 2017 году был несколько ниже, чем в предыдущем 2016 г. Необходимо разработать мероприятия по снижению коэффициента текучести кадров. В будущем должно быть доведено до оптимального показателя, т.к. высокая текучесть персонала будет негативно сказываться на результативности функционирования исследуемой фирмы. Целесообразно исследовать причины увольнения сотрудников связанные с нарушением ими производственной дисциплины и факторами социального характера. Является бесспорным, что планирование потребности в сотрудниках ООО «Интеграл Плюс» важный этап формирования его кадрового резерва, и в конечном итоге качественное планирование базируется на решении далее приведенных вопросов:

какое количество персонала, с какой квалификацией, в какое время и где может потребоваться;
какой механизм использовать для привлечения требуемого персонала, с одной стороны, и оптимизации излишнего персонала - с другой;
каким образом более продуктивно использовать сотрудников в соответствии с его компетенцией и мотивационным механизмом;
как лучше обеспечить карьерный рост персонала;
сколько и каких ресурсов потребуется для реализации запланированных мероприятий.

Положение о формировании и работе с резервом руководящих кадров ООО «Интеграл Плюс», карта специалиста резерва и Индивидуальный план подготовки представлены в Приложениях.

Анализ численности работников и имеющиеся резервы в 2016-2017 год представлен в таблице 26

Таблица 6

Анализ численности работников в 2016-2017 гг.

Занимаемая	Числен	Числен-	Резерв	Резерв	Откл., чис	Требует
должность	ность	ность	2016	2017	ленности	ся резерв
	2016 год	2017 год	год	год
1	2	3	4	5	6	7
Руководители	4	4	2	2	0	-2
Директор	1	1	1	1	0	0
Начальник	2	2	0	0	0	-2
производства
Главный бух	1	1	1	1	0	0
галтер
Специалисты	12	10	7	7	-2	-3
Бухгалтерия	4	4	2	3	0	-1
Финансовый	3	2	1	1	-1	-1
отдел
Отдел кадров	2	1	1	1	-1	0
Экономисты	3	3	3	2	0	-1
Итого	16	14	9	9	-2	-5

Как видно из таблицы, за 2017 год не достаточно резерва как у руководителей так и у специалистов.

Резерв необходим двум начальникам производства, бухгалтеру, финансисту и экономисту.

Численность специалистов не всегда может быть обеспечена из-за отсутствия специалистов необходимой квалификации.

Основными параметрами при отборе претендентов в резерв в ООО «Интеграл Плюс» считаются: соответствие профилю и уровню образования; опыт управления персоналом; способность настроить персонал на выполнение задач и обеспечить их выполнение; личные и деловые качества; пол; возрастной уровень и здоровье.

В качества источников формирования резерва в «Интеграл Плюс» используются: специалисты высокой квалификации; заместители руководителей структурных бизнес-единиц; руководящий состав более низкого уровня; сотрудники, имеющие высшее образование, но находящиеся на должностях рабочих.

Руководство ООО «Интеграл Плюс» планирует создать резерв из уже работающего в организации сотрудников.

Важнейшим звеном в механизме управления персоналом в ООО «Интеграл Плюс» является параметральный анализ и оценка персонала, что позволяет оценить его качества исходя из соответствия задачам организации и на оперативном и на стратегическом периодах функционирования фирмы.

Проведем анализ планируемого кадрового резерва: На должность начальников производства: Мастер цеха 1 - Алехин С.О.; Мастер цеха 2 - Огулин А.А. На должность бухгалтера: Кассир - Шакирова З.М. На должность финансиста: Контроллер - Минина В.Л. На должность экономиста: Товаровед - Чехнова Р.И.

В ООО «Интеграл Плюс» реализуя кадровую политику пристальное внимание уделяется механизмам связанным с материальной и социально- психологической мотивацией, проведением аттестации, карьерным продвижением, повышением квалификации персонала, оценкой труда персонала. В этой связи применяется «Интегральный коэффициент» отражающий такие характеристики профессиональные компетенции и личностные качества, уровень подготовки сотрудника, уровень сложности работы и её результаты.

Исходная информация для интегральной оценки и результативности труда кадрового состава представлены в таблице 7.

Таблица 7

Исходные данные по кадровому резерву ООО «Интеграл Плюс»

Ф.И.О.	Уровень показателей, характеризующих компетенции и личные качества сотрудника						Уровень образования	Период деят-ти по спец. (годы)	Уровень показателей, характеризующих результативность деят-ти
	показатели								показатели
	1	2	3	4	5	6			1	2	3
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. Алехин С.О.	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	-	высш.	12	1,0	1,25	1,25
2. Огулин А.А.	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	высш.	18	1,0	1,25	1,25
3. Шакирова З.М.	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	1,25	высшее	7	1,0	1,25	1,25
4. Минина В.Л.	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	1,0	незак. высшее	3	1,0	1,0	1,0
5. Чехнова Р.И.	1,0	1,0	0,75	1,0	0,75	1,0	среднее специальн.	2	1,25	0,75	1,0

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

Д = П • К + Р • С,

где П - показатель степени роста профессиональных и личных качеств работника,

К - показатель уровня его квалификации, Р - показатель результатов труда работника, С - уровень сложности выполняемых ими функций. Для определения величины показателя степени роста профессиональных и личных качеств производится оценка степени проявления каждого из признаков (таблицы 8, 9) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Таблица 8

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
Признаки профессиональных и личных качеств		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3 = гр.2 • 0,75	гр.4 = гр.2 • 1,0	гр.5 = гр.2 • 1,25
1. Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора	0,27	0,2	0,27	0,34
2. Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации	0,23	0,17	0,23	0,29
3. Способность практически организовывать работу коллектива	0,13	0,1	0,13	0,16
4. Способность стимулировать у работников творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат	0,12	0,09	0,12	0,15
5. Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений	0,25	0,19	0,25	0,31

Таблица 9

Оценка признаков, определяющих профессиональные

Признаки профессиональных и личных	Удельная значи	Оценка признаков с уче-
качеств	мость признаков в	том удельной значимости
	общей оценке дело	0,75	1,0	1,25
	вых качеств
		гр.3 =	гр.4 =	гр.5 =
1	2	гр.2 •	гр.2 •	гр.2 •
		0,75	1,0	1,25
1. Профессиональная компетентность -
знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, уме	0,34	0,25	0,34	0,42
ние работать с документами
2. Сознание ответственности за послед
ствия своих действий, принимаемых ре	0,17	0,13	0,17	0,21
шении
3. Способность четко организовывать и
планировать выполнение порученных заданий, умение рационально исполь	0,12	0,09	0,12	0,15
зовать рабочее время
4. Способность выполнять должност
ные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по	0,10	0,07	0,10	0,12
должности
5. Творческий подход к решению постав-
ленных задач, активность и инициатива в
освоении новых информационных тех-	0,10	0,07	0,10	0,12
нологий, способность быстро адаптиро-
ваться к новым условиям и требованиям
6. Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях	0,17	0,13	0,17	0,21

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

где i - порядковый номер признака =1,2, .. п) (для руководителей п=5, для специалистов п=6);

} - уровень (степень) проявления признака 0=1,2,3);

a_ij - количественная мера признака у работника;

х; - удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы). Определим показатель степени роста профессиональных и личных качеств (П) каждого сотрудника ООО «Интеграл Плюс»: П = 0,34 + 0,23 + 0,13 + 0,15 + 0,31 = 1,16; П2 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,10 + 0,21= 1,18; П3 = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,21= 1,17; П4 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17= 1,16; П₅ = 0,34 + 0,17 + 0,09 + 0,10 + 0,07 + 0,17= 0,94. Оценка уровня квалификации определяется по формуле:

К = (ОБ+СТ) / З,

где ОБ - оценка образования (ОБ=1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ=0,25; 0,50; 0,75; 1,00); З - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

В соответствии с тем, в какую группу по уровню образования попадает работник (I гр. - среднее специальное, II гр. - высшее или незаконченное высшее), ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (таблица 10).

Таблица 10

Оценка уровня квалификации

Номер груп	Оценка	Стаж работы по специальности у работников,
пы по стажу	стажа	имеющих образование, годы
		1 гр. Среднее специ	2 гр. Высшее и неза
		альное образование	конченное высшее образование
1	0,25	0 - 9	0 - 9
2	0,50	9 - 13, свыше 29	9 - 17, свыше 29
3	0,75	13 - 17, 21 - 29	17 - 25
4	1,00	17 - 21	26 - 29

Определим анализ уровня квалификации каждого работника:

К₁ = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;

К2 = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;

К3 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

К4 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

К5 = (1 + 0,25) / 3 = 0,417.

В соответствии с установленными значениями, обусловленными постепенным усложнением работ, работники имеют следующие оценки сложности выполняемых работ (С):

С1 = 1,00; С2 = 0,89; С3 = 0,68; С4 = 0,57; С5 = 0,57.

Оценка результатов труда (Р) определяется суммированием оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков (таблица 11).

Оценка Р определяется по формуле:

где 1 - порядковый номер признака (1=1,2,3); ] - уровень (степень) проявления признака 0=1,2,3); Ру - оценка 1-го признака с учетом степени его проявления у работника.

Таблица 11

0ценка признаков, определяющих результаты труда работников и личные качества специалистов

Признаки результатов труда	Удельная значимость признаков в общей оценке результатов труда	Оценка признаков с учетом удельной значимости
Признаки результатов труда		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3 = гр.2 0,75	гр.4 = гр.2 1,0	гр.5 = гр.2 1,25
1. Количество выполненных работ	0,30	0,225	0,30	0,375
2. Качество выполненных работ	0,40	0,300	0,40	0,500
3. Соблюдение сроков выполнения работ	0,30	0,225	0,30	0,375

Определим комплексный анализ (Д) каждого работника по формуле :

Д1 = 1,16-0,833 + 1,175 • 1 = 2,141;

Д₂ = 1,18 • 0,917 + 1,175 • 0,89 = 2,128;

Д₃ = 1,17 • 0,75 + 1,175 • 0,68 = 1,677;

Д4 = 1,16 • 0,75 + 1 • 0,57 = 1,44;

Д₅ = 0,94 • 0,417 + 0,975 • 0,57 = 0,948.

Таким образом, наибольший комплексный анализ имеют Алехин С.О. и Огулин А.А., наименьшую - Чехнова Р.И..

Одним из традиционных способов оценки сотрудников является регулярная аттестация сотрудников, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемая его непосредственным руководителем. В советское время подобная аттестация являлась обязательным элементом работы с кадрами на любом предприятии.

Регулярная аттестация позволяет:

- определить и оценить знания, умения и качества работников;

выявить, оценить и развить сильные стороны работника;
определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;
определить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины;
оценить интегрально состояние сотрудников предприятия.

Руководство ООО «Интеграл Плюс» периодически оценивает своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального роста. Регулярная и систематическая оценка сотрудников положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и роста сотрудников.

Регламент проведения аттестации определяется руководством предприятия.

Примеры аттестационного листа и результаты аттестации сотрудников ООО «Интеграл Плюс» приведены в Приложениях.

По руководителям и специалистам не соответствуют должности в администрации 2 человека (таблица 12).

Таблица 12

Причины несоответствия должности

№	На должность	Ф.И.О.	Причина	Рекомендация
1	Финансист	Контроллер - Минина В.Л.	Низкие деловые качества	Повторная аттестация через 3 месяца
2	Экономист	Товаровед - Чехнова Р.И.	Низкая квалификация	Повышение квалификации. Повторная аттестация через 3 месяца

С целью обеспечения эффективности работы предприятия была проведена аттестация руководящих кадров. Для проведения аттестации была создана комиссия для аттестации руководителей и специалистов. Всего в штате ООО «Интеграл Плюс» на дату аттестации состояли 5 чел.

У товароведа, которая записана в резерв на должность экономиста отмечен низкий образовательный уровень. Комиссией рекомендовано его повысить. Минина В.Л. не прошла аттестацию по причине низких деловых качеств, необходимо пройти курсы менеджера организации.

Высокий анализ получили 2 человека (Алехин С.О., Огулин А.А.), среднюю - 1 человек (Шакирова З.М.). Это говорит о наличии на предприятии сложившегося коллектива.

Комиссия рекомендовала повысить заработную плату 3 сотрудникам. Так же руководству ООО «Интеграл Плюс» необходимо обучить на курсах 2 сотрудников.

В организации ООО «Интеграл Плюс» сформировался и закрепился механизм подбора и зачисления в состав резерва, а именно:

подбор кандидатов осуществляется в форме конкурса в среде специалистов с возрастным пределом до 35 лет, имеющие высшее образование и положительные рекомендации;
принимает решение о включении в состав кадрового резерва специальная комиссия, с утверждением приказа по предприятию;
к каждому претенденту (стажеру) прикрепляется 2-а руководителя - основной и стажировки, корректирующие составление и выполнение «индивидуального плана стажировки»;

Руководители стажирующихся из группы резерва мотивированы, так как за качественное выполнение стажирующимся задач получают дополнительные материальные выплаты, как правило, в виде премии;

стажирующемуся определяется должностной оклад в соответствии с занимаемой им должностью, но больше предусмотренного оклада.

Все сотрудники ООО «Интеграл Плюс» определенные в кадровый резерв учитываются у отделе кадров организации, как и предусмотрено положениями. Там в их личные дела вкладываются аттестационные листы, дипломы и свидетельства о повышении квалификации, отчетные материалы стажировки и все виды характеристик. В последующем производится оценка каждого претендента из состава резерва за прошедший год, и осуществляется решение о пребывании его в числе претендентов на должность. Исключались из состава резерва в ООО «Интеграл Плюс», как правило, в связи с низкими показателями деятельности, состоянием здоровья и увольнением по причине ухода на пенсию.

Таким образом, выполнив анализ работы с кадровым резервом в ООО «Интеграл Плюс», были выявлены ключевые проблемы, связанные с подготовкой руководителей из состава резерва:

1. Среди руководителей слишком мало лиц с предпринимательскими наклонностями, которые являются залогом успешного решения управленческих проблем в условиях рыночной конкуренции. Большинство ориентировано на служебную карьеру, предпочитают тихую, спокойную, даже низкооплачиваемую работу риску предпринимательства.
2. Большинство руководителей среднего звена (включенные в состав кадрового резерва) не имеют склонности к делегированию полномочий подчиненным, поэтому испытывают на работе высокое рабочее напряжение, страдают от дефицита времени для принятия управленческих решений. В основном они ориентированы на выполнение текущих, рутинных функций.

Довольно типичной чертой личности сотрудника резерва является консерватизм, неприятие нового

Заключение

Итак, объектом исследования в курсовой работе выступало ООО «Интеграл Плюс». Результаты анализа эффективности функционирования организации позволяют сделать следующие выводы: выручка от продаж продукции в 2017 году увеличилась по сравнению с 2016 годом на 92651 тыс. руб. или выполнен на 145,25%. Увеличилась валовая прибыль на 23731 тыс. рублей, что является результатом успешной коммерческой деятельности, в том числе за счет других видов деятельности, не связанных с реализацией товаров: посреднических операций, производства собственной продукции, сдачи в аренду помещений магазина и других. Прибыль от продаж увеличилась на 1046 тысяч рублей. Чистая прибыль в 2017 году увеличилась на 842 тыс. руб., что составляет к уровню прошлого года 102,28 %.

Численность сотрудников ООО «Интеграл Плюс» увеличилась незначительно, всего на 3 человека или на 4,55%. Наблюдается увеличение производительности труда на 1207,87 тыс. руб. (с 3102,67 до 4310,54) или на 38,93% в основном это вызвано технологическими и организационными факторами.

Численность сотрудников основной деятельности в отчетном году увеличилась против плана и составила 101,52%, а по отношению к предыдущему году — 104,69%. Численность рабочих по отношению к плану и 2016 году тоже повысилась и составила соответственно 108,16 и 110,42%. Наблюдается снижение численности специалистов, а именно на 2 человека по сравнению с 2016 годом, на 3 человека против плана. Это говорит о том, что в организации используются интенсивные факторы роста производства.

Увеличение численности сотрудников ООО «Интеграл Плюс» происходит при одновременном снижении численности и удельного веса руководителей и специалистов в структуре сотрудников. Это может быть обусловлено изменениями в структуре управления организацией, оценка которых может быть дана по результатам анализа качественных показателей использования труда.

Анализ показывает, что коэффициент текучести сотрудников в организации в 2017 году был несколько ниже, чем в предыдущем. Необходимо разработать мероприятия по снижению коэффициента текучести кадров в перспективе и доведению до оптимального, так как высокая текучесть сотрудников отрицательно сказывается на эффективности работы организации.

За 2017 год не достаточно резерва как у руководителей так и у специалистов. Резерв необходим двум начальникам производства, бухгалтеру, финансисту и экономисту. Руководство ООО «Интеграл Плюс» планирует создать резерв из уже работающего в организации сотрудников .

Таким образом, проведена оценка и аттестация планируемого кадрового резерва. Результаты комиссии показали, что у товароведа, которая записана в резерв на должность экономиста отмечен низкий образовательный уровень. Комиссией рекомендовано его повысить. Минина В.Л. не прошла аттестацию по причине низких деловых качеств, необходимо пройти курсы менеджера организации. Высокую анализ получили 2 человека (Алехин С.О., Огулин А.А.), среднюю - 1 человек (Шакирова З.М.). Это говорит о наличии на предприятии сложившегося коллектива. Комиссия рекомендовала повысить заработную плату 3 сотрудникам.

Список использованных источников

Астахова С.Н. Важный кадровый резерв / С.Н. Астахова // Риск- менеджмент. - 2014. - № 1. - С. 3-8.
Аттестационный лист работника предприятия ООО «Интеграл Плюс».
Ахапкин Н.Ю. Профессиональное обучение сотрудников российских предприятий / Н.Ю. Ахапкин // Общество и экономика. - 2012. - № 7. - С. 510.
Базаров Т.Ю. Методы оценки управленческого труда сотрудников государственных и коммерческих структур / Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков, Е.А. Аксенова. - М.: Наука, 2013. - 112 с.
Берлин А.В. Из опыта управления реструктурированием кадрового потенциала крупного промышленного предприятия / А.В. Берлин // Российский экономический журнал. - 2012. - № 9. - С. 5-7.
Бухгалтерский баланс ООО «Интеграл Плюс». - Тольятти, 2014.
Вазгенов А.В. Управление трудовыми отношениями / А. Вазгенов // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 4. - С. 16.
Глик Д.И. Подбор сотрудников торговли. Справочник кадровика. - 2013. - С. 16-31.
Гражданский кодекс Российской Федерации [принят Гос. Думой РФ 30.11.1995г.: офиц. текст, действ. редакция]. - М.: Экзамен, 2011. - 352 с.
Грейсон Дж.К.Мл. Менеджмент на пороге XXI века / Дж.К.Мл. Грей- сон, К. О'Делл. - М.: Экономика, 2013. - 328 с.
Дикарева А.А. Социология труда / А.А. Дикарева, М.И. Мирская. - M.: Высшая школа, 2012. - 456 с.
Жданкин Н.К. Обучение сотрудников как фактор успеха / Н. Ждан- нин // Управление персоналом. - 2014. - № 18. - С. 12-15.
Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность / С.В. Иванова // Справочник кадровика. - 2012. - №11. - С. 2-4.Иванов Ю.В. Аттестация сотрудников / Ю.В. Иванов // Управление персоналом. - 2012. - № 6. - С. 2.
Кемпбелл Р. Брю. Экономикс 1 Р. Кемпбелл, Стэнли Л. Макконел. 2 т.

М.: Республика, 2004. - 245 с.
1. Ломакин В.И. Организация заработной платы на предприятии 1 В.И. Ломакин, Р.А. Яковлев 11 Справочник кадровика. - 2012. - №10. - С. 4-11.
2. Либерман К.А. Планирование и организация работы с резервом кадров 1 К.А. Либерман 11 Российский бухгалтер, 2013. - №5. - С. 15-17.
3. Любушин Н.П. Экономический анализ: учебное пособие для студентов вузов 1 Н.П. Любушин. - Изд. 2-е, испр. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - С. 423.
4. Марченко И. Кадровый резерв на основе экспертных характеристик 1 И. Марченко // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 6-9
5. Мескон М.Х. Основы менеджмента 1 М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2004. - 376 с.
6. Миронов В.И. Трудовое право России: учеб. 1 В.И. Миронов. - СПб. : Питер, 2004. - 62 с.
7. Овчинникова Н. Состояние работы с персоналом на современном российском предприятии / Н. Овчиникова /1 Управление персоналом. - 2013.
№ 18. - 18 с.

Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг сотрудников 1 Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - М.: Экзамен, 2012. - 263 с.
Отчет о прибылях и убытках ООО «Интеграл Плюс». - Тольятти, 2014.
Погосян Г.Р. Экономика труда 1 Г.Р. Погосян, Л.И. Жуков. - М.: Экономика, 2011. - 383 с.
Рюэгг-Штюрм Й. Новая системная теория и внутрифирменные изменения / Й. Рюэгг-Штюрм /1 Проблемы Теории и Практики Управления. - 2011. - № 5. - 53 с.
Румчев В.Г. Кадровые подсистемы АСУ: математические модели /
1. Г. Румчев, А.А. Конин. Под ред. И.А. Ушакова. - М.: Радио и связь, 2011. - 225 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации [от 30.06.2012г. № 90-ФЗ]. - М.: Ось-89, 2012. - 176 с.
Управление персоналом в организации / А.Н. Саакян, Г.Г. Зайцев, Н.В. Лашманоеа, Н.В. Дягилева. - СПб.: Питер, 2012. - 286 с.
Основы управления персоналом / С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев, Д.В. Обухов. - Ростов н/Д.: Феникс, 2012. - 325 с.
Семенов А.В. Факторы производительности труда / А.В. Семенов,
Н. Кузнецов // Экономист. - 2013. - № 3.
1. Смирнова И.И. Кадровый резерв: причины взлетов и неудач / И.И. Смирнова // Риск-менеджмент. - 2013. - № 7. - С. 12 - 17.
2. Смирнова И. И.Кадровый резерв - «золотой запас» компании/И. И. Смирнова // Кадровое дело. - 2013. - № 12. - С. 6-9.
3. Смирнова И. И.Управление талантами и планирование кадрового резерва/ И.И. Смирнова // Кадровый менеджмент. - 2013. - № 7. - С. 11-13.
4. Ширимова Е.П. Кадровый резерв: закрепляй и властвуй / Е.П. Шири- мова // Кадровое дело. - 2012. - № 3. - с. 8-9.

Приложение 1

Организационная структура ООО «Интеграл Плюс»