Политика мотивации персонала в стратегическом управлении кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

Введение

Темой данной курсовой работы является «Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации».

Выбор темы обусловлен актуальностью данной темы в условиях развития бизнеса в нашей стране в современных условиях. Ведь современные компании уделяют немало внимания стратегиям управления, в том числе политике мотивации кадров, для оптимизации работы и максимизации прибылей. Существование любого предприятия немыслимо без персонала и грамотного управления.

Современные специалисты по кадрам и руководство должны постоянно повышать квалификацию, следить за последними тенденциями и новыми веяниями, исследованиями, новинками в сфере управления кадрами и мотивации персонала и уметь применять их в своей деятельности. В наше время переход из одной организации в другую осуществляется всё быстрее, персонал более мобилен, работники смело идут на новую работу, зачастую меняя даже профессию. Мотивация персонала в таких условиях является важной составляющей в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности.

Все это приводит к формированию целого ряда проблем и задач в этой области на любом предприятии. Решение данной проблемы позволяет осуществлять эффективную деятельность организации, повысить трудоспособность персонала и создать благоприятный рабочий климат в организации.

Целью курсовой работы является изучение возможных методов мотивации персонала и их важность.

Для достижения цели работы необходимо решить следующие задачи:

- осветить теоретический аспект кадровой политики и стратегии управления;

- выделить и рассмотреть наиболее популярные научные теории мотивации;

- сделать выводы о том, как можно применять эти теории на практике:

- экономические методы и факторы влияния на мотивацию;

- неэкономические методы и факторы влияния на мотивацию.

Важность проблемы заключается в том, что эффективная деятельность современного предприятия немыслима без грамотного управления кадровыми ресурсами. Важнейшим фактором успешной стратегии подобного управления является мотивация персонала, позволяющие достигать поставленные цели и соблюдать политику организации, причём речь идёт не только о повышении работоспособности и получении прибыли, но и о нематериальных установках.

Структура работы состоит из трёх основных частей: введения, основной части под названием «Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации» и заключения, а также списка используемой литературы и приложения, включающего разнообразные схемы, рисунки и таблицы, наглядно показывающие изложенный материал.

Попытаемся рассмотреть указанную проблему, решить указанные выше задачи, достичь цели исследования, максимально подробно осветить проблемы, возникающие при автоматизации, указать особенности, ложности и факторы эффективности данного процесса.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Теоретические аспекты кадровой политики, стратегия управления, мотивация. Важность мотивации

Кадровая политика является важнейшей составной частью стратегически ориентированной политики организации, определяющая направление, взгляды и принципы руководства, которые они применяют относительно человеческих ресурсов. Это позволяет обеспечивать оптимальный баланс кадрового состава по численности и качеству кадров, благодаря обновлению одних и сохранению других кадров соответственно потребностям компании. Также кадровая политика кроме нужд и возможностей определенной фирмы должна учитывать требования законодательства, действующего в стране.

В широком смысле кадровая политика позволяет благодаря осознанным, чётко сформулированным, закрепленным юридически правилам, поддерживать соответствие человеческих ресурсов организации в соответствие с долговременной стратегией компании. В этом смысле политика учитывает особенности отдельно взятого руководителя, его приверженность и стиль проведения политики. Вся работа с кадрами, включая отбор, обучение, штатное расписание, продвижение и так далее заранее могут быть запланированы и согласованы со стратегией компании и долгосрочными целями и задачами.

Кадровая политика в узком смысле подразумевает под собой набор определенных правил, конкретных пожеланий и ограничений, которые имеют место как в непосредственном взаимодействии работниками фирмы между друг другом, так и в отношении между сотрудниками и компанией в целом.

В зависимости от осознанности проводимых кадровых мероприятий кадровую политику можно разделить на:

1. Пассивная кадровая политика

Руководство не имеет чёткой программы мероприятий в отношении собственного персонала, занимаясь лишь рутинным функционированием и ликвидацией негативных последствий. Фирма не уделяет должного внимания прогнозу потребностей в кадрах, оценке труда и в целом кадровой ситуации. В этом случае зачастую имеет место политика экстренного реагирования, когда негативная ситуация уже возникла.

2. Реактивная кадровая политика

Когда руководство контролирует негативные состояния, возникающие в кадровом ресурсе, осуществляет мониторинг, старается анализировать причины и избежать появления конфликтных ситуаций, а также анализ мотивации персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Ключевым инструментом в такой политике является диагностика ситуации и проведение экстренных мероприятий. Проблемы же возникают при среднесрочном прогнозировании.

3. Превентивная кадровая политика

Руководство компании строит обоснованные прогнозы развития, но при этом не может повлиять на сложившуюся ситуацию. У кадровой службы имеется возможность диагностики и прогнозирования кадровой ситуации, как в краткосрочном, так и в среднесрочном периоде. Также при превентивной политике формулируются задачи по развитию персонала, однако, имеются проблемы при разработке целевых кадровых программ.

4. Активная кадровая политика

Активная политика возникает при возможности, как прогнозирования, так и воздействия на кадровую ситуацию, а также когда в организации при этом разрабатываются целевые кадровые программы. Осуществляется мониторинг ситуации, а исполнение целевых программ корректируется в зависимости внешних и внутренних факторов.

Активная кадровая политика в свою очередь делится на рациональную и авантюристическую.

В первом случае имеется обоснованный прогноз развития и возможность для воздействия на ситуацию. Прогноз ведется на среднесрочный и долгосрочный периоды, а программы целевого развития содержат краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы. Имеется план реализации. В случае рациональной политики возможна реализация внутри компании мобильной стратегии управления, учитывая осуществление нескольких проектов, а также применяется гибкий подход к привлечению именно тех кадров, которые могут привести к оптимальному результату на определенном участке проекта.

При этом происходит смена кадров при переходе с одной стадии развития на другую, что дает возможность долгосрочного развития сотрудников.

По степени открытости компании к внешней среде, в зависимости от её ориентации на внешние или внутренние источники в привлечении кадров, кадровую политику разделяют на открытую и закрытую.

При открытой политике сотрудник может начать работать как с самой низовой, так и с руководящей должности. При закрытой же политике компания старается принимать новых сотрудников на низкий уровень должностей, а руководящие должности предпочитают отдавать сотрудникам, проявившим себя уже в этой организации.

В свете нашей темы позвольте остановиться на различие мотивации персонала при этих двух типах кадровой политики. Так при открытой политике приоритет принадлежит в первую очередь, материальному стимулированию труда, тогда как при закрытой политике особое внимание уделяется мотивации. То есть организация принимает во внимание такие потребности персонала, как безопасность, стабильность, социальный статус.

Стратегическое управление кадрами - это система методов и средств управления персоналом, которая применяется с целью реализации кадровой политики в течение определенного времени. Она является приоритетным направлением, которое должно приводить к достижению долгосрочных целей стратегии компании, благодаря формированию конкурентоспособного трудового потенциала предприятия, созданию высококвалифицированных ресурсов и сплоченного коллектива.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

1. Долгосрочный характер.

Разработка и изменения в психологических установках кадров, мотивации персонала, структуре и системе управления могут осуществляться в основном лишь в длительном периоде.

2. Связь со стратегией компании.

Многочисленные внешние и внутренние факторы приводят к смене или корректировке стратегии предприятия, что приводит к потребности в своевременных изменениях персонала: его численности, структуры, квалификации кадров и стиля управления.

Стратегия управления персоналом является частью общей стратегии предприятия, однако, тут есть свои нюансы. Во-первых, встречается такой вариант взаимодействия, когда стратегическое управление персоналом зависит от общей стратегии фирмы, а кадровая служба полностью зависит от общей стратегии и стиля управления руководителей. Но бывает и так, что стратегия организации в целом и стратегическое управление персоналом развиваются в едином ключе, когда кадровая служба вовлечена в решение стратегических задач компании.

Стратегическое управление персоналом может быть разработано как для компании в целом, в соответствии с общей стратегией, так и на отдельных участках. В этом случае мы можем говорить о функциональной стратегии каждой сферы бизнеса, в соответствии с целям этой сферы. Такой пример характерен для крупных корпораций, охватывающих несколько серьезных направлений коммерческой деятельности. В рамках стратегии управления предприятием происходят также изменения в стратегии управления кадровым направлением деятельности, так большее внимание уделяется именно стратегическим аспектам управления, например, планирование кадровых потребностей, отбор, оценка и обучение. Все эти аспекты приобретают единую направленность, в соответствии с целями и задачами предприятия. Также составляющей частью стратегии управления персоналом является работа по совершенствованию управления трудовой мотивацией персонала.

Мотивация персонала и важность мотивации

Мотивация в широком смысле - побуждение к действию, способность индивидуума удовлетворять свои потребности и цели благодаря какой-либо определенной деятельности Мотивация персонала - это процесс побуждения кадров к деятельности, направленной на достижение личных целей сотрудника и общих потребностей компании.

Выделяют несколько причин, почему необходимо уделять внимание такому аспекту управления, как мотивация персонала. Во-первых, это приводит к мобилизации человеческих ресурсов, для реализации их потенциала организацией в полной мере. Для этого необходимо создать условия, при которых персонал будет готов к работе. Во-вторых, мотивация может повысить эффективности работы персонала. Уровень эффективности сотрудников зависит не только от их квалификации и индивидуальных способностей, но и от готовности их трудиться и достигать результатов. Правильно выстроенная мотивация приводит к повышению уровня производительности работников, общей эффективности и сокращению расходов на эксплуатацию. В-третьих, мотивация непосредственно может способствовать достижению целей компании, ведь их можно достичь только при оптимальном использовании ресурсов (в том числе человеческих), благоприятном рабочем климате (включая взаимоотношения в коллективе) и направленности сотрудников на достижение грамотно поставленных целей. В-четвертых,

может делать персонал довольным своей работой, удерживая сотрудника в конкретной организации. Для этого необходимо проводить мотивацию сотрудников, обращаясь к важным для каждого индивидуально стимулам, в соответствии с их интересами. Тут надо обратить внимание как на материальные стимулы (позитивные и негативные), так и на нематериальную сторону, например, на создание дружеской атмосферы и ощущения стабильности. Это также поможет избежать многих конфликтов среди сотрудников и быстрее адаптироваться к возможным изменениям в компании. В-пятых, мотивация обеспечивает стабильность рабочих ресурсов. Это важно для создания репутации организации и её привлекательности для соискателей. Сокращение трудового потока приведет к притоку квалифицированных сотрудников. Эффективная мотивация может осуществлять только при тесном контакте руководства с персоналом, так как это процесс, основанный на потребностях, которые со временем изменяются. Мотивация важна как для самого сотрудника в достижении личных целей, удовлетворенности, самореализации, восприятия себя в коллективе, так и для компании, принося ей более широкие возможности, больше прибыли и меньшим конфликтам.

Вопрос мотивации усиленно изучался с середины ХХ века, но также не теряет свою актуальность и по сей день. Ниже мы рассмотрим наиболее популярные теории мотивации персонала и возможности их применения на практике в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Наиболее популярные теории мотиывации ХХ века

Теория потребностей А. Маслоу

В 40ых годах XX века Абрахам Маслоу разработал популярную и по нынешний день теорию иерархии потребностей, согласно которой наиважнейшей из потребностей личности являются физиологические потребности. Далее идут потребность в защищенности и безопасности, принадлежности к социальной группе, уважении и самоутверждении (рисунок 1 в приложении).

Базисные потребности, или потребности первого связаны с выживания - это пища, одежда, кров и так далее. Если все эти потребности удовлетворены, возникают потребности следующего уровня. Люди, которые работают в основном для того, чтобы удовлетворять физиологические потребности, мало интересуются содержанием работы. Они концентрируют внимание на оплате, условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т. п.

Таких людей устраивает небольшая заработная плата, которая может обеспечить им выживание, но условия работы не должны быть при этом трудные.

Потребности в защищенности и безопасности это желание человека жить в безопасности, защититься от страха, боли и всевозможных страданий. Сотрудники, для которых такие потребности стоят на первом месте, более всего в работе ценят стабильность. Для них важны такие бонусы как стабильный оклад, медицинская страховка и пенсионные программы. Они предпочитают работу, не связанную с риском, в организации, где крайне редки внутренние преобразования и изменения.

Потребность к принадлежности и причастности или принадлежность к социальной группе - это стремление объединяться с другими людьми для совместных действий. Если эти потребности для человека стоят в приоритете, самое важное в его работе это коллектив и его принадлежность к нему, дружеские отношения с коллегами. Для таких людей лучший руководитель-друг, с которым можно пообщаться по нерабочим моментам. Также они ценят возможность общения с коллегами, работу в команде и коллективные мероприятия.

Потребности в уважении и самоутверждении – потребность индивида в том, чтобы окружающие люди вели себя к нему уважительно, а также чувствовать себя уверенно, компетентно. Сотрудники, для которых потребность в уважении имеет приоритетное значение, стремятся к признанию собственного авторитета и месту лидера.

Для них очень важно моральное поощрение и признание заслуг, упоминание их достоинств, вручение наград.

Если же мы говорим о потребности в самовыражении, мы имеем ввиду стремление человека как можно больше применять свои знания и умения, максимально использовать способности. В значительной степени это проявление индивидуальности, важно давать таким сотрудникам проявить себя, свой творческий потенциал, позволить найти оригинальное решение, предоставить свободу в выборе метода достижения целей.

Так, по теории Маслоу, при мотивации персонала необходимо руководствоваться индивидуальными качествами каждого отдельного сотрудника, принимая во внимание приоритет его потребностей. В основном, для всех сотрудников важно удовлетворение потребностей более низких уровней - достойная заработная плата, безопасности и стабильность. Если все эти потребности удовлетворены, принять во внимание приоритетные потребности более высоких уровней, в зависимости от особенностей сотрудника. Постепенно, сотрудники, удовлетворяя потребности более низких уровней, обращают своё внимание на более высокие. То есть человек, стремящийся к стабильности и безопасности, получив определенный уровень этих потребностей, перейдёт на новый уровень и начнет стремиться , например, проявить свои лидерские качества. Причем чем выше уровень потребности, тем больше они мотивируют персонал.

Руководство организации должно грамотно оценивать потребности персонала и использовать их для мотивации каждого конкретного сотрудника для достижения целей компании.

Теория существования, связи и роста К. Альфреда

Намного позже, в 1972 г. американский ученый К. Альдерфер решил расширить теорию Маслоу и выдвинул «Теорию существования, связи и роста». Он выделил три класса потребностей: существования (включает физиологические потребности и потребность в безопасности по Маслоу), связи (принадлежность к социальной группе, признании, уважении и также потребность в групповой безопасности), роста (самовыражение, признание и самоутверждение). К. Альдерфер считает, что движение от потребности к потребности может идти, как от более низких уровней к более высоким, так и наоборот. идет в обе стороны (наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, Если потребности верхнего уровня не удовлетворены, сильнее становится воздействие потребностей более низкого уровня. Если уровень потребностей повышается, это удовлетворение потребностей, если уровень понижается – фрустрация. Теория даёт возможность руководству переключиться с одних потребностей на другие при мотивации сотрудников, в случае невозможности удовлетворения наивысших. Стоит, однако отметить, что эта теория относительно молодая и не имеет достаточно опытных доказательств своей правоты.

Теория Ф. Герцберга

В середине 50-х годов ХХ века появилась также теория двух факторов Ф. Герцберга (Херцберга в других источниках). Его модель мотивации также основывалась на потребностях личности, но были выделены две группы мотивов: гигиенические факторы и непосредственно факторы мотивации. Первая группа связанна с окружающей средой работника и его физиологическими потребностями (например, условия труда и оплаты, безопасность, режим работы, отношения с сослуживцами). Непосредственно мотивации связанны с сущностью и характером работы. Сюда относится, например, достижение результата, признание и успех, интерес к работе, степень свободы и ответственности, профессиональный рост, самореализация. Они дают удовлетворенность, повышают уровень мотивации и эффективность труда. Первая группа факторов (гигиенические) сама по себе не мотивирует работника, но если эти факторы не обеспечиваются, возникает неудовлетворенность работой.

Данная теория имеет много общего с теорией А. Маслоу, например, гигиенические факторы соответствуют низшим уровням потребностей по Маслоу, а мотивационные факторы сопоставимы с потребностями в уважении и самовыражении. Однако, если Маслоу считал, что низкие уровни потребностей диктуют определенную линию поведения (если руководство удовлетворяет такую потребность, сотрудник мотивируется к лучшей работе), то Герцберг уверен, что сотрудник обращает внимание на гигиенические факторы, только когда считает, что они несправедливо или в неполной мере реализуются. Максимальная мотивация возможна при наличии факторов гигиены, с помощью мотивирующих факторов.

По теории Ф. Герцберга самое действенное средство в понимании мотивирующих особенностей – дать возможность персоналу самостоятельно определить наиболее важные для них гигиенические и мотивирующие факторы. Мотивирующие факторы должны стать решающими для руководства компании только после того, как удовлетворены все гигиенические факторы (это основа). Мотивирующие факторы эффективны при информировании работников о результатах работы (положительных и отрицательных); работники могут самостоятельно планировать своё рабочее время; созданы условия для психологического роста (уважение и самооценка); подчиненные несут материальную ответственность и отчитываются за результаты; могут открыто общаться с руководством.

Теория ожиданий В. Врума

Иной подход рассматривается в Теории ожиданий Виктора Врума. Он считал, что наличие потребности не является единственным условием мотивации, так как человек также должен надеяться, что его выбор приведет к желаемому результату. Так, ожидания являются оценкой вероятности наступления события. Он выделял три фактора воздействия на мотивацию: ожидание возможного результата от дополнительных усилий, ожидание вознаграждения от результата и ожидаемая ценность вознаграждения.

Что касается дополнительных усилий, работник может и не рассчитывать, что они приведут к желаемому результату. И если он чувствуют, что нет прямой зависимости между усилиями и результатом, мотивация может ослабеть. Эта взаимосвязь «затраты – результат» может не возникнуть по многим причинам, таким как некорректная самооценка сотрудника, недостаточное обучение/подготовка, недостаточность компетенции для решения поставленной цели. Когда же возникает взаимосвязь «результат-вознаграждение» мы говорим об ожидании вознаграждения за результат.

Мотивация ослабевает, если теряется связь между результатами и ожидаемым вознаграждением. Например, если вероятность увеличения вознаграждения мала, уменьшается вероятность, что работник станет затрачивать дополнительные усилия, а также мотивация будет ослабевать, если результаты нельзя достичь при адекватной затрате усилий. Третий фактор воздействия на мотивацию это ожидаемая ценность вознаграждения. Тут надо учитывать, что потребности и ожидания относительно вознаграждения у различных людей разные, поэтому мотивация конкретного работника может ослабевать, если вознаграждение, предлагаемое за определенные результаты, не имеет для него ценности. В этом случае всё зависит от восприятия работника важности поставленной задачи и трудности её достижения.

Согласно данной теории, руководство компании должно понимать, что различные работники имеют разные потребности и ожидания, поэтому и вознаграждение они будут оценивать по-разному. Необходимо привести в соответствие предлагаемое вознаграждение и потребности каждого определенного сотрудника. Часто к демотивации также приводит получение вознаграждения до того, как они могут оценить его. Также следует определить чёткую связь между вознаграждением и не просто достигнутыми результатами, но эффективной работой. Уровень предполагаемых результатов при этом должен быть реалистичный, то есть профессиональные навыки работников и уровень полномочий должны позволить достичь того уровня результата, который требуется для получения ощутимого вознаграждения. Трудовые усилия персонала также можно повысить, оказав им необходимую поддержку, указав на возможность реального выполнения задания и пути их выполнения, а также определив ценность получаемого вознаграждения. Идея В. Врума состоит в том, что при мотивации сотрудников важны не только потребности конкретного работника, но и инструменты и вероятность достижения цели. Кроме мотивов и стимулов работнику следует предложить также средства достижения целей и указать на эту возможность.

Теория справедливости С.Адаме

В 60-е годы XX века американский ученый С. Адаме сформулировал свою теорию справедливости (проводил исследования в "Дженерал Электрик"). По его мнению, сотрудники оценивают адекватность вознаграждения за затрачиваемые усилия субъективно и сравнивает его с вознаграждением других коллег. Неудовлетворенного в вознаграждении человека необходимо как можно быстрее е мотивировать, чтобы это не повлияло на снижение интенсивности, эффективности и качества труда.

Если имеет место оплата в меньшей степени, это вызывает острую реакцию возмущение, в то время как переплата реже вызывает негативную реакцию, но может приводить к чувству вины. Вознаграждение сотрудника должно соотноситься с его самооценкой, так как это негативно влияет на мотивацию, несмотря на то, было ли оно по его ощущению завышено или занижено.

Зачастую это понимание о вознаграждении себя и коллег носит субъективный характер, так как основывается довольно часто на слухах или неполной информации.

Если сотрудник чувствует несправедливость в собственном вознаграждении, у него возникает психологическое напряжение, что может привести к снижению интенсивности его труда, требованию увеличить оплату или улучшить условия труда и ко многим другим негативным последствиям. Так работник может потерять уверенность в себе, что снижает его мотивацию к труду, потерять перспективу и даже уволиться.

Так руководство компании должны следить за восприятием работниками соотношения их вознаграждения за определенные усилия с вознаграждением аналогичных усилий других коллег и попытаться избежать возникновения чувства несправедливости. Также, по теории справедливости, необходимо увеличивать оплату труда, когда это возможно, чтобы сотрудники не посчитали, что им не доплачивают. Такие выводы приводят к снижению производительности труда, вызывая неудовлетворенность. Необходимо также до начала работы объяснить работникам критерии, по которым оценивается их вклад в достижение целей компании и по каким составляющим принимается решение о размере вознаграждения.

По проведенным С. Адаме исследованиям, персонал больше реагирует не на уровень их собственного вознаграждения, а на соотношение этого уровня с вознаграждением коллег. Так для мотивации персонала (особенно в ситуации ограниченных ресурсов) руководство может прибегнуть к материальному поощрению лучших сотрудников. Если точно сформулированы критерии расчёта вознаграждения и руководство их придерживается, различие вознаграждения, оно может мотивировать работников, способных к достижению более высоких результатов, к повышению производительности труда. Это особенно применимо для тех сотрудников, которые могут сопоставить свое положение и положение коллег.

Сейчас многие организации стараются решить проблему чувства несправедливой у персонала, сохраняя в конфиденциальности размеры выплат, однако это практически невозможно, так как, во-первых, люди в коллективе общаются между собой, а во-вторых, коллег могут «придумать» несправедливость, исходя из субъективного отношения руководства. Кроме того, таким образом фирмы лишают себя возможности положительно мотивировать персонал с помощью создания у них перспектив зарабатывать больше за большие усилия, так как если вознаграждение не зависит от повышения результатов, то это приводит к снижению мотивации.

Теория Портера-Лоллера

Выше приведенные теории ожидания и справедливости объединили в свою мотивационную модель Л. Портер и Э. Лоллер, согласно которой уровень прикладываемых усилий зависит от вознаграждения и степени уверенности в данной корреляции (определенные усилия-определенное вознаграждение). Так, по их теории, результат зависит от усилий работника, его способностей, осознания своей в организации. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.

Достижение результатов может привести к внутреннему вознаграждению, например, чувству удовлетворенности, уверенность в себе и внешним вознаграждениям - премия, похвала руководства, повышение по службе.

Также нельзя исключать возможность связи между результатами работника и вознаграждениями - определяют возможности, определяемые для конкретного сотрудника и компании в целом. Вознаграждение не всегда воспринимается как справедливое, так как персонал оценивает получаемое вознаграждение субъективно.Таким образом, по этой теории Удовлетворение = внешние вознаграждения + внутренние вознаграждения + справедливость. В зависимости от удовлетворения, которое служит мерой реальной ценности вознаграждения, работник будет воспринимать многие ситуации и в будущем.

Мотивация по модели Л. Портера — Э. Лоулера схематично представлена на рис. 2 в приложении.

Важнейший вывод: позитивные результаты труда ведут к удовлетворению работников.

Л. Портер и Э. Лоулер показали в своей модели рассматривать теорию мотивации, захватывая такие понятия, как способности, усилия, результаты, вознаграждение и удовлетворение. Также было предложено разделить на три части заработную плату сотрудников для установления связи между вознаграждением и достигаемыми результатами. За выполнение должностных обязанностей (первая часть) должно выдаваться одинаковое вознаграждение для всех сотрудников с аналогичными обязанностями. Размер второй части регулируется в зависимости выслуги лет и стоимостью жизни. Третья часть должна определяться для каждого сотрудника персонально, в зависимости от достигнутых результатов.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Теория усиления мотивации отражает зависимость мотивации от прошлого опыта работника. Так Б. Скиннер считал, что последствия, к которым привели действия в прошлом, оказывают влияние на поведение сотрудников в настоящем. Работники, по его теории, стараются избегать заданий, которые в прошлом дали негативные результаты, и охотно берут на себя задачи, которые приводили в прошлом к позитивным результатам.

Стимулы приводят к определенному поведению, которое оказывает последствия, влияющие на будущее поведение. Если в определенной ситуации последствия положительны, сотрудник работник будет придерживаться аналогичного поведения в будущем, если отрицательны – прежние стимулы больше не действуют, либо поведение работника меняется. Таким образом, руководство должно учитывать, что на работников оказывают влияние последствия выполненных в прошлом заданий, и ставить реально достижимые цели, выполнение которых вызовет психологически позитивный эффект.

Вознаграждение не должно быть одинаковым для всех, оно позитивно сказывается на работе, только когда зависит от деятельности работника, но поощряет плохое или посредственное выполнение. Вознаграждение должно быть честным и адекватным выполненной работе. Также отсутствие вознаграждения воздействует на работу персонала. Однако, руководство должно чётко объяснить персоналу, каких действий от них ждут и что приведет к вознаграждению. Также надо чётко указывать сотрудникам на причины отсутствия поощрения, их ошибки, недочёты, неправильно расставленные приоритеты. Также Скиннер советует не наказывать и не осуждать подчиненных в присутствии других сотрудников.

Теория лишена анализа внутренних стимулов и индивидуального подхода, но может быть полезна на практике, особенно для сотрудников с доминированием материальных потребностей.

Методы мотивации персонала на практике: экономические и неэкономические. Факторы, влияющие на мотивацию

Мотивация персонала чрезвычайно многогранный процесс, который нельзя привести к одному чёткому правилу, которое будет действовать во всех случаях, так выше теории мотивации не противоречат друг другу, но скорее дополняют, что приводит нас к выводу о необходимости комплексного подхода к решению этой задачи. Так вопрос мотивации является ключевым в стратегии, направленной на развитие организации. Систематизируем возможные методы мотивации персонала, рассмотрим экономические и неэкономические методы, многие из которых ранее были упомянуты в приведенных теориях, а также современный подход (см. таблица 1 в приложении).

Экономические методы

Предполагает мотивацию, грубо говоря, при помощи денег: премий, вознаграждений и штрафов. Материальная мотивация ориентирована на решение определенных задачи и достижение необходимых показателей, за эти результаты предполагается экономическое вознаграждение в дальнейшем. Такие методы тесно связаны с планированием работы и контролем за исполнением. Экономическое стимулирование должно основываться на чётко определенной системе оплаты труда, регламентирующей вознаграждение (поощрение) за определенные результаты трудовой деятельности и также может подразумевать некоторое «наказание» за невыполнение плана (штрафы, санкции).

Экономические методы должны отвечать двум основным требованиям: индивидуальность (каждый сотрудник получает вознаграждение, согласно результатам труда) и наличие чётко сформулированной и единой системы оплаты индивидуальных вознаграждений. Об этом мы уже говорили во многих теориях мотивации. Итак, рассмотрим некоторые методы экономического мотивирования. В основном можно выделить три метода: прямое материальное вознаграждение, социальные выплаты и штрафы. Первая категория – самая понятная. Она включает в себя прежде всего заработную плату, а также всевозможные премии и материальные бонусы, а иногда даже участие в акционерном капитале.

Теперь обратимся ко второму инструменту экономической мотивации - к социальным выплатам, которые могут включать в себя такие бонусы, как, например, оплата питания или субсидии; возможность приобретения оборудования по корпоративным ценам, либо пользование корпоративным оборудованием бесплатно (транспорт, компьютер и т.д.), либо также корпоративные скидки на продукцию/услуги предприятия. Также сюда можно отнести предоставление программ как пенсионного, так и медицинского страхования; помощь в обучении (образование/доп.образование/повышение квалификации/курсы за счет компании или со скидкой); получение льготных кредитов; оплачиваемый отпуск, дополнительный отпуск, других отгулов и многое другое. Тут всё зависит от возможностей предприятия и творческого подхода менеджеров.

Третий инструмент – негативный – это штрафы. Тут речь идёт как о непосредственно денежных штрафах, так и о запрете на применение каких-либо льгот. Причины и последствия таких санкций должны быть чётко регламентированы, понятны и определены для персонала. Тут речь идёт об отрицательной мотивации.

Из выше перечисленных инструментов, основным является заработная плата. Это по сути исполнение денежной обязанности компании по отношению к работнику за результаты труда.

Как мы уже говорили ранее, измерение результатов всегда персонализировано и зачастую эта оценка в денежном выражении может приводить к возникновению конфликтов. Поэтому, как мы уже заявляли, рассматривая наиболее известные теории мотивации, стратегия оплаты труда должна быть максимально справедливой (адекватной). Для того, чтобы определить эту справедливую меру, существует несколько инструментов: спрос и предложение на рынке труда (могут меняться со временем, также и предложения по оплате будут меняться при наборе новых сотрудников); достигнутые результаты конкретных работников;· требования по ТД, согласно должностным обязанностям; трудовое поведение (не только, что сделал работник, но и как, включая общение с коллегами из своего и других отделов, с внешними клиентами и другими организациями); отношение работника к своим обязанностям; для многих российских предприятий также характерно определение заработной платы, исходя из социальной справедливости (возраст, стаж, семья и т.д.).

Современной тенденцией к оплате труда также учитывают уменьшение влияния работника на результаты производства в связи с увеличением степени автоматизации,

необходимость ориентироваться на конечный результат и постоянные преобразования технических и организационных условий. Повышение заработной платы является стимулом для постоянного повышения квалификации и приобретению новых навыков. Таким образом, оно является мотивом развития персонала и его продуктивной, качественной работы.

Неэкономические методы мотивации

Неэкономические методы мотивации персонала делятся на организационно-административные и морально-психологические методы. Первая группа (организационно-административные) подразумевает в первую очередь привлечение персонала в дела организации, предоставление права выбора при решении некоторых вопросов социального характера. Также сюда можно отнести перспективу приобретения новых знаний и умений, что придаёт работникам уверенность в себе и в будущем, независимость, и мотивацию обогащением содержания труда. Это делегирование работникам более важной, интересной, творческой работы, более социально значимой, которая соответствует личным интересам и склонностям работника и даёт ему перспективу профессионального роста. Также сюда можно отнести работу, позволяющую осуществлять контроль и самоконтроль.

Что касается морально-психологических методов мотивации, сюда относят профессиональную гордость, вызовы, постановку целей, уважение, похвала и порицание и другие. Рассмотрим их. Первое, что может предпринять руководство для создания неэкономических стимулов, создать атмосферу, в которой работник будет испытывать гордость за причастность к деятельности компании и за то, что лучше других может справиться со своими обязанностями. Также он должен ощущать ответственность за результаты и их ценность. Как говорил Врум в своей теории, приведенной выше, цель должна быть достижима, но не элементарна. Так для возможности каждого сотрудника показать свои усилия и возможности необходим некоторый «вызов», позволяющий реализовать себя, доказать свою значимость.

Так мы подошли к следующему методу неэкономической мотивации – признанию – личному и публичному. Личное признание может осуществляться в форме упоминания заслуг отличившегося работника высшему руководству компании, например, в докладах, а также, например, в форме персонального поздравления по особым случаям. Однако в России больше распространено публичное признание - поощрение за трудовые успехи (повышение производительности/ответственное поведение/качество/новаторство и т.д.) в форме мер поощрения: могут быть объявлены благодарности и/или вручен подарок, а также другие поощрения, в соответствии с установленными в организации правилами.

Поощрение должно стать мотивацией не только для награждаемого сотрудника, но для всего персонала в целом, являясь также соревновательным стимулом. Однако для этого публичное признание всегда должно быть адекватным и восприниматься как справедливое. Допускается одновременное моральное поощрение с материальным стимулированием.

Также персоналу могут быть предоставлены льготы в сфере социально-культурного обслуживания при переходе на более высокую должность или же расширение предоставляемых льгот, например, более широкий пакет медицинского страхования. Также стоит отметить, что поощрения будут более эффективно мотивировать персонал, если руководство будет лично участвовать в нём, а также регулярно поддерживать контакты с подразделениями и отделами. Оно должно ставить высокие цели, мотивирующие работников на новые трудовые свершения, создавать атмосферу взаимного доверия и уважения в организации, поощрять разумный риск и проявлять понимание в случае ошибок.

Теперь рассмотрим такой весомый стимул как продвижение в должности. Этот метод мотивации можно назвать как экономическим (более высокая заработная плата), так и организационным (интересная и содержательная работа), а также моральный мотив (признание заслуг). Однако стоит отметить, что такой метод не всегда может быть применим, так как в компании может просто не быть свободных более высоких должностей. Кроме того, не все работники имеют талант к управлению и руководству, а некоторые и не стремятся к продвижению.

Время поощрения следует выбирать по ситуации, в связи с необходимостью. Например, следует прибегнуть к публичному признанию по завершении крупного проекта, освоении новых технологий, внедрении оптимизирующих предложений. Также в процессе работы, если видны начальные успехи, похвала будет не лишней, чтобы подбодрить работников и показать, что они движутся в правильном направлении. Также в этом случае в месте с похвалой можно дать рекомендации и даже высказать критику. Также в случае, если сотрудник сомневается с выбором направления и способа решения задачи, очень важна поддержка и напутствие руководства, особенно если речь идёт о чём-то новом. Очень важно устранить сомнения и неуверенность работника, когда он в растерянности, подавлен из-за неудач и невезения.

Однако иногда важно высказать и порицание. Но этот инструмент очень опасен и его следует применять только после тщательного разбора ситуации, выявить причины, по которым произошла неудача и разделить их на объективные и причины личного характера. Порицать следует только за негативные результаты, которые возникли вследствие недобросовестного отношения к делу, невнимательности, наблюдательность, забывчивости, лени и других причин субъективного характера. Следует указать причину неудачи, разъяснить свои доводы и убедить работника в здравой оценке своих поступков, приведших к негативным результатам.

Не следует быть излишне эмоциональным при критике и порицании, необходимо проявить спокойствие и воздержаться от неуважительных эпитетов и сравнений, чтобы не вызвать агрессивную реакцию и протест со стороны работника и не мешать его восприятию критики. Необходимо не только указать на причины неудачи, но и предложить способы решения проблемы и указать на способы избежать подобных ошибок в дальнейшем.

Иногда следует «приправить» порицание какой-нибудь формой поощрения (поддержкой/ободрением), особенно если подчиненный болезненно воспринимает критику, чтобы из-за своих переживаний он не начал совершать еще больше ошибок.

Как похвала, поддержка и одобрение, так и порицание и критика могут исходить как от руководства, так и от авторитетных членов коллектива.

Как уже говорилось в теории Маслоу, человеку важно ощущать свою принадлежность к коллективу. Но и коллектив должен соответствовать ожиданиям работника. Так в дружных коллективах персонал работники защищены от внешних воздействий и работают эффективнее. Человек, работающий в коллективе, больше склонен к принятию рискованных решений, нежели человек, полагающийся лишь на себя. Он может влиять свой взгляд на мир, на себя, окружающих, взгляд на стимулы к работе. Коллектив определяет относительную позицию человека в нём, распределяя роли. В коллективе лучше генерируются новые идеи и решения, нежели в одиночку. Однако стоит помнить, что в составе группы, как выяснили американские учёные, у человека увеличивается скорость выполняемой работы, но ухудшается качество.

Влияние коллектива может быть положительным и отрицательным, например, даже самый сплоченный коллектив может оказывать негативное влияние на отдельно взятого человека, если в нем царит атмосфера расхлябанности и лени.

На самом деле, безграничное количество факторов может повлиять если не на мотивацию персонала, то по крайней мере на его трудоспособность, начиная от обстановки на рабочем месте и удобства офиса, до гендерного распределения. Каждая ситуация индивидуальна и должна быть проанализирована руководством для выбора оптимальной политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадрами, учитывая наиболее подходящие инструменты мотивации, ориентируясь на преобладающие у конкретного работника потребности, ожидания и мотивы.

Заключение

Итак, в данной курсовой работе мы выяснили, что мотивация персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации является важной задачей в современных условиях экономики и ведения бизнеса. Эту проблему нельзя решать по аналогии, аксиомами, так как при работе с людьми необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого из сотрудников и нюансы ситуации.

Также мы пришли к выводу, что мотивация персонала должна осуществляться, исходя из потребностей, мотивов и ожиданий каждого сотрудника. Также необходимо учитывать стремление людей к объективной справедливости относительно их самих и коллег. Кроме того, нельзя забывать о проектировании сотрудниками прошлого опыта на процессы в настоящем и о том, что хотя экономические методы являются сильным инструментом в мотивации, нельзя ограничиваться только ими и применять разнообразные методы моральной мотивации (как положительные, так и отрицательные).

Цель курсовой работы была достигнута: были изучены возможные методов мотивации персонала и их важность.

Были решены поставленные задачи работы:

- мы осветили теоретический аспект кадровой политики и стратегии управления;

- были рассмотрены наиболее популярные научные теории мотивации;

- сделаны выводы о том, как можно применять эти теории на практике:

- экономические методы и факторы влияния на мотивацию;

- неэкономические методы и факторы влияния на мотивацию

В данной работе была доказана актуальность темы политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации в современных условиях, так как этот процесс позволяет оптимизировать работу отдельных сотрудников, коллектива и организации в целом. Позволяет как получать пользу компании и её сотрудникам как в материальном плане, так и в нематериальных вопросах.

Список литературы

• Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – МФПА, 2006 (Университетская серия)
• Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. В 2-х томах – М.: Издательский дом «Высшее образование и Наука», 2003.Т.2. - 400 с. (Глава 6. п.6.2 Основы стратегий и политики управления вознаграждением)
• Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - 8-е изд., стереотип. М.: Академия, 2010
• Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов – 5–е изд., перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2005
• Жданкин Н. Восемь правил эффективной мотивации или как правильно мотивировать персонал. - Управление персоналом, №7, 2008
• Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании. - Управление персоналом, №9, 2008
• Куроедова Е.О. Психологические основы мотивации трудовой деятельности. - «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2006
• Кусакин В. Многоуровневая система мотивации персонала. - Управление персоналом, №11, 2008
• Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001
• Могилёвкин Е., Богдан. Н. Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно! //Персонал — Микс, №7, 2005
• Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспеут Пресс, 2005
• Стасюк Д.А. Управление мотивацией персонала - «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2006
• Суслова, И. М. Мотивация как фактор совершенствования управления персоналом / И. М. Суслова // Науч. техн. б-ки. 2006. - № 12. - С. 5-12.
• Участие трудового коллектива в прибыли предприятия: миф или реальность? - «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 2, 2007
• Филина Ф.Н. Теория ожидания Врума и модель мотивации Черчилля, Фор14. да и Уолкера
• http://infomanagement.ru
• http://www.econfin.ru/
• http://hr-portal.ru/rubric/motivation

Приложение

Рисунок 1: Пирамида потребностей по Маслоу

Рисунок 2: Мотивация по модели Л. Портера — Э. Лоулера

Таблица 1 «Стимулирование персонала»

Внешние стимулы
Материальные	Не материальные
- Премии -Прибавки -Направления на семинары - Стимулирующие поездки	- Похвала - Поощрения -Увеличение ответственности - Возможность продвижения по карьерной лестнице

Таблица 2. Стимулы, применяемые для мотивации персонала: экономические и неэкономические

Стимулы

Экономические (материального стимулирования): заработная плата; премии; денежное вознаграждение; материальная помощь, ссуды; участие в прибыли. Неэкономические: а) организационные: участие в делах организации; мотивация перспективой; делегирование задач и полномочий; мотивация обогащением содержания труда. б) морально-психологические: похвала; одобрение; поддержка; порицание; признание заслуг; уважение и доверие.