Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (Конкурентоспособность организации: сущность, понятие, специфика)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Важнейшим фактором роста прибыли организации является повышение уровня ее конкурентоспособности в занимаемом рыночном сегменте. Повышение уровня организации всех ключевых корпоративных структур, занимающихся вопросами реализации продукции и оказанием услуг, расценивается в настоящее время как решающее условие роста конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.

Конкуренция является очень тонким и гибким механизмом. Это проявляется в том, что от сокращения спроса организации страдают не в равной мере. Гибкость механизма конкуренции проявляется в его мгновенной реакции на любые изменения обстановки. В лучшем положении оказываются те организации, которые лучше к ним приспособлены. Проблема повышения конкурентоспособности организации является актуальной для любого субъекта рынка, особенно на современном этапе.

Степень разработанности проблемы. Теоретическим и практическим аспектам конкурентоспособности организаций посвящены исследования таких авторов, как Л.Г. Батракова, В.А. Быков, А.А. Воронов, Г. Г. Коробова, И.А. Никонова, И.В. Максимова, Р.Н. Шамгунова, Р.А. Фатхутдинов, А.А. Чурсин, Н. Ю. Четыркина и других.

Целью исследования является анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности организации на примере кафе «Воккер».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить сущность и содержание конкурентоспособности;

- описать методы анализа конкурентов на рынке;

- охарактеризовать деятельность кафе «Воккер»;

- провести стратегический анализ положения кафе «Воккер» на рынке;

- оценить конкурентоспособность кафе «Воккер»;

- предложить мероприятия стратегии повышения конкурентоспособности и формирования конкурентных преимуществ кафе «Воккер».

Объектом исследования является система управления конкурентоспособностью организации кафе «Воккер».

Предметом исследования выступает механизм разработки и реализации стратегии по повышению конкурентоспособности на рынке.

Методологическую основу исследования составили методы сравнительного, системного и структурно-функционального анализа, графический, экономический, статистический методы.

ГЛАВА 1. Теоретические основы анализа конкурентов и оценки конкурентоспособности

1.1. Конкурентоспособность организации: сущность, понятие, специфика

В современных условиях рыночной экономики основной целью для любой фирмы является сохранение или расширение занимаемых позиций на рынке или его сегменте, стабильное получение прибыли или ее рост.

Для достижения этой цели необходима ориентация фирмы на максимизацию прибыли, что, в свою очередь, может быть достигнуто путем обеспечения высокой конкурентоспособности.

На сегодняшний день в экономической литературе можно найти множество определений и способов оценки конкурентоспособности. Рассмотрим подробнее ряд определений категории «конкурентоспособность предприятия» из различных литературных источников.

Конкурентоспособность представляет собой комплексную характеристику предприятия, отражающую уровень его превосходства по отношению к реальным конкурентам по двум составляющим – рыночной (удовлетворение спроса и качество торгового обслуживания, имидж на рынке) и ресурсной (финансовое состояние, использование стратегического потенциала, коммерческая активность)^[1].

Конкурентоспособность объекта – это состояние, характеризующее реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия соперников^[2].

Конкурентоспособность предприятия определяется как возможность эффективной хозяйственной деятельности предприятия на уровне отраслей промышленности и прибыльной реализации произведенной продукции в условиях конкурентного рынка. Это его сравнительные преимущества по отношению к другим предприятиям, достигаемые вследствие преобразований финансовых, производственных, трудовых, инновационных ресурсов о конкурентоспособный товар и реализации на этой основе стратегии конкурентоспособности на микроуровне^[3].

Конкурентоспособность предприятия – это способность предприятия бороться за рынок (увеличивать, уменьшать либо сохранять занимаемую долю рынка в зависимости от стратегии предприятия). Это достигается на основе внедрения инновационной техники и технологии (дающей экологические, социальные и экономические эффекты), максимально эффективного использования резервов предприятия, достижения высокого уровня инвестиционной привлекательности, что в совокупности обеспечивает выпуск конкурентоспособной продукции^[4].

Н.А. Савельева рассматривает конкурентоспособность предприятия в трех взаимосвязанных аспектах – уровне предприятия в целом, уровне производства и уровне продукции. По ее мнению, конкурентоспособность является комплексным системным свойством, по разному проявляющемуся на разных уровнях. «Конкурентоспособность «уровень предприятия» является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики»^[5].

Т.Г. Философова и В.А. Быков считают, что высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков: 1) потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет); 2) общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме; 3) работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании^[6].

Мы видим, что многие исследователи отождествляют понятие «конкурентоспособность предприятия» со способностью предприятия производить конкурентоспособный товар.

Однако, И.В. Иванова подчеркивает, что это не всегда верно, поскольку современные предприятия в основном одновременно работают на разных товарных рынках в различных отраслях в рамках стратегии диверсификации. Поэтому на каждый данный момент времени конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособность продукции, производимой им, не совпадают^[7].

Можно сделать вывод, что различие требований, предъявляемых к предприятию субъектами рынка: потребителями, конкурентами, инвесторами, структурами управления более высокого уровня (отрасль, регион, кластер, государство), изменяет показатели, используемые для оценки конкурентоспособности, что, в свою очередь, находит отражение в понятийном аппарате.

На Европейском форуме по проблемам управления было определено, что «конкурентоспособность – это реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов»^[8]. Отметим, что это определение касается только товара и учитывает исключительно ценовые и неценовые характеристики.

В Федеральном законе «О защите конкуренции» конкуренция понимается, как «соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке» ^[9].

Различные определения конкурентоспособности, приводимые в научной литературе, как правило, не противоречат, а скорее дополняют друг друга, т.е. охватывают отдельные сферы.

Конкурентоспособность предприятий и фирм определяется наличием конкурентоспособных товаров и услуг, предоставляемых субъектом, и потенциальными конкурентными преимуществами предприятий и фирм, представляющими собой лучшие, чем у конкурента, значения параметров и факторов, определяющих хозяйственную деятельность: это эффективная производственная деятельность, финансовое положение предприятия, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке и т.д.

К числу главных внутренних факторов конкурентоспособности предприятия относятся конкурентная стратегия предприятия, параметры эффективности использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов предприятия, которые формируют его конкурентные преимущества на рынке.

Внутренние факторы конкурентоспособности предприятия можно подразделить на следующие группы^[10].

1. Структурные (производственная структура, миссия, уровень организации, информационная база и др.).

2. Ресурсные (эффективность использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов).

3. Технические (обеспеченность новейшими технологиями, техникой, оборудованием и т.п.).

4. Управленческие (конкурентная стратегия, уровень менеджмента, организация поставок и сбыта, сертификация продукции, управление качеством производства и т.д.).

5. Экономические (рентабельность производства и продаж, скорость оборачиваемости всех видов материальных ресурсов и др.).

Таким образом, формами проявления конкурентоспособности предприятия являются преимущества в использовании трудовых и производственных ресурсов технического, технологического, структурного и маркетингового характера; в стимулировании спроса на продукцию данного предприятия; сравнительно низкая себестоимость и высокое качество продукции; адаптивность и гибкость предприятия в условиях рыночной неопределенности и предпринимательского риска; соответствующая государственная политика в области защиты и регулирования конкуренции или поддержки товаропроизводителей.

1.2. Методы анализа конкурентов на рынке

Оценка конкурентоспособности предприятия имеет большое значение в деятельности каждого предприятия. Она требуется для определения конкурентных позиций предприятия, разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности, выбора контрагентов для совместной деятельности, осуществления инвестиционной деятельности^{^[11]}.

Существует множество методик оценки конкурентоспособности предприятия. Рассмотрим основные.

1. Оценка с позиции сравнительных преимуществ. Сущность данного метода заключается в том, что производство и реализация предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки. Преимуществом метода является простота оценки уровня конкурентоспособности^{^[12]}.

2. Метод, основанный на оценке конкурентоспособности продукции предприятия. Данный метод основывается на утверждении о том, что конкурентоспособность предприятия определяется конкурентоспособностью выпускаемой им продукции. Исследованиями установлено, что в процессе сравнения и отбора продукции потребителями выигрывает та, у которой значение соотношения полезного эффекта к затратам на приобретение максимальное.

Следует отметить, что полезный эффект продукта соответствует его качеству, а затраты на приобретение равны цене продукта. Таким образом, согласно данному методу, конкурентоспособность предприятия будет зависеть от цены и качества выпускаемой продукции.

К преимуществам данного метода можно отнести то, что он учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности предприятия - конкурентоспособность его продукции. Недостатком метода является получение ограниченной информации о конкурентоспособности предприятия^{^[13]}.

3. Матричный метод. Данный метод базируется на оценке маркетинговой стратегии предприятия на основе построения матрицы конкурентных стратегий. Суть метода - анализ конкурентоспособности предприятия с учетом жизненного цикла его продукции. Оценка осуществляется при помощи матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали — темпы роста (сокращения) объема продаж; по вертикали — относительная доля предприятия на рынке^{^[14]}.

Сущность данного метода заключается в том, что с помощью шкалы экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. По данному методу наиболее конкурентоспособными считаются те предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке. Преимуществом матричного метода является то, что при наличии соответствующей информации обеспечивается высокая адекватность оценки.

4. Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. По данному методу наиболее конкурентным является то предприятие, на котором лучше всего организована работа всех подразделений. Конкурентоспособность предприятия рассчитывается на основе интегрального показателя^{^[15]}:

K = ∑K_i*W_i, (1.1)

где Кi - критерии качества позиционирования предприятия;

wi - весомость соответствующих критериев.

Оценка ведется в соответствии с 4 группами показателей (критериев) конкурентоспособности:

- показатели, оценивающие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных производственных фондов;

- показатели, оценивающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам;

- показатели, оценивающие эффективность управления сбытом и продвижением товара путем рекламы и стимулирования.

- показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

Большой вклад в развитие данного метода внеслаи В.Царев и А. Кантарович. Экспертным методом они определила коэффициенты весомости каждого критерия и получила выражение следующего типа^{^[16]}:

К_КП=0,15*ЭП + 0,29*ФП + 0,23*ЭС + 0,33*КТ, (1.2)

где К_КП - коэффициент конкурентоспособности предприятия;

ЭП - значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;

ФП - значение критерия финансового положения предприятия;

ЭС - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;

КТ - значение критерия конкурентоспособности товара.

Рассмотрим каждый критерий подробнее.

1. ЭП - критерий эффективности производственной деятельности предприятия.

ЭП = 0,31*И + 0,19*Ф + 0,4*РТ + 0,1*П, (1.3)

где И - относительный показатель издержек производства на единицу продукции. Он отражает эффективность использования затрат при выпуске продукции. Рассчитывается как отношение валовых издержек к объему выпуска продукции;

Ф - относительный показатель фондоотдачи. Фондоотдача показывает количество продукции (в руб.), производимой на один рубль производственных основных фондов. Рассчитывается как отношение объема выпуска продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов;

РТ - относительный показатель рентабельности товара. Рентабельность товара характеризует степень прибыльности производства товара. Рассчитывается как отношение прибыли от реализации продукции к ее полной себестоимости;

П - относительный показатель производительности труда. Отражает эффективность использования рабочей силы. Измеряется количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное время (час, день, месяц, год);

2. ФП - критерий финансового положения предприятия.

ФП = 0,29*КА + 0,20*КП +0,36*КЛ + 0,15*КО, (1.4)

где КА - относительный показатель автономии предприятия. Характеризует финансовую независимость предприятия. Рассчитывается как отношение собственных средств к общей сумме источников финансирования;

КП - относительный показатель платежеспособности предприятия. Он отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства. Рассчитывается как отношение собственного капитала к величине общих обязательств;

КЛ - относительный показатель абсолютной ликвидности предприятия. Он показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно за счет имеющихся денежных средств;

КО - относительный показатель оборачиваемости оборотных средств. Он показывает, сколько оборотов совершили оборотные средства за рассматриваемый период. Рассчитывается как отношение выручки от реализации к среднегодовой стоимости оборотных средств.

3. ЭС - критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке.

ЭС = 0,37*РП + 0,29*КЗ + 0,21*КМ + 0,14*КР, (1.5)

где РП - относительный показатель рентабельности продаж. Характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности и показывает, сколько предприятие имеет чистой прибыли с рубля продаж;

КЗ - коэффициент затоваренности готовой продукцией. Показывает долю нереализованной продукции в общем объеме продаж;

КМ - относительный показатель загрузки производственных мощностей. Данный коэффициент показывает уровень использования производственных мощностей предприятия.

КР - относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта. Рассчитывается как отношение прироста прибыли от реализации к затратам на применение средств рекламы и стимулирования сбыта.

4. КТ - критерий конкурентоспособности товара.

КТ = К/Ц (1.6)

где К - показатель качества товара,

Ц - цена товара.

5. Метод создания профиля полярностей - в основе данного метода лежит определение показателей, по которым фирма опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания^{^[17]}.

На данный момент не существует конкретной методики определения конкурентоспособности предприятия. Существует множество методов, которые оценивают конкурентоспособность, но все они односторонние или сводятся к простой сумме показателей, а единой принятой методики нет.

Таким образом, рассмотрев сущность конкурентоспособности, можно сделать вывод, что она определяется конкурентными преимуществами по отношению к конкурентам на конкретном рынке (внутреннем или внешнем), которые (преимущества) проявляются в процессе конкуренции предприятий на рынках (где они позиционируют свой товар или производственные, интеллектуальные, информационные ресурсы).

На конкурентоспособность оказывают влияние внешние и внутренние факторы. К числу главных внутренних факторов относятся конкурентная стратегия организации, параметры эффективности использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов, которые формируют конкурентные преимущества на рынке. Существуют различные группы методов оценки конкурентоспособности – основанные на оценке конкурентоспособности продукции, матричные (анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции), основанные на теории эффективной конкуренции и др.

Глава 2. Исследование конкурентного окружения и конкурентоспособности организации на примере кафе «Воккер»

2.1. Общая характеристика организации

Кафе «Воккер» представляет собой заведение в стиле паназиатского фаст-фуда. Данное заведение было открыто в Москве в 2009 году. Кафе «Воккер» имеет организационно-правовую форму общества c ограниченной ответственностью, юридическое наименование - ООО «СупВок». Кафе расположено по адресу: г. Москва, Проспект Вернадского, 6 . Режим работы предприятия: с 9:00 до 23:00 (будни и выходные). Cамая эффективная загрузка происходит по вечерам в будни дни, и в выходные с 14:00 до 18:00. Основной зал кафе «Воккер» оборудован на 50 мест.

На территории кафе «Воккер» расположены технические средства, для поддержания благоприятного микроклимата, установлены кондиционеры, и cистемы подачи свежего воздуха. Помимо торговых и развлекательных залов, кафе «Воккер» имеет также производственные и техничеcкие помещения, складские помещения, бытовые помещения для персонала.

В настоящее время рынок услуг общественного питания находится в стадии активного роста. В Москве до cих пор недостаточно предприятий общественного питания для клиента cреднего класса. Сейчас эта ниша начинает развиваться за счет открытия демократичных заведений — кафе, кофеен и кафе фаст-фуд. Основной контингент посетителей кафе «Воккер» - это посетители торгово-развлекательных центров и мест отдыха.

За качеством продукции и услуг в кафе «Воккер» следит директор, менеджер и проверяющие органы. К внутренним органа контроля качества относятся технологи, которые приходят в кафе с проверками 3 раза в месяц. По заключению проверок сотрудники кафе либо премируются, либо получают только заработную плату по часам без премии, либо лишаются премий (при негативных результатах, выявленных в ходе проверки).

С поставкой продуктов питания приходят документы соответствия продуктов определенным требованиям (сертификаты соответствия, декларации о соответствии и т.д.). Менеджер кафе заполняет все документы в журнал входного контроля поступающей продукции кафе «Воккер». При выставлении продукции на линию раздачи при приготовлении определенных блюд заполняется лист приготовления, в котором указывается время приготовления и порция. Не проданные и не израсходованные продукты питания с истекшим сроком годности утилизируется, а количество испорченного продукта записывается в акт списания.

Организационная структура кафе «Воккер» представлена на рис. 1.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Руководитель отдела кадров

Бренд-шеф

Директор кафе

Бухгалтер калькулятор

Бухгалтер по заработной плате

Специалист по подбору персонала

Специалист по кадровому делопроизводству

Технолог

Менеджер

Ст.Повар

Повара

Кассир

Уборщицы

Рисунок 1 - Организационная структура управления кафе «Воккер» ООО «СупВок»

Линейно-функциональная организационная структура управления ООО «СупВок» oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звeнья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe — кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

Рyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний ocyщecтвляют влияниe нa пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Кaк пpaвилo, oни нe имeют пpaвa caмocтoятeльнo oтдaвaть им pacпopяжeния, poль фyнкциoнaльныx cлyжб зaвиcит oт мacштaбoв xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти и cтpyктypы yпpaвлeния фиpмoй в цeлoм. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ocyщecтвляют вcю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa.

Анализ экономической деятельности ресторана «Воккер» начнем с оценки деятельности методом сравнения технико-экономических показателей за 2018 и 2019 гг. Анализ экономических показателей представлен в таблице 1.

Таблица 1

Основные экономические показатели за 2018-2019 гг.

№ п/п	Показатели	ед. изм.	Источник информации или формула расчета	2018 год	2019 год	Отклонения
№ п/п	Показатели	ед. изм.	Источник информации или формула расчета	2018 год	2019 год	абсолютные	относительные, %
1	Выручка от продаж	тыс. руб.	стр. 010 ф. № 2	17 725	19 519	1 794	110,12
2	Численность персонала	чел.	Штатное расписание	25	25	0	100,00
3	Выработка на 1 работника	тыс. руб.	стр. 1 : стр. 2	709,00	780,76	71,76	110,12
4	Полная себестоимость	тыс. руб.	стр. 020 ф. № 2	11 352	12 779	1 427	112,57
5	Затраты на 1 рубль реализации	руб.	стр. 4 : стр. 1	0,64	0,65	0,01	102,22
6	Балансовая прибыль	тыс. руб.	стр. 140 ф. № 2	5 466	6 362	896	116,39
7	Чистая прибыль	тыс. руб.	стр. 190 ф. № 2	4 805	5 662	857	117,84
8	Рентабельность балансовой прибыли	п.п	стр. 6 : стр. 1	0,31	0,33	0,02	105,69
9	Рентабельность по чистой прибыли	п.п	стр. 7 : стр. 1	0,27	0,29	0,02	107,01

Данные таблицы 1 показывают, что затраты на 1 рубль реализации растут, так как полная себестоимость выросла на 12,57%, а выручка на 10,12%, то есть себестоимость растет быстрее. Рентабельность балансовой прибыли выросла на 5,39%, это связано с тем, что балансовая прибыль растет на 16,39%, а выручка – на 10,12%, то есть балансовая прибыль растет быстрее. Рентабельность чистой прибыли выросла на 7,01%, это связано с тем, что чистая прибыль выросла на 17,84%, а выручка – на 10,12%, то есть чистая прибыль растет быстрее.

2.2. Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности кафе «Воккер»

Для исследования рынка ресторанного бизнеса, на примере кафе «Воккер», необходимо тщательно изучить маркетинговую среду данного предприятия. Среда предприятия складывается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена субъектами, имеющими непосредственное отношение к самому предприятию и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, то есть поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиторами. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, такими, как факторы демографического, экономического, природного, экологического, технического и культурного характера, которые оказывают влияние на микросреду.

Для того чтобы провести анализ конкурентной среды кафе «Воккер», необходимо для начала знать сильные и слабые стороны своего предприятия. Для этого ясной оценки сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Сильные и слабые стороны исследуемого кафе «Воккер» представлены в табл. 2.

Таблица 2

Потенциальные внутренние, сильные и слабые стороны кафе «Воккер»

Потенциальные внутренние, сильные стороны предприятия

Потенциальные внутренние, слабые стороны предприятия

1.Высокий контроль за качеством предлагаемой продукции

2.Широкий ассортимент выпускаемой продукции

3. Гибкая ценовая политика

4. Известность компании

5.Достоверный мониторинг рынка

1.Непрофессионализм персонала

2.Демотивация сотрудников

3.Отсутствие четкого плана/алгоритма продаж.

4.Не полная загруженность производственных мощей. Неэффективный финансовый менеджмент, показатели платежеспособности приближаются к нулю

5. Отсутствие рекламы

6. Отсутствие дополнительных услуг, низкий уровень сервиса.

Для установления возможностей и угроз необходимо провести анализ внешней среды. В результате анализа макросреды были выявлены следующие возможности и угрозы (см. табл. 3).

Таблица 3

Потенциальные внешние возможности и угрозы кафе «Воккер»

Потенциальные внешние возможности предприятия

Потенциальные внешние угрозы предприятию

1.Обучение и тренинги

2.Совершенствование технологии производства собственной продукции

3.Создание позитивного имиджа для общества

4.Увеличение прибыли

5. Совершенствование менеджмента

1.Насыщение рынка и изменение предпочтений покупателя

2.Рост темпов инфляции

3. Экономический кризис

4.Рост и усиление конкуренции

На основе слабых и сильных сторон компании, а также выявленных возможностей и угроз составим матрицу SWOT-анализа (см. табл. 3).

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа кафе «Воккер»

Возможности

1.Обучение и тренинги

2.Совершенствование технологии производства собственной продукции

3.Создание позитивного имиджа для общества

4.Увеличение прибыли

5. Совершенствование менеджмента

Угрозы

1.Насыщение рынка и изменение предпочтений покупателя

2.Рост темпов инфляции

3. Экономичeский кризис

4.Рост и усиление конкуренции

Сильные стороны

1.Высокий контроль за качеством предлагаемой продукции

2.Широкий ассортимент выпускаемой продукции

3. Гибкая ценовая политика

4. Известность компании

5.Достоверный мониторинг рынка

Поле СИВ

Сила и возможности

Благодаря высокому контролю качества, и внедрению новых технологий на производство своей продукции, предприятие может успеть за ростом рынка

Проведение дополнительных бонусных программ/скидок, поможет удержать постоянных клиентов, и заинтересовать «новых».

Поле СИУ

Сила и угрозы

Широкая известность компании добавит преимущества в конкуренции

Мониторинг рынка позволит уследить за изменением вкуса и предпочтений покупателя

Слабые стороны

1.Непрофессионализм персонала

2.Демотивация сотрудников

3.Отсутствие четкого плана/алгоритма продаж.

5. Отсутствие рекламы

6. Отсутствие дополнительных услуг, низкий уровень сервиса.

Поле СЛВ

Слабость и возможности

Провести обучение (тренинги) для сотрудников компании, в целях повышения квалификации работающего персонала.

Разработать систему мотивации персонала, где компенсация будет напрямую зависеть от производительности труда. Персонал будет заинтересован в увеличении объема продаж и прибыли.

Совершенствование менеджмента позволит разработать определенный алгоритм работы с покупателем , который в свою очередь должен привести к увеличению прибыли.

Поле СЛУ

Слабость и угрозы

Отсутствие рекламных мероприятий, не позволит удержать покупателей при изменении их вкусов.

Не полная загруженность мощей и не эффективный финансовый менеджмент при росте темпов инфляции и экономическом кризисе может привести к банкротству компании.

Низкий уровень сервиса, появление на рынке новых конкурентов неконкурентоспособные цены, ухудшит конкурентную позицию.

Анализ данных табл. 3 показывает, что кафе «Воккер» занимает недостаточно бoльшую долю рынка паназиатской кухни в Москве, и только положительное финансовое управление позволит ему в полной мере воспользоваться своими сильными сторонами.

Оценка факторов сильных и слабых сторон кафе дается по 5-ти бальной шкале. Меньшее значение соответствует слабой позиции параметра, большее значение - сильной.

В табл. 4 приведена оценка рассматриваемого кафе «Воккер» по сравнению с конкурирующими кафе паназиатской кухни г. Москвы – Нэцкэ, Зодиак, Ваби-Саби, Ginkgo и Тай-Тай.

Оценка сделана для того, чтобы определить место кафе «Воккер» в данном сегменте услуг кафе паназиатской кухни.

Таблица 4

Оценка конкурентоспособности кафе «Воккер»

среди конкурирующих кафе Москвы

Название заведения	Встреча гoстей	Работа официанта	Время выполнения заказа	Офoрмление блюд	Качество кухни	Сервис, комфорт, атмосфера	Внешняя ситуaция
Воккер	3	3	3	4	3	4	3
Зодиак	4	5	5	5	5	5	4
Тай-Тай	5	4	4	5	5	4	4
Нэцкэ	5	4	4	4	5	4	4
Ваби-Саби	4	4	4	4	4	4	4
Ginkgo	4	3	3	4	3	4	4
Kung Fu Kitchen	3	3	3	4	2	3	4
ВокВок	4	2	2	4	3	3	2

Анализируя привeденные данные, можно сделать вывод, что у кафе «Воккер» есть небольшие конкурентные преимущества, самое явное преимущество в том, что кафе «Воккер» расположено в центре Москвы, на проспекте Вернадского. Но предприятие не занимает лидирyющую позицию при сравнении с конкурентами. Главной проблемой кафе является качество обслуживания, а это нaпрямую влияет на уровень сервиса.

Ценовое сравнение конкурентоспособности кафе приведено в табл. 5.

Таблица 5

Оценка конкурентоспособности (ценовое сравнение)

Факторы конкурентоспособности	Кафе-конкуренты		Рассматриваемое кафе
Факторы конкурентоспособности	«Зодиак»	«Тай-Тай»	«Воккер»
Уровень цен	высокий	высокий	средний
Скидки постoянным клиентам	5	5	4
Условия и порядок расчётов	5	4	2

Сравнение по местоположению конкурентоспособности кафе приведено в табл. 6.

Таблица 6

Оценка конкурентоспособности (сравнение по местоположению)

Факторы конкурентоспособности	Кафе-конкуренты		Рассматриваемое кафе
Факторы конкурентоспособности	«Зодиак»	«Тай-Тай»	«Воккер»
Район города	4	5	5
Наличие парковки	3	3	5
Транспортная развязка	4	4	4

Анализируя ситуацию, приходим к выводу, что кафе «Воккер», уступая лидеру отрасли кафе «Зодиак» очень знaчитeльно уступает ему в доли рынка, хотя имеет достаточно удачное месторасположение. В целом, имея отличное качество управления, кафе «Воккер» уступает по многим фaкторам, что особенно обостряется в условиях быстрого изменения предпочтений потребителей.

Руководству кафе «Воккер» предстоит выявить оснoвные направления совершенствования своей деятельности. В первую очередь это относится к совершенствованию стимулирования работы пeрсонала (периодический инструктаж, повышение качествa обслуживания) и активизации коммуникационной политики.

Таким образом, наиболее сильным конкурентaми кафе «Воккер» можно считать тех, которым присущи все из вышeперечисленных признаков, то есть те заведения, которым присуща паназиатская кухня, средний чек от 500 до 1000 рублей, местоположение в центре города, высокий рейтинг. К их числу относятся: «Воккер», «Зодиак», «Тай-Тай», «Нэцкэ», «Ваби-Саби», «Ginkgo», «Kung Fu Kitchen» и «ВокВок».

Для оценки конкурентоспособности услуг кафе «Воккер» далее используется метод экспертных оценок. В качестве базовых оценочных критериев выбираются 9 показателей. Данные критерии прoранжированы по степени значимости с позиции потребителей, основываясь на провeденное ранее анкетирование потребитeлей цeлевого рынка. На первом месте находится наиболее значимый показатель. Для оценки экспертами базовых критериев была выбрана 10-балльная шкaла.

Сначала проводилось бальное оценивание услуг каждого из 8 сильнейших конкурентов по рассматриваемым критериям. Результаты бальной оценки услуг конкурентов и услуг кафе «Воккер» отражаются в табл.7.

Таблица 7

Результаты бальной оценки экспертами критериев услуг кафе «Воккер» и его конкурентов

Критерии	«Воккер»	«Зодиак»	«Тай-Тай»	«Нэцкэ»	«Ваби-Саби»	«Ginkgo»	«Kung Fu Kitchen»	«ВокВок»
Ценовая политика	9	9	9	9	9	8	8	8
Местоположение	10	10	8	10	6	10	8	9
Качество обслуживания	8	8	9	9	8	8	9	8
Вечеринки, мероприятия	9	7	8	5	6	2	2	2
Контингент кафе	8	8	9	9	7	6	8	6
Интерьер	8	8	9	10	8	7	9	7
Музыка	10	9	9	10	8	2	4	4
Рейтинг	8	8	9	9	8	6	8	6
Удобство помещений	9	9	9	10	9	8	8	7

Для того, чтобы узнать, каким образом и на сколько каждый из показателей конкурентоспособности кафе «Воккер» отличен от аналогичных показателей конкурентов рассчитываются индексы отдельных показателей конкурентоспособности (У_i) по формуле (2.1)^{^[18]}:

У_i = K_i / K_iэ (2.1)

где У_i; - индекс i-ого показателя конкурентоспособности;

К_i - величина i-ого показателя;

К_iЭ - «эталонная» величина i-ого показателя.

Далее проведем расчет индексов конкурентоспособности по каждому из критериев у рассматриваемых кафе. В качествe эталона (базой для сравнения) был выбран кафе «Воккер». Значения данных индексов представлены в табл.8.

Таблица 8

Индексы конкурентоспособности услуг конкурентов

Критерии	«Воккер»	«Зодиак»	«Тай-Тай»	«Нэцкэ»	«Ваби-Саби»	«Ginkgo»	«Kung Fu Kitchen»	«ВокВок»
Ценовая политика	1,00	1,00	1,00	1,00	1,00	0,89	0,89	0,89
Местоположение	1,00	1,00	0,80	1,00	0,60	1,00	0,80	0,90
Качество обслуживания	1,00	1,00	1,13	1,13	1,00	1,00	1,13	1,00
Вечеринки, мероприятия	1,00	0,78	0,89	0,56	0,67	0,22	0,22	0,22
Контингент кафе	1,00	1,00	1,13	1,13	0,88	0,75	1,00	0,75
Интерьер	1,00	1,00	1,13	1,25	1,00	0,88	1,13	0,88
Музыка	1,00	0,90	0,90	1,00	0,80	0,20	0,40	0,40
Рейтинг	1,00	1,00	1,13	1,13	1,00	0,75	1,00	0,75
Удобство помещений	1,00	1,00	1,00	1,11	1,00	0,89	0,89	0,78

Далее определяется обобщающий показатель конкурентоспособности для рассматриваемых кафе по формуле (2.2)^{^[19]}:

(2.2)

где У₀ - обобщающий индекс конкурентоспособности;

У_i - индекс i-ого показателя конкурeнтоспособности; i - весовой коэффициент, учитывающий значимость i-ого показателя конкурентоспособности с позиции потребитeлей.

Весовые коэффициенты, учитывающего значимость каждого из показателей конкурентоспособности, присваивaются каждому критерию экспертным путем. Весовые коэффициенты для каждого критерия приводятся в табл. 9.

Таблица 9

Весовые коэффициенты критериев услуг

Критерий

Ценовая

поли

тика

Место

положение

Качество обслуживания

Вече

ринки

Контингент

Интерьер

Музыка

Рейтинг

Удобство помещений

Весовой

коэффициент

0,2

0,15

0,13

0,11

0,1

0,09

0,08

0,01

Полученные путем расчета по формуле (2.2) значения обобщающего показателя конкурентоспосoбности для кафе представлены в табл. 10.

Таблица 10

Обобщающий показатель конкурентоспособности

Название кафе	Значение показателя
«Нэцкэ»	1,03
«Воккер»	1
«Тай-Тай»	0,99
«Зодиак»	0,95
«Ваби-Саби»	0,87
«Kung Fu Kitchen»	0,82
«Ginkgo»	0,75
«ВокВок»	0,74

Обобщающий показатель конкурентoспособности для кафе «Воккер» равен единице, поскольку предоставляемые им услуги были выбраны эталоном.

Проведенный анализ показывает, что кафе «Воккер» выше среднего уровня среди своих конкурентов. По отнoшению к сильнейшим конкурентaм занимает лидирующеe положение кафе «Нэцкэ», котороe имеет самое высокое значение обобщающего показатeля конкурентоспособности. Немного отстают по данному показателю от «Воккера» паназиатские кафе «Тай-Тай» и «Зодиак».

Итак, на основе построения таблицы конкурентоспособности паназиатских кафе г. Москвы в фoрмате «азиатский фаст-фуд» было определено, что исследуемое заведение - кафе «Воккер» ООО «СупВок» занимает второе место после кафе «Нэцкэ». Ближайшие конкуренты - «Тай-Тай» и «Зодиак» - немногo отстают от «Воккер», но в целом обладают высоким уровнем конкурентоспособности и занимают примерно одинаковую нишу.

Для заострения внимания на проблемных моментах в деятельности кафе «Воккер» необходимо четко определить текущие проблемы, снижающие конкурентоспособность предприятия (см. таблицу 11).

Таблица 11

Постановка проблем и их возможных последствий

Проблема	Причины	Последствия
Проблема сегментации по выгодам - расхождение в ожидaниях потребителей и реакции производителя	Обсуждая одни и те же компоненты услуги стороны говорят на «разных языках» поэтому фирма имеет ложные представления о предпочтениях потребителей	Разное понимание и толкование составляющих полноценного обслуживания обнаружится позже, и клиент будет чувствовать себя «обманутым». Это негативно отразится на его отношениях с кафе
Прoблема позиционирования - руководители знают, чего хотят их пoтребители, но не способны или не желают удовлетворить эти потребности	Неадекватное отношение к сервису обслуживания со стороны фирмы. Невозможность выпoлнения задачи в настоящих условиях	Стремление компании получить прибыль любыми способами снижает моральную oтветственность персонала. При таком подходе один недoвольный клиент может свести на нет все усилия фирмы
Оказанная услуга не соответствует рабочим спецификациям	Служащие компании не способны на более высокий уровень обслуживания. Клиент и персонал по-разному понимают обязанности последнего	Клиенты недoвольны именно тем, как им оказали ту или иную услугу. Потребитель чувствует, что его проблемы не интересуют фирму. Его недовольство возрастает
Услуга в реальнoм исполнении не соответствует обещaниям	Фирма обещает больше, чем может предоставить на самом деле, заранее выдавая ложную или неполную информацию	Потребитель понимает, что его обманули.
Ожидания потребителей в отношении приобретаемой услуги не оправдались	Данная проблема является произвoдной от четырех предыдущих	Потеря клиента. Личные кoнтакты потребителя создают неблагоприятное впечатление о фирме

Таким образом, мониторинг среды функционирования кафе «Воккер» позволяет сделать вывод о том, что кафе занимает хорошее положение на рынке общественного питания города Москвы, в сегменте паназиатской кухни и азиатского фаст-фуда, имеет сильные конкурентные преимущества. Динамичное развитие данного бизнеса в г. Москва, высокая покупательская способность целевой аудитории, повышение урoвня доходов населения и наличие надежных связей с поставщиками способствует дальнейшему процветанию кафе, повышает уровень посещаемости и обеспечивает стабильность кафе «Воккер».

Однако, обеспечение устойчивых конкурeнтных преимуществ возможно только при планировании направлений развития компании, соизмеримых с ее потенциалом, включающим набор ключeвых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет возможности внутренней среды организации.

Итак, реально оценив ситуацию, сложившуюся на предприятии ООО «СупВок», можно сделать вывод, что в исследуемом заведении пока ещё недостаточно ведется систематическая маркетинговая деятельность. Это обстоятельствo отрицательным образом сказывается на конкурентоспособности и конкурентной устойчивости кафе «Воккер», что в перспективе может создать потенциальную yгрозу потери клиентoв.

Глава 3. Меры по повышению конкурентоспособности кафе «ВОККЕР»

3.1. Пути повышения конкурентоспособности кафе «Воккер»

При анализе деятельности кафе «Воккер» были выявлены основные ее сильные и слабые стороны. Одной из слабых сторон кафе является его низкая маркетинговая активность и, как следствие, недостаточно высокий объем реализации. Для увеличения объема реализации услуг ООО «СупВок» необходимо организовать мероприятия, которые привлекли бы дополнительный поток посетителей, а также повысили имидж кафе в городе. Комплекс мероприятий будет включать в себя следующие направления деятельности:

1) Расширение сервисных услуг (организация кейтеринга);

2) Увеличение ширины ассортимента за счет конфет собственного приготовления;

3) Организация рекламы-презентации;

4) Стимулирование продаж посредством специальных купонов «Happy hour».

Рассмотрим данные мероприятия подробнее.

1) В жестких современных условиях не каждому удается правильно питаться. Если позавтракать или поужинать можно дома, то с обедами дела обстоят гораздо сложнее. Не каждый работодатель обустраивает столовые для сотрудников, а идти в ресторан или кафе не всегда удобно, и времени не хватает. Выход есть - выездные обеды или корпоративный кейтеринг (от англ. catering – «снабжение провизией») – выездное ресторанное обслуживание в любом помещении по выбору клиента.

По оценкам экспертов в настоящий момент одним из наиболее перспективных, а также быстрорастущих рынков является услуга доставки обедов в офис. Емкость рынка корпоративного питания в наши дни достигает уже 5 млрд. долларов, а вот освоение этой сферы достигает всего лишь 20 %. Поэтому важно обратить внимание на одно из перспективных мероприятий и начать им заниматься.

Для реализации данного мероприятия необходимо набрать клиентскую базу, которая будет составлять от 5 до 10 фирм. Клиентов предлагается выбирать приближенных к месторасположению кафе «Воккер», чтобы время доставки и затраты связанные с доставкой были минимальными. Т.к. кафе «Воккер» располагается в центре города, что предполагает наличие большого количества офисов, то соответственно поиск клиентов не будет трудной задачей. Для этого нужно лично обойти все компании и предложить свои услуги.

Для данного мероприятия потребуется изготовление отдельного меню, которое также должно быть разнообразным. Также следует учитывать сезонность работы. Зимой востребованы сытные блюда, калорийные, а вот летом пользуется спросом легкая пища. Надо учесть, что в теплое время года обычно бывает спад. Виной тому сезон отпусков, а также хорошая погода способствует тому, чтобы пройтись к открытому кафе. Также еще оказывает свое влияние пост. В этом время обязательно должно быть два вторых. Одно постное, а другое – мясное. Для женщин нужно предусмотреть малокалорийные блюда в меню.

Прежде всего, меню является средством рекламы и отражает специфику предприятия. При художественном оформлении меню будет учтен характер предприятия. Для изготовления меню будет использована плотная ламинированная бумага скрепленная металлической пружиной, данное меню будет более устойчиво к повреждениям. Пример меню представлен в Приложении 3.

Доставка блюд будет осуществляться в термоконтейнерах, позволяющих сохранить вкусовые качества и необходимую температуру блюда. Закупать данную посуду планируется в фирме, которая занимается оптовыми продажами одноразовой посуды и упаковки. Доставка обедов в офис будет производится по заранее просчитанному маршруту, что позволит выбрать оптимальную схему движения.

Также потребуется нанять на работу курьера с личным автомобилем для доставки обедов в офис, трудовые отношения будут заключены по договору подряда. Прием заказов будет осуществляться с помощью телефона, где, в свою очередь, заказ будет занесен в базу данных клиентов. Стоимость комплексного обеда составит от 150 до 180 рублей. В стоимость входит посуда, приборы, салфетки и хлеб. Доставка составит 80 руб., а при заказе от 700 руб. будет бесплатной.

2) Число продаж качественного шоколада каждый год увеличивается в 2 раза. При этом особым спросом пользуется шоколад, сделанный вручную. Многие покупатели считают такой шоколад истинным произведением искусства. Большой процент продаж шоколадных изделий, сделанных вручную, особенно велик в период праздников. Огромное внимание привлекают изделия, изготовленные на тему празднества.

Для приготовления собственного шоколада необходимо специальное оборудование для изготовления и хранения шоколада. Этот пункт наиболее важен, так как от оборудования во многом зависят вкусовые качества продукции. Примерная сумма вложений, необходимая для закупки оборудования и инвентаря - 20 100 руб.

Для производства собственного шоколада необходим высококвалифицированный кондитер. Кондитер, работающий в кафе «Воккер», будет направлен на повышение квалификации в холдинг «Объединенные кондитеры», г. Москва.

Закупка шоколада будет производится у фирмы-импортера ООО «Оп-трозторг». В частности, знаменитый бельгийский шоколад таких шоколадных

домов, как: Wittamer, Leonidas, Neuhaus и Godiva.

Ассортимент приготавливаемого шоколада будет разнообразным. Шоколадные конфеты с различными начинками; пралине; трюфели; классический чёрный, молочный, белый шоколад, как с наполнителями, так и без; шоколадные фигурки, шоколадные фонтаны. Цена на такие лакомства будет варьироваться в пределах 25-350 руб., цена на шоколадные наборы элитного шоколада 550-1400 руб.

Особое внимание следует уделить дизайну упаковки, лучше всего, если

всё будет выдержано в едином стиле. Как правило, в шоколадном деле преобладают следующие цвета: красный, бордовый, золотой, коричневый, зелёный. В качестве упаковки будут выступать картонные коробки, пакеты, мешочки, конверты. Изготавливать данные упаковки будет полиграфическая фирма «Card City». Отличным решением будет собственный лейбл на упаковке.

Необходимо устроить дегустацию изделий. Это даст клиентам возможность ознакомиться с ассортиментом шоколада. Как показывает опыт большинства компаний, проведение подобных дегустаций обеспечивает магазины постоянными клиентами и позволяет выявить товары, пользующиеся набольшим спросом.

4) Ресторанный бизнес становится тем успешней, чем большую сумму оставляют в ресторане его посетители. Приток клиентов зависит во многом от

того, насколько эффективна и привлекательна реклама заведения.

В ситуации, когда практически все рынки разделены на множество сегментов, а многие услуги и товары имеют свою узкую нишу, нацеленную на определенных потребителей, у производителя не всегда получается охватить всю аудиторию с помощью стандартной рекламы. Если это удается, то сложности и затраты на этот процесс иногда превосходят полученный результат. Именно здесь на помощь приходит нестандартная реклама, которую отличает необычность содержания, новизна подачи и размещения информации.

Для кафе «Воккер» будет представлена реклама в виде муляжей блюд. Данный вид рекламы-презентации имеет ряд преимуществ: привлекает внимание красивым дизайном; знакомит прохожих с внешним видом блюда; возбуждает аппетит (а значит побуждают зайти в кофейню); подталкивает к желанию заказать больше, чем планировалось; вызывает интерес к заведению.

Муляж – это креативная реклама многократного использования. Раз оплаченный, муляж работает на вас неограниченное количество времени. Через считанные часы готовое блюдо уже потеряет свою привлекательность, но не муляж. Он будет служить без ограничения времени.

Вариант оформления рекламы на витрине кафе представлен в Приложении 4.

Изготовлением таких муляжей занимается фирма «Nippon Dom». Для заказа необходимо отправить в фирму изготовителя фотографии блюд, приготавливаемых в кафе «Воккер». Цена на данный вид товара зависит от общего веса заказа. В Приложении 5 представлен список блюд необходимых для изготовления муляжей.

4) Популярной формой продвижения услуг ресторанных заведений с целью стимулирования сбыта являются купоны – метод предложения скидки, представления нового блюда в меню, а также увеличение сбыта конкретного блюда.

Исходя из выводов проведенного анализа потребителей, можно сказать, что в промежуток времени с 10:00 до 14:00 кафе «Воккер» посещают меньше всего гостей. Для этого, планируется использовать купоны для привлечения гостей в часы затишья. Для посетителей будут организованы специальные купоны «Happy hour», которые будут предоставляться гостям сделавшим заказ не меньше чем на 500 рублей. Данный «Happy hour» купон даст возможность получить скидку при посещении кафе «Воккер» в определенное время, т.е. с 10:00 до 14:00, в размере 5 % от общей суммы заказа. Также на каждый купон будет действовать система ограничения, поскольку купоны влекут постоянные скидки, посетители психологически начинают воспринимать цену со скидкой как обычную и потому отказываются покупать блюдо по его обычной цене. Предотвратить возникновение таких настроений помогает система ограничений: на каждом купоне обозначается срок окончания его действия.

На купоне будет указана следующая информация:

- Адрес кафе «Воккер»;

- Время действия купона;

- Размер скидки;

- Срок окончания действия купона.

3.2. Эффективность предложенных мероприятий

Согласно разработанному проекту мероприятий сформируем бюджет, необходимый для их реализации. Бюджет маркетинга представляет собой прогноз прибыли и убытков, разница между которыми дает ожидаемую прибыль.

Бюджет проекта мероприятий по повышению конкурентоспособности кафе «Воккер» состоит из расходной и доходной части. Расходная часть проекта включает единовременные затраты и текущие затраты на реализацию предложенных мероприятий. Доходная часть бюджета проекта мероприятий включает доходы от реализации мероприятий.

Определим затраты на реализацию предложенных мероприятий в кафе «Воккер». В данном проекте определяются единовременные и текущие затраты по каждому направлению деятельности. Оценим величину затрат на кейтеринг.

Таблица 12

Затраты на организацию кейтеринга в 2020 г.

Совокупные затраты	Сумма, тыс. руб.
Единовременные затраты
1. Затраты на изготовление меню	3,5
2. Затраты на печать буклетов	1,3
Итого	4,8
Текущие затраты
1. Затраты на оплату труда курьера	75,72
2. Расходы на ГСМ	228,00
3. Затраты на приобретение термоконтейнеров	25,00
Итого	328,72
Общие затраты	333,52

Источник: составлено автором

Определим затраты на реализацию мероприятия по приготовлению фирменных конфет в 2020 г. в таблице 13.

Таблица 13

Затраты на изготовлению конфет в кафе «Воккер»

Затраты на изготовление конфет	Сумма, тыс. руб.
1. Приобретение шоколада	67,3
2. Повышение квалификации кондитера	10,6
3. Затраты на командировку	20,4
4. Упаковка	5,3
5. Реклама	6,8
6. Оборудование для изготовления и хранения конфет	60,00
7. Проведение дегустации	3,5
8. Доплата кондитеру	44,00
9. Себестоимость изготовления конфет	306,00
Итого	523,9

Источник: составлено автором

Определим затраты на организацию рекламной кампании. Единовременные затраты включают:

- затраты на изготовление муляжей блюд составят 38 980 руб.

- затраты на стеллажи для витрины составят 15 000 руб.

Итого: 53 980 руб.

Определим затраты на организацию мероприятий по стимулированию сбыта посредством специальных купонов. Совокупные затраты составят 2700

руб. Стоимость изготовления одного купона составит 15 руб. Количество купонов, которое потребуется для проведения акции будет составлять 15 шт. в месяц.

Следует иметь в виду, что организация должна включить в расходы на проведение мероприятий по стимулированию сбыта недополученные ею доходы. Т.к. средний чек в кафе равен 244 руб., то при среднем количестве посетителей в 23-25 человек в период с 10 до 14:00, и размере скидки по купону в 2% мы получим сумму затрат равную 40967,6 руб. в год. Так как скидки нельзя предоставлять слишком долго, то в последующие годы купоны будут заменяться сувенирами. Совокупные затраты за 2020-2022 г. представлены в таблице 14.

Таблица 14

Общие затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.

Наименование затрат	2020 г.	2021 г.	2022 г.
1. Кейтеринг	333,52	328,72	328,72
2. Изготовление конфет	523,9	432,9	432,9
3. Презентация продукции (витрина с муляжами)	53, 98	0,00	0,00
4. Стимулирование продаж (купоны)	43,60	5,20	5,20
Итого	955,00	766,82	766,82

В 2020 г. величина единовременных затрат составит 955 000 руб. В последующие два года реализации проекта мероприятий данный показатель будет равен 766 820 тыс. руб.

Позитивный опыт деятельности предприятий общественного питания показывает, что в результате внедрения мероприятий по продвижению и стимулированию продаж прирост выручки от реализации услуг составляет от 10 до 20%.

В первый год реализации мероприятий по продвижению и стимулированию продаж кафе «Воккер» прирост прибыли составит 14%, а затем, в 2021-2022 г. прибыль стабилизируется. Рассчитаем динамику прибыли кафе «Воккер» ООО «СупВок» в 2020 – 2022 гг. в таблице 15.

Таблица 15

Прирост прибыли от реализации мероприятий по увеличению объема реализации услуг

Показатель	2020 г.	2021 г.	2022 г.
Прирост выручки, %	14	14,5	14,5
Прирост прибыли, тыс. руб.	774,62	890,80	1024,43

В первый год реализации проекта мероприятий величина прироста прибыли составит 774,62 тыс. руб., в 2020 г. данный показатель увеличится до 1024,43 тыс. руб. Таким образом, рассчитанные показатели оценки эффективности проекта характеризуют экономическую целесообразность внедрения разработанных мероприятий в кафе «Воккер».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках исследования была разработана стратегия повышения конкурентоспособности на примере кафе «Воккер». Подведем основные итоги работы.

Конкурентоспособность предприятия – это совокупность свойств, характеризующих его место на рынке, его способность конкурировать с другими предприятиями на рынке ресторанных или гостиничных услуг. Каждое свойство характеризуется системой показателей, позволяющих предприятию наиболее полно реализовывать свои преимущества по сравнению с предприятиями-конкурентами.

Уровень конкурентоспособности зависит от множества факторов, которые условно можно сгруппировать в два блока – внутренние и внешние. К числу главных факторов конкурентоспособности относятся конкурентная стратегия предприятия, параметры эффективности использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов предприятия, которые формируют его конкурентные преимущества на рынке.

На основе изучения конкурентоспособности паназиатских кафе г. Москвы в фoрмате «азиатский фаст-фуд» было определено, что исследуемое заведение - кафе «Воккер» ООО «СупВок» занимает второе место после кафе «Нэцкэ». Ближайшие конкуренты - «Тай-Тай» и «Зодиак» - немногo отстают от «Воккер», но в целом обладают высоким уровнем конкурентоспособности и занимают примерно одинаковую нишу.

Мониторинг среды функционирования кафе «Воккер» позволяет сделать вывод о том, что кафе занимает хорошее положение на рынке общественного питания города Москвы, в сегменте паназиатской кухни и азиатского фаст-фуда, имеет сильные конкурентные преимущества. Динамичное развитие данного бизнеса в г. Москва, высокая покупательская способность целевой аудитории, повышение урoвня доходов населения и наличие надежных связей с поставщиками способствует дальнейшему процветанию кафе, повышает уровень посещаемости и обеспечивает стабильность кафе «Воккер».

Однако, обеспечение устойчивых конкурeнтных преимуществ возможно только при планировании направлений рaзвития компании, соизмеримых с ее потенциалом, включaющем набор ключeвых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет возможности внутренней среды организaции.

Оценив ситуацию, сложившуюся на предприятии ООО «СупВок», можно сделать вывод, что в исследуемом заведении пока ещё недостаточно ведется систематическая маркeтинговая деятельность. Этo обстоятельствo отрицательным образом скaзывается на конкурентоспособности и конкурентной yстойчивости кафе «Воккер», что в перспективе может создать потенциальную yгрозу потери клиентoв.

Для увеличения объема реализации услуг ООО «СупВок» необходимо организовать мероприятия, которые привлекли бы дополнительный поток посетителей, а также повысили имидж кафе «Воккер».

Запланированный комплекс мероприятий включает в себя следующие направления деятельности:

1) Расширение сервисных услуг (организация кейтеринга);

2) Увеличение ширины ассортимента за счет конфет собственного приготовления;

3) Организация рекламы-презентации;

4) Стимулирование продаж посредством специальных купонов «Happy hour».

Проведенный анализ показателей экономической эффективности проекта показал следующее: величина чистого дисконтированного потока денежных средств станет положительной со второго года реализации и NPV к концу 2020 года составит 126,9 тыс. руб. Следовательно, разработанный комплекс мероприятий по увеличению объема реализации услуг кафе «Воккер» эффективен и его целесообразно реализовать на практике.

Список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральный закон РФ № 135-ФЗ «О защите конкуренции» // http://fas.gov.ru/legislative-acts/legislative-acts_9498.html
Закон РФ «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 № 2300-1 (действующая редакция от 24.04.2020) // http://www.consultant.ru/popular/consumerism/
Боровских Н.В., Паскевич Е.В. Обеспечение конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. – 2019. – № 3. – С. 299-302.
Быкова И.В. Методика комплексной оценки эффективности деятельности предприятия // Финансовый менеджмент. – 2018. – № 1. – С. 10-17.
Гапоненко А.Л. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 5. – С. 117-124.
Гончарова Е.В., Иванова А.В. Вопросы оценки и анализа конкурентоспособности предприятия с учетом инновационной составляющей // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2019. – Т. 2. – С. 599-603.
Дубинина Н.А. Подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия / Н.А. Дубинина // Вестник Астраханского государственного технического университета. – 2018. – № 2. – С. 65-71.
Еремеева Н.В. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебник и практикум для академического бакалавриата / Н.В. Еремеева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 191 с.
Ермакова И.А. Основные стратегии повышения конкурентоспособности предприятия / И.А. Ермакова // Молодой ученый. – 2019. – № 16. – С. 256-259.
Истомина Е.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е.В. Истомина. – Ухта: УГТУ, 2019. – 238 с.
Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2018. – 507 с.
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебное пособие для бакалавров / И.М. Лифиц. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 437 с.
Муратов Р.Р. История и основы системы сбалансированных показателей / Р.Р. Муратов, Д.А. Гусев // Молодежный научный форум: общественные и экономические науки. – 2018. – № 1. – С. 105-109.
Нелис Й. Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. – СПб.: Символ-плюс, 2015. – 512 c.
Николаенкова Т.П. Конкурентоспособность организаций в сфере услуг // Актуальные направления науч. исслед. XXI века: теория и практика. – 2018. – Т. 4, № 2. – С. 81-84.
Паршина О.И. Сбалансированная система показателей и альтернативные концепции, использующиеся в управлении предприятием // Экономика и социум. – 2018. – № 3. – С. 1903-1909.
Петров Н.В. Конкурентоспособность строительного предприятия как фактор его коммерческого успеха // Приоритетные научные направления: от теории к практике. – 2015. – № 16. – С. 130-134.
Попов С.А. Стратегический менеджмент: актуальный курс: учебник для бакалавриата и магистратуры / С. А. Попов. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 463 с.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцев. – М.: Инфра-М. 2019. – 512 с.
Розанова Н.М. Конкурентные стратегии современной фирмы: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н.М. Розанова. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 343 с.
Рудой Е.В. Сущность конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. – 2019. – № 19. – С. 152-154.
Семченко А.А. Конкурентный потенциал и конкурентные преимущества предприятия / А.А. Семченко // Современная конкуренция. – 2018. – № 4. – С. 30-37.
Сергеева С.А. Радикальная инновация, ее влияние на рынок и конкурентоспособность российских предприятий // Белгородский экономический вестник. – 2018. – № 2 (82). – С. 32-38.
Тараканова К.Л., Тараканов С.И. Товарная политика как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. – 2018. – № 12. – С. 1471-1473.
Тельнов Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Фёдоров. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 176 c.
Тюлин А.Е. Методический подход к оценке влияния инновационных технологий на конкурентоспособность продукции / А.Е. Тюлин, А.В. Юдин // Микроэкономика. – 2018. – № 6. – С. 59-63.
Управление конкурентоспособностью: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / под ред. Е.А. Горбашко, И.А. Максимцева. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 447 с.
Фальцман В.К. Влияние кризиса на конкурентоспособность российской продукции // ЭКО. – 2018. – № 11. – С. 90-109.
Шарафутдинова Н.С., Палякин Р.Б. Управление конкурентоспособностью организации: учебное пособие / Н.С. Шарафутдинова, Р.Б. Палякин. – М.: РУСАЙНС, 2019. – 132 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Данные из бухгалтерского баланса за 2019 год, тыс. руб.

АКТИВ		На начало отчетного года	На конец отчетного периода
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы		1 948	1 875
Основные средства		6 351	6 113
	Итого по разделу I	8 299	7 988
II. Оборотные активы
Запасы в том числе:		3 631	3 528
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) в том числе:		1 128	1 356
	покупатели и заказчики	953	1 155
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) в том числе:		425	819
	покупатели и заказчики	359	700
Краткосрочные финансовые вложения		190	214
Денежные средства		1 114	1 716
	Итого по разделу II	6 488	7 633
БАЛАНС		14 787	15 621

ПАССИВ		На начало отчетного года	На конец отчетного периода
III. Капитал и резервы
Уставный капитал		3000	3 0000
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)		1209	1 550
	Итого по разделу III	4209	4 550
IV. Долгосрочные обязательства
	Итого по разделу IV	0	0
V. Краткосрочные обязательства
Кредиторская задолженность в том числе:		10 578	11 071
	поставщики и подрядчики	10 114	10 063
	задолженность перед персоналом организации	295	830
	задолженность перед государственными внебюджетными фондами	48	48
	задолженность по налогам и сборам	121	121
	прочие кредиторы	0	9
	Итого по разделу V	10 578	11 071
БАЛАНС		14 787	15 621

Приложение 2

Данные из отчета о финансовых результатах за 2019 год, тыс. руб.

Показатель		За отчет-ный пе-риод	За аналогич-ный период предыдуще-го года
наименование		За отчет-ный пе-риод	За аналогич-ный период предыдуще-го года
Доходы и расходы по обычным видам деятельности		19 519	17 725
	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	19 519	17 725
	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	12 779	11 352
	Валовая прибыль	6 740	6 373
	Коммерческие расходы	239	121
	Управленческие расходы	671	747
	Прибыль (убыток) от продаж	5 830	5 505
Прочие доходы и расходы
	Проценты к получению
	Проценты к уплате
	Доходы от участия в других организациях
	Прочие доходы	1 757	1 013
	Прочие расходы	1 225	1 052
Прибыль (убыток) до налогообложения		6 362	5 466
	Отложенные налоговые активы
	Отложенные налоговые обязательства
	Текущий налог на прибыль	700	661
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода		5 662	4805

Приложение 3

Варианты оформления меню кафе (летнего и зимнего)

Приложение 4

Витринная реклама из муляжа блюд

Приложение 5

Список блюд для изготовления муляжей

Приложение 5 (окончание)

Мазилкина Е.И., Паничкина Т.Г. Управление конкурентоспособностью. – М.: Омега-М, 2018. С.11 ↑
Чурсин А.А. Теоретические основы управления конкурентоспособностью. – М.: Спектр, 2017. С.20 ↑
Конина Н.Ю. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире. – СПб.: Проспект, 2017. С.7 ↑
Тебекин А.В. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Юрайт, 2019. С.100-101 ↑
Савельева Н.А. Управление конкурентоспособностью фирмы. – М.: Феникс, 2019. С.23 ↑
Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция и конкурентоспособность: Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2017. С.32 ↑
Иванова И. В. Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2018. - С. 98 ↑
Малова И.В. Повышение конкурентоспособности // Менеджмент качества. - №1. - 2018. – С.12 ↑
Статья 4 Федерального закона № 135-ФЗ «О защите конкуренции» (в редакции от 28.12.2013) // http://fas.gov.ru/legislative-acts/legislative-acts_9498.html ↑
Управление конкурентоспособностью. Теория и практика / Под ред. Е.А. Горбашко, И.А. Максимцева. – М.: Юрайт, 2018. С.40 ↑
Пострелова А. В. Оценка конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. - 2017. - №6. - С. 398 ↑
Царев В., Кантарович А. Оценка конкурентоспособности предприятий. – М.: Юнити-Дана, 2018. С.307 ↑
Пострелова А. В. Оценка конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. — 2018. — №6. — С. 400 ↑
Хасанов Р.Х. Методика оценки конкурентоспособности предприятия. – М.: Университет, 2019. С.65 ↑
Якупов И. Ф. Определение и оценка конкурентоспособности предприятия // Экономическая наука и практика: материалы III междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2014 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2017. - С. 156-158 ↑
См.: Царев В., Кантарович А. Оценка конкурентоспособности предприятий. – М.: Юнити-Дана, 2018. С.340-343 ↑
Киндеева В. Динамическая оценка конкурентоспособности в условиях деловой среды организации. – М.: Университет, 2018. С.94 ↑
Головачев А.С. Конкурентоспособность организации. – М.: Высшая школа, 2013. С.77 ↑
Головачев А.С. Конкурентоспособность организации. – М.: Высшая школа, 2013. С.78 ↑