Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Потенциал групповой деятельности, заложенный в возможности реализации ее интегративных качеств, влияет на эффективность работы организационных структур в любой сфере деятельности организаций.

Добиться значительного выигрыша от использования групп возможно только при умелом их использовании, иначе они могут создавать существенные осложнения. До настоящего времени недостаточно решены вопросы, связанные с управлением организационным поведением групп в организациях любого вида деятельности, в которых проблемы конкуренции и прибыли являются доминирующими. Опыт практической работы руководителей убеждает, что социально-психологические явления в рабочих группах организаций не всегда соответствуют представлениям, основанным на интуиции и логических предположениях, так как эти явления часто имеют нелинейный характер и поэтому требуют соответствующих исследований.

Обозначение значимости темы исследования до настоящего времени не привело к проведению реальных исследований и разработки обоснованных рекомендаций по вопросам формирования групп и команд с высокими показателями деятельности и повышению ее эффективности. В ходе проверок не предусмотрены критерии и оценки групповой деятельности, за исключением преимущественно субъективного характера показателей уровня сплоченности коллективов, а также не находит отражения характер влияния функционирования групп на успешность деятельности организации.

В то же время работа личного состава в группах представляет собой сложное явление, обусловленное особенностями поведения индивидуумов, когда они действуют в различных типах рабочих групп (отдел, команда, специальная группа и др.), формирования или стадий развития группы (начальная стадия формирования; внутригрупповой конфликт; обеспечение сплоченности членов группы; стадия наивысшей работоспособности и производительности и заключительная стадия у временных групп), взаимодействия формальной и неформальной социальных систем.

Целью данной работы является рассмотрение специфики формирование группового поведения в организации и проведение практического анализа контроля группового поведения в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

• рассмотреть теоретические аспекты формирования группового поведения в организации;
• провести анализ формирование группового поведения в организации на примере ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС»;
• определить пути совершенствования группового контроля в ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» .

Объектом исследования является ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС».

Предметом исследования выступает выступают управленческие и организационно-экономические отношения, возникающие в процессе организации группового поведения в организации.

Теоретической и методологической основой исследования послужили
диалектический подход к изучению особенностей формирования и развития
теории и практики управления предприятиями, работы российских и зарубежных учёных и специалистов в области управленческого контроля.

Методической основой исследования явились научные методы анализа и синтеза, дедукции и индукции, сравнения и обобщения, графический метод, а также методы экономико-статистического и финансового анализа.

Информационную основу исследования составили информационные данные ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС», а также результаты исследований ведущих учёных и специалистов по важнейшим проблемам в области контроля в управлении предприятием.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

1. Теоретические аспекты формирования группового поведения в организации

1.1. Понятие и сущность группы в организации

Несмотря на драматическую индивидуализацию сознания и поведения людей, человек был и остается существом коллективным, всю свою жизнь являясь частью первичной групповой среды, в которой он совершает свои первые шаги и с которой не расстается на всем протяжении своего жизненного пути. Причем человек не просто испытывает на себе влияние этих групп, но только в них и через них получает значительную часть информации о внешнем мире и организует свое поведение, ориентируясь на групповые стандарты и ценности^[1].

Становясь членом организации, работник сразу же оказывается в кругу новых коллег, с которыми он проводит вместе большую часть своего рабочего времени. И хочет он того или нет, замечает или не обращает внимания, но его индивидуальное поведение, претерпевая существенные изменения, в прямом смысле становится организационным поведением^[2].

В современной организации настоящую рабочую (социальную) группу, как правило, составляет та немногочисленная группа работников, которые ежедневно работают вместе над выполнением одной или нескольких близких задач. Членов рабочей группы обычно связывают тесные личные контакты, не ограничивающиеся только производственными задачами. Они называют друг друга по имени, делятся друг с другом своими житейскими проблемами и радостями. Как правило, со временем члены группы начинают отождествлять себя со своей группой, с ее ценностями и нормами, воспринимая последние как свои собственные. Группа становится некоей частью самого индивида^[3].

Можно сформулировать определение группы: в организационной психологии под группой понимается базовая организационная единица, состоящая из индивидов, регулярно и непосредственно взаимодействующих друг с другом в выполнении общей задачи, следующих принятым в группе нормам, осознающих свою зависимость от других членов группы в удовлетворении своих потребностей и поэтому отождествляющих свои интересы с интересами группы.

Концепция малой группы представляет для менеджеров особый интерес, так как именно на уровне малой группы формируются и функционируют большинство структурных подразделений в организации. В малом бизнесе многие предприятия представлены малыми группами. С точки зрения социальной психологии малая группа является организационной конструкцией, условия которой позволяют работникам наиболее эффективно осуществлять формальное и неформальное деловое и профессиональное общение и оптимальное организационное поведение. Для менеджера важно понимать закономерности формирования и развития отношений в группе и уметь позитивно влиять на них. Обязательным условием эффективного управления малой группой является знание механизмов ее функционирования и способов влияния на них^[4].

В психологической науке проблема малой группы стала объектом исследования еще в конце XIX века (Н. Триплет). В прошлом веке малая группа в совокупности ее важнейших психологических феноменов (социально-психологическая структура, классификация, состав, групповые процессы, поведение группы и т. д.) изучалась многими зарубежными (В. Меде, Ф. Олпорт, М. Шериф, Т. Ньюком, Э. Мэйо, Ч. Бернард, Б. Такмен, Р. Бейлз, К. Левин и др.) и отечественными (А. С. Макаренко, А. В. Петровский, Г. М. Андреева, Л. И. Уманский и др.) психологами^[5].

Результаты исследований психологии малой группы позволяют сформулировать основные узловые позиции, знание которых необходимо менеджеру для успешного управления малой группой.

Принципиально малую группу можно определить как социальное образование, в котором индивиды осуществляют постоянное взаимодействие и личностное общение друг с другом, воспринимая данное образование как нечто целое.

Основными параметрами малой группы, необходимыми для ее качественной характеристики в социально-психологическом исследовании, являются композиция и структура группы. Композиция группы – это совокупность индивидуальных особенностей членов группы, значимых для ее характеристики как целого. Выбор параметров, характеризующих композицию группы, во многом определяется конкретными задачами исследования. Наиболее часто выделяются и указываются соотношения членов группы по таким особенностям, как пол, возраст, образование, национальная принадлежность, социальное положение.

В общем виде классификация может представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Классификация групп в организации^[6]

При классификации групп различают прежде всего группы реальные и условные.

Реальные группы – это те группы людей, которые существуют в реальном пространстве и времени и объединенные реальными ощущениями.

Условная группа — это группа людей, объединенная для исследования по определенному, выделенному признаку^[7].

Это может быть возрастной, половой, национальный, профессиональный или какой-либо другой признак. Их выделение необходимо в исследовательских целях для сравнения результатов, полученных в реальных группах. Личности, включенные в условную группу, чаще всего не имеют никакого взаимодействия между собой.

Лабораторные группы — это те группы, которые фигурируют в общепсихологических исследованиях. Они создаются экспериментатором для проведения исследования, существуют временно, только в лаборатории.

Естественные группы – это те группы, которые складываются сами по себе исходя из потребностей общества или членов группы.

Большие группы — это социальные общности людей, выделенные и объединенные на основе определенных признаков и действующие совместно в значительных социальных ситуациях.

Они подразделяются на неорганизованные, стихийно возникшие группы, сам термин «группа» по отноше­нию к которым весьма условен, и устойчивые по определенному классовому, национальному, половому, возрастному и другим признакам. Существенным отличием от малых групп заключается в то. Что существуют специфические регуляторы поведения: нравы, традиции и обычаи.

Малые группы — относительно немногочисленные по составу группы людей, объединенные общей социальной деятельностью, находящиеся между собой в непосредственном личном общении и взаимодействии^[8].

Они могут быть официальными, имеющими юридически фиксированный статус (их члены в условиях разделения труда связаны социально заданной деятельностью, организующей их труд), и неформальными, характеризующимися всеми признаками группы, т.е. сложившейся системой межличностных отношений, совместной деятельностью и т.д., но не имеющими юридически оформленного статуса. В дальнейшем термин «группа» будет употребляться только применительно к малой группе^[9].

Границы: Нижняя граница группы: 2 (диада) или 3 (триада). Верхняя граница: 7+2 (аргументы: чтобы группа была контактна, необходимо, чтобы индивид одновременно удерживал в поле своих контактов всех членов группы а это может быть обеспечено в случае присутствия в группе 7+2).

Если обратиться к практике исследования. То там мы встречаем самые различные данные: 10,15, 20, по 30 и 40 человек. В современных исследованиях управления считают оптимальным состав группы из 5 – 9, но не более 12 человек.

В соответствии с предложением Э.Мэйо малые группы делятся на формальные и неформальные (таблица 1).

Таблица 1

Различия между формальной и неформальной группой^[10]

Сравниваемый параметр	Формальная группа	Неформальная группа
Цели деятельности	Официально предписаны	Определяются самими членами
Взаимоотношения между членами группы	Официальные	Неофициальные
Характер (структура) отношений	Вертикальное соподчинение	Отношения равноправные, дружеские, хотя и выделяется лидер
Организационная основа взаимодействия	Права и обязанности	Власть и политика
Основное внимание уделяется	Должности	Каждому человеку как личности
Возглавляет	Руководитель (формальный лидер)	Неформальный лидер
Источник власти лидера	Делегируется руководством	Личностный, исходит от группы
Регулятор поведения в группе	Правила	Нормы
Способы приведения поведения членов группы в соответствие с нормами и правилами	Вознаграждения и штрафы	Санкции

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации, имеют формального назначенного лидера, структуру ролей, должностей внутри группы и официально закрепленные за ними функции и задачи.

Они существуют в рамках официально принятых организаций, и их цели задаются извне.

Неформальные группы создаются спонтанно членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, увлечениями, привычками, без распоряжения руководства и формальных решений^[11].

Взаимодействие членов группы осуществляется на основе общих интересов и связано с достижением общих целей. В неформальных группах, так же как и в формальных организациях, имеются неписаные правила и нормы поведения. Они организованны: есть иерархия, лидеры и задачи.

Степень развития группы определяется такими параметрами, как достаточная психологическая общность, сложившаяся структура, четкое распределение обязанностей, наличие признанных лидеров, налаженные деловые и личные контакты^[12].

Структура группы может быть определена как способ организации группы, ее внутренняя упорядоченность, согласованность взаимоотношений и взаимодействий ее участников, позволяющих обеспечить ее целостность, тождественность самой себе и отличие от других социальных явлений.

Особое место в исследовании поведения малой группы занимает анализ ее социальной и социально-психологической структуры^[13].

Социальная структура группы включает: статусно-ролевые отношения; профессионально-квалификационные характеристики и профессиональную сработанность группы; гендерный и возрастной состав группы.

Социально-психологическая структура группы включает социально-психологические явления, к которым относятся: групповая направленность, групповое мнение, групповое настроение, групповые традиции, групповые нормы.

Содержание структурных характеристик позволяет судить о степени развития группы и ее состоянии. При этом необходимо учитывать, что структурные характеристики малой группы постоянно меняются, отражая динамику групповой жизнедеятельности.

1.2. Этапы динамики развития группового поведения в организации

Основной механизм создания команды – это последовательное развитие группы по  этапам групповой динамики.  Нами выделено и описано 7 этапов групповой динамики, которые отражены на рисунке 2.

Рисунок 2- Этапы групповой динамики^[14]

Метод управления групповой динамикой включает в себя две составляющие:

1. Осознанное управление этапами групповой динамики.
2. Перераспределение усилий группы и ее руководителя на каждом из этапов групповой динамики.

Соотношение усилий между руководителем и группой показано на рисунке 3.

В роли руководителя группы может выступать любой человек, который берет на себя ответственность за развитие группы. Это может быть менеджер, бизнес-тренер, спортивный тренер и т.п.

Рисунок 3 - Соотношение Руководитель - группа^[15]

Соотношение усилий, прилагаемых для достижения целей, между руководителем и группой, показывает  ее потенциал. Чем больше процент вкладываемых усилий со стороны группы,  тем меньше времени и усилий тратит руководитель на  организацию ее работы.

Этап «Объединение».  90%  усилий по организации работы группы ложится на руководителя и только 10% отдается группе. Этот этап присутствует всегда, когда люди объединяются в группы, даже если перед ними не стоят командные задачи. Важно создать у членов группы четкое понимание: каков их функционал, кто за что отвечает, какова мотивация и что является результатом их совместной деятельности. На этом этапе преобладают приемы менеджмента: подбор, организация, мотивация, постановка целей, распределение функционала, контроль.

Этап «Работа». Соотношение усилий на этом этапе может достигать 60% Х 40%.  60% — усилия руководителя, 40% — группы. Почему усилия группы не превышают 40%? Члены группы еще не могут самоорганизовываться. Присутствует частичное делегирование. У руководителя преобладают собственные решения, которые опускаются на членов группы. Он продолжает организовывать их работу.

Члены группы узнают, что и как им нужно делать, что будет результатом от руководителя. Ощущение группы проявляется только во время эмоциональных мероприятий,  в позитивных взаимоотношениях между членами группы. Но самостоятельно обсуждать и выбирать более эффективные способы деятельности, нести общегрупповую ответственность за результат, члены группы на этом этапе не могут. Большинство коллективов находятся на втором этапе^[16].

Этап «Согласование».  Снижается потенциал группы, повышается ответственность руководителя. Соотношение усилий со стороны руководителя увеличивается  до 70%.  На этот этап  группа переходит, когда ее членам нужно взаимодействовать  между собой для решения общих задач.

Не все задачи следует решать командными технологиями. На этап «Согласования» группа переходит для решения общих для всех ее участников задач. Если таких задач нет, то мы рекомендуем останавливать  групповую динамику и проводить не революционные, а эволюционные улучшения на этапе «Работа».  

Объединение членов группы на следующих этапах групповой динамики происходит вокруг общегрупповых целей и задач. Если таковых нет, то нет и базы, на основе которой будут происходить эти процессы.

На этапе «Согласование» членам группы передается решение командных задач. Руководитель перестает говорить, как делать, но  контролирует движение по заданным целям и задачам, т.е. оставляет за собой удержание группы в рамках «что делать». Из-за этого увеличивается  усилие руководителя на этом этапе.

Так как большинство групп, в принципе, не продвигается далее второго этапа,  у руководителей нет опыта управления на следующих этапах.  Этому они должны обучаться.

Как только  члены группы получают свободу выбора решений, их взаимодействие становится более активным. Они  самостоятельно перераспределяют роли внутри группы — идет внутренняя борьба за власть, проявляются амбиции. Все это происходит на фоне решения общегрупповой задачи. В этот момент особенно ценной становится роль руководителя, который должен знать, что происходит в группе и какие действия могут ее продвинуть далее или отбросить назад^[17].

Этап «Согласование» критичен и сложен для руководителя, так как нужно выдержать конфликты в группе, сложности в общей деятельности, постоянные выяснения отношений и разногласия в отношении поставленных задач. Часто руководители предпочитают вернуться к привычному руководству, на этап «Работы», прекратив так называемое «выяснение отношений». И это легко происходит, как только руководитель «берет власть в свои руки» и начинает давать указания сотрудникам, как делать^[18].

На этом этапе у руководителей развиваются навыки управления групповыми конфликтами, культуры принятия коллективных решений.

На рисунке 4 показано, как изменяются групповые конфликты в зависимости от этапов групповой динамики.

Рисунок 4 - Виды конфликтов^[19]

На этапах «Объединение» и «Работа» преобладают конфликты группового эффекта «мы-они». Это тяготение группы к объединению «против кого-либо». Члены группы переносят ответственность за свою неэффективность на кого-либо. Как правило, это один из группы, который отличается в поведении. Или другая группа, на которую можно «свалить ответственность за неуспех в чем-то»^[20].

На этапах «Согласование и «Перераспределение» преобладает личностный конфликт. Обостряется внутригрупповая конкуренция, проявляются амбиции, перераспределяются внутригрупповые роли.

На этапах «Командная настройка» и «Повышение потенциала» преобладает спор. Члены команды в споре выбирают лучшее решение. Амбиции уже проработаны на предыдущих этапах и не влияют на выбор.

Этап «Перераспределение». Группа постепенно переходит от внутригрупповой борьбы к осознанию своего неэффективного поведения. Вырабатывает внутригрупповые правила, отличные от тех, которые на первых двух этапах спускались «сверху». Приобретает  опыт узнавания своего неэффективного поведения и регулирования его. Коррекция поведения происходит внутри группы, а не «сверху» от руководителя.  Перераспределение усилий начинает постепенно переходить в сторону группы и доходит до уровня 50% Х 50%.

Руководитель поддерживает опыт саморегуляции и самоорганизации, который приобретают члены группы.

Основным признаком команды является наличие в группе саморегуляции своего поведения.

Группа может регулировать собственное поведение только тогда, когда начинает узнавать свое неэффективное поведение. Следовательно, третий этап «Согласование» является ключевым для перехода к командной работе. А выход на четвертый этап «Перераспределение» дает возможность группе по-другому начать взаимодействовать. Члены группы и руководитель получают опыт качественной совместной работы другого уровня, появляется культура коллаборации.

Этап «Командная настройка».  Члены группы осознанно подходят к выполнению командных задач. Они уже знают, когда нужно подключить ресурсы руководителя или привлечь внешние ресурсы. Команда – это открытая система, которая делится своими наработками, передает опыт, привлекает при необходимости других людей^[21].

На этом этапе увеличивается вклад группы и уменьшается вклад руководителя. Это поступательный и постепенный процесс, который зависит от поставленных задач и необходимости повышения потенциала группы для их выполнения. Группа должна собираться не менее одного раза в неделю для решения поставленных  или выявленных задач. Члены группы обучаются проведению «командных сессий», которые ограничены по времени – не более 1 часа, и проходят по определенному плану. Руководитель на этих сессиях занимает позиции модератора или наблюдателя.  Иногда подключается к процессу обсуждения, но не лидирует в нем^[22].

Этап «Повышение потенциала». Команда вырабатывает навыки и приемы сокращения времени обсуждений и исполнений принятых решений. Выработанные командой правила дают возможность достаточно быстро и качественно находить лучшие пути решений командных задач. Процент участия руководителя в командной работе уменьшается ровно настолько, насколько команда обладает необходимыми ресурсами для достижения командной задачи. Группа может достигнуть 80% вклада в решение командных задач. На этом этапе эффективно реализуется культура принятия коллективных решений, культура коллаборации, использование командных технологий.

Этап «Распада».  Наступает, когда собранная под командную задачу группа ее достигает. Заканчивается существование этой команды. Этап «Распад» может быть полным – члены группы расходятся, если это была проектная работа. Может быть частичным – ядро команды вместе с руководителем остается, но дополняется новыми членами группы с навыками и умениями, необходимыми для выполнения новых командных задач. В этом случае все этапы развития группа проходит намного быстрее, так как часть членов группы и руководитель (ядро команды) уже обладают необходимым опытом. Они знают, что и как будет происходить, и более качественно вовлекают новичков в командное взаимодействие^[23].

Предлагаемый нами механизм перераспределения вклада в командную эффективность позволяет собрать группу под выполнение командной задачи из людей, которые не знают друг друга. Главное, чтобы их профессиональные навыки и умения были подходящими для достижения поставленных задач.

Прохождение всех этапов групповой динамики сформирует у членов группы навыки успешной коммуникации, выработки креативных решений и осознанной исполнительской дисциплины. У руководителя этой группы и затем команды появятся дополнительные навыки вовлекающего лидерства и командного менеджмента^[24].

Таким образом, мы можем сделать выводы.

1. Знание этапов групповой динамики и технологий управления позволяет за 24 часа создать команду с потенциалом на постоянное улучшение своей работы.
2. Основа управления групповой динамикой – это перераспределение вклада руководителя и группы в достижение командных задач.
3. Группа, созданная по технологии управления групповой динамикой, обладает навыками самоорганизации и самоуправления, узнает и корректирует свое неэффективное поведение.
4. Руководитель в процессе прохождения этапов групповой динамики развивает навыки вовлечения членов группы в совместную деятельность, приемы модерации, самоконтроля.
5. «Командный дух» и командные взаимоотношения могут возникать, только начиная с пятого этапа групповой динамики. Отвлеченные от рабочих задач тим-билдинговые мероприятия приводят к улучшению общения, но работающие команды не создают.

1.3. Сущность и цели группового контроля поведения на предприятии

Для того, чтобы выявить сущность и содержание группового контроля на предприятии, необходимо, в первую очередь, рассмотреть кадровую структуру контроля. Контроль, так или иначе, осуществляют все работники организации при исполнении возложенных на них обязанностей, либо только на основании соответствующих прав^[25]. Поэтому всех субъектов контроля, относительно объектов контроля, целесообразно распределить по уровням их значимости в контроле следующим образом:

• субъекты внутреннего контроля первого уровня. В их обязанности непосредственно не входит контроль, как форма независимой оценки (за исключением самоконтроля), но в силу производственной необходимости, они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, контролирующий качество работы оборудования);
• субъекты внутреннего контроля второго уровня – выполняют контрольные функции для реализации служебных обязанностей (функций), которые за ними закреплены непосредственно (работники планово-диспетчерского, планово-экономического отделов, отдела кадров). Обычно это руководители групп работников, служб или отделов;
• субъекты внутреннего контроля третьего уровня. В их обязанности входят контрольные и другие функции (административно-управленческий персонал; персонал, обслуживающий компьютерные системы; сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности). Данные субъекты прямо или косвенно влияют на деятельность первых двух групп;
• субъекты внутреннего контроля четвертого уровня. В их функциональные обязанности входит только осуществление непосредственного контроля (сотрудники отдела внутреннего контроля и аудита и члены ревизионной комиссии, сотрудники отделов входного и технического контроля, контролёры качества);
• субъекты внутреннего контроля пятого уровня - это участники (собственники) организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно (с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов).

Уровней субъектов контроля может быть и больше. Каждый следующий
уровень оказывает влияние на предыдущий. Количество уровней зависит от сложности структуры управления и объёма хозяйственных процессов, происходящих внутри коммерческой организации^[26].

Система многоуровневого внутреннего контроля включает в себя процесс контроля от самоконтроля на местах и контроля начальником своих подчинённых - до контроля акционерами своих инвестиций. Принцип многоуровневого подхода в том, что более высокий руководитель должен контролировать работу подчинённых^[27]. И чем выше место менеджера в иерархической структуре управления - тем больше подуровней ему необходимо контролировать. При многоуровневом подходе наиболее высокий уровень управления и контроля осуществляет контроль над нижними (таблица 2).

Если в организации возникает какая-нибудь проблема, или необходимо решать какие-то задачи - в большинстве компаний это происходит по цепочке: Генеральный директор - заместители - начальники подразделений - исполнители.

Сущность контроля первого уровня заключается в контроле качества работы исполнителя отдельно взятой первичной хозяйственной операции и анализ дальнейшего прохождения этой информации по цепочке, до руководителя наивысшего уровня управления.

Таблица 2

Интерпретация многоуровневой системы контроля

Уровни контроля	Сочетания уровней управления	Интерпретация уровней контроля в системе управления коммерческой организации
1	2	3
1-й уровень	Самоконтроль	Самоконтроль - когда каждый сотрудник/исполнитель обязан проверить собственную работу, характеризуется обязательным наличием высокого уровня дисциплинированности и исполнительности:
2-й уровень	Начальник подчинённые	Контроль непосредственным начальником - когда начальник (руководитель) подразделения или группы сотрудников проверяет работу подчинённых сотрудников исполнителей:
3-й уровень	Начальник подразделения - начальник подразделения	Контроль при смене владельца процесса - когда контроль осуществляется при передаче результатов работы, части выполненной работы или при передаче, не завершённой работы, от одного владельца процесса/процедуры к другому. Контроль осуществляется при приёмке качества и результатов работы и контроль характеристик работы. Передача процесса допускается между сотрудниками одного подразделения, между сотрудниками разных подразделений, между подразделениями предприятий и между предприятиями. Переход ответственности может быть осуществлён, как между ответственными исполнителями за результат бизнес - процедуры, так и за результат бизнес-процесса
4-й уровень	Генеральный директор — начальник подразделения	Профильный контроль - когда контроль осуществляется специалистами по профильным направлениям (например, в части маркетинга, кадров, бухгалтерии от головного руководителя - к руководителям подразделений в филиальной сети организации по функциональному направлению)
5-й уровень	Генеральный директор — Генеральный директор	Контроль выполнения задач и бизнес-процессов - когда Генеральный директор, владелец процесса или руководство организации осуществляют контроль результатов выполнения их поручений, после передачи их исполнителям и выполнения.
6-й уровень	Управляющая организация — Генеральный директор	Внешний контроль - контроль со стороны управляющей организации, Совета директоров. К данному уровню относятся контроль штатными подразделениями внутреннего контроля.
7-й уровень	Акционеры. Совет директоров — Управляющая организация	К данному уровню относятся все виды внешних аудиторских проверок и проверок уполномоченные государственными учреждениями. Вариации инструментов контроля могут быть различными, в том числе в соответствии с требованиями законодательства и особенностей правового статуса организации.
8-й уровень	Государственные надзорные и контрольные органы - Совет директоров

Наличие верхних уровней контроля позволяет использовать процессы стимулирования и мотивирования персонала нижестоящих уровней, которые в свою очередь, под этим воздействием, вынуждены повышать качество своей работы, свою эффективность и свое конкурентное преимущество, как перед другими работниками, так и всей организации в целом^[28].

Количество уровней контроля может быть и иное. Уровни контроля могут дополнительно разделяться на вертикальные и горизонтальные, по уровню статуса специалиста, по уровню занимаемой должности, должностного положения и места в структуре управления компанией. Ресурсы контроля при таком выстраивании системы многоуровневого контроля позволяют осуществлять контроль на всех этапах выполнения работ: предварительных, текущих и последующих. Для осуществления контроля используются механизмы и методы управления и контроля^[29].

Групповой контроль – это воздействие коллектива, отдельных групп на работников.

Цель группового контроля – обеспечение выполнения планов, нормам, стандартов предприятия, устранение имеющихся отклонений методами группового воздействия.

Групповой контроль имеет две разновидности: официальный (собрания трудового коллектива, производственные совещания) и неофициальный, социально-психологический, выражающийся в спонтанных взаимных реакциях членов коллектива на поведение. К последней разновидности контроля относятся отказ в контактах, насмешка, одобрение, дружеское расположение. Часто такое неформальное воздействие коллектива оказывается более действенным, нежели административное.

Расширение роли группового контроля в сфере труда связано с возрастанием объема ответственности коллектива и работника за конечные результаты труда. Усиление в современных условиях значимости таких субъектов контроля, как первичный трудовой коллектив, предполагает расширение полномочий, прав и обязанностей работников, способствует реализации в практической трудовой деятельности. Участие в контроле означает, что первичный коллектив становится субъектом ответственности, в том числе юридической, экономической, моральной. Ведь ответственность возникает лишь тогда, когда участник трудовых отношений наделен правами, обязанностями, самостоятельностью.

Вывод по 1 главе.

В организациях люди, как правило, объединяются в группы или команды, которые служат ее основными структурными элементами. Такое сведение персонала обусловлено, прежде всего тем, что только группы могут выполнить те задания, с которыми ни один человек, работающий отдельно, справиться не может, реализуя, таким образом в работе феномен синергетики, проявляющийся в идее, что «группа — это больше, чем сумма составляющих ее частей». Использование групповой деятельности привлекательно не только для организации, но и для ее членов, так как объединяясь в профессиональные группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий, обеспечивают себе более престижное положение в обществе, удовлетворяют потребность в самоуважении, усиливают степень своего влияния, используемого для достижения поставленных целей или удовлетворения имеющихся потребностей.

Группу, в отличие от случайно собранных вместе людей, определяют два существенных признака. Во-первых, члены группы взаимодействуют друг с другом, поэтому действия каждого человека влияют на действия других, и наоборот, каждый испытывает влияние всех остальных. Во-вторых, представители группы понимают, что у только у группы существует достаточный потенциал для совместного достижения стоящих перед ней целей.

Отсюда группу можно определить как комбинацию двух или большего числа людей, взаимодействующих друг с другом для достижения определенных целей или удовлетворения определенных потребностей.

Следует отметить, что значительные выигрыши в показателях деятельности, которых можно добиться от использования групп, достигаются при умелом их использовании, но если группы действуют или управляются неправильно, они могут создавать существенные осложнения. Наличие у членов групп совместных целей не означает, что пути их достижения и остальные цели также идентичны. Кроме того, использование в организации групп ставит перед руководителями дополнительные сложные управленческие проблемы, в основе которых - значительные различия в поведении людей, когда они работают в группе и самостоятельно.

Этимология слова «группа» восходит к двум корням: «узел» и «круг». Возникнув, группа, как правило, проходит пять стадий своего развития: стадию формирования, взрыва, нормализации, выполнения задачи и ликвидации. Стадия формирования характеризуется высокой степенью неопределенности относительно целей, структуры и руководства группой. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают осознавать себя как часть группы.

Вторая стадия - стадия внутригруппового конфликта. Члены группы признают ее существование, но проявляют противодействие обязательствам, налагаемым группой на индивида. Далее возникает конфликт вокруг вопроса о том, кто контролирует группу. Эта стадия завершается с установлением четкой иерархии руководства внутри группы.

Третья стадия характеризуется высокой сплоченностью группы и завершается, когда в ней устанавливается общее представление о правильном поведении членов группы. На четвертой стадии структура группы максимально функциональна, и, благодаря хорошему взаимодействию, задача выполняется. Это последняя стадия развития группы, так как большинство групп создаются для реализации определенной задачи, за выполнением которой следует стадия ликвидации группы.

Обращает на себя внимание то обстоятельство, что эта поэтапная модель не объясняет, что именно делает работу группы эффективной. Иногда стадия конфликта является наиболее продуктивной, а иногда развитие группы регрессирует на более ранних стадиях, поэтому данная модель не является универсальной.

2. Анализ формирование группового поведения в организации на примере ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС»

2.1. Характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» (до 27 августа 2008 г. «Закрытое акционерное общество «ДОМОДЕДОВО ЭР СЕРВИС») зарегистрировано постановлением Главы Администрации Домодедовского района Московской области от 04.08.95.

Учредителями являются Компания «DME Limited».

В 2015 г. проведена реорганизация предприятия путем преобразования (с 01 марта 2015 г.) в общество с ограниченной ответственностью.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках, круглую печать, содержащую его полное наименование и указание места нахождения, угловой штамп, бланк со своим наименованием.

Предприятие имеет гражданские права, соответствующие целям и предмету его деятельности, предусмотренные в Уставе, и несет связанные с этой деятельностью обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Юридический адрес предприятия: 142015, Московская область. Домодедовский район, территория «Аэропорт «Домодедово», строение 2.

Для достижения целей предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке деятельность по предоставлению услуг по поставкам питания для авиакомпаний.

Высшим органом управления ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» являются общее собрание участников и единоличный исполнительный орган – управляющая компания.

Организационная структура управления предприятия представлена на рисунке 5.

Управляющий директор

Заместитель директора по производству

Начальник группы корпоративного питания

Начальник группы обеспечения производства

Начальник производственной службы

Коммерческий директор

Начальник отдела маркетинга и продаж

Начальник группы контроля качества

Начальник группы технологического надзора

Начальник службы сервиса

Главный бухгалтер

Заместитель директора по общим вопросам

Начальник группы делопроизводства

Начальник группы персонала

Начальник группы процессного инжиниринга

Начальник группы информационных технологий

Начальник правовой группы

Начальник хозяйственно-технической группы

Начальники финансово-экономических групп

Рисунок 5 - Организационная структура управления предприятия

Структура управления предприятием является линейно-функциональная. Руководство предприятием осуществляется директором, в подчинении которого находятся заместитель по производству, коммерческий директор, главный бухгалтер и заместитель по общим вопросам. При каждом заместителе созданы службы.

ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» – самое большое в России и одно из крупнейших в Восточной Европе и СНГ предприятие авиационного кейтеринга для пассажиров всех классов обслуживания^[30]. «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» – предприятие полного цикла производства. Горячие, холодные блюда и кондитерские изделия производятся непосредственно на фабрике, что позволяет контролировать качество и безопасность продукта на всех этапах производства.

Общая площадь помещений Фабрики составляет порядка 24 тыс. кв.м., установлено современное, высокотехнологичное оборудование. Производственная мощность фабрики, после завершения реконструкции, возросла до 80 000 рационов в сутки. Предприятие работает 24 часа в сутки, 7 дней в неделю.

В ассортименте фабрики – широкий выбор горячих блюд, холодных закусок, десертов, кондитерских изделий, включающих как стандартные рационы (горячее, холодное, легкое питание), так и специальные виды рационов (мусульманское, лечебное, вегетарианское, детское).

Продукцией «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» обеспечивается более 80% российских авиакомпаний, выполняющих рейсы из аэропорта Домодедово, а также ряд крупнейших зарубежных авиаперевозчиков, таких как Emirates, СATHAУ РAСIFIС, Vietnam Airlines, THAI AIRWAУS, IBERIA, JAРAN AIRLINES, Air India и др. Для каждой авиакомпании готовятся специальные рационы в соответствии с представленными спецификациями, с учетом требований к сервировке. Готовое питание помещается в контейнеры, которые перед погрузкой на борт воздушного судна проверяются службой безопасности и опечатываются.

Фабрика оснащена как универсальным, так и специальным оборудованием (камерами охлаждения и глубокой заморозки), в процессе работы применяются современные технологии. Для приготовления горячего питания используется технология сооk and сhill (тепловая обработка - шоковое охлаждение). Применение этой технологии позволяет производить питание со сроком реализации до 6 суток при температуре хранения -18°С. Освоено производство питания с последующей упаковкой по технологии модифицированной газовой среды (ESL – Eхtended Shelf Life). Данная технология позволяет увеличить срок хранения продукции до 5-ти суток без применения консервантов. При этом качественные, вкусовые и иные свойства блюд полностью сохраняются. Это позволяет авиакомпаниям заказывать питание не только на прямые, но и на обратные рейсы. Кроме того, на фабрике установлено оборудование для розлива напитков в индивидуальную упаковку.

Высокое качество продукции ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» и соответствие государственным стандартам подтверждено соответствующими сертификатами. На предприятии внедрена система управления качеством и безопасностью пищевых продуктов, основанная на принципах НАССР (Hazard Analуsis and Сritiсal Соntrоl Роints – «Анализ рисков и критические контрольные точки»)^[31].

Для анализа основных показателей деятельности предприятия было исследовано их изменение за 2014-2016 гг. (таблица 3). Источник информации – Отчеты о финансовых результатах (Приложения 1, 2).

Таблица 3

Основные показатели деятельности ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» в 2014-2016 гг., тыс.руб.

Показатели	Абсолютное значение			Темп роста, %
	2014 год	2015 год	2016 год	2015/ 2014	2016/ 2015
1	2	3	4	5	6
Выручка	4466071	4907146	5191748	109,88	105,80
Себестоимость продаж	2170245	2517419	2653450	116,00	105,40
Валовая прибыль	2295826	2389727	2538298	104,09	106,22
Коммерческие расходы	195047	222855	232754	114,26	104,44
Управленческие расходы	730133	795047	843734	108,89	106,12
Прибыль от продаж	1370646	1371825	1461810	100,09	106,56
Проценты к получению	210914	158674	161975	75,23	102,08
Прочие доходы	170721	120171	96992	70,39	80,71
Прочие расходы	144837	375710	41492	259,40	11,04
Прибыль до налогообложения	1607444	1274960	1679285	79,32	131,71
Текущий налог на прибыль	299604	297121	336591	99,17	113,28
Изменение отложенных налоговых обязательств	-38315	-29630	-34	77,33	0,11
Изменение отложенных налоговых активов	307	4618	59	1504,23	1,28
Прочее	961388	481	20	0,05	4,16
Чистая прибыль	385074	1011606	1342767	262,70	132,74

По данным таблицы 2 видно, что в 2014-2016 гг. выручка предприятия возрастала: в 2015 г. она увеличилась на 9,88 % относительно 2014 г., а в 2016 г. еще на 5,80 %. В 2015 г. имел место опережающий рост себестоимости: она увеличилась на 16,00 % относительно 2014 г. В 2016 г. рост себестоимости был несколько ниже роста выручки и составил 5,40 %. Показатель валовой прибыли увеличивался на протяжении всего исследуемого периода: на 4,09 % в 2015 г. и на 6,22 % в 2016 г. С учетом коммерческих и управленческих расходов прибыль от продаж в 2016 г. составила 1 461 810 тыс. руб., что на 6,65 % выше, чем в 2014 г. и на 6,56 % превышает показатель 2015 г. Финансовый результат от прочих операций был положительным в 2014 г. (236 798 тыс.руб.) и в 2016 г. (217 475 тыс.руб.). В 2015 г. убыток от прочей деятельности составил 96 865 тыс.руб. С учетом всех факторов чистая прибыль предприятия в 2016 г. составила 1 342 767 тыс.руб., что почти в 3,5 раза больше, чем в 2014 г. и на 32,74 % превышает показатель 2015 г.

Таким образом, можно отметить положительную тенденцию развития финансовых результатов деятельности ЗАО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» в 2014-2016 гг.

2.2. Анализ группового контроля качества услуг в компании

В целях контроля качества услуг в ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» создана группа контроля качества. В составе группы контроля качества выделено три структурных подразделения: подгруппа агентской деятельности, подгруппа инспекции контроля качества и подгруппа по расследованию.

Групповой контроля качества услуг со стороны работников предприятия организуется подгруппой агентской деятельности, на которую возложены обязанности организации агентских проверок, то есть мероприятий по контролю нормируемых параметров, осуществляемых анонимными лицами. Именно в данном виде контроля принимают участие конфиденциальные внутренние агенты (наряду с внешними).

С учетом темы исследования проанализируем организацию работы внутренних агентов. В качестве конфиденциальных внутренних агентов выступают работники предприятия. Отметим, в качестве внутренних агентов не могут привлекаться сотрудники Группы контроля качества, ближайшие родственники этих сотрудников, а также сотрудники, должности которых отнесены к первой категории по ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС».

Информация о количестве конфиденциальных внутренних агентов представлена в таблице 4.

Таблица 4

Количество привлеченных конфиденциальных внутренних агентов группового контроля качества услуг в ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» за 2014-2016 гг.

Показатель	Год			Изменение
	2014 год	2015 год	2016 год	2015 г. к 2014 г.		2016 г. к 2015 г.
				Абс.	%	Абс.	%
Число внутренних конфиденциальных агентов, чел.	22	28	32	6	27,27	4	14,29

По данным таблицы 4 видно, что в 2014-2016 гг. возрастало число внутренних конфиденциальных агентов. В 2016 г. в контрольных проверках было задействовано 32 внутренних агента, что на 45,45 % больше, чем в 2014 г. и на 14,29 % превышает показатель 2015 г.

Все конфиденциальные агенты подразделяются на активных, пассивных и архивных. К активным относятся агенты, которые участвовали в проведении проверок в течение 6 последних месяцев; в противном случае агенты считаются пассивными. Если агент находится в категории пассивных более 6 месяцев, то он переводится в группу архивных.

В таблице 5 представлена структура агентов.

Таблица 5

Структура конфиденциальных внутренних агентов группового контроля качества услуг в ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Изменение, п.п.
				2015/2014	2016/2015
Активные	45,46	50,00	56,25	4,54	6,25
Пассивные	40,90	35,73	31,25	-5,17	-4,48
Архивные	13,64	14,28	12,50	0,64	-1,78

По данным таблицы 5 можно сделать вывод, что стабильность группы агентов укрепляется. Если в 2014 г. к категории активных относилось 45,46 % всех внутренних конфиденциальных агентов, то в 2016 г. – 56,25 %. Отметим также, что имеет место тенденция снижения доли группы архивных агентов.

Общее число проведенных контрольных проверок с привлечением работников предприятия представлено в таблице 6.

Таблица 6

Динамика числа проверок качества услуг, проведенных внутренними конфиденциальными агентами в ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» за 2014-2016 гг.

Показатель	Год			Изменение
	2014 год	2015 год	2016 год	2015 г. к 2014 г.		2016 г. к 2015 г.
				Абс.	%	Абс.	%
Число проверок, проведенных внутренними конфиденциальными агентами	176	252	288	76	43,18	36	14,29

В 2016 г. внутренними контролерами проведено 288 проверок, что на 63,64 % превышает показатель 2014 г. и на 14,29 % - 2015 г.

По факту проведения проверок группа внутреннего контроля предъявляет информацию о выявленных нарушениях с необходимой доказательной базой. Анализ числа проверок, по результатам которых были выявлены нарушения, представлен в таблице 7.

Таблица 7

Анализ числа проверок качества услуг, проведенных внутренними конфиденциальными агентами, по результатам которых выявлены нарушения в ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС»

за 2014-2016 гг.

Показатель	Год			Изменение
	2014 год	2015 год	2016 год	2015 г. к 2014 г.		2016 г. к 2015 г.
				Абс.	%	Абс.	%
Число проверок, по результатам которых выявлены нарушения, ед. удельный вес, %	95 53,98	127 50,40	148 51,39	32 -3,58	33,68 -	21 0,99	16,54 -

Данные табл. 7 свидетельствуют, что в ходе более половины проверок, проведенных внутренними агентами, выявляются нарушения. Значительного снижения данного показателя в 2014-2016 гг. не происходит. С одной стороны можно сделать вывод о неэффективности мероприятий, направленных на повышение качества услуг, но с другой, выявление нарушения является задачей контролеров.

Чем выше его опыт, уровень владения методиками проверок, тем больше вероятность выявления нарушений. Однако отметим, что имеет место низкий уровень выявления нарушений в процессе проверок, проводимых внутренними контролерами. Зачастую внутренние контролеры не имею опыта проверок, не обладают достаточными знаниями для выявления всех нарушений.

2.3. Пути совершенствования группового контроля в ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС»

Важнейшая задача повышения эффективности работы групп внутренних контролеров ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» - стандартизация процессов контроля. Это обусловлено тем, что внутренние агенты не имеют специальной подготовки в сфере контроля, аудита. Соответственно, чем более регламентированными будут их действия, тем меньше вероятность совершения ошибок.

В связи с тем, что внутренние контролеры – это работники ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС», они не являются в полном смысле конфиденциальными. Поэтому необходимо отметить, что целью внутренних проверок не является поиск и наказание виновных. Необходимо донести этот факт до всего персонала организации, поскольку защитная реакция на любые проявления контроля не способствует получению объективной информации. Опасаясь возможного наказания, сотрудники могут скрывать или искажать необходимые сведения, и в этом случае результаты контроля не предоставят объективной информации о функционировании системы. Важно, чтобы такой подход не был просто декларацией о намерениях.

Для того, чтобы стандартизировать контроль, в первую очередь, необходимо разработать процедуру, определяющую:

• порядок планирования проверок и формирования групп внутренних контролеров;
• деятельность по оценке и обеспечению компетентности внутренних контролеров;
• порядок проведения проверок, в том числе проведения проверок по устранению выявленных несоответствий и результативности предпринятых корректирующих действий;
• мониторинг исполнения и анализ результативности контроля.

Обязательным условием эффективной работы службы внутренних контролеров является наличие в ней надлежащих организационных, нормативных и методических документов. Использование при подготовке и проведении контрольных процедур методических документов позволяет:

• обеспечить методическое единство в подходах трактовках и оценках контролеров;
• упростить работу внутренних контролеров при проведении опросов, протоколирования результатов наблюдений, оформления отчетов;
• сократить потери рабочего времени при проведении контроля.

Предлагается ввести следующие отчетные документы (записи) о планировании, проведении и результатах внутреннего контроля: планы контрольных проверок; отчеты по результатам проверок; отчеты (акты) о несоответствиях; отчеты о корректирующих действиях; записи об опыте работы внутренних контролеров, о прохождении ими обучения, о результатах оценки их деятельности и компетентности.

Поскольку процесс внутреннего агентского контроля нельзя измерить инструментально, необходимо установить индикаторы процесса, позволяющие проводить мониторинг и оценивать результативность выполнения программы контроля. Индикаторы необходимо установить таким образом, чтобы они позволяли:

• контролировать соответствие деятельности программе и графикам проверок (в соответствующих документах предусмотреть графы для отметок о выполнении запланированных мероприятий, даты их выполнения и подписи ответственного лица);
• оценивать способность групп внутренних контролеров реализовать план контроля (в качестве индикаторов здесь могут использоваться: выполнение или невыполнение плана конкретной контрольной проверки; соответствие или несоответствие деятельности внутреннего контролера процедурам по программе проверки; соблюдение или несоблюдение сроков сдачи отчёта по проведенной проверке).

Итак, представим рекомендуемые документы методического обеспечения внутренних проверок.

1. План проверки.

План проверки должен включать: цели и критерии проверки; объем проверки, включая указание должностных лиц, подразделений и процессов, подлежащих проверке; дату и место проведения проверки; время и место проведения мероприятий, связанных с проверкой, в том числе вступительного и заключительного совещаний. В качестве примера на рисунке 6 представлен план проверки горячего цеха.

План проведения проверки горячего цеха
1. Основание для проведения проверки			проверка соблюдений технологии приготовления горячих блюд требованиям
2. Период проверки:	15 октября 2017 года
3. Цели и критерии проверки: Подтверждение того, что деятельность горячего цеха и ее результаты удовлетворяют стандартам качества по ООО «Домодедово Кэтеринг Сервис»
4. Объем проверки: Осуществление проверки по всем этапам технологии приготовления горячих блюд
5. Руководитель группы: А.И.Крылов
Контролеры: С.В.Степанова, И.Р.Миронова
6. Ответственность за организацию контроля со стороны проверяемого подразделения несет: начальник горячего цеха А.М.Абрамова
7. Отчет о результатах проверки направить: Заместителю директора по производству
8. Расписание проверки
Время	Мероприятие	Место проведения		Процессы
8.00 – 10.00	Контроль качества продуктов	Склад		Мониторинг качественных параметров продуктов, включая маркировку, целостность и соответствие упаковки, кодирования даты.
10.000-13.00	Контроль процесса приготовления	Горячий цех		Проверка соблюдения технологии на всех этапах приготовления горячих блюд

Рисунок 6 - План проверки работы горячего цеха

Руководитель группы внутренних контролеров должен распределить обязанности между членами группы с учётом особенностей различных областей проверки и личных качеств, знаний, умений и опыта контролера.

Для упрощения работы внутренних контролеров предлагается использовать чек-листы и формы для регистрации информации. Чек-лист - это контрольный перечень вопросов, которые должен проверить внутренний контролер. Он может быть составлен и в форме вопросов к сотрудникам
проверяемого подразделения, или в форме памятки для контролера с указанием
всех пунктов стандарта, по которым он планирует провести проверку.

Назначение чек-листов:

• чек-лист направляет работу контролера;
• чек-лист позволяет распределить время на проведение контроля подразделения,
• чек-лист служит контролеру процедурой по сбору объективных свидетельств;
• чек-лист служит структурно организованным списком объектов контроля;
• чек-лист может служить отчетным документом для контролера.

Чек-лист составляется на основании рассмотрения документации, применимой к деятельности проверяемого подразделения. Чек-листы можно использовать и как блокнот для заметок или журнал хода проверки.

На рисунке 7 приведена предлагаемая форма чек-листа.

Чек – лист по внутреннему контролю № 1.
Проверяемое подразделение: горячий цех. Контролер: С.В.Степанова. Дата: 15.10.2017
Пункт	Вопрос	Отметка о соответствии требованиям	Примечание
1	На всех при продуктах на складе есть маркировка?

Рисунок 7 - Предлагаемая форма чек-листа

На наш взгляд, в каждый чек-лист включить также ссылки на конкретный пункт применимого стандарта или процедуры, на соответствие которым проводится проверка, а также поле для отметок о соответствии, несоответствии и комментариев. Контролер в ходе проверки делает свои пометки в чек-листе, что в дальнейшем облегчает работу по составлению заключений по проверке.

Чек-лист должен быть составлен таким образом, чтобы в проверку были
включены:

• все, что является критической характеристикой в отношении объекта проверки. К критическим характеристикам относиться то, что оказывает
  влияние на удовлетворённость потребителя, окружающую среду, безопасность;
• периодически повторяющиеся проблемы;
• проблемы, выявленные в результате проверок, проведенных внешними контролерами;
• проблемы, выявленные в ходе предшествующих внутренних проверок, в том числе в других подразделениях.

Важно отметить, что чек-лист является лишь памяткой для контролера, помогающей ему полностью выполнить проверку, не забыть проверить
какой-нибудь важный аспект. Чек-лист не должен ограничивать действия контролера, если собранная в процессе проверки информация указывает на необходимость расширить проверку, задать дополнительные вопросы.

Важным моментом внутренних проверок, вызывающих, как правило, вопросы и контролеров, это оценка уровня несоответствий. Нами предлагается использовать следующую градацию: «незначительные», «значительные» и «критические» несоответствия.

Значительными несоответствиями предлагается считать системные сбои
в выполнении требований стандартов, технологий, инструкций и прочих нормативных документов. Незначительные несоответствия - это единичные случаи нарушения требований стандартов.

Для фиксации несоответствий нами предлагается использовать акт, форма которого представлена на рисунке 8.

Акт о несоответствии (замечании) № 2/15 от 13.10.2017 г.

ЧАСТЬ 1 Проверяемое подразделение: горячий цех Стандарт: ТУ 161-292 Пункт стандарта 7.5.1. Категория: НЕЗНАЧИТЕЛЬНОЕ

ЧАСТЬ 2 ЗАМЕЧАНИЕ: Отсутствуют записи в журнале «Журнал контроля качества поступивших продуктов» за 10.10.2017 г. (объективное свидетельство), что не соответствует требованиям п. 3.8 инструкции № 1610, согласно которой, результаты контроля качества продуктов должны ежедневно фиксироваться в Журнале (требование). Контролер: С.А.Иванова Дата: 13.10.2017 г. Начальник горячего цеха: А.М.Абрамова Дата: 13.10.2017 г.

ЧАСТЬ 3: ПРИЧИНЫ НЕСООТВЕТСТВИЯ: Отсутствие контроля за работой нового сотрудника МЕРЫ КОРРЕКЦИИ: Бригадиру бригады № 5 проинструктировать сотрудника, не заполнившего журнал, по требованиям инструкции № 1610. КОРРЕКТИРУЮЩЕЕ ДЕЙСТВИЕ: Закрепить за вновь принятыми на работу сотрудниками опытных наставников, которые должны их проинструктироватъ и проконтролировать их работу. Планируемая дата выполнения: 16.10.2017 г. Начальник горячего цеха: А.М.Абрамова Дата: 13.10.2017 г.

ЧАСТЬ 4 ПОДТВЕРЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ КОРЕКТИРУЮЩЕГО ДЕЙСТВИЯ: Причина несоответствия устранена: ДА Замечания:

Контролер: С.А.Иванов Дата: 18.10.2017 г.

Рисунок 8 - Предлагаемая форма акта о несоответствии

В предлагаемой форме первая часть акта заполняется внутренним контролером и содержит идентификационные признаки несоответствия: наименование подразделения или процесса, в котором выявлено несоответствие, номер пункта стандарта, требования которого были нарушены, категорию несоответствия.

Вторую часть акта также заполняет контролер. Она содержит описание несоответствия, состоящее из двух информационных блоков.

В первом блоке описания формулируется объективное свидетельство
несоответствия (что, где, когда случилось). Объективное свидетельство должно
быть сформулировано кратко, но максимально конкретно, чтобы содержание
несоответствия было понятно лицам, которые не присутствовали на объекте
проверки в момент выявления несоответствия. Формулировка объективного
свидетельства должна содержать идентификационные признаки объекта, на
котором выявлено несоответствие, например, номер и название оборудования,
номер и название документа.

Во втором блоке указывается требование внутреннего нормативного документа, разработанного в исполнение требования стандарта, и которое не было выполнено.

В акте о несоответствии обязательно нужно дать ссылку на требование
стандарта, которое не было выполнено в представленной ситуации. Если у контролера имеются сомнения, к какому требованию стандарта (нормативного документа) оно относится, он должен определить, какие корректирующие действия по выявленному несоответствию он ожидает от проверяемого подразделения. Эти действия должны совпасть с требованиями стандарта или другого нормативного документа, ссылка на которые должна содержаться в акте. От правильности определения требования будет зависеть результативность предпринятых корректирующих действий.

Внутренний контролер должен обсудить ситуацию с представителем подразделения для получения подтверждения того, что свидетельства контроля верны и несоответствия понятны. Если не удаётся достичь согласия с представителем проверяемого подразделения, вопрос выносится на рассмотрение представителя руководства организации.

Третья часть акта о несоответствии заполняет руководитель проверяемого подразделения (процесса). Эта часть содержит указание причины несоответствия, описание предлагаемых мер коррекции и корректирующего действия. Так как на анализ причин несоответствия и разработку корректирующего действия требуется определенное время, эта часть акта заполняется уже после окончания проверки. Внутренний контролер подтверждает своей подписью приемлемость сроков проведения предложенных действий, а также то, что это действия является корректирующими, то есть направлены на устранение причины несоответствия.

Четвертую часть акта заполняет внутренний контролер, которому поручено проверить результативность выполненного корректирующего действия. После заполнения этой части акт считается закрытым.

В том случае, когда внутренний контролер обнаружит ситуацию, которая, с его точки зрения, свидетельствует о неправильных действиях и должна быть доложена руководству, но для которой не имеется требований в применяемых процедурах, он может оформить «Замечание». Вместо термина «Замечание» могут использоваться термины «Наблюдение», «Уведомление» или «Область для улучшения».

Замечание может быть оформлено, когда внутренний контролер считает, что выявленная ситуация может в дальнейшем привести к несоответствию; когда контролер считает, что проверяемая деятельность нуждается в улучшении или имеет такую возможность. Для «Замечаний» не является необходимым вырабатывать корректирующие действия. Они являются предметом для анализа со стороны руководителей процессов с целью выработки предупреждающих действий.

По результатам проверки руководитель группы внутренних контролеров составляет отчет, который должен содержать следующую информацию:

• цели, объём и критерии проверки;
• даты и места, где проводилась проверка; состав группы контроля;
• описания несоответствий или ссылки на соответствующие акты, приложенные к отчету;
• заключение по результатам проверки.

Дополнительно в отчете могут быть представлены: краткое описание хода выполнения проверки; рекомендации по улучшению; предложения по срокам проведения следующих проверок.

Так, по результатам проверки может быть дана рекомендация, направленная на повышение эффективности входного контроля качества продуктов. В частности, нами рекомендовано создание специальной «команды качества», состоящей из двух человек в смену (всего – 4). В эту команду входят хорошо зарекомендовавшие себя сотрудники. Контроль проводится в течение каждой смены по регламенту, представленному в Приложении 3.

Для внедрения регламента контроля необходимо дополнительное обучение контрольным процедурам работников, входящих в команду качества (4 работника) (таблица 8).

Таблица 8

Содержание этапов внедрения системы обучения членов команды качества методам контроля

Содержание

№ этапа	Работы	Дата	Ответствен-ный
1	Формирование регламента контрольных процедур	Выявление источников риска низкого качества продуктов по стадиям процесса приготовления блюд. Оценка риска поступления продуктов низкого качества по стадиям процесса. Разработка контрольных процедур для каждой стадии процесса	Сентябрь 2017 г.	Инструктор по обучению персонала
2	Формирование команды качества	Отбор 4 наиболее квалифицированных работников по результатам оценки уровня квалификации	Сентябрь 2017 г.
3	Составление программы обучения	Разработка программы обучения персонала контрольным процедурам	Сентябрь 2017 г.	Инструктор по обучению персонала
4	Проведение обучения членов команды качества	Обучение группы по утвержденной программе	5 – 15 октября 2017 г.	Инструктор по обучению персонала
5	Работа команды качества в текущем режиме		С 15 октября 2017 г.

Ответственность за обучение персонала необходимо возложить на инструктора по обучению.

Выводы по 2 главе.

ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» – самое большое в России и одно из крупнейших в Восточной Европе и СНГ предприятие авиационного кейтеринга для пассажиров всех классов обслуживания. Продукцией «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» обеспечивается более 80% российских авиакомпаний, выполняющих рейсы из аэропорта Домодедово, а также ряд крупнейших зарубежных авиаперевозчиков, таких как Emirates, СATHAУ РAСIFIС, Vietnam Airlines, THAI AIRWAУS, IBERIA, JAРAN AIRLINES, Air India и др.

В целях контроля качества продукции и услуг в ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» создана группа контроля качества, в составе которой входят три структурных подразделения: подгруппа агентской деятельности, подгруппа инспекции контроля качества и подгруппа по расследованию.

Групповой контроля качества услуг со стороны работников предприятия организуется подгруппой агентской деятельности, на которую возложены обязанности организации агентских проверок, то есть мероприятий по контролю нормируемых параметров, осуществляемых анонимными лицами. Именно в данном виде контроля принимают участие конфиденциальные внутренние агенты (наряду с внешними). В качестве конфиденциальных внутренних агентов выступают работники предприятия. Отметим, в качестве внутренних агентов не могут привлекаться сотрудники Группы контроля качества, ближайшие родственники этих сотрудников, а также сотрудники, должности которых отнесены к первой категории по ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС».

Проведенный анализ показал, что в 2014-2016 гг. возрастало число внутренних конфиденциальных агентов. Причем, стабильность группы агентов укрепляется. Если в 2014 г. к категории активных относилось 45,46 % всех внутренних конфиденциальных агентов, то в 2016 г. – 56,25 %. В то же время дола группы архивных агентов снижается.

Целесообразность использования группового контроля подтверждается тем, что в ходе более половины проверок выявляются нарушения.

Однако, по результатам проведенного анализа выявлен низкий уровень выявления нарушений в процессе проверок, проводимых внутренними контролерами. Зачастую внутренние контролеры не имею опыта проверок, не обладают достаточными знаниями для выявления всех нарушений.

В целях совершенствования группового внутреннего контроля качества продукции и услуг рекомендована стандартизация процессов контроля. Это обусловлено тем, что внутренние агенты не имеют специальной подготовки в сфере контроля, аудита. Соответственно, чем более регламентированными будут их действия, тем меньше вероятность совершения ошибок. В связи с этим разработаны и рекомендованы к внедрению: план проверки; чек-листы контролеров; акты о несоответствиях; отчеты внутренних контролеров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В организациях люди, как правило, объединяются в группы или команды, которые служат ее основными структурными элементами. Такое сведение персонала обусловлено, прежде всего тем, что только группы могут выполнить те задания, с которыми ни один человек, работающий отдельно, справиться не может, реализуя, таким образом в работе феномен синергетики, проявляющийся в идее, что «группа — это больше, чем сумма составляющих ее частей». Использование групповой деятельности привлекательно не только для организации, но и для ее членов, так как объединяясь в профессиональные группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий, обеспечивают себе более престижное положение в обществе, удовлетворяют потребность в самоуважении, усиливают степень своего влияния, используемого для достижения поставленных целей или удовлетворения имеющихся потребностей.

Группу, в отличие от случайно собранных вместе людей, определяют два существенных признака. Во-первых, члены группы взаимодействуют друг с другом, поэтому действия каждого человека влияют на действия других, и наоборот, каждый испытывает влияние всех остальных. Во-вторых, представители группы понимают, что только у группы существует достаточный потенциал для совместного достижения стоящих перед ней целей.

Отсюда группу можно определить как комбинацию двух или большего числа людей, взаимодействующих друг с другом для достижения определенных целей или удовлетворения определенных потребностей.

Следует отметить, что значительные выигрыши в показателях деятельности, которых можно добиться от использования групп, достигаются при умелом их использовании, но если группы действуют или управляются неправильно, они могут создавать существенные осложнения. Наличие у членов групп совместных целей не означает, что пути их достижения и остальные цели также идентичны. Кроме того, использование в организации групп ставит перед руководителями дополнительные сложные управленческие проблемы, в основе которых - значительные различия в поведении людей, когда они работают в группе и самостоятельно.

Этимология слова «группа» восходит к двум корням: «узел» и «круг». Возникнув, группа, как правило, проходит пять стадий своего развития: стадию формирования, взрыва, нормализации, выполнения задачи и ликвидации. Стадия формирования характеризуется высокой степенью неопределенности относительно целей, структуры и руководства группой. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают осознавать себя как часть группы.

Вторая стадия - стадия внутригруппового конфликта. Члены группы признают ее существование, но проявляют противодействие обязательствам, налагаемым группой на индивида. Далее возникает конфликт вокруг вопроса о том, кто контролирует группу. Эта стадия завершается с установлением четкой иерархии руководства внутри группы.

Третья стадия характеризуется высокой сплоченностью группы и завершается, когда в ней устанавливается общее представление о правильном поведении членов группы. На четвертой стадии структура группы максимально функциональна, и, благодаря хорошему взаимодействию, задача выполняется. Это последняя стадия развития группы, так как большинство групп создаются для реализации определенной задачи, за выполнением которой следует стадия ликвидации группы.

Обращает на себя внимание то обстоятельство, что эта поэтапная модель не объясняет, что именно делает работу группы эффективной. Иногда стадия конфликта является наиболее продуктивной, а иногда развитие группы регрессирует на более ранних стадиях, поэтому данная модель не является универсальной.

ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» – самое большое в России и одно из крупнейших в Восточной Европе и СНГ предприятие авиационного кейтеринга для пассажиров всех классов обслуживания. Продукцией «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» обеспечивается более 80% российских авиакомпаний, выполняющих рейсы из аэропорта Домодедово, а также ряд крупнейших зарубежных авиаперевозчиков, таких как Emirates, СATHAУ РAСIFIС, Vietnam Airlines, THAI AIRWAУS, IBERIA, JAРAN AIRLINES, Air India и др.

В целях контроля качества продукции и услуг в ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» создана группа контроля качества, в составе которой входят три структурных подразделения: подгруппа агентской деятельности, подгруппа инспекции контроля качества и подгруппа по расследованию.

Групповой контроля качества услуг со стороны работников предприятия организуется подгруппой агентской деятельности, на которую возложены обязанности организации агентских проверок, то есть мероприятий по контролю нормируемых параметров, осуществляемых анонимными лицами. Именно в данном виде контроля принимают участие конфиденциальные внутренние агенты (наряду с внешними). В качестве конфиденциальных внутренних агентов выступают работники предприятия. Отметим, в качестве внутренних агентов не могут привлекаться сотрудники Группы контроля качества, ближайшие родственники этих сотрудников, а также сотрудники, должности которых отнесены к первой категории по ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС».

Проведенный анализ показал, что в 2014-2016 гг. возрастало число внутренних конфиденциальных агентов. Причем, стабильность группы агентов укрепляется. Если в 2014 г. к категории активных относилось 45,46 % всех внутренних конфиденциальных агентов, то в 2016 г. – 56,25 %. В то же время дола группы архивных агентов снижается.

Целесообразность использования группового контроля подтверждается тем, что в ходе более половины проверок выявляются нарушения.

Однако, по результатам проведенного анализа выявлен низкий уровень выявления нарушений в процессе проверок, проводимых внутренними контролерами. Зачастую внутренние контролеры не имею опыта проверок, не обладают достаточными знаниями для выявления всех нарушений.

В целях совершенствования группового внутреннего контроля качества продукции и услуг рекомендована стандартизация процессов контроля. Это обусловлено тем, что внутренние агенты не имеют специальной подготовки в сфере контроля, аудита. Соответственно, чем более регламентированными будут их действия, тем меньше вероятность совершения ошибок. В связи с этим разработаны и рекомендованы к внедрению: план проверки; чек-листы контролеров; акты о несоответствиях; отчеты внутренних контролеров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева Г.М. Социальная психология. - М. : Аспект Пресс, 2015. - 368 с.
2. Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Теория организации и организационное поведение (теория и практика). Учебное пособие. М., 2016.
3. Богданович, И.С. Место внутреннего контроля в системе управления предприятием и форма его организации [Текст] / И.С.Богданович, О.А.Соболева // Вестник Псковского государственного университета. Серия: Экономические и технические науки. 2014. № 5. С. 66-74.
4. Бондаренко, В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность [Текст] : учебное пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О. Ф. Алехина. - М. : КНОРУС, 2015. - 232 с.
5. Вандина О.Г. Качественная модель системы внутреннего контроля на предприятии // Экономические и гуманитарные науки. 2012. № 5. С. 61-65.
6. Вуйцив Н.Н. Организация системы внутрихозяйственного контроля на базе внутренних ресурсов предприятия // Экономика. Управление. Право. 2011. № 7. С. 08-15.
7. Выгонова Е.Е. Методика и организация внутреннего контроля на предприятиях // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2011. № 2. С. 348-350.
8. Герасимов Б.Н. Исследование роли и места менеджмента в управленческой деятельности организации // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2016. № 1 (135). С. 55-60.
9. Герасимов Б.Н., Туманов И.Ю. Менеджмент в управленческой деятельности организации // Экономика и бизнес: теория и практика. 2016. № 2. С. 56-61.
10. Глумаков В.Н. Организационное поведение: Учебное пособие. - 2-е издание. - М.: Вузовский учебник, 2015. – 352 с.
11. Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления / пер. с англ. - М. : Юнити, 2015. – С. 6-13.
12. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента / Науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2016. - 432с.
13. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. - М. : Магистр, 2016. – 460 с.
14. Зейнуллина, А.Ж. Система внутреннего контроля на предприятии [Текст] / А.Ж.Зейнуллина, Л.З.Паримбекова, З.А.Слямова // В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VI международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Уварина Н.В.. Прага, Чешская республика, 2014. С. 59-60.
15. Козлова Е.В. Совершенствование инструментария планирования и контроля на предприятии // Наука и общество. 2011. № 3. С. 152-158.
16. Мартынова Р.В. Объект управления – организация (группа): методы фасилитации // Вестник образовательного консорциума Среднерусский университет. Серия: Гуманитарные науки. 2016. № 7. С. 71-76.
17. Мияссаров, И.Р. Контроллинг и методы контроля в системе управления качеством продукции, работ, услуг [Текст] // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2012. № 1-2. С. 13-21.
18. Муллахметов Х.Ш. Процессный подход к организации контроля на российских предприятиях // Экономика и управление. 2011. № 8 (70). С. 53-57.
19. Организационное поведение. Конспект лекций : учебное пособие / С.Д. Резник, М.В. Черниковская ; под ред. С.Д. Резника. — М. : КНОРУС, 2016. — 192 с. — (Конспект лекций).
20. Организационное поведение : учебное пособие / С.А. Шапиро. — М.: КНОРУС, 2016. — 342 с. — (Бакалавриат).
21. Организационная психология: учебник для бакалавров / под ред. А. В. Карпова. М.: Изд-во «Юрайт», 2016. 570 с.
22. Савенков Л.Д. Организация системы сквозного контроля на промышленных предприятиях // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2012. № 1. С. 201-203.
23. Семенова, Е.П. Система внутреннего контроля в корпоративном управлении [Текст]// Социальные науки. 2014. Т. 1. № 3-1 (3). С. 80-84.
24. Тебекин А.В. Теория менеджмента. Учебник. М., 2016. Сер. Бакалавриат
25. Шарухин А. П. Психология менеджмента: учеб. пособие. СПб.: Речь, 2015. 347 c.
26. Московский аэропорт Домодедово [Электронный ресурс] / Официальный сайт. – Электрон. дан. – М., сор. 2017. – Режим доступа: httр://www.dme.aerо/ru/grоuр/grоuр10.asр.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Выписка из Отчета о финансовых результатах ООО «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» за 2015 год
Единица измерения: рубли
Наименование показателя	Код строки	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
Выручка	2110	4907146000	4466071000
Себестоимость продаж	2120	2517419000	2170245000
Валовая прибыль (убыток)	2100	2389727000	2295826000
Коммерческие расходы	2210	222855000	195047000
Управленческие расходы	2220	795047000	730133000
Прибыль (убыток) от продаж	2200	1371825000	1370646000
Доходы от участия в других организациях	2310	0	0
Проценты к получению	2320	158674000	210914000
Проценты к уплате	2330	0	0
Прочие доходы	2340	120171000	170721000
Прочие расходы	2350	375710000	144837000
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	1274960000	1607444000
Текущий налог на прибыль	2410	297121000	299604000
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	7881000	-260953000
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	-29630000	-38315000
Изменение отложенных налоговых активов	2450	4618000	307000
Прочее	2460	481000	961388000
Чистая прибыль (убыток)	2400	1011606000	385074000
СПРАВОЧНО:
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510	0	0
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2520	0	0
Совокупный финансовый результат периода	2500	1011606000	385074000

Приложение 2 Выписка из Отчета о финансовых результатах Закрытое акционерное общество «ДОМОДЕДОВО КЭТЕРИНГ СЕРВИС» за 2016 год
Единица измерения: рубли
Наименование показателя	Код строки	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
Выручка	2110	5191748000	4907146000
Себестоимость продаж	2120	2653450000	2517419000
Валовая прибыль (убыток)	2100	2538298000	2389727000
Коммерческие расходы	2210	232754000	222855000
Управленческие расходы	2220	843734000	795047000
Прибыль (убыток) от продаж	2200	1461810000	1371825000
Доходы от участия в других организациях	2310	0	0
Проценты к получению	2320	161975000	158674000
Проценты к уплате	2330	0	0
Прочие доходы	2340	96992000	120171000
Прочие расходы	2350	41492000	375710000
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	1679285000	1274960000
Текущий налог на прибыль	2410	336591000	297121000
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421	641000	7881000
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	-34000	-29630000
Изменение отложенных налоговых активов	2450	59000	4618000
Прочее	2460	20000	481000
Чистая прибыль (убыток)	2400	1342767000	1011606000
СПРАВОЧНО:
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510	0	0
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2520	0	0
Совокупный финансовый результат периода	2500	1342767000	1011606000

Приложение 3

Регламент контроля качества продуктов

Стадия процесса	Источник риска	Оценка риска поступления продуктов низкого качества	Контрольные процедуры
1	2	3	4
Формирование ассортимент-ного перечня продуктов	Продукты, которые содержат опасные компоненты, или этапы обработки продуктов, имеющие опасные стадии	Вероятность серьезности риска зависит от выбранных продуктов.	Составление перечня опасных пищевых продуктов. Управление поставками.
Получение на склад и растаривание	Биологическая: рост численности патогенных микроорганизмов в поступающих продуктах	Если потенциально опасные готовые к употреблению пищевые продукты были доставлены с нарушениями температурного режима и численность патогенных микроорганизмов возросла до опасного уровня, то никакой последующий шаг не уменьшит загрязнение до приемлемого уровня.	Контроль сырых продуктов. Температурный контроль при поставке продуктов. Контроль качественных параметров поступающих продуктов включает проверку маркировки, качества и целостности упаковки, кодирования даты.
	Продукты с истекшим сроком годности. Загрязнения, происшедшие из-за повреждения упаковки	Особую опасность представляют потенциально опасные готовые к употреблению пищевые продукты, с уменьшенным содержанием кислорода (в вакуумной упаковке)	Мониторинг качественных параметров поступающих товаров, включая маркировку, целостность и соответствие упаковки, кодирования даты.

Продолжение приложения 3

1	2	3	4
Хранение охлажденных продуктов	Рост патогенных микробов, если температура хранения превышает требуемую. Продукты с истекшим сроком годности. Загрязнение продуктов в период хранения.	В потенциально опасном продовольствии поддерживается быстрый рост патогенных микробов.	Контроль хранение и регистрация параметров работы холодильников. Контроль загрязнения продуктов
Хранение продуктов в глубокой заморозке	Рост патогенной микрофлоры в сырых или готовых к употреблению продуктах.	Патогенные микроорганизмы могут присутствовать в продуктах и рост их численности возможен при подтаивании продукта.	Контроль правильного хранения и регистрация параметров работы морозильника.
Хранение сухих пищевых продуктов	Загрязнение	При условии, что продукты высушены, упакованы, подвергнуты высокой температурной обработке или правильно хранятся - происходит незначительный рост бактерий.	Контроль загрязнения. Правильные методы хранения продовольствия (хранение в запечатанном виде, в контейнерах с крышкой, закрытых и раздельно), своевременная санобработка склада.
Мойка	Загрязнение	В сырых овощах и фруктах численность патогенных микробов может быть высокой при отсутствии соответствующей санобработки.	Контроль загрязнения. Эффективное мытье и регламентированный процесс санобработки продуктов, которые не будут подвергаться обработке высокой температурой, раздельное хранение чистых и грязных овощей и фруктов для предотвращения повторного загрязнения.
Разморажива-ние	Загрязнение	При размораживании продукт должна нарушаться первоначальная упаковка.	Контроль загрязнения

Продолжение приложения 3

1	2	3	4
Кулинарная обработка	Загрязнение	В продовольствии, прошедшем обработку с нарушением ее условий, происходит неполное разрушение патогенной микрофлоры и потенциально опасное продовольствие поддержит ее рост при несоблюдении температурных условий.	Контроль разрушения патогенной микрофлоры.
Хранение прошедших кулинарную обработку и охлажденных продуктов, готовых к употреблению продуктов	Рост патогенной микрофлоры, если температура охлаждения, превышает требуемую.	В потенциально опасных пищевых продуктах будет происходить быстрый рост патогенной микрофлоры при несоблюдении температурных условий.	Контроль. Правильная контролируемая работа холодильников.

1. Организационная психология: учебник для бакалавров / под ред. А. В. Карпова. М.: Изд-во «Юрайт», 2016. С. 315. ↑

2. Глумаков В.Н. Организационное поведение: Учебное пособие. - 2-е издание. - М.: Вузовский учебник, 2015. С. 201. ↑

3. Андреева Г.М. Социальная психология. - М. : Аспект Пресс, 2015. С. 168. ↑

4. Глумаков В.Н. Организационное поведение: Учебное пособие. - 2-е издание. - М.: Вузовский учебник, 2015. С. 162. ↑

5. Бондаренко, В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность [Текст] : учебное пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О. Ф. Алехина. - М. : КНОРУС, 2015. С. 132. ↑

6. Андреева Г.М. Социальная психология. - М. : Аспект Пресс,2015. С. 171. ↑

7. Бондаренко, В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность [Текст] : учебное пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О. Ф. Алехина. - М. : КНОРУС, 2015. С. 144. ↑

8. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента / Науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2016. С. 163. ↑

9. Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Теория организации и организационное поведение (теория и практика). Учебное пособие. М., 2016. С. 204. ↑

10. Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления / пер. с англ. - М. : Юнити, 2015. С. 6. ↑

11. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента / Науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2016. С. 245. ↑

12. Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Теория организации и организационное поведение (теория и практика). Учебное пособие. М., 2016. С. 219. ↑

13. Шарухин А. П. Психология менеджмента: учеб. пособие. СПб.: Речь, 2015. С. 147. ↑

14. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. - М. : Магистр, 2016. С. 269. ↑

15. Организационное поведение : учебное пособие / С.А. Шапиро. — М.: КНОРУС, 2016. С. 274. ↑

16. Тебекин А.В. Теория менеджмента. Учебник. М., 2016. Сер. Бакалавриат. С. 211. ↑

17. Тебекин А.В. Теория менеджмента. Учебник. М., 2016. Сер. Бакалавриат. С. 215. ↑

18. Организационное поведение : учебное пособие / С.А. Шапиро. — М.: КНОРУС, 2016. С. 149. ↑

19. Герасимов Б.Н., Туманов И.Ю. Менеджмент в управленческой деятельности организации // Экономика и бизнес: теория и практика. 2016. № 2. С. 56. ↑

20. Мартынова Р.В. Объект управления – организация (группа): методы фасилитации // Вестник образовательного консорциума Среднерусский университет. Серия: Гуманитарные науки. 2016. № 7. С. 71. ↑

21. Герасимов Б.Н. Исследование роли и места менеджмента в управленческой деятельности организации // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2016. № 1 (135). С. 56. ↑

22. Организационное поведение. Конспект лекций : учебное пособие / С.Д. Резник, М.В. Черниковская ; под ред. С.Д. Резника. — М. : КНОРУС, 2016. С. 95. ↑

23. Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Теория организации и организационное поведение (теория и практика). Учебное пособие. М., 2016. С. 231. ↑

24. Организационное поведение. Конспект лекций : учебное пособие / С.Д. Резник, М.В. Черниковская ; под ред. С.Д. Резника. — М. : КНОРУС, 2016. С. 98. ↑

25. Выгонова Е.Е. Методика и организация внутреннего контроля на предприятиях // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2011. № 2. С. 348. ↑

26. Козлова Е.В. Совершенствование инструментария планирования и контроля на предприятии // Наука и общество. 2011. № 3. С. 155. ↑

27. Савенков Л.Д. Организация системы сквозного контроля на промышленных предприятиях // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2012. № 1. С. 201. ↑

28. Вандина О.Г. Качественная модель системы внутреннего контроля на предприятии // Экономические и гуманитарные науки. 2012. № 5. С. 62. ↑

29. Вуйцив Н.Н. Организация системы внутрихозяйственного контроля на базе внутренних ресурсов предприятия // Экономика. Управление. Право. 2011. № 7. С. 9. ↑

30. Московский аэропорт Домодедово [Электронный ресурс] / Официальный сайт. – Электрон. дан. – М., сор. 2017. – Режим доступа: httр://www.dme.aerо/ru/grоuр/grоuр10.asр ↑

31. Московский аэропорт Домодедово [Электронный ресурс] / Официальный сайт. – Электрон. дан. – М., сор. 2017. – Режим доступа: httр://www.dme.aerо/ru/grоuр/grоuр10.asр ↑