Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование группового поведения в организации (Лидерство в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Пользуясь определением таким определением, как человек – биосоциальное существо, можно сказать, что на протяжении всей своей жизни человек входит в одни группы и выходит из других. В профессиональной сфере происходит так же. В организациях создаются группы формальные, созданные вышестоящим начальством, и неформальные, различные по количеству участников, по возрастным и по половым признакам, по социальному статусу и по положению в организации (менеджер, начальник группы, работник).

Кто-то хочет трудиться на благо своей компании, кто-то не очень, люди которым нужна мотивация, а соответственно мотивация нужна группе, в которой он состоит.

Не редко возникают конфликты, которые нужно решать. Нужно отметить также, что в любой группе есть свой лидер, человек, которого чаще просят помочь и к которому прислушивается.

И закономерно встает вопрос: «а нужны ли неформальные группы, спонтанно создающиеся в органиации?» Чтобы ответить на него, я обратилась к учебным пособиям, а также к некоторым книгам по психологии.

1. Общая характеристика групп и группового поведения

1.1. Природа групп в организации

Эффективность деятельности предприятия определяется в большей степени результативностью совместной деятельности людей, чем усилиями отдельных людей. Каждый сотрудник организации для выполнения поставленных ему задач должен сотрудничать с другими сотрудниками организации, являясь при этом членом группы, в рамках которой он работает. Если перед группой поставили какую-либо задачу, нужен опыт, знания, профессиональная подготовка, а также квалификация для того, чтобы задача была выполнена наиболее качественно и в срок.

Однако для того, чтобы задача была выполнена качественно менеджер должен правильно подобрать сотрудников, возможно научить навыкам совместной работы, если это необходимо.

Что немаловажно, в связи с тем, что «решение проблем, стоящих перед группой, требует совместных усилий людей, обладающих различными знаниями, квалификацией, опытом, профессиональной подготовкой» [4], у сотрудника возможно существенное изменение личностного поведения.

В организациях настоящую рабочую группу как правило составляет та немногочисленная группа работников, которые ежедневно работают вместе над выполнением одной или нескольких близких задач. «Как правило, со временем члены группы начинают отождествлять себя со своей группой, с ее ценностями и нормами, воспринимая последние как свои собственные. Группа становится некоей частью самого индивида.» [4] Но если подобное все же не происходит, группа начинает отторгать индивида, показывая, что он безразличен данной группе либо он будет ощущать враждебность.

1.2. Причины создания групп

Классические теории группообразования [2]:

Теория близости (люди объединяются в группы в силу пространственной или географической близости);
Теория Дж. Хоманса (люди в процессе выполнения поставленных задач взаимодействуют друг с другом, что способствует появлению чувств, эмоций – как положительных, так и отрицательных – по отношению друг к другу и к руководству; чем больше общих задач люди решают, тем больше их взаимодействие друг с другом, тем сильнее будут в процессе их выполнения чувства; чем больше взаимодействий, тем больше люди стремятся к сотрудничеству и больше чувств они разделяют; чем больше чувств испытывают люди друг к другу, тем более они стремятся к совместной деятельности и тем многочисленнее их взаимодействия);
Теория равновесия (люди объединяются в группы вследствие общих установок и ценностей);
Теория обмена (люди, находясь в пространственной близости и имея общие установки и ценности, стремятся к взаимодействию в том случае, если вознаграждение в результате этого сотрудничества превышает затраты).

Также в качестве причин объединения людей в группы называют возможность достижения целей и удовлетворение потребностей в обеспечении безопасности, в общении, в принадлежности, в самоуважении, усилении власти и получении определенного статуса.

1.3. Определение понятия группа

Группа – относительно обособленное объединение определенного количества людей (двое и более), взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности, зависящих друг от друга, координирующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого (Латфуллин Г.Р. Организационное поведение. Учебник для ВУЗов. СПб., Издательский дом «Питер», 2004).

Группа – базовая организационная единица, состоящая из индивидов, регулярно и непосредственно взаимодействующих друг с другом в выполнении общей задачи, следующих принятым в группе нормам, осознающих свою зависимость от других членов группы в удовлетворении своих потребностей и поэтому отождествляющих свои интересы с интересами группы (Занковский А.Н. Организационная психология. М., Из-дательство "Форум", 2009).

Группы классифицируют [2]:

По размеру: большие (классы, нации, религиозные конфессии, возрастные группы и т.д.) и малые (непосредственно личное общение и взаимодействие);
По сфере совместной деятельности: управленческие (группы работников, выполняющих управленческие функции, главное в них – совместное, коллективное принятие решений) и производственные (группы работников занимающихся непосредственно производственной деятельностью);
По уровню развития: высокоразвитые (отличительные черты этих групп – единство целей и общих интересов, устойчивая система отношений между ее членами, высокая сплоченность и т.д.) и слаборазвитые (диффузные; группы нахдящиеся на начальном этапе своего образования, в отличие от высокоразвитых, характерные черты – отсутствие психологическое общности, сложившейся структуры, нет четкого распределения обяанностей, низкая степень сплоченности);
По реальности существования: реальные (реально существующие группы, объединенные реальными отношениями) и условные (группы людей объединенных по возрасту, полу или иному признаку для проведения определенного исследования);
По степени формализации (принципу создания): формальные (группы созданные по решению руководства) и неформальные (группы, созданные исходя из личных симпатий и антипатий);
По цели существования: целевые (проектные; группы, созданные для достижения определенной цели, далее она может быть расформирована либо ей поручается другая задача), функциональные (группы, ориентированные на долговременное выполнение определенных функций), по интересам, дружеские (разновидность неформальных групп; объединяют людей имеющих общие интересы, поддерживающих дружеские отношения);
По периоду функционирования: постоянные (группы, определенные задачи которых – часть должностных обязанностей) и временные (формируются для выполнения разовых задач);
По характеру вхождения индивида в группу: референтные (эталонные; группы, к которым человек хотел бы принадлежать) и нереферентные (группы принадлежности; те группы, в которых человек реально состоит).

1.4. Стадии развития групп

В связи с тем, что группы существуют в различных сферах жизни общества, их способы образования различны. «В организации способы образования групп чаще всего задаются внешними по отношению к группе факторами, например, условиями развития организации, изменениями рыночной конъюнктуры, диверсификацией в сферах организационной деятельности и т.д. Иными словами, причины возникновения группы лежат вне её, в более широкой организационной системе. Именно здесь определяется цель групповой деятельности и формируются формальные требования к структуре и функциям группы.» [5].

В основном группы находятся в постоянном состоянии изменения, однако можно выделить четыре основных стадии. Занковский А.Н. в книге «Психология деловых отношений» их условно называет формирование, брожение, нормирование и деятельность.

Стадия формирование. В группе незнакомые либо малознакомые люди, они наблюдают за каждым шагом друг друга. Для данной стадии характерна высокая степень неопределенности в целях группы, ее структуре и лидерстве. Новоявленные коллеги стараются определить свои роли, выбрать наиболее адекватный тип поведения для данной ситуации. Работа совершается на основе индивидуального исполнения. Когда члены группы начинают осознавать себя членами коллектива, стадия формирования группы (формального объединения индивидов) переходит в стадию брожения.

Стадия брожения. Одна из форм внутригруппового конфликта. Индивиды соглашаются с существованием группы, но сопротивляются контролю, который группа накладывает на своих членов. Происходит выяснение и распределение форм деятельности. Решения принимаются на основе мнения большинства. Возникает на между претендентами на роль лидера группы. Заканчивается тем, что формируется относительно четкая внутригрупповая иерархия.

Стадия нормирования (формирования в группе близких взаимосвязей и общности норм, а также ценностных ориентаций). Упрочнение группы. Члены группы уже знают личные особенности друг друга, у них есть четкое впечатление друг о друге, знают способы работы коллег. Роли уже распределены, каждый осознает ответственность за исполнение своей роли. По завершении стадии есть четкая групповая структура и общий набор ожиданий о том, что есть правильное поведение члена группы.

Стадия деятельности. Завершается формирование группы как психологической общности. Групповая структура принята и предельно функциональна. Члены группы активны, на первом плане – достижение групповой цели, стремление к саморазвитию, согласны работать на благо всей группы. Общая ответственность. Атмосфера группы приобретает теплый, дружеский характер. Члены группы гордятся тем, что являются ее частью. На данном этапе группа превращается в команду.

Однако данная последовательность вовсе не означает, что пик производительности будет на стадии деятельности, на практике, бывает и такое, что он бывает на стадии брожения, при определенных условиях. К тому же нельзя увидеть четкого продвижения группы от одной стадии к другой. Зачастую группы регрессируют к предыдущей стадии.

В таком случае стадия брожения является стадией дробления, тогда желание членов группы сотрудничать резко падает, появляются клики – объединения индивидов, лишь формально связанные с целями группы.

Между кликами легко начинается конкуренция и борьба за власть, которые могут очень резка снизить эффективность группы. Если группе не удается преодолеть дезинтеграционные процессы, ее распад становится неизбежным, однако, если это все же удастся, то развитие группы возобновляется.

Занковский А.Н., в книге «Психология деловых отношений» также поясняет: «В реальной жизни группы выделить указанные стадии в чистом виде удается лишь в редких или критических случаях. Как правило, наблюдается параллельное и даже разнонаправленное протекание сразу нескольких процессов. Поэтому рассмотренные стадии правильнее рассматривать как общую схему, которая выделяет группы и помогает лучше понять проблемы, которые в ней возникают.»

1.5. Понятие группового поведения

Данную тему лучше всего сможет охарактеризовать эксперимент, проведенный Э. Мэйо.

Для эксперимента были созданы две группы: контрольная и экспериментальная. Изучение влияния физических условий труда (освещенность) проводилось только во второй группе. Но было заметно, что производительность повысилась в обеих группах.

На втором этапе эксперимента была создана группа, которой была дана возможность самостоятельной рассадки во время процесса сборки. Группа единодушно выбрала круговую рассадку, дающую возможность тесного общения в течение рабочего процесса. «Заработал» человеческий фактор, зафиксировали положительную динамику. Впоследствии Мэйо меняет физические условия, а потом возвращает все в изначальные условия, однако производительность продолжает расти.

На третьем этапе Мэйо проводит опрос руководителей среднего и высшего уровня на предмет их взаимоотношений с малой неформальной группой. Большинство высказывает желание разрушить групповое взаимодействие, выступающее в качестве деструктивного внутриорганизационного фактора. Данный факт убеждает Мэйо, в приоритетности человеческого фактора.

На четвертом этапе была создана группа, в котором одна половина была передовыми сотрудниками, а другая – отстающими. Передовым сотрудникам определялась постоянная надбавка к заработной плате. К сожалению, человеческий фактор снова оказался в приоритете, так как он превзошел фактор оплат труда. И хотя было предположение, что передовые сотрудники «подтянут» за собой отстающих оно практически не оправдалось, даже наоборот, производительность передовых сотрудников снизилась, а отстающих хоть и поднялась, но не на долго.

Результат:

Человеческий фактор приоритетен;
Человеческий фактор – причина создания малой неформальной группы;
Выявлен Хоторнский эффект, проявляющийся во время экспериментов в социальных системах и корректирующий поведенческий результат эксперимента в направлении желаемого поведения.

Признаки силы и влияния неформальной группы:

Способность вырабатывать групповые ценности и нормы поведения;
Деструктивизм в отношении предлагаемых руководством заданий и делегирования ответственности;
Способность формировать неформального лидера, который может быть весьма серьезной альтернативой руководителю.

Неформальная группа – спонтанно возникающая группа работников организации, регулярно взаимодействующих для достижения общей цели [6].

Существенная разница между формальными и неформальными группами в том, что формальные группы создаются с помощью организационного проектирования, на основе разработанного плана, а неформальные группы создаются спонтанно.

Причины объединения людей в неформальные группы:

Потребность принадлежать к социальной группе;
Потребность в помощи со стороны окружающих, легче добиваться вознаграждения, решать задачи;
потребности в защите от руководства, других коллег, или от правил и распорядков в организации;
потребности в общении, поскольку общение - один из каналов поступления дополнительной информации в виде слухов;
потребности в тесном общении, симпатии, поскольку люди склонны взаимодействовать, в первую очередь, с теми, кто рядом каждый день.

Другими словами, эмоции, объединяющие людей, влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. В связи с этим групповые эмоции будут влиять и на эффективность деятельности формальной организации. Результатом групповых эмоций могут быть жалобы, прогулы, текучесть кадров, конфликты и др. Следовательно, есть необходимость управления неформальными группами руководителями формальных групп.

Проблемы, связанные с неформальными группами:

Распускание слухов;
Тенденция осуществлять сопротивления изменениям;
Групповые нормы поведения, снижающие эффективность деятельности организации.

Подобные действия могут быть реакцией на несправедливое отношение со стороны формальных руководителей и могут помешать менеджеру рассмотреть выгоды от сотрудничества с неформальной группой.

Потенциальные выгоды:

Большая преданность организации (связана с тем, что эта группа работает в данной организации и сотрудник хочет принадлежать к этой группе, а значит, и к организации, иногда даже, несмотря на более высокую оплату в других организациях);
Высокий дух коллективизма;
Более высокая производительность труда.

1.6. Социальные роли в организации

Цели, которая поставила перед собой организация реализуются только как продукт согласованных действий отдельных членов организации. В частности, через систему групповых ролей. «Концепция ролевого поведения очень важна для понимания процессов функционирования групп, культурных и социальных изменений, поведения членов социальных групп в организации.» [9] Основой взаимосвязи между членами организации и формированием организационной структуры является ролевая дифференциация.

По Фролову С.С. под социальной ролью в данном случае имеется ввиду «совокупность ожиданий, предъявляемых к члену группы в соответствии с занимаемой им позицией или групповым статусом». Каждый член группы должен выполнять действия, которые от него ожидают в соответствии с его статусом, а он в соответствии с этим имеет право ожидать от остальных выполнения ролевых требований. При этом групповые роли должны быть функциональны – выполняя групповую роль, каждый член группы обязан вносить свой вклад в общую деятельность, определенный социальной позицией или вкладом.

Формальные взаимодействия в организации также могу рассматриваться как формы ролевых взаимодействий. Роли, исполняемые работниками организации, – результат действия ситуационных факторов, таких, как требования к выполнению задач, достижению целей, к стилю управления (или лидерства), позиция в коммуникационных сетях, жесткость внешнего контроля, изменение культурных норм, и ценностей и т.д., а также личностных факторов, например, ценностей и установок, потребностей и мотивации, способностей и личных качеств.

Роли, выполняемые индивидом в абсолютно разных группах, могут не совпадать.

Существует такое понятие как «личностная ролевая система». Оно означает, что работник вне собственной группы связан большим количеством ролевых взаимодействий с другими группами организации. Составляющими личностной ролевой системы являются не только прямые взаимосвязи, но и косвенные, предполагаемые связи, которые оказывают очень сильное воздействие на выполнение индивидом своих групповых ролей.

Факторы, оказывающие влияние на выполнение индивидом групповой роли в организации, можно поделить на группы по степени своей значимости для ролевого выполнения:

непосредственно влияющие извне на выполнение индивидом групповых ролей в конкретных ситуациях;
оказывающие косвенное внешнее воздействие на выполнение индивидом своих ролевых обязанностей;
личностные факторы, присущие только данному индивиду и определяемые уровнем его знаний, способностей, навыков и интуиции.

1.7.Преимущества и недостатки работы в группе

Современная бизнес-среда характеризуется высоким динамизмом и сложностью, соответственно решение проблем, возникающих в организации требует участия сотрудников, обладающих знаниями во многих областях науки, техники, производства. Развитие групповых форм работы в этих условиях дает возможность объединить для достижения целей специфические знания, различные навыки и опыт сотрудников.

Это ведет к тому, что большинство интересных идей возникает в группах. Если работу выполняет один человек, то он сможет найти верное решение, но это абсолютно не означает, что он сможет учесть все аспекты проблемы, но если проблема выносится на обсуждение группы людей, то, чем больше людей, тем больше вариантов будет озвучено.

Важен так же тот факт, что, работая в группе, люди стараются работать более активно и продуктивно. Более того, новые идеи, могут возникнуть при групповом решении проблемы, при «мозговом штурме».

Группа добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых решений [2]. Причины:

обеспечение комплексного подхода в результате привлечения к работе в группе специалистов различных областей;
повышение мотивации к принятию наиболее перспективного решения;
коллективный опыт и большая информированность членов группы;
высокая вовлеченность сотрудников в групповой процесс; при этом сокращается время на реализацию коллективно разработанного решения и повышается ответственность за его результаты;
индивидуальное развитие членов группы.

Индивидуальное развитие членов группы происходит за счет:

обучения в процессе совместного решения проблем, анализа альтернатив, конструктивного обсуждения и апробации;
более эффективного использования творческого потенциала сотрудников в результате «феномена социального содействия»; социальное содействие предполагает, что члены группы стремятся внести свой вклад в решение проблемы просто потому, что они работают в обществе других людей;
формирования у сотрудников чувства самоценности в результате создания системы поддерживающих отношений в группе.

Но несмотря на преимущества, у работы в группе есть также и существенные отрицательные стороны:

стремление к частным целям (цели организации уходят на второй план, на первом месте – цели группы);
чрезмерные затраты (больше затрат приходится на принятие решений групповым методом, чем единолично);
потери времени (принятие решений в группе предполагает обсуждение проблем всеми ее членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное, но по мнению специалистов, в группах тратится больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на более сложные);
доминирование одного из членов группы (усиление влияние одних членов группы на других, что может привести к тому, что возникнет боязнь высказывать свою точку зрения, принятие «навязанной» точки зрения);
Эскалация участия (отстаивание определенного предложения некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное решение может оказаться неверным);
Разделение ответственности (уход от индивидуальной ответственности; размывание ответственности).

С разделением ответственности возможно проявление также такого недостатка, как «социальная праздность». Условие появления – невозможность четко оценить вклад каждого работника в результаты работы группы. В таком случае некоторые работники могут резко ухудшить результаты своей деятельности, так как у них появляются мысли, типа: распределение работы в группе осуществляется несправедливо; коллеги не прилагают особых усилий, как это делает он, к выполнению заданий.

В свою очередь социальная праздность ведет к снижению уровня мотивации высококвалифицированных сотрудников, причина этого в том, что командное вознаграждение может привести к тому, что вклад, и, соответственно, оплата труда работников будут усреднены. В данном случае работники будут задаваться вопросом, ради чего им выкладываться в полной мере, при выполнении групповых заданий.

иллюзия неуязвимости (сотрудники уверены, что каждое принятое решение ведет к высоким результатам);
иллюзия морали (оправдание решения высшими групповыми ценностями);
рационализация (абстрагирование от рисков принятия решений или негативных последствий);
негативное отншоение к «чужакам» (отрицательное отношение к оппонентам или сомневающимся коллегам, из-за чего не обращают внимания даже на обоснованную критику);
самоцензура (подавление оправданных сомнений под предлогом лояльности группы);
прямое давление (резкая критика коллегами или руководителями предложений, противоречащих установкам группы);
фильтрация мнений (игнорирование неудобных фактов либо мнений, они не выносятся на обсуждение);
иллюзия единодушия («молчание – знак согласия»);
групповое единомыслие (шаблонное мышление; давление, оказываемое на сотрудников с целью склонить их к консенсусу, заставить приспособиться к нормам группы).

Причинами группового единомыслия являются неспособность группы к рациональному анализу альтернатив или последствий принимаемого решения; стремление отдельных членов группы быть воспринимаемыми как «командные игроки»; присоединение отдельных членов группы к точке зрения наиболее влиятельных ее участников, пользующихся авторитетом, доверием, упорно отстаивающих свою позицию.

Вариантом группового единомыслия является групповая поляризация, когда в группе есть индивиды с устойчивыми воззрениями на проблему, работая в группе они могут привлечь на свою сторону других участников, в результате чего может возникнуть агрессивная конфронтация, конфликт.

Кроме этого бывают сложности с введением в группу новых людей; группу сложно переориентировать на новое направление, т.к. сплоченная группа не обладает такой гибкостью, как разрозненные сторудники; ни одна группа не может существовать вечно.

2. Лидерство в организации

«Лидерство (руководство) в менеджменте - это способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации» [7].

Самой первой задачей лидера является определить цель организации. Далее лидер должен убедить своих сотрудников в том, что они должны достичь. При этом целью будет не собственная цель лидера, а общая, которая рождена желанием и деятельностью группы.

Менеджер не обязательно является лидером, так как лидер мотивирует, а менеджер может воспользоваться своим статусом, чтобы повлиять на сотрудников.

В связи с тем, что наличие неформальных групп приносит больше пользы, чем их отсутствие проблема лидерства очень важна, т.к. в любой неформальной группе есть лидер, и с ним нужно уметь сотрудничать, чтобы данная группа приносила пользу организации.

Для достижения целей организации с наибольшим эффектом будет лучше, если менеджер при этом будет являться также и лидером.

Что касается лидерских качеств, ряд исследователей данного вопроса, говорит, что данные качества возможно воспитать, развить.

Но встает вопрос, относительно понятий «лидер» и «культура организации».

«Культура организации – это хорошо согласованная совокупность организационных, управленческих, технологических и неформальных межличностных отношений, которая достигается при определенном уровне развития управленческой деятельности и управленческих знаний» [1]. В условиях быстроменяющихся рынков важно и нужно вносить изменения в культуру организации, к сожалению, не то что менеджер, даже лидер не всегда может добиться определенных изменений.

3. Мотивация

«Мотивация – одна из основных функций управления, т. е. обособившийся вид деятельности, представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение целей организации. Развитие мотивации приводит к повышению производительности труда в не меньшей степени, чем технологическое перевооружение» [3].

Модель мотивации содержит четыре элемента:

потребность (состояние неудовлетворенности субъекта наличием либо отсутствие какого-либо объекта; состояние противоречия между имеющимся и желанным, имеющимся и необходимым);
поведение;
вознаграждение;
обратная связь.

Осознание человеком потребности заставляет принимать его какие-либо действия, направленные на снятия состояния неудовлетворенности. Человек осуществляет поведение, необходимое для получения ценного вознаграждения, которое может удовлетворить потребность.

Значение мотивации: менеджеры, опираясь на мотивацию, добиваются от подчиненных поведения, соответствующего целям организации. Если менеджеры видят, что уровень мотивации сотрудников низок для достижения целей организации, это значит, что нужно пересмотреть систему вознаграждения за труд.

Важнейшим понятием концепции мотивации является мотив. Структура мотива труда:

потребность, которую хочет удовлетворить работник;
благо, способное эту потребность удовлетворить;
трудовое действие, необходимое, чтобы это благо получить;
цена, издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Оценка вероятности достижения целей: если получение желаемого блага не требует особых усилий либо требует очень много усилий, то, как правило, мотив труда не формируется.

Стимул труда – благо, формирующее мотив труда. Играют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов.

Сила мотива зависит от актуальности потребностей для работника. Чем насущнее нужда в благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Мотивы труда различаются по потребностям, которые человек желает удовлетворить, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение желаемых благ.

Группы мотивов труда:

содержательности труда;
статусные;
получения материальных благ;
связанные с желанием работать именно в этой организации и ориентированные на определенную интенсивность работы.

3.1.Теории мотивации

Существует два типа теорий мотивации: процессуальные теории и содержательные теории. Данные типы теорий не противоречат, но дополняют друг друга.

Процессуальные теории – теории, основанные на объяснении выбора поведения, способного привести к желаемым результатам. Они объясняют, как человек распределяет усилия для конкретных целей, как выбирает конкретный вид поведения. Согласно данным теориям, поведение человека определяется его потребностями (пересечение с содержательными теориями) и восприятием его ожиданий в связи с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория справедливости Дж. Адамса: «объект изучения – представление сотрудников о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад по сравнению с другими сотрудниками» [10]. Согласно данной теории сотрудник оценивает получаемое им вознаграждение в сравнение с тем, что получили другие категории сотрудников, достигших аналогичных результатов. «если обеспечивается равенство по отношению «вход и выход», то сотрудник воспринимает отношение к нему менеджмента как справедливое (честное и беспристрастное). В данном случае под входом понимаются образование, опыт, прилагаемые усилия и способности, а выходом — зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды. Если баланс соотношения вход/выход нарушается, то у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Например, если сотрудник с более высоким образованием и опытом работы получает такую же зарплату, как и его коллеги. Или, наоборот, у сотрудника, получившего большее вознаграждение, чем его коллеги за аналогичный результат, может возникнуть желание исправить эту несправедливость» [10].

В. Врум дал объяснение мотивации как процессу управления выбором. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Согласно теории ожидания Врума «для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей» [10].

Врум считал, что люди работают более продуктивно, когда думают, что их ожидания оправдаются в трех областях:

при соотношении затраченных трудов и полученных результатов («затраты труда – результаты»);
ожидание вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов («результаты – вознаграждение»);
ценность поощрения либо вознаграждения.

Ожидания в отношении «затрат труда — результатов»: «Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Предположим, что у служащего есть две возможности продвижения по службе. Если принять, что обе работы совершенно одинаковы во всех других отношениях, то согласно теории ожидания служащий выберет ту работу, на которой, как ему кажется, у него большая вероятность успеха. <…>

Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении результаты — вознаграждение».

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит им вознаграждение, важную роль играют несколько факторов (хочется сразу подчеркнуть, что речь вдет не только о материальном поощрении). Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определенны. Менеджерам необходимо знать, что они должны быть конкретны при формулировке своих обещаний и условий, которые затрагивают их. Во-вторых, уверенность растет, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения. Таким образом, менеджеры должны помнить, что своими действиями они создают себе репутацию и имидж, которые нужно защищать или, в случае необходимости, улучшать, если они хотят добиться успеха в мотивировании своих подчиненных.

«Ценность вознаграждения» — служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, при этом они все равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.» [10]

Теория постановки целей Э. Лока: люди в разной степени субъективно воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся ее достичь, получают удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. «Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т. п. Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.

Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соответствии с теорией постановки целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное.

На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатам влияет его внутренняя и внешняя оценка. С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь получить высокую оценку, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства, в то же время, несмотря на очень большую проделанную работу, невыполнение ее в полном объеме, даже в связи с объективными трудностями, оценку снижает, а следовательно, приводит к демотивации человека.» [10]

Содержательные теории – изучение потребностей людей.

Самая известная теория – иерархия потребностей А. Маслоу: люди постоянно ощущают потребность.

На первом месте находятся физиологические потребности, т.е. потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.д., удовлетворив их, человек начинает ощущать потребности в безопасности.

Потребности в безопасности основаны на желании людей находиться в стабильном и безопасном состоянии. Удовлетворив потребности в безопасности человек начинает ощущать потребности в принадлежности.

Потребности в принадлежности заключаются в том, что что человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.д. Если данная потребность удовлетворена, то человек начинает ощущать потребности признания.

Потребности в признания основаны на желании людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желании, в том, чтобы окружающие люди признавали их таковыми и уважали их за это. Когда данная потребность достигнута, человек ощущает потребности самовыражения.

Потребности выражения, т.е. потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков.

«Концепция А. Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов:

1) потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т. д.);

2) не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой;

3) удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.» [11]

В теории мотивации К.Альдерфера «Теория ERG (Existence – существование, Relatedness – взаимосвязь, Grouth – рост») есть только три категории потребностей:

потребности в существовании, физическом здоровье и благополучии;
потребности во взаимосвязях;
потребности в росте.

По теории Альдерфера, движение происходит не только в одну сторону снизу вверх, как у Маслоу, но и возможно движение сверху вниз. В случае, если индивид не может удовлетворить потребность верхнего уровня, происходит усиление потребности более низкого уровня. «В соответствии с теорией К. Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз. Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процессом фрустрации, то есть поражения в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи» [11].

Теория Д. МакКлеланда утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня: потребности во власти, потребности в успехе, потребности в принадлежности. «Д. МакКлелланд рассматривал эту потребность [потребность в успехе] как позитивную и тесно связывал ее с желанием добиться руководящей должности. То, что Д. МакКлелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чем говорил А. Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны» [11].

По теории мотивации Ф. Герцберга, есть два типа факторов: гигиенические (поддерживающие) и мотиваторы (удовлетворители)

Гигиенические факторы - политика фирмы и администрации; условия работы; заработок; гарантия работы как наличие или отсутствие уверенности в завтрашнем дне; межличностные отношения как по горизонтали, так и по вертикали; степень непосредственного контроля за работой.

Мотиваторы – условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы, включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

И, наконец, В. Зигерт и М. Ланг. Они «предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой, мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии.

Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.

Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.

Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.

Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т. д.

Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.

В. Зигерт и М. Ланг определили правила для укрепления групповой морали:

помогать группе испытать общий успех;
необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу, и, прежде всего к ее лидеру;
культивировать чувство принадлежности к группе, активно привлекать членов группы к общегрупповым мероприятия;
позаботиться о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу;
поддерживать веру в реальность стоящих перед группой целей.

Также как особенность групповой мотивации стоит отметить тот немаловажный факт, что существует связь между индивидуальной ответственностью за результаты работы группы и оценка вклада каждого члена группы. При отсутствии подобных связей, может резко снизиться мотивационное влияние на каждого члена группы.

4.Конфликтные ситуации

Конфликт – это ситуация, в которой цели и интересы одних людей противоречат целям и интересам других людей. Он может возникнуть при столкновении несовместимых действий. Несовместимые действия могут возникнуть у индивида, в группе, в нации, соответственно конфликты бывают:

внутриличностные;
внутригрупповые;
внутринациональные.

Конфликты, происходящие между двумя или более персонами, группами или нациями:

межличностные;
межгрупповые;
международные.

Конфликты различаются по соотношению между объективным состоянием дел и оценками состояния дел конфликтующими сторонами. Типы конфликтов:

Истинный – «объективно существующий тип конфликта, воспринимаемый правильно. Он не зависит от легко меняющихся условий среды. Истинные конфликты трудно разрешаются дружественным образом, если только участвующие стороны не начинают сотрудничать в разрешении обоюдной проблемы установления приоритетов или не приходят к соглашению относительно нейтрального и взаимно признанного институционального механизма разрешения конфликта (например, арбитража или подбрасывания монетки)» [8].
Случайный: «существование такого конфликта зависит от некоего набора обстоятельств, не осознаваемого конфликтующими сторонами. Случайный конфликт не имеет места, если признается существование альтернативных ресурсов для удовлетворения нужд конфликтующих. Случайные конфликты трудно разрешать только тогда, когда возможности маневра для конфликтующих слишком узки в результате недостаточных познавательных ресурсов или же сильных эмоциональных трений. Кроме того, если предмет случайного конфликта стал настолько важен, что его замена альтернативой может привести к «потере лица», конфликт теряет свою случайность и легкую разрешаемость» [8].
Подмененный: «при этом типе конфликта стороны спорят, так сказать, по неверному поводу. Выраженный конфликт – это конфликт-манифест, а не выраженный непосредственно – конфликт-основа. Конфликт-манифест обычно отражает конфликт-основу в символической форме; непрямая форма выражения является безопасным путем обсуждения конфликтов, которые могут показаться слишком деликатными или острыми, чтобы говорить о них или заниматься ими напрямую. Кроме того, конфликт-манифест может просто отражать общую нервозность и напряжение между конфликтующими сторонами по поводу нерешенного конфликта-основы - неразрешенных трений, ведущих к повышенной чувствительности, к проявлению неуважения, повышенной агрессивности и т.п. Часто конфликты-манифесты можно разрешить лишь временно - до тех пор, пока не будет разрешен конфликт-основа или конфликт-манифест не будет рассматриваться как отдельный конфликт. С другой стороны, иногда разрешению конфликта-основы способствует работа с его безопасными, подмененными формами, с которыми зачастую легче работать, чем с основным конфликтом» [8].
Безатрибутивный: «здесь мы имеем дело с неподлинными участниками конфликта и, как результат, с неподлинным основанием конфликта. Это может быть неосознанная ошибка, когда кто-то ругает ребенка за что-либо, сделанное по указанию родителей, или же такая ошибка может поощряться стороной, которая выигрывает от этого. «Разделяй и властвуй» - это известная формула ослабления группы путем разжигания внутреннего конфликта с целью скрыть истинный конфликт между группой и ее завоевателем» [8].
Латентный: «конфликт, который должен возникнуть, но не возникает. Это может происходить оттого, что конфликт подменен, подавлен, безатрибутивен или же не существует психологически. Таким образом, одной из задач тех, кто выступает за социальный прогресс, является превращение латентных конфликтов в осознанные. «Повышение сознательности» происходит при одновременном усилении самоидентификации человека (как женщины, как черного, как рабочего) и эскалации конфликта с теми, кто отрицает его идентичность» [8].
Фальшивый: «Имеется в виду возникновение конфликта, когда для этого отсутствуют объективные условия. Такой конфликт всегда предполагает неверное восприятие или неверное понимание. Учитывая известную неадекватность восприятия у индивидов, групп и даже народов, такие конфликты можно назвать всеобъемлющими и они встречаются повсеместно. Возникший фальшивый конфликт может породить новые мотивы, которые превратят его в настоящий. Такое превращение более вероятно в сопернической среде, чем в корпоративной» [8].

Также существует деление конфликтов на конструктивные и деструктивные, т.е., в первом случае, если участники довольны его исходом и полагают, что в результате его разрешения они получили выгоду, а во втором случае – участники не удовлетворены его исходом и чувствуют себя обделенными.

При возникновении конфликта нельзя делать вид, что его нет, надеясь, что он угаснет сам собой, нельзя принимать решение о поддержки одной из конфликтующих сторон, полагаясь на случай либо соглашаясь с обеими сторонами, но по другому вопросу. Менеджер обязан контролировать процесс конфликта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Просмотрев большое количество информации о группах, создающихся в организациях о конфликтных ситуациях, о такой теме как «лидерство», пришла к выводу, что наличие неформальных групп в организациях, а также дружественной атмосферы в формальных группах, очень сильно влияет на производительность труда, причем чаще всего в лучшую сторону, за счет того, что в группах бывают люди с разным профессиональным опытом.

Если в группе «назрел» конфликт, то есть лидер данной группы, который этот конфликт может решить, самый лучший вариант при этом, когда менеджер является этим лидером, однако такое встречается достаточно редко (несмотря на то, что данные качества можно развить), если менеджер лидером не является, то он обязан сотрудничать с лидером группы.

Если менеджер нашел точки соприкосновения с лидером группы, но сам при этом не является членом данной группы, отпадает также вопрос мотивации, если он не касается вознаграждения в денежном либо подобном плане.

Вывод: если организация понимает, что неформальные группы – это хорошо, но при этом так или иначе старается направлять действия этих групп, то она сможет быстрее и качественнее добиваться своих целей.

Список использованных источников

Гапоненко А.Л. / Теория управления. – Москва: Издательсво РАГС, 2003. URL: https://textbooks.studio/uchebnik-menedjment/kultura-organizatsii-suschnost-funktsii.html (дата обращения: 13.09.2017)
Громова О. / Организационное поведение: Учебник для вузов. – Санкт-Петербург: Издательский дом «Питер», 2004. URL: http://www.libma.ru/delovaja_literatura/organizacionnoe_povedenie_uchebnik_dlja_vuzov/p7.php (дата обращения: 13.09.2017).
Дорофеева Л.И. / Менеджмент: конспект лекций. – Москва: Издательство «Эксмо», 2007. URL: http://www.nnre.ru/delovaja_literatura/menedzhment_konspekt_lekcii/p9.php (дата обращения: 13.09.2017)
Занковский А.Н. / Организационная психология. – Москва: Издательство «Форум», 2009. URL: http://bugabooks.com/book/138-organizacionnaya-psixologiya/85-priroda-grupp-v-organizacii.html (дата обращения: 13.09.2017).
Занковский А.Н. / Психология деловых отношений. – Москва: Издательский центр ЕОАИ, 2008. URL: https://psyera.ru/stadii-razvitiya-gruppy-1749.htm (дата обращения: 13.09.2017)
Новак В.О. / Организационное поведение. – Киев: Издательство «Кондор», 2013. URL: http://studbooks.net/58995/menedzhment/formirovanie_gruppovogo_povedeniya_v_organizatsii (дата обращения: 13.09.2017)
Новак В.О. / Организационное поведение. – Киев: Издательство «Кондор», 2013. URL: http://studbooks.net/58998/menedzhment/liderstvo_organizatsii#46 (дата обращения: 13.09.2017)
Фаенсон М.И. / Практический менеджмент: учебное псобие. – Москва: Издательство МГУП, 2001. URL: http://hi-edu.ru/e-books/xbook041/01/part-003.htm (дата обращения: 14.09.2017)
Фролов С.С. / Социология организаций. – Москва: Гардарики, 2001. URL: https://lawbooks.news/sotsiologiya_910_912/sotsialnyie-roli-gruppah-40091.html (дата обращения: 13.09.2017)
Чернышев М.А. / Основы менеджмента. – Ростов-на-Дону: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс, 2006. URL: http://portal-u.ru/motivaciyadeyat/processteoriimotivacii (дата обращения: 14.09.2017)
Чернышев М.А. / Основы менеджмента. – Ростов-на-Дону: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс, 2006. URL: http://portal-u.ru/motivaciyadeyat/sodergatteoriimotivacii (дата обращения: 14.09.2017)