Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений

Содержание:

Введение

«Принятие решений - это важный компонент делового успеха».

Б. Швальбе

Каждый день в нашей жизни мы принимаем решения - большие и малые, связанные с бизнесом, с личными и общественными делами.

Своевременное принятие правильного решения - главная задача любого менеджера. Неправильное решение может дорого стоить компании, иметь фатальные, непоправимые последствия. Поэтому важно, чтобы процесс принятия решений был хорошо известен любому менеджеру.

Принятие решений - это важный компонент делового успеха. Вот почему необходимо знать технику, факторы эффективности, методы и принципы принятия решений.

Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Именно по средствам принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.

Теория принятия решений – быстро развивающаяся наука. Задачи, которыми она занимается, порождены практикой управленческих решений на различных уровнях – от отдельного подразделения или малого предприятия до государств и международных организаций. К началу XX века практически все принципы менеджмента рассматривались на базе функционального подхода. Еще А. Файоль выделил управление как особый вид деятельности, сформировал набор функций (планирование, организацию, мотивацию, координацию и контроль) и сформулировал основные принципы менеджмента.

Конечно, нельзя не согласиться, что внутри предприятия менеджмент представляет собой управление, в первую очередь, функциональными процессами. Однако, ограниченность и недостатки функционального подхода и порожденные им трудности в практическом его использовании (вплоть до конкуренции между собственными функциональными структурами) предопределили возникновение следующего подхода в экономическом управлении – целостного, процессного, так как именно процесс, а не функции, связывают смежные задания и обуславливают общую эффективность конечного результата. Теоретиками и практиками менеджмента был сделан вывод о целесообразности управления предприятием и всеми видами его деятельности в их взаимосвязи.

В современной жизни нашей страны принятие решений пронизывает всю деятельность управления, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Нет ни одной функции управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, которая может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся деятельность любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. И, прежде всего, этим определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении. Ситуации, которые складываются в современной общественно-политической жизни нашей страны и, в частности, в экономической деятельности, можно назвать очень сложными. Подобные затруднения объясняются простыми обстоятельствами. Первое, это слабая изученность новых задач – ранее многих из сегодняшних задач просто не существовало. Второе, это влияние на сложность разработки решений в современных условиях оказывают множество аспектов последствий принимаемых решений, нехватка данных о самих возможных последствиях, неумение эти последствия хотя бы представлять. А также неясность обстановки принятия решений (политической, экономической и социальной расстановки сил) и высокая динамичность всех процессов, и существенно возросшая роль личности в процессе разработки и исполнения решений. В данных условиях интеллектуальные возможности человека могут войти в противоречие с объемом информации, которую необходимо осмыслить и переработать в ходе управления предприятием. И поэтому возрастает опасность срыва процесса управления. Проблемы принятия управленческих решений уже на протяжении многих лет привлекают внимание научных работников и менеджеров различного уровня. Такие вопросы как, вопросы процесса, рационализации, повышения качества управленческих решений, актуальны для всех. И прежде всего, актуальны из-за давления на предприятие со стороны его внешней среды: характеризуемой обострением конкуренции, повышением сложности и неопределенности условий хозяйственно – финансовой деятельности, ухудшением предсказуемости многих ее факторов, ростом риска, удорожанием ошибок, более тяжелым характером экономических последствий, которые могут повлечь за собой принятие неправильных решений. И если первой причиной актуальности исследования является важность проблемы принятия эффективных управленческих решений, то второй, не менее важной – недостаточность исследований в этой области.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путём использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений. Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное решение для данной организации в данное время и в данном месте. Актуальность данной работы заключается в том, что для успешного функционирования предприятия необходимо принятие серии грамотно обоснованных управленческих решений. Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, представленного в данной работе, который позволяет раскрыть и упорядочить решения в соответствии с определенной системой.

Целями данной работы являются:

-выявление сущности управленческих решений.

-классификация управленческих решений на основе различных критериев.

-  Анализ процесса принятия решений на предприятии ООО «Фабрика Симбирских Окон».

Для достижения поставленной цели необходимо изучить следующие задачи:

-понятие управленческого решения.

-факторы, влияющие на эффективность управленческого решения.

-управленческих решения в менеджменте ХХI века.

Предметом исследования является совокупность теоретических и практических проблем, обусловленных анализом принятия управленческих решений.

7

Глава 1. Управленческое решение и его эффективность.

1.1. Понятия управленческого решения и условий его формирования.

Принятие решений является элементом повседневной жизни человека. Решение понимается и как процесс и как результат волевого действия. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующему фактическому действию, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения.

В решении как процессе можно выделить следующие моменты: 

-волевой фактор, который определяет выбор;

-осознание, которое связывается со сбором и увязкой информации;

-моделирование (внутри процесса принятия решения);

-оценка и анализ.

Следует различать решения, принимаемые в частной жизни, или личные решения и деловые решения. Особенность деловых решений заключается в том, что они принимаются в рамках организации. Это предопределяет их «коллективный» характер. Деловые решения носят коллегиальный характер, или определяются целями и структурой организации.

Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании.

Современные организации отличает от организаций старого типа большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена, а также наличие сравнительно большого числа специалистов, которые, не будучи руководителями, в силу делегированных им полномочий должны принимать важные для организации решения. Коллективная работа и рациональность, в основе которых лежит профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной фирмы.

Перечисленные выше особенности оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления организацией, дали толчок интенсивному развитию теории и практики принятия управленческого решения.

Одно из основных достижений современной науки об управлении, и прежде всего школы научного управления, возглавлявшейся Ф. У. Тейлором, состоит в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы. Это означает, что процесс принятия управленческого решения рассматривается как самостоятельный управленческий акт.

Наука об управлении как самостоятельная научная дисциплина возникла в начале XX в. Началом интенсивного развития теории принятия управленческих решений можно считать 1940-е гг.

В 1950—1960-е гг. сложившаяся и получившая широкое распространение система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована, сформировались новые научные дисциплины, такие как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. В каждую из них неотъемлемой составной частью входила теория принятия решений.

1.2. Перечень факторов, влияющих на эффективность управленческого решения.

Повышение эффективности управления организацией тесно связано с ростом эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии. Так как управленческое решение направлено на повышение эффективности деятельности организации, то именно эффективность производства должна являться мерой эффективности принимаемых управленческих решений. Принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия, ведь именно в разработке решений, их принятии, организации и контроле заключается деятельность всего аппарата управления. Однако задача определения эффективности управленческих решений представляет собой наиболее сложную и спорную проблему управления и потому полностью еще не решена.

В общем случае эффективность системы управления можно определить через результаты функционирования управляемого объекта. Результаты определяются по степени достижения поставленной цели. Оценка уровня управления организацией может осуществляться на основе объемов производства товаров или услуг, производительности труда, объемов продаж, полученной прибыли, уровня рентабельности и т. п.

Однако такой метод, несмотря на его логическую обоснованность и простоту, имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления связывается только с эффективностью производства. Между тем можно достичь одинаковых технико-экономических результатов и при разных уровнях организации управления. Поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления, а также ее подразделений и отдельных работников нереально. Во-вторых, при таком подходе не учитывается фактор времени – определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом, так как решение может быть принято при одном руководителе, а результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим.

Оценивая непосредственные результаты деятельности управляющей системы, необходимо исходить из того, что управление есть определенное производство, продукт труда в котором – управленческое решение. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, оценивается и эффективность управляющей системы.

Нельзя изолированно рассматривать эффективность управленческого решения и его реализацию. Это связано с тем, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи реализовано последовательно и в срок, оно достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений зависит как от качества самих решений, так и от качества их осуществления.

На эффективность управленческих решений влияют множество факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Основными из них являются:

-мотивация исполнителей;

-степень информированности лица, принимающего решение;

-компетентность и опыт работы принимающего решения;

-уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

-удельный вес контролируемых решений;

-характер и степень ответственности руководителей за результаты решения;

-степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации.

Одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, поэтому основной критерий эффективности решения – отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых методов оценки эффективности решения является метод «затраты - прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат, где под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. К таким критериям могут быть отнесены как объективные показатели, например потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и другие, так и субъективные оценки, например социальная значимость проекта, имидж фирмы и т. п.

Разумное изменение ранее сформулированных целей существенно повышает эффективность решения, которое направлено на устранение проблемы. В общем случае это реализуется за счет использования более эффективных средств достижения результата, но нередко положительный итог всей работы получается благодаря изменению ориентиров работы организации. Для получения качественного решения используется повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т. д. Другими словами, принципиально допустимо возвращение с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам, т. е. работа с управленческим решением должна идти в итеративном режиме.

Естественно, условия реальной деятельности, специфика сложившейся ситуации и т. д. могут не позволить провести необходимые итерации. Поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость. При возникновении новых факторов требуется переоценка полученных результатов, а в некоторых случаях – изменение идей, лежащих в основе решения. Недопустимо постоянно изменять цели, пути и средства их достижения, так как это мешает четкой ориентации деятельности организации. Но также опасно и формальное отношение к поставленной задаче, и настойчивое стремление решить ее с помощью ранее выбранных средств вопреки реальному ходу событий.

Среди других возможностей достижения высокой эффективности деятельности можно выделить: повышение эффективности процесса разработки решения, оптимизацию структуры организации и т. д.

Результативность деятельности организации может повышаться при некотором разумном параллелизме в работе или при дублировании работ, которые, однако, требуют определенных дополнительных человеческих, ресурсных и временных возможностей. Искать эти возможности и ресурсы, а также не концентрировать их на единственной работе, на единственном направлении целесообразно в том случае, когда «распыление» сил позволяет получить многообразие идей и потенциально перспективных направлений будущей работы.

Реальная возможность повысить эффективность управленческого решения – поиск решений, которые лишь достаточно близки оптимальным, но таковыми не являются. Подобный подход обеспечивает экономию времени, а значит, дает возможность опережать конкурентов, предлагая вполне достойный товар, у которого еще нет соперников. Наконец, еще один важный источник повышения эффективности работ – «человеческий фактор». Эффективность осуществления решения повышается, если оно признается теми, кто его осуществляет, и теми, кого оно затрагивает.

Действительно, опыт передовых и успешно работающих компаний свидетельствует о большом значении не только материального вознаграждения, но и поощрительных нематериальных стимулов для работников. Это обстоятельство важно потому, что положительные воздействия обычно вызывают изменения поведения в желательном направлении. Негативное воздействие в виде угрозы каких-либо санкций изменяет поведение людей, но зачастую непредсказуемым и нежелательным образом.

Одним из важных факторов эффективности работы организации также является атмосфера в коллективе. При наличии духа здорового соревнования, взаимной поддержки и причастности каждого сотрудника к общему успеху результаты работы улучшаются. И наоборот, обстановка соперничества, непрерывной конкуренции, борьбы «за место под солнцем» создают нервозность и сложность во взаимоотношениях и объективные потери в результативности работы. Необходима определенная программа, объединяющая коллектив. Нежелательно, чтобы судьбу коллектива и направление его развития определял тот, кто занимает в нем руководящий пост. Если в организации есть четкая программа действий, если каждый работник имеет определенное место и роль, то нездоровое соперничество сходит на нет.

Управленческое решение – это результат управленческой деятельности. Следовательно, для управленческого решения также справедливы важнейшие показатели, используемые для характеристики обычной продукции, – эффективность, результативность и производительность.

Эффективность любой системы отражает соотношение эффекта и затрат на его получение. Результативность характеризует способность организации производить продукцию, удовлетворяющую заданным временным или количественным параметрам или превосходящую их. Производительность труда – это один из показателей экономической эффективности трудовой деятельности персонала, который определяется как отношение количества выпущенной продукции к затратам на ее производство.

Эффективность всегда находится в основе формирования и достижения необходимых показателей и является многогранным понятием, если учесть, что слово «эффект» означает впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Такое впечатление может иметь различную окраску (организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую и т. д.). Эффект сравнивается с затратами в сопоставимых понятиях, а затем анализируется эффективность какого-либо процесса или явления.

15

Глава 2. Особенности выработки оптимального управленческого решения в современных условиях.

2.1. Принятие управленческих решений в менеджменте ХХI века.

Принятие решений – составная часть выполнения любой управленческой функции. Выбор стратегии, типа структуры управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и т.д – все это примеры решений, принимаемых менеджерами организации.

Управленческое решение – это и результат, и содержание труда менеджера. Менеджмент – это всегда процесс принятия управленческих решений. Решение является реакцией на возникающую проблему или задачу, которые менеджер не имеет права игнорировать или переложить на плечи других людей, а должен решать. Процветание или неудачи компании – это результат решений, принятых менеджерами.

Принимая решение, менеджер осуществляет сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив действий. Он несет ответственность за выбор решения и его последствия. Чем выше уровень управления, тем выше ответственность за принятие организационных решений.

Управленческие задачи решать проще, проблемы – сложнее. Процесс нахождения решения обычно называется «устранением проблемы». По закону Парето менеджеры решают 20% проблем, которые обеспечивают 80% общего результата и 80% задач, дающих остальные 20%. Поэтому считается, что задачи, особенно повторяющиеся, менеджер должен решать очень быстро, чтобы оставалось время на обдумывание текущих и предотвращение будущих проблем. Сложность принятия решений обуславливается не только больших числом переменных внешней и внутренней организационной среды, но и множеством субъективных и крайне неопределённых факторов, которые смещают цели бизнеса. В компании необходимо отслеживать цепочку событий: установление цели – текущая ситуация – возникающая проблема – управленческое решение, при этом никогда не забывать о клиентах.

Главная задача руководителя — принимать обоснованные, мудрые решения, которые приводят к желаемому результату. Если руководитель способен трезво оценивать ситуацию и делать правильные выводы, остальное не так уж и важно. Конечно, никогда не ошибаться — выше человеческих сил. Самые прозорливые руководители тоже, бывает, попадают впросак, но главное направление они выбирают правильно, особенно когда многое стоит на кону.

Самые эффективные менеджеры видят проблему в широком контексте и в долгосрочной перспективе. Неожиданные события являются важным фактором в решении проблем и принятии решений. Возможности, которыми располагают менеджеры для обсуждения проблем и решений, а также круг лиц, участвующих в обсуждении, - всё это влияет на выбор подходов к исследованию проблем и возможных путей их решения.

Управленческие решения можно классифицировать по-разному. На предприятии решения принимаются в отношении индивида (личности) и организации в целом и/или ее подразделений (организационные решения). Цели принятия решений в отношении личности зависит от ценностей, разделяемых руководством организации. Например, если ценностью организации является экономический человек, то решения будут приниматься так, чтобы работник обеспечил максимальную прибыль. Если же человек рассматривается в качестве важнейшего ресурса развития компании, то будут приниматься решения по поводу его карьерного и профессионального роста, раскрытия интеллектуального потенциала, использования новых мотивационных стимулов и прочее.

Цели принятия организационных решений зависят от роли руководителя, который за них отвечает. Например, в компетенцию первого руководителя попадают управленческие решения по достижению стратегических целей организации. Финансовый директор принимает решения по обеспечению требуемого уровня прибыли и рентабельности в компании, начальник отдела продаж – решения, направленные на рост объемов продаж и т.п.

Организационные решения можно классифицировать по функциям управления.. Осуществление функции планирования заключается в принятии следующих ключевых решений: выбор миссии компании, стратегических и тактических целей, принятие бюджета поступления наличности, утверждение планов деятельности и т.д. По функции организации основными решениями являются выбор организационной структуры, создание (совершенствование) механизма координации деятельности исполнителей и подразделений, распределение полномочий и ответственности, делегирование полномочий и прочее. По функции мотивации принимаются решения о выборе методов индивидуальной и коллективной мотивации, повышению уровня удовлетворенности работой, установлению приоритетов стимулирования. По функции контроля основными решениями являются выбор стандартов для измерения работы, определение частоты измерений, масштабов допустимых отклонений фактических результатов от стандартов и пр. Все решения, принимаемые по функциям управления, имеют предметные области – себестоимость, производство, персонал, НИОКР и др.

По способу принятия можно выделить решения запрограммированные, незапрограммированные, научно обоснованные, интуитивные и основанные на суждениях. Те решения, которые нужно принять осознанно только один раз, после чего они становятся правилами, определяющими действия в будущем, называются запрограммированными. Этот термин предложил лауреат Нобелевской премии Г. Саймон.

Запрограммированные решения являются частью повседневной деятельности предприятия, постоянно повторяются и подчинены принятой менеджерами политике. Их примерами являются: расчет премиальных выплат за выполнение плана, определение повышающего или понижающего коэффициента к заработной плате, прогнозирование бюджета и т.п. Запрограммированные решения иначе называют структурированными, они имеют разработанный алгоритм и используются для стандартных управленческих ситуаций.

Незапрограммированное решение – это не структурированное решение, принимаемое в нестандартной ситуации, когда отсутствует прошлый опыт. Эти решения вызывают наибольшие затруднения у менеджера, так как необходимо каждый раз искать процедуру их выбора. К этой группе относятся решения по выходу конкретной компании из кризиса, предотвращению захвата другой компанией, поиску стратегий развития, размерах инвестиций в новое производство, усилению мотивации и пр.

При принятии незапрограммированного решения важно правильно понять причину проблемы, содержание затруднения в деятельности, системное влияние внешних и внутренних факторов.

Научно обоснованные решения – это те, которые не зависят от прошлого опыта и принимаются на основе расчетов. Их иногда называют рациональными, так как они принимаются на основе научно обоснованной схемы с использованием экономико-математических моделей, экспертных оценок, сопоставлений вариантов и пр. Процесс выбора решения является длительным, но позволяет найти наилучшую альтернативу.

В отличие от научно-обоснованных, интуитивные решения принимаются быстро, на основе ощущения, что поступить надо именно так. Это ничем не обоснованное решение. Менеджер даже не нуждается в понимании ситуации: озарило, и все! Подобные решения предпочитают руководители, имеющие хорошую интуицию, знающие, что принимаемые ими таким способом решения являются правильными.

Решения, основанные на суждениях, похожи на интуитивные, принимаются быстро, но предполагают использование знаний и своего или чужого опыта (суждения). Суждение дает представление о том, к чему привело подобное решение в похожей ситуации в прошлом, на другом предприятии. Принимают то решение, которое принесло успех в прошлом. Критерием выбора является здравый смысл. Например, однажды руководитель принял на работу выпускника вуза, у которого в дипломе были только отличные оценки, но тот оказался очень заурядным специалистом. После этого у него сформируется стойкое предубеждение против отличников, и в ситуации выбора он отдаст предпочтение выпускнику с посредственными оценками в дипломе. Другим примером может быть копирование чьего-то опыта управления лишь на основании того, что он был успешным в другой компании.

Недостатком подобных решений является то обстоятельство, что суждение нельзя соотнести с новой ситуацией. Суждения могут не позволить увидеть новое и перспективное. Считается, что руководитель, предпочитающий принимать решения на основе суждений, боится нового и не стремится к изменениям.

Имея дело с людьми, нельзя добиться, чтобы все всегда были довольны, и менеджер по ситуации вынужден идти на компромисс. Компромиссное решение – это выбор, балансирующий между положительными и отрицательными последствиями для затрагивающих его людей, структурных подразделений или компании в целом. Например, при спаде производства принимается решение не увольнять работников из компании, но и не индексировать заработную плату в зависимости от уровня инфляции в стране.

Бескомпромиссное решение принимается без учета мнений недовольных им людей. Например, принимается решение одинаково наказывать всех сотрудников за опоздание на работу без выяснения причин.

Решение может быть принято единолично и коллективно. Считается, что коллективное обсуждение позволяет сопоставить различные точки зрения, выслушать оппонентов, предвидеть последствия решения и т.п. Но коллективное решение не всегда может быть лучше единоличного, все зависит от характера проблемы, ситуации и времени, отпущенного на выбор альтернативы.

2.2. Анализ факторов, влияющих на эффективность управленческого решения, в современных условиях.

Общество с ограниченной ответственностью «Фабрика Симбирских Окон» - коммерческая организация, которая занимается изготовлением и монтажом пластиковых окон. Организация создана в 2008 году, располагается в г. Ульяновск и в дополнение к центральному офису имеет точки продаж по всей Ульяновской области.

ООО «Фабрика Симбирских Окон» в настоящее время занимается в г. Ульяновске и области изготовлением и монтажом пластиковых окон. Общее число штатных сотрудников составляет 18 человек,

Линейная организационная структура организации позволяет руководителю находиться в непосредственной близости ко всем сферам управления организации. Данная схема идеально подходит для организации в виду небольшого штата персонала.

Клиентами организации и потребителями услуг выступает население и организации города Ульяновска и Ульяновской области желающие установить пластиковые окна. Для выполнения работ по изготовлению и монтажу организация имеет собственную производственную линию. Основным поставщиком профилей для изготовления окон выступает крупная московская фирма ООО «Каскад Виа» Поставкой фурнитуры для окон занимается ООО «Зигениа-Ауби КГ»

Основными конкурентами на рынке оказания услуг по установке пластиковых окон является ООО «Элит Мастер», ООО «Окна СОК», ООО «Риом». Это наиболее крупные организации по изготовлению и установке пластиковых окон имеющие собственную производственную линию.

До сих пор разработка и принятие управленческого решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

-часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

-не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

-ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

-во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

-выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

В этом разделе рассмотрим лишь принятие управленческих решений в условиях неопределенности (некоторые моменты) и в условиях конфликта, так как данные ситуации наиболее часто встречаются в реальной жизни.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

-максимин (максимизация минимальной прибыли)

-минимакс (минимизация максимальных потерь)

-максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

Как правило, довольно часто управленческие решения принимаются руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.

Практическое использование технологии разработки управленческого решения я хотела бы рассмотреть на примере ООО «Фабрика Симбирских Окон».

ООО «Фабрика Симбирских Окон» занимается несколькими видами деятельности, как-то: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание пластиковых окон и конструкций. На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знает, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета — бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.

Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия. Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений. Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами. Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.

В данном примере четко прослеживаются все три стадии разработки управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

26

Заключение

Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

Обобщая и анализируя информацию о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности: принятие решений — это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов; на всех этапах принятия решения предусматриваются сбор, обработка и оценка информации; на всех этапах процесса принятия решения основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятия решения; процесс принятия решения представляется как системная деятельность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

Основные требования к организации принятия решения сводятся к следующему: формулирование проблемы, разработка и выбор решения осуществляются на том уровне иерархии управления, где есть для этого информация; информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции; принятие решения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено его выполнение или которые заинтересованы в его реализации; принятие управленческих решений предполагает использование иерархии, целевых межфункциональных групп, фирменных правил и процедур, планов, горизонтальных связей; принятые решения должны учитывать национальные особенности работников, реализующих эти решения; при подготовке менеджеров следует учитывать специфику системы управления в организации, особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, где эти решения принимаются и реализуются.

При оценке стратегических альтернатив первым этапом является проверка соблюдения при формулировании решения основных стратегических принципов предпринимательской философии: ориентация на рынок, обеспечение способности к изменениям, эффективность, осознание своих сильных сторон и их развитие, использование синергетических эффектов, учет разработанной стратегии, понимание происходящего и наличие мотивации.

Центральный элемент решения — определение стратегии и механизма его реализации. Это может быть предлагаемая программно-целевая стратегия с целевой комплексной программой как основой механизма управления. Целевая комплексная стратегия представляет собой метод организации таких стратегий: производственной, развития, маркетинга, финансов, кадровой (управления человеческими ресурсами) и управления. Стратегия управления «организует» механизм управления реализацией всего комплекса внедрения решений и их механизмов.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

29

Список использованной литературы

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с.

file:///C:/Users/доктор2/Downloads/mikhnenko_pa_teorija_menedzhmenta%20(1).pdf

2. Балдин К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М. : Дашков и К°, 2006.

https://fileskachat.com/view/15388_bd8dfaf7bc9b73d4c37348b7be950d6d.html

3. Бирман Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман. - М. : Дело, 2008.

file:///C:/Users/доктор2/Downloads/39591.pdf

4.  Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.

http://bookre.org/reader?file=1221758&pg=3

5. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 2009.

http://bookre.org/reader?file=564430