Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективный лидер и его команда (ООО «Гамма»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема руководства - одна из важнейших проблем современного бизнеса. Во всех исследованиях вопросов, касающихся организационных изменений, выделяют три составляющие (аспекты) - люди, влияние и цели. Это обусловлено тем, что руководитель так или иначе всегда работает с людьми внутри компании, членами других компаний, оказывает на них влияние на достижение определенной цели. Итак, лидерство (руководство) можно определить как способность индивида влиять на других людей для достижения организационных целей. Руководство является динамическим процессом и включает использование власти.

Целью исследования является анализ концепции лидерства, власти и авторитета в управлении ООО «Гамма» .

Задачами для достижения цели являются:

1) рассмотреть теоретические основы лидерства, власти и авторитета в управлении;

2) проанализировать организационную структуру и кадровую политику ООО «Гамма»;

3) дать рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «Гамма» с позиций лидерства, власти и авторитета в управлении.

Объектом исследования в данной работе является ООО «Гамма» .

Предметом исследования является система управления персоналом предприятия ООО «Фиалка.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНЦЕПЦИЙ ВЛАСТИ, ЛИДЕРСТВА

1.1 Роль лидерства в управлении

Ценностные теории лидерства создают основу для прогрессивно нового способа мышления и поведения лидеров, делая лидерство скорее философией, чем технологией. Они возникли как на базе ранних теорий, так и на основе современных исследований взаимоотношений между лидером и членами группы.

Теория «обслуживающего лидерства» (servantleadership) Р. Гринлифа является одной из базисных для ценностных теорий. Парадоксальное, на первый взгляд, сочетание понятий «слуга» и «лидер» позволило создать концепцию, где основой мотивации действий лидера является его желание помогать и служить другим людям. Создавая членам своей группы условия для удовлетворения личных потребностей, лидер подает пример, следование которому ведет к построению взаимообслуживающего сообщества. Характеристик обслуживающего лидера насчитывается не менее десяти:

1) способен внимательно слушать;

2) эмпатический;

3) умеет оказать помощь другим в решении эмоциональных проблем;

4) стремится к саморазвитию и совершенствованию;

5) использует методы убеждения;

6) способен к концептуальному мышлению и видению будущего;

7) способен к предвидению последствий своих и чужих действий;

8) управляет через удовлетворение потребностей других людей;

9) создает условия для постоянного личностного роста членов группы

10) пытается сформировать эффективно действующее сообщество [11].

Следует заметить, что реализация этой концепции на практике возможна лишь в условиях небольших по размеру организаций, где лидер имеет возможность непосредственного общения со всеми членами группы.

В контексте сочетания лидерства и менеджмента во второй половине двадцатого века появилось направление «философия успеха», котороепроизвело наибольшее влияние на развитие ценностных теорий. Первой в этом ряду была работа Т. Питерса и Р. Уотермана. Деятельность лидеров определялась в ней ориентированная на технологию и идеологию одновременно. Вырисовывались следующие основные организационные ценности: успех, высококачественное обслуживание, инновации. При этом для лидера важно не только определить свою систему ценностей, но и обеспечить сознательное следование этим ценностям всех работников компании [12].

Проблему ценностей в процессе лидерства одним из первых начал рассматривать К. Ходжкинсон. Создавая парадигму ценностей, за основу он взял типологию М. Вебера с его распределением лидеров на рационально-легальных, традиционных и харизматических [13]. На основе принятого лидером типа ценностей, К. Ходжкинсоном выделяются четыре «чистых» лидерских архетипы:

1) «лидер-карьерист» - самая низкая степень с точки зрения морали. Ценности - примитивные (преимущество, предпочтения). Основной мотивацией является получение наслаждения. Стремится к власти и тому, что она может дать: авторитет, социальный статус, материальные блага и т.п. «Карьерист», по мнению К. Ходжкинсона, присутствует в структуре личности каждого и является базовым типом [14].

2) «лидер-политик» - демократический, склонен к либеральным решениям, индивидуальные интересы подчиняет групповым. Удачно сочетает нравственность и рациональность. Оптимальная, согласно К. Ходжкинсону, форма лидерства, которая не может быть харизматичной. Тип ценностей - консенсус [14].

3) «лидер-техник» - рациональный, прагматичный, гуманистический. Компетентный профессионал, беспристрастный в своих решениях. Является центром внимания многих современных прикладных школ лидерства. Тип ценностей - последствия действий [14].

4) «лидер-поэт» - исключительно харизматичный. Тип ценностей - принципы. Великолепный оратор, может создавать истинных сторонников своих идей. В периоды социальных кризисов направляет энергию группы в определенное им одним русло. Иногда становится социально опасным: Чингисхан, Наполеон, Гитлер и др. [14].

Основной идеей теории К. Ходжкинсона, которая стала базой для современных ценностных теорий, является приоритет ценностей как детерминант взаимодействия лидеров и членов группы.

Идея ценностного обмена использовалась Г. Кричевским для объяснения механизмов выдвижения лица на лидерские позиции. В своих работах [15-16] он указывает на то, что лидером чаще становится тот член группы, который наиболее полно идентифицируется с эталонным набором групповых ценностей.

Опираясь на концепции М. Лоу и К. Ходжкинсона, Г. Фейрхольм создал собственную модель ценностного лидерства, которая имеет практическую направленность. Согласно этой модели, лидерство становится «уполномочивающим» и лидер должен выполнять не контролирующие, а развивающие и трансформирующие функции. Ценности успеха и ценности развития сочетаются. По мнению Ж. Аллаяров, именно Г. Фейрхольм, сформулировав базовые ценностные лидерские принципы, показал, что назначение лидера - в интернализации ценностно-нагруженных принципов, способствующих развитию самоуправления и достижению общих целей группы [17].

В теории Сьюзен и Томаса Кучмарских прагматичные идеи Г. Фейрхольма развиваются и дополняются двумя основными положениями:

1) лидер единолично может существенно влиять на развитие норм и ценностей целой организации;

2) лидерству, основанному на ценностях, можно научиться в процессе деятельности. Бюрократические правила регулирования могут быть заменены ценностными, ведь субъекты деятельности, приняв нормы и ценности, будут выполнять свои обязанности "не из-за страха, а по совести».

В свою очередь А. Уманский указывает на возможность применения психологического воздействия при уходе индивидом от общегрупповых норм и ценностей, классифицируя это влияние как «групповое давление [4].

Итак, все теории лидерства взаимодополняют друг друга, а потому рассматривать их следует в совокупности. Сейчас продолжаются исследования по всем вышеуказанным направлениям, так как любая из групп теорий не исчерпала полностью своего резерва.

Ситуативные теории, обнаружив взаимосвязь между характером ситуации и проявлениями лидерства, помогли доказать ложность идеи о существовании универсального набора лидерских качеств. Но исключительно ситуативный подход в объяснении лидерства является неправильным. Ситуация только создает возможность для появления потенциального лидера, которое не обязательно должно быть реализовано.

Авторы гуманистических теорий придерживаются мнения, что лидер должен структурировать деятельность группы таким образом, чтобы каждый из ее членов мог, достигая собственных целей, делать свой посильный вклад в реализацию целей общегрупповых. Эта точка зрения соответствует современным представлениям о том, что критерием эффективного лидерства является максимально возможное наделение членов группы властью и их привлечение к принятию решений.

Одной из главных лидерских функций является формирование групповых ценностей. На основе принятых индивидом или группой ценностей устанавливаются нормы поведения, целью которых является сохранение и воспроизводство этих ценностей. Между отсутствием норм и девиантным поведением есть прямая связь, а, следовательно, определенные ценности должны быть привиты ребенку с раннего возраста. Теории ценностного лидерства на сегодня являются наиболее перспективными.

1.2 Роль лидера в управлении командой

В условиях современной экономики, конкуренция во всех областях возрастает до наивысших показателей, а сроки жизнедеятельности некоторых товаров определяются неделями а то и месяцами. Использование технологий управления проектами становится необходимым не только для развития, но и для выживания практически каждого предприятия.

Вопрос управления командой проекта рассмотрены такими авторами как: Н.А. Старкова с позиции рассмотрения вопроса о возможности применения компетентностного подхода в развитии персонала организаций [4, с. 69]. Е. Д. Матвеева в своём труде подчёркивает особую важность команды проекта и лидерские качества самого руководителя [3, с. 65]. В представленной работе главный акцент сосредоточен на психологической стороне данной темы. Важность поставленного вопроса состоит в том, что для эффективного функционирования команды проекта, нужна правильная стратегия управления руководителя.

Для успешной реализации проекта наиважнейшей составляющей являются люди, которых включает в себя команда проекта. Без грамотных людей, обладающих знанием, мотивацией и опытом, проект заранее обречён на провал.

Команда проекта — это группа сотрудников, непосредственно работающих над его осуществлением и подчиненных руководителю проекта, основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается [2, с. 772].

Рисунок 1.1. Схема управления командой проекта.

Формирование команды – один из первых шагов при запуске нового проекта. Без людей, которые формируют качественную команду, вы не сможете достигнуть значительного прогресса в работе.

Сложность и комплексность задач по управлению проектом вызывает потребность в высокой технической компетентности участников, владении большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, по этому создание профессиональной проектной команды — необходимое условие эффективной работы.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды, — миссии, которая для проекта заключается в его эффективной реализации [1, с. 12].

На сегодняшний день огромную роль в команде проекта играет не только компетентность участников, но и внутренняя психологическая обстановка в коллективе. Умение работать в команде, где тесно связаны между собой две составляющие: материальная и духовная, положительно сказывается на результате. Материальная составляющая представлена людьми, которые объединены в команду, а духовная — психологией [6].

Помимо слаженной работы в команде, немаловажным звеном является и сам руководитель, важными качествами которого является умение применять различные стили руководства, а так же способность использовать их в зависимости от характера поставленных задач, специфики определённой обстановки и социально - психологических особенностей участников команды. От того какими качествами будет обладать руководитель и как он будет выстраивать взаимоотношения с командой, зависит весь процесс проектного управления [5].

Исходя из этого, форма принятия управленческого решения и способ его реализации устанавливают стили управления командой проекта. Принципы и формы управления должны соответствовать уникальной организационной структуре команды проекта. Рассмотрим основные стили управления:

Самовольные и неоспариваемые решения руководителя проекта как лидера. Стиль управления – авторитарный. Данный стиль управления мало подходит к проектной форме деятельности, так как используется в проектах без ограничений людских ресурсов с невысоким профессиональным уровнем.
Стиль управления, который ориентирован на бюрократическую форму. Данный стиль достаточно слабо подходит для проектной деятельности, в основном для таких проектов, как описание бизнес-процессов или введение системы управления бюджетом.
В настоящее время наиболее распространен для проектной деятельности демократический стиль управления. Такая форма является наиболее соответствующей так называемой организационной культуре «причастности». Вся команда рассматривается как объединение профессионалов, которые нацелены на достижение результатов. Кроме того, каждый член команды проекта нацелен на своё профессиональное развитие. Главным принципом является совместная разработка и принятие правил, которым все стремятся следовать.
И последний, относительно новый стиль – диалоговая форма управления. Здесь подразумевается как бы распределение управленческих функций между несколькими субъектами управления. Применение данного стиля возможно, если принцип управления предполагает высокую инициативу и равноправность субъектов. Главный управленческий фактор - участники-профессионалы, обладающие специальными знаниями, которые специфическим образом, но адекватно объясняют управляемую область. Именно данный стиль приобретает все большее использование в команде управления проектами с обширным привлечением экспертов, благодаря своему удобству и новизне.

Таким образом, можно сделать вывод, что конечный результат проекта имеет зависимость от множества звеньев, главными из которых являются команда проекта и управление ей. Постановка правильных целей, мотивация и грамотное управление всеми процессами и есть правильная стратегия реализации любого проекта.

1.3 Переход от авторитарного руководства к лидерству в управлении

При переходе к новому типу экономики старый, традиционный менеджмент исчерпал себя. В прошлом, в индустриальную эпоху, управление, основанное на приказах начальника, было достаточно эффективным. Но в современных условиях авторитарный стиль становится всё более неуместным [7].

Стратегию и миссию компании в прошлом веке заменяли правила. «Не думайте ни о чём, кроме своей работы. Просто делайте то, что вам говорят, следуйте правилам, а думать за вас буду я», - основной принцип такого менеджмента. От подчинённых требовалась только исполнительность. Добивался такого поведения начальник от своих подчинённых методом «кнута и пряника»: за хороший результат - поощрение, если не выполняется задание - наказание. Но такой менеджмент душит взаимоотношения, моральные ценности и мотивацию.

Переход к экономике знаний изменил как требования к сотрудникам, так и их самих. Прежние подходы к работникам интеллектуального труда сейчас практически не работают. Приоритеты вчерашнего дня - природные ресурсы, вещи, энергия и даже деньги - постепенно отступают по значимости на второй план. Решающими факторами успеха как организации, так и общества в целом становятся интеллект и информация. В настоящее время более двух третей добавленной стоимости продукции создаётся с помощью интеллектуального труда, а 20 лет назад этот показатель составлял менее одной трети [6].

Экономика знаний принципиально меняет отношение сотрудников к руководителям. Эпоха работника интеллектуального труда характеризуется принципиальными отличиями от недавнего прошлого. Произошла глобализация рынков и технологий, информационные сети окутали весь земной шар, так что информация передаётся в любую точку мгновенно. При этом информация стала более демократичной, ведь у Интернета нет централизованного руководства. Люди, как никогда прежде, становятся более и более осведомлёнными, видят свои возможности и альтернативы. Рынок труда превращается в рынок независимых специалистов, а его участникам всё больше известны возможные варианты выбора. Работники интеллектуального труда сопротивляются попыткам управленцев закабалить их и всё решительнее начинают самостоятельно определять себе цену. Финансовый капитал потерял доминирующую роль в создании богатства, которую стал играть интеллектуальный и социальный капитал. Идею богатства теперь связывают не с деньгами, а с людьми, не с финансовым капиталом, а с «человеческим».

Мы живём в постоянно движущейся и изменяющейся среде. Находясь в бурном потоке, каждый человек должен иметь некий внутренний ориентир, которым он руководствовался бы при принятии решений, а не ждал указаний руководства. В этих условиях требуются не исполнители, а творческие, инициативные сотрудники. Они сами решают не только, как делать свою работу, но и что им делать, исходя из стратегии организации и задач их подразделения. Такие люди не терпят приказов начальников. Над ними, а точнее - рядом с ними могут быть только лидеры, которые вовлекают сотрудников (ведомых) в обсуждение и решение проблем организации. Когда руководители среднего уровня являются не начальниками, которые приказывают, а лидерами, которые вдохновляют своих сотрудников, то и от первого руководителя организации они ожидают лидерства [8].

В наше время тот, кто приказывает своим подчинённым, завтра останется без подчинённых. Его сначала покинут инициативные, творческие сотрудники, останутся малокомпетентные подчинённые. Они приведут довольно быстро любую, даже крупную организацию к краху в условиях непрерывных изменений в глобальной экономике.

Менеджмент стремится к контролю, а для лидерства главное - не контроль, а «прыжок в будущее». Иначе говоря, лидерство основано на доверии, а менеджмент больше занят построением формальных отношений между людьми. Менеджмент не может действовать без разработанного детального плана, который всегда в конечном счёте сводится к финансовым показателям. Лидерство не нуждается в этом.

Можно сказать, что лидерство - это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе. Это настоящее искусство, позволяющее создавать возможности.

Эффективное управление фактически предполагает, что руководитель является не начальником, а менеджером-лидером. Американские учёные Ниткин Нориа, Уильям Джойс и Брюс Робертсон в течение 10 лет в 160 компаниях изучали более 200 методов управления и выделили те, которые позволили добиться превосходных результатов. В работе [11] сделан вывод, что все преуспевающие в своей отрасли компании обладают сходными чертами. У них прочная, но гибкая структура, чётко сформулированная целенаправленная стратегия, они добивались безупречного выполнения намеченных планов и поддерживали корпоративную культуру, ориентированную на результаты. Кроме того, эти фирмы привлекали таланты и активно внедряли инновации.

Но главное, что во главе этих наиболее удачных компаний находятся настоящие лидеры, определяющие стратегический курс, подающие образцовый личный пример и нацеливающие людей на необходимые результаты.

Важнейшая задача менеджера-лидера - знать имена людей, их проблемы, проявлять интерес к сотруднику как к человеку, а не только как к специалисту. Многим известна фраза: «Людей в действительности не интересует, что вы знаете как руководитель, пока они реально не почувствуют на себе ваше внимание, не увидят, что вы заботитесь о них. До тех пор, пока они не поймут, что вы интересуетесь ими, их не будет интересовать, что вы говорите или знаете».

Хороший менеджер должен сочетать знание о той конкретной области, которой он руководит, с общими знаниями об управлении. С точки зрения лидерских качеств, необходимо уметь помочь людям понять поставленную задачу, воодушевить на её выполнение. Это - две стороны руководства. Есть люди, которых можно назвать неплохими менеджерами и великими лидерами. Другие - неплохие лидеры и выдающиеся менеджеры. У каждого руководителя эти качества почти никогда не сочетаются в равной мере, поэтому важнейшее условие успешного руководства в настоящее время - создание команды, где люди будут дополнять друг друга. Коллегиальное руководство позволит обеспечить лидерский менеджмент.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ЛИДЕРА И ЕГО КОМАНДЫ ООО "ГАММА"

2.1 Общая информация об ООО "Гамма"

Аптечная сеть ООО "Гамма" была основана в Санкт-Петербурге в 1993 году командой молодых докторов, следящих за последними достижениями в области медицины и разработками инновационных препаратов. Поэтому все новинки фармацевтической промышленности и по сей день сразу появляются в сети аптек «Фиалка».

ООО "Гамма" является учреждением здравоохранения. В своей деятельности аптека руководствуется действующим законодательством России, решениями приказами и распоряжениями, Положением про аптеку ООО "Гамма".

Основной задачей аптеки является обеспечение населения, учреждений здравоохранения, других учреждений, предприятий, организаций лекарственными средствами собственного и промышленного производства, предметами санитарии и гигиены, ухода за больными, перевязочными материалами, деззасобами и другими предметами аптечного ассортимента.

ООО "Гамма" согласно основных задач занимается:

1. Изготовление лекарства по рецептам врачей.

2. Обеспечивает наличие широкого ассортимента лекарственных средств и товаров медицинского назначения, препаратов парафармации.

3. Осуществляет реализацию лекарственных средств по рецептам и без рецептов врачей, других товаров аптечного ассортимента, а также отпуск лекарств по рецептам врачей льготным категориям населения согласно действующему законодательству.

4. Обеспечивает надлежащее хранение лекарственных средств.

5. Осуществляет входной контроль и обеспечивает высокое качество лекарственных средств.

6. Обеспечивает соблюдение требований санитарного режима согласно действующему законодательству.

7. Обеспечивает оказание первой доврачебной помощи

ООО "Гамма" сегодня – это стабильно развивающаяся компания, представляющая собой сеть из 17 универсальных аптек, расположенных в разных уголках города. Ассортимент каждой аптеки включает в себя более 10 тысяч наименований.^{^[1]}

В аптеках ООО "Гамма" работают только высококвалифицированные специалисты, которые всегда готовы предоставить профессиональную консультацию.

Важно отметить, что ООО "Гамма" позиционируется именно как сеть аптек, что в настоящее время стало более популярным на рынке фармацевтических продуктов [7].

2.2 Организационно-правовая форма ООО "Гамма"

Общее руководство сетью аптек регулируется Уставом, последняя редакция которого принята 9 августа 2005 года.

Рассмотрим основные пункты устава.

В соответствие с Уставом Общества, целью деятельности ООО "Гамма" является получение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

розничная торговля фармацевтическими товарами;
розничная торговля медицинскими товарами и ортопедическими изделиями;
розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами, кроме мыла;
розничная торговля туалетным и хозяйственным мылом;
оптовая торговля фармацевтическими и медицинскими товарами;

Общество вправе один раз в год принимать решение о распределении прибыли между его участниками.

Кроме того, по Уставу Общества, руководство Обществом осуществляется Общим собранием участников Общества, которое проводится ежегодно, но может быть созвано внеочередное собрание. При этом генеральный директор является выборным лицом и избирается участниками Собрания один раз в год. Генеральный директор Общества осуществляет свои полномочия путем принятия решений в форме Приказа, а также путем заключения различного рода сделок в форме, установленной гражданским законодательством. Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки.

2.3 Организационная структура ООО "Гамма"

Как уже говорилось выше, в сеть «Фиалка» в настоящий момент входят 17 аптек, управляемых централизовано. Обобщенная структура управления изображена на рисунке 2.1.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Отдел

закупок

Отдел маркетинга

Отдел IT

Директора

аптек

Отдел персонала

Бухгалтерия

Рисунок 2.1 Структура управления ООО "Гамма"

Все службы разделены по функциональному принципу и подчиняются генеральному директору. Таким образом, все стратегическое планирование осуществляется централизовано. Директора каждой из аптек сети подчиняются коммерческому директору.

В таблице 2.1 представлена квалификационная матрица высших руководящих сотрудников для сети аптек ООО "Гамма" .

Таблица 2.1

Квалификационная матрица ООО "Гамма"

Должность	Требования к образованию, стажу	Основные должностные обязанности
Генеральный директор	Высшее экономическое образование, стаж на управляющей должности – не менее трех лет (в подчинении не менее 8-10 человек)	Координация деятельности между отделами, разработка стратегии развития, контроль над работой подразделений, работа с поставщиками
Коммерческий директор	Высшее образование, опыт управления группой (не менее 5 человек), опыт работы с клиентами	Руководство деятельностью директоров аптек, участие в стратегическом планировании развития сети аптек, контроль проведения в аптеках маркетинговых акций, контроль над соблюдением стандартов качества работы аптек
Начальник отдела персонала	Высшее образование (психология), опыт работы по подбору персонала, кадровое делопроизводство	Подбор персонала, ведение всей внутренней кадровой документации
Финансовый директор	Высшее экономическое образование (специализация – финансы), опыт работы не менее 5 лет	Расчет показателей финансовой деятельности организации, контроль и планирование финансовой деятельности подразделений сети (аптек), расчет компаративных показателей
Бухгалтер	Высшее экономическое (бухучет) образование	Ведение финансовой отчетности, внешний и внутренний финансовый документооборот
Директор по маркетингу	Высшее экономическое образование (специализация – маркетинг, реклама). Опыт работы не менее 5 лет на руководящей должности	Стратегическое планирование маркетинговой деятельности, работа по анализу тенденций развития рынка фармацевтической продукции, работа с поставщиками
Начальник отдела закупок	Высшее, желательно медицинское образование, приветствуется второе высшее экономическое образование, опыт работы в закупках на руководящей должности не менее 5 лет	Анализ развития рынка, анализ структуры и тенденций продаж, составление плана закупок, работа с поставщиками
Начальник отдела IT	Высшее образование в сфере информационных технологий	Поддержка работы внутренних информационных систем управления работой компании, разработка новых модульных функций работы систем
Директор магазина (аптеки)	Высшее образование (фармацевтическое + экономическое или административное), опыт работы на аналогичное должности не менее 3х лет, умение руководить коллективом не менее 20 человек, опыт работы в рознице	Управление деятельностью магазина, предоставление текущей отчетности коммерческому, финансовому и директору по маркетингу.

2.4 Анализ кадровой политики ООО "Гамма"

Организация кадровой политики на предприятии ООО "Гамма" формируется в соответствии с правилами внутреннего распорядка.

Аптека является базой для проведения производственной практики учащихся фармацевтических училищ, студентов высших фармацевтических учебных, для прохождения интернатуры провизорами - интернами.

Работу аптеки организует заведующий аптекой. Заведующий аптекой назначается на работу и освобождается Генеральным директором ООО "Гамма" согласно действующему законодательству. Заместители заведующего назначены на должности Генеральным директором ООО "Гамма". Заместители заведующего аптекой осуществляют свою деятельность и несут ответственность согласно распределению обязанностей, определенных заведующим аптекой. Заведующие отделами и руководители структурных подразделений назначаются на должности Генеральным директором ООО "Гамма" , организуют производственную деятельность отдела и несут ответственность за работу отдела.

Контроль за работой аптеки осуществляют ревизионная комиссия и другие государственные организации и учреждения, которые имеют на это право согласно действующему законодательству.

Работники ООО "Гамма" по характеру участия в операционном процессе распределяются на работников основной деятельности, занятых непосредственно продажей продукции, и непроизводственный персонал, занятый в обслуживающих хозяйствах.

К работникам основной деятельности на ООО "Гамма" относят такие категории работников: рабочие, ученики, инженерно-технический персонал, служащие ¬ сии, младший обслуживающий персонал и персонал охраны.

Сокращение работниковявляется негативным фактором при достижении запланированного объема операционной деятельности с меньшим количеством работников. Слишком большая текучесть рабочих на ООО "Гамма" влечет дополнительные расходы на подготовку и переподготовку новых рабочих, снижает на время производительность труда не только новых рабочих, осваивающих новые условия труда, но и тех, которые освобождаются и требуют определенного времени для поисков новой работы.

Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и высоким качеством. Таким образом, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления кадровой работой. Для того чтобы оценить степень ее эффективности необходимо провести тщательный анализ.

Кадровую политику на ООО "Гамма" проводит администратор, который имеет право вносить предложения по совершенствованию системы управления персоналом.

Он обязан знать: законодательные и нормативные акты по вопросам трудового законодательства, методы работы с персоналом, средства подбора персонала. Он ведет кадровое делопроизводство по бумажными и электронными документами.

В настоящее время на предприятии кадровая политика больше напоминает пассивную. Решается проблема комплексной оценки персонала, т.е. его профессиональных, личных и деловых качеств. Это необходимо для оценки эффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, что под эффективностью понимается результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата с заранее запланированным. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность механизма. Под эффективностью также понимается соотношение затрат рабочего времени на единицу продукции или определенного вида работ. Эффективность деятельности руководителя оценивается по результатам работы возглавляемого им коллектива, выполнение ими плановых заданий или договорных обязательств, а также состояние социально-психологического климата.

Система кадровой работы должна эффективно координировать движение всех составных частей организационной системы. Необходимо создать такую систему управления, ликвидировала бы конфликт между формальным и неформальным (ассоциированная группа людей) сторонами организации.

Экономическая эффективность механизма зависит в первую очередь от производительности труда персонала. Производительность следует рассматривать двояко: индивидуальная производительность и производительность организационно-технических средств. Следовательно, под «механизмом управления кадровой работой» следует понимать наличие двух взаимосвязанных подсистем: системы управления персоналом и системы управления организационно - техническими средствами.

Эффективная система управления кадровой работой должна функционировать по законам эффективной мотивации, в то время как эффективная система управления организационно-техническими средствами по законам эффективной организации труда с разделением на вертикальные и горизонтальные на основе используемых технологий.

Система управления кадровой работой должна быть автономна, базироваться на эффективном механизме мотивации и легко адаптироваться к любым организационных изменений. Оценивать эффективность механизма управления кадровой работой стоит на каждом рабочем месте в иерархической структуре предприятия независимо от ее размеров.

Механизм управления кадровой работой является эффективным, если в любых производственных ситуациях он позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работником.

Внедрения и функционирования механизма управления персоналом, созданного согласно данному критерию, позволяет руководителям всех уровней заниматься исключительно координацией усилий подчиненных, начисто забыв о принуждении, убеждения и тому подобное. Такая система покоится на эффективном механизме мотивации, что позволяет обеспечить личную заинтересованность каждого работника в высоких результатах его труда и тем самым способствовать росту индивидуальной производительности труда.

Эффективная система кадровой работой должна представлять собой мыслящую систему, при функционировании которой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильный персональный подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров его трудового вклада.

Количественная оценка эффективности деятельности кадровой работой предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. К основным расходам относятся: заработная плата (командировочные и почасовая), оклады штатных сотрудников, выплаты совместителям, другие расходы. Дополнительные расходы включают в себя: расходы на основании тарифов и законодательства (отчисления в различные социальные фонды, оплата отпусков, больничных, премирование и т.п.), социальные расходы (обучение и повышение квалификации, оплата транспортных расходов, медицинских услуг и т.п. .).

Стоимостная оценка результативности представляет собой соотношение оценок значение для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу.

Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что негативными точками кадровой политики на ООО "Гамма" является превышение темпов роста за 2011-2012 гг динамики оплаты труда управленческого персонала (116,2%) над темпами роста расходов, необходимых для обеспечения организации квалифицированными работниками соответствующего количества и качества (104,3%).

Низкую эффективность кадрового механизма на ООО "Гамма" подтверждает также факт, что для обеспечения квалифицированными работниками соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности необходимо увеличить расходы на 4,3%.

Таким образом, на ООО "Гамма" механизм кадровой работы выполняет свои функции полностью в связи с ростом затрат на его финансирование и отсутствие роста потенциала предприятия и повышения профессиональных качеств работников.

ГЛАВА 3 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛИДЕРА

В совершенствовании управления аптекой можно выделить следующие основные направления [4]:

1) рационализация форм разделения и кооперирования управленческого труда;

2) рациональная система документирования;

3) механизация и автоматизация управленческих работ:

4) рациональное использование рабочего времени управленческим персоналом;

5) улучшение организации рабочих мест и условий труда работников управления;

6) правильный подбор и расстановка управленческих кадров;

7) совершенствование экономических, организационно-административных методов управления.

Управленческий труд имеет свою специфику. Во-первых, непосредственным предметом труда выступает информация; во-вторых, средствами управленческого труда служат организационная, вычислительная и коммуникационная техника; в-третьих, управленческий труд является в основном умственным, творческим; в-четвертых, труд заведующего играет активизирующую роль и определяет результаты деятельности аптеки, а также социально-экономические условия работников аптеки.

При планировании, регулировании, координации и контроле всей аптечной работы руководитель постоянно принимает решения. Управленческие решения — непосредственный результат управленческого труда.

Принятие управленческого решения складывается из повторяющихся этапов: сбора и преобразования информации, подготовки, принятия и реализации решения и контроля за его исполнением. Однако каждый руководитель проявляет свою индивидуальность, характерные для него способы действия в управленческом процессе, определяющие его стиль руководства.

Этот стиль вырабатывается в общении с подчиненными, под влиянием всего трудового коллектива. Авторитарный стиль руководства основывается на жестком, беспрекословном подчинении всех работников воле заведующего. Демократический стиль предусматривает опору на мнение коллектива, привлечение рядовых работников к разработке управленческих решений.

Являясь воспитателем коллектива, руководитель должен уметь правильно воздействовать на личность работника, чтобы это воздействие способствовало формированию у последнего сознательности, побуждало творчески относиться к труду, принимать активное участие в общественной жизни.

Особо важное значение имеют искусство руководить, опираясь на коллектив, способность выяснять мнение подчиненных, мнение общественных организаций. Чтобы руководить коллективом, проводить идейно-воспитательную работу, необходимо изучить интересы, склонности, взаимоотношения его членов. Сбор этой информации может производиться с помощью методов социальной психологии: собеседования, анкетирования, изучения документов, наблюдения.

Рациональному разделению и кооперации труда между работниками управления способствует разработка четко сформулированных должностных инструкций. Должностные инструкции разрабатываются на основе положения об определенной должности применительно к конкретным работникам с учетом знаний, опыта, личных и деловых качеств и местной специфики. Разработка должностных инструкций способствует правильному использованию кадров, предотвращает дублирование в работе заведующего аптекой, его заместителей и счетных работников.

Одним из важных условий повышения оперативности, оптимальности управления является ликвидация непроизводительных потерь рабочего времени. Для выявления резервов времени нужно изучить содержание и затраты труда.

Чтобы рационально использовать рабочее время, целесообразно осуществлять предварительное планирование предстоящей работы на месяц, неделю и рабочий день.

В месячный план включают постоянные управленческие функции: информационную работу с врачами, составление отчета о торгово-финансовой деятельности аптеки и др., при этом необходимо учесть план мероприятий вышестоящих организаций. В плане на неделю указывается время на работу по повышению квалификации, по приему посетителей, на оперативные совещания.

Все служебные совещания должны заранее планироваться и строго регламентироваться. На совещания необходимо выносить только те вопросы, которые не могут быть решены в рабочем порядке. Повестки дня принято планировать с таким расчетом, чтобы продолжительность совещания, как правило, не превышала 30 мин и лишь в особых случаях 1 ч. По каждому вопросу, который выносится на рассмотрение, должно быть заранее продумано сообщение, регламент его обсуждения и подготовлено четкое решение.

Рабочий день целесообразно начинать с контроля присутствия сотрудников на местах и готовности их к работе. Затем заведующий должен изучить поступившую корреспонденцию, уточнить содержание работы текущего дня, распределить задания между исполнителями.

Обязательным элементом нормального трудового процесса работников управления является рациональная организация делопроизводства.

Делопроизводством называют все работы с документами, которые совершаются в учреждениях в ходе выполнения ими своих функций. Работа с документами складывается из методов, приемов и способов обработки служебной документации.

Состояние делопроизводства в учреждениях оказывает большое влияние на различные участки: руководство, регулирование производственных процессов, информацию, учет, планирование, контроль, обобщение опыта и т. д. В аптеках принята система централизованного делопроизводства, при котором все входящие и исходящие документы регистрируют в одном месте [10].

Оперативной работе с документами способствует правильная организация документооборота. При построении схем документооборота особо выделяется прохождение таких групп документов, как правительственная документация; предложения, заявления и жалобы граждан, документы, адресуемые на имя руководства и вниз по подчиненности. В схемах указываются этапы прохождения документов и должностные лица, участвующие в работе с ними.

Схема прохождения документов предусматривает прежде всего их предварительное рассмотрение. Затем документы регистрируют. На каждом поступившем документе проставляют штамп с датой поступления. Документы фиксируют в специальном журнале или на карточках. Если исполнение документов подлежит контролю, то в регистрационном журнале проставляется отметка «Контроль» контрастного цвета или карточку помещают в отдельную контрольную картотеку.

Документы группируют и систематизируют по содержанию в дела. Вышестоящая организация утверждает номенклатуру дел, в которой указываются индексация дел, сроки их хранения.

При формировании дел необходимо:

1) правильно относить каждый документ в соответствующее дело по утвержденной номенклатуре;

2) раздельно формировать дела с документами постоянного и временного храпения;

3) группировать в дела только исполненные и соответствующим образом оформленные документы;

4) группировать документы внутри дела в порядке разрешения вопроса, по алфавиту, хронологии.

При подготовке документов к последующему хранению и использованию должна быть составлена их опись. На документы по личному составу составляется отдельная опись.

В больших аптеках рабочее место заведующего организуется в специальных кабинетах, которые должны быть связаны с залом обслуживания и всеми отделами аптеки. При оборудовании кабинета рекомендуется предусмотреть выделение 3 зон: рабочей зоны, зоны совещаний и зоны отдыха [6].

Для механизации управленческих работ используются различные технические средства: компьютеры, оргтехника и др., для оперативности связи внутри аптеки и связи с другими организациями — телефоны. На рабочем месте необходимо предусмотреть размещение справочно-информационной литературы и вспомогательного канцелярского материала.

Успешное осуществление правильного руководства коллективом работников во многом зависит от культуры управления. В комплекс культуры управления входят: личная культура руководителя, высокий уровень его профессиональных знаний, культура содержания рабочего места, культура приема посетителей, культура проведения заседаний, совещаний и собраний.

Стратегическое планирование в аптечном бизнесе предусматривает выработку стратегии с помощью формализованной процедуры. Существенными являются вопросы, в какой форме зафиксировано стратегическое решение и в какой форме оно будет контролироваться. «Бизнес сегодня» и «бизнес завтра» должны описываться по одной схеме, иначе сложно выработать программу перехода. Стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели (миссии) на локальные, но взаимосвязанные цели и задачи. Возникает вопрос, каким образом лучше всего производить это расщепление, каковы критерии оценки бизнеса и выполнения намеченных целей?

Для решения поставленных вопросов мы предлагаем в качестве инструмента оценки эффективности деятельности сети ООО «Гамма» , формулирования стратегии применять сбалансированную систему показателей (ССП), которая предусматривает структуру описания стратегии в рамках четырех составляющих бизнеса (рис. 3.1).

a_14_01

Рисунок 3.1 Модель описания стратегии и оценки эффективности деятельности аптеки с помощью ССП

Для оценки эффективности деятельности сети ООО «Гамма» , (розничного бизнеса компании) в настоящее время применяется система финансовой отчетности. Недостаток системы оценки эффективности предприятия с помощью финансовой отчетности в том, что она рассматривает, как краткосрочные затраты, инвестиции в развитие способностей персонала, создание баз данных и информационных систем, связи с клиентами, систему качества, гибкость предприятия во взаимоотношениях с потребителями и партнерами, а также в инновационные продукты и услуги.

Таким образом, финансовая система отчетности не предоставляет инструмента оценки и управления стоимостью, создаваемой при расширении возможностей нематериальных активов. Использование только системы финансовой отчетности для оценки деятельности аптеки приводит к тому, что все усилия руководства и топ-менеджмента нацелены главным образом на краткосрочные финансовые показатели, а инвестированию в неосязаемые активы и управлению ими — факторам будущего финансового успеха аптеки — отводится второстепенная роль.

Поэтому мы и рекомендуем ССП в качестве инструмента оценки деятельности сети ООО «Гамма» , в рамках стратегического планирования. ССП сохраняет финансовые показатели, чтобы подводить итоги сделанного, одновременно дополняя их нефинансовыми критериями трех составляющих — потребительской, внутренних бизнес-процессов, а также составляющей обучения и роста, которые являются факторами успеха и опережающими индикаторами будущих финансовых результатов.

Часть показателей являются общими, характерными для сети ООО «Гамма» , (компании), другая часть — специфическими, которые формулируются, исходя из стратегии аптеки (компании).

Примеры показателей финансовой деятельности ССП:

рост объема продаж (руб.);
рентабельность объема продаж (%);
рентабельность объема продаж в определенных сегментах (%);
объем продаж рецептурных препаратов (руб.);
объем продаж безрецептурных препаратов (руб.);
объем продаж отечественных лекарственных препаратов (руб. и шт.);
объем продаж импортных лекарственных препаратов (руб. и шт.);
объем продаж в разрезе групп товаров аптечного ассортимента (руб.);
прибыль от новых видов товаров (руб.);
объем продаж на одного сотрудника (руб.);
доход на одного сотрудника руб.);
общая сумма затрат (руб.);
коэффициент маржинального дохода (выручка за вычетом переменных расходов, %);
доходность на вложенный капитал (%);
доходность активов (%).

С использованием ССП можно решить большую часть вопросов, возникающих в процессе стратегического управления аптекой.

Изучив организационную структуру ООО «Гамма» , по нашему мнению в нее стоит внести такое изменение, как введение должностей специалистов по обслуживанию и управлению компьютерно-информационной сетью по обеспечению информацией о наличии/отсутствии товаров на складах и непосредственно в аптечных магазинах. Это связано с тем, что наряду с значительным ускорением и обслуживания клиентов и обеспечения оперативного контроля за товарным ассортиментом аптеки, информационно-компьютерная сеть требует постоянного профилактического и обслуживающего контроля, в ней могут возникать сбои и потеря информации. Обычные продавцы аптеки не в силах решать такие вопросы проблемы, а при неоперативном их разрешении обслуживание клиентов может тормозиться или полностью останавливаться. Так же, стоит отметить, что сама информационно-компьютерная сеть включает в себя компьютерную технику, которая так же может выходить из строя, их необходимо со временем модернизировать и ремонтировать, выполнять техническое и текущее обслуживание.

Организационно данные специалисты будут подчиняться начальнику ІТ отдела, а также директорам аптеки, которые могут сними общаться напрямую и через их начальника. На каждого из этих специалистов будет распределено по три магазина из сети аптек. Каждый из них ежедневно будет посещать порученные ему аптеки и проводить текущий осмотр и диагностику как компьютеров, так и информационной сети. В их обязанности так же будет входить контроль за использованием только лицензионного программного обеспечения и обновления этих программ наиболее современными версиями.

Рабочие места данных специалистов будут располагаться в месте нахождения центрального сервера в аптеке, но в течение дня они могут, по необходимости, находиться по времени в том месте, где их помощь и работа более важна в данный момент.

Так же данные специалисты будут работать над оформлением сайтов сети аптеки, заниматься интернет-рекламой и создавать баннеры. Они должны оперативно реагировать на изменение основных технологий и тенденций в области информационного оформления торговли, курировать сектор электронных продаж и т.п.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управления любой организацией является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях (наличия ресурсов, например). Создание системы управления включает формирование организационной структуры и ее обеспечение.

Любая система управления - это, прежде всего целенаправленная система, которая имеет иерархическое строение и организованная для достижения целей организации, которые принято называть целями функционирования.

Управление организациями реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статику (его организационную структуру) и динамику (протекают процессы принятия решений).

В курсовой работе рассмотрены вопросы управления организационной структуры, изучены основные исторические этапы развития менеджмента, как науки об управлении, приведены основные школы менеджмента.

Исследованы основные стили управления, наиболее характерные методы управления организациями.

Приведены общие сведения об ООО «Гамма», рассмотрены ее организационно-правовая и управленческая структуры.

Также рекомендуется применять сбалансированную систему показателей (ССП). ССП сохраняет финансовые показатели, чтобы подводить итоги сделанного, одновременно дополняя их нефинансовыми критериями трех составляющих — потребительской, внутренних бизнес-процессов, а также составляющей обучения и роста, которые являются факторами успеха и опережающими индикаторами будущих финансовых результатов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алиев, В.Г. Теория организации [Текст] / В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2010. - 429 c.

2. Балашов, А.П. Теория организации [Текст] / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.

3. Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства на предприятиях [Текст] / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2010. - 260 c.

4. Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства [Текст] / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.

5. Дафт, Р.Л. Теория организации [Текст] / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 736 c.

6. Жигун, Л.А. Теория организации: Словарь [Текст] / Л.А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 116 c.

7. Кузнецов, Ю.В. Теория организации [Текст] / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c.

8. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение [Текст] / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329 c.

9. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение [Текст] / Ю.Н. Лапыгин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 329 c.

10. Лапыгин, Ю.Н. Теория организаций [Текст] / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 311 c.

11. Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст] / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 848 c.

По материалам официального сайта http://www.fialkaspb.ru/ ↑