Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (ТОО «Арсенал Pro»)

Содержание:

Введение

Сама наука менеджмента своего рода наука об эффективности, инвестиций, производства, инноваций.

Вопрос эффективности уходит корнями еще в то время, когда человек прекратил вести кочевой образ жизни, а это примерно 8 тыс лет до н .э. и занялся сельским хозяйством. Исследование проблемы эффективности менеджмента на протяжении всей истории человечества обусловлено следующими факторами:

Во-первых, ограниченность экономических ресурсов или нерациональность их распределения;

Во вторых, стремление получению оптимального эффекта, при наименьших затратах хозяйствующих объектов к организационному развитию и;

В-третьих, приспособленность к новым условиям внешней среды.

Поэтому желание добиться успеха (эффективности) характерно для всех субъектов хозяйственной деятельности независимо, в каком веке мы живем.

В современном конкурентоспособном мире руководители должны заботиться о производительности и эффективности своей компании. Тем самым востребованность и актуальность данной темы выше упомянута.

Целью работы является раскрытие понятия «эффективность менеджмента», определение критериев и факторов, влияющих на эффективность управления и обозначение характеризующих ее показателей.

В соответствии с целью основными задачами данной курсовой работы являются:

Раскрыть понятие и значение эффективности менеджмента организации;
Определить факторы, влияющие на эффективность менеджмента;
Показать, смысл и значение социальной ответственности организации, роль организационной культуры;
Проанализировать показатели эффективности на примере компании ТОО «Арсенал Pro»;
Определить стратегию повышения эффективности менеджмента.

Теоретическую основу данной курсовой работы составляют ученые и практикующие специалисты, работающих в области менеджмента, используются труды отечественных исследователей категории «эффективность управления».

Использованная литература в курсовой, издана крупными издательствами, которые существуют более лет, тем самым надежность и актуальность информации в курсовой работе не подлежит сомнению.

1. Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности

1.1 Понятие, принципы и значение эффективности менеджмента организации

Понятие эффективности является двойственным. Эффективность описывается результативностью, качеством, целесообразностью, полезностью.

Деятельность в организации осуществляется персоналом под управлением руководителей-управленцев-менеджеров. Поэтому основными факторами эффективности менеджмента являются, адекватная структура бизнес процессов и технологии их выполнения, рациональная стратегия, целесообразно взаимодействующий персонал, организационная структура и компетентный.^[1][1,с.85]

Эффективность существует при наличии:

установленной системы (иерархии) целей развития системы;
определенной точки отсчета, базы и критериев для сравнения и оценки;
установленных ограничений (условий).

Эффективность менеджмента как управляющей системы в широком смысле — это целесообразность и качество управления, которое нацеленное на наилучшую результативность деятельности управляемой системы – организации для ее реализации, выполнения поставленных целей и стратегий, достижение определенных качеств.^[2] [2,с.98]

Существуют разные способы решения проблемы подходов к эффективности менеджмента организации.

Эффективность менеджмента изменение границ между организациями и между организациями и рынком.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников.

Внешняя эффективность менеджмента показывает, насколько организация соответствует ограничениям и требованиям внешней среды, общества, экономики. ^[3][3,с.290]

Эффективности деятельности необходимо отличать ее экономичность и выгодность. Первая показывает цену, которую за этот результат пришлось заплатить, соотнося его с величиной затрат, вторая заключается в получении определенного положительного результата, например прибыли. Чем в большей степени результат превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. На практике она возможна далеко не всегда. Нередко имеют место ее стабилизация и даже обратный процесс.

Сама экономизация достигается несколькими способами:
увеличением результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант);
снижением затрат при тех же результатах; увеличением результата при меньшем росте затрат;
уменьшением результата при еще большем уменьшении затрат.

Эффективная деятельность сегодня невозможна без свободы маневра, предотвращающей возможность попадания в тупиковую ситуацию. ^[4][4,с.147]

Во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, если такая свобода отсутствует, а это может привести к потере выгодного момента для начала действий. Свобода маневра для организации обеспечивается постоянным поиском резервов, созданием условий для полного использования предоставляющихся возможностей, готовностью к изменениям.

Наконец, повышение эффективности выполнение целей организации достигается, когда ее члены отождествляют эти цели вместе собственные, как и профессиональные, так и с моральной точек зрения, что возможно лишь на высокой ступени зрелости каждого в отдельности и коллектива в целом.^[5] [5,с.205]

Эффект управления суммируется из трех составляющих:

социально-экономический эффект - имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);
социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта.
экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;

Экономические аспекты эффективности характеризуются экономическим эффектом.

Экономический эффект - способность производить экономический эффект в процессе функционирования системы (потенциальная эффективность) и действительное создание такого эффекта (фактическая эффективность).

Наряду с общей эффективностью функционирования системы (рассматривается частная эффективность ее отдельных частей и факторов, воздействующих на нее. Мерой частной эффективности является ее вклад в общую эффективность (например, эффективность факторов производства, эффективность капитальных вложений, предельный эффект затрат, производительность труда, фондоотдача ).

Эффективность основной деятельности (производственной), т. е. бизнес эффективность по результатам затратам производственно-экономической, финансовой, маркетинговой и прочих направлений деятельности, т. е. оценка деятельности организации.

Эффективность системы управления организацией, т. е. по сути эффективность менеджмента, т. е. оценка достигнутых результатов компании. Здесь показатели преимущественно носят качественный характер.

Желание достичь эффективности характерно для всех субъектов хозяйственной деятельности.

Основные составляющие на пути к эффективности менеджмента организации:^[6] [С.108]

• Выживание организации для того чтобы оставаться сильной, чтобы выжить (возможность существовать как можно дольше), для этого приходится периодически соответствовать изменяющимся потребностям внешнего мира.

• Результативность и эффективность организации-следствие того, что «делаются нужные, правильные вещи» ,а эффективность — следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи»

• Производительность-отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Производительность является критически важным фактором на всех уровнях организации для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

• Практическая реализация управленческих решений должна быть подкреплена исследованиями, ведь успешное решение-это решение реализованное на практике.

Три главных принципа, чтобы нацелить компанию на успех:

Обобщение. Невозможно представить себе, что происходит внутри организации и между организацией и ее внешней средой, то установление общих, характерных всем характеристик помогает, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сократить, свести так что был понятен участникам. Подразумевается выработка и обобщение концепции планирования, организации, мотивации и контроля, а также модели коммуникации и принятия управленческих решений. ^[7][С.186]

Необходимость ситуационного подхода. Обобщенная концепция процесса управления при всей ее полезности и правомерности имеет неточности, чтобы использовать ее наотрез. Необходимо принимать во внимание различия между организациями при исполнении управленческих функций. Эти различия между организациями, есть ситуационные переменные, которые разделяются на две основные категории: внутренние и внешние переменные. [С.190]

Характеристикой организации являются внутренние переменные. Внутренняя среда содержит, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей, цели организации, также поведение и мотивации для сотрудников. Эти переменные в различной степени контролируемы. Они являются итогом управленческих решений, имеется ввиду, что должна делать организация и кто за что в ней должен отвечать. Решения, которые принимает руководство по отношению к внутренним переменным, показывают, насколько эффективна, результативна и производительна является организация по сравнению с другими. [С.193]

Факторы среды, находящейся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех, есть внешние переменные.

К внешним переменным относятся конкуренты, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и другие изменения. Если организация намеревается достичь серьезного успеха, несмотря на то что внешние переменные находятся не под контролем руководства компаний, руководство должно стремится, чтобы их компания положительно реагировала на возникшие изменения. Если руководитель поймет, что внешняя среда влияет на компанию по-разному, тогда компания будет реагировать положительно.

Необходимость интегрированного подхода. Для достижения целей компании недостаточно определить, какое решение будет лучшим, какие переменные сильнее всего влияют на успех.

Все ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны настолько, что их необходимо рассматривать самостоятельно друг от друга. Организацию руководители создают и реализуют через процесс управления.^[8] [С.163]

Успех организации, факторы внешнего окружения учитываются чрез процесс управления. Следствие динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов показывает тот факт, что руководитель никогда не может предугадать, что какой-то конкретный метод или способ, является априорно «правильным», как бы хорошо он не срабатывал.

Факторы, влияющие на эффективность менеджмента

Исследование факторов в области эффективности управления для успешного выполнения стратегических задач персоналом имеет важнейшее значение.

Использование всего комплекса факторов обеспечило высокие темпы роста эффективности управления персоналом, увеличило продуктивность.

Сегодня немалые затруднения экономического характера испытывают многие фирмы, в первую очередь мелкие и средние, ведь они ограничены в ресурсах, и срок их существования решается за счет резервов, использование которых не требует больших затрат. [С.90]

Отсутствие целенаправленных теоретических и прикладных разработок по данному направлению в современной отечественной социологии и психологии. Влияние различных факторов, принятие решений либо без учета реально сложившейся экономической ситуации или с позиции здравого смысла, обыденных представлений о сходстве различных показателей.

Немаловажно правильно классифицировать факторы, влияющие на эффективность управления персоналом. Нужно учитывать, что эти факторы действуют взаимосвязано, а не изолированно.

Теоретическое значение систематизации факторов эффективности управления персоналом подразумевает, что систематизация позволит выявить особенности в действии отдельных факторов с учетом специфики каждого конкретного направления деятельности фирмы, более полно раскрыть природу производительности труда, определить соотношение между факторами. ^[9][С.105]

Влияние каждого фактора в отдельности можно определить, использовав классификации, устранить повторный счет, а также учесть результативность факторов роста производительности труда. Тем самым появляется возможность правильно использовать резервы для роста эффективности управления персоналом.

Существующая теория и практика факторов роста производительности труда позволяет построить утонченную общую классификацию в зависимости от цели исследования.

Таблица 1. - Классификация факторов, влияющих на эффективность управления персоналом показана.

Факторы	Содержание факторов
Физиологические	пол; возраст; состояние здоровья; умственные способности; физические способности и др.
Технические и технологические	характер решаемых задач; сложность труда; техническая оснащенность; уровень использования научно-технических достижений и др.
Структурно-организационные	условия труда; соотношение численности категорий персонала; объем предприятия; режим работы; стаж работы; квалификация работников; уровень использования персонала и др.
Социально-экономические	материальное стимулирование; страхование; социальные льготы; уровень жизни и др.
Социально-психологические	моральный климат в коллективе; психофизиологическое состояние работника; статус и признание; организационная культура фирмы; благодарность; перспектива продвижения по службе и др.
Территориально-ситуационные	месторасположение фирмы; затраты времени на дорогу от дома до работы; уровень конкуренции; инфляция; безработица; дифференциация доходов; акционирование предприятий и др.

По степени управляемости факторы можно разделить на нерегулируемые, слаборегулируемые и регулируемые.

Нерегулируемые факторы не подчиняются управленческим решениям, например характеризующие месторасположение филиала, наличие конкурентов и др.

Факторы, обладающие большой инертностью, изменение которых за определенный период времени мало зависит от управленческих решений называют слабо регулируемыми. Относятся ниже следующие:объем и структура основных фондов, размер представительств фирмы, характеристики технического уровня производства (мощность машин, степень механизации и автоматизации производства и др.).^[10] [С.163]

Факторы, характеризующие качество управления персоналом, уровень организации производства и труда, степень использования ресурсов называются регулируемыми. Для дальнейшего исследования будем использовать эту группа факторов.

Предложенная классификация показателей удобна для проведения исследования взаимосвязи эффективности управления персоналом и регулирующих факторов, так как позволяет решить одноименную проблему в различных аспектах.

По нашему мнению, на эффективность управления персоналом оказывают влияние, прежде всего, компетенция работников и уровень их мотивации.

1. Социальная ответственность и организационная культура

Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности за совершение каких либо действий являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними. ^[11][С.198]

Социальная ответственность менеджера выражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений.

Она осуществляется в конкретных делах компании и менеджера (руководителя), которые направленны в первую очередь на помощь в формирование оптимального уровня жизнеобеспечения своих работников, членов их семей и социально незащищенных групп населения.

Эта помощь может выражаться в прямом или косвенном виде.

Бесплатные обеды; производство экологически чистой продукции; продажа товаров по заниженным ценам; ввод квот на прием безработных, выпускников учебных заведений, инвалидов и т.д все это является пример прямой помощи.

Благотворительные взносы, поддержка социальных инициатив других компаний или государства и т.п. отражение в косвенном виде. В действительности порой социальная ответственность не первстепенна по отношению к благосостоянию компании согласно девизу: Сначала преуспевание, а потом благотворительность.

Социальная ответственность компании напрямую в какой-то степени отражается в ее уставных документах. Особенно выражается в основных целях компании и миссии. Высшим примером проявления социальной ответственности, если основная цель компании направлена на максимальное удовлетворение потребностей и интересов персонала и клиентов. Если же основной целью является получение максимальной прибыли в интересах учредителей, это и есть проявление минимальной социальнуой ответственности компании. В тоже время руководители компании будут сильно стеснены в попытках расширить свою социальную ответственность.

Подобным же образом фактором определяющим эффективность менеджмента, является и организационная культура. В нынешнем современном мире, организационная культура рассматривается как основа для роста и развития организации, формирования предпосылок для усовершенствования бизнес-процессов.

Социально-духовное поле компании, которое формируется под воздействием материальных и нематериальных процессов и позволяет организации расти называется организационной культурой.

Формирование организационной культуры относится к числу "мягких" факторов управления. Предназначение организационной культуры создание комплекса условий (предпосылок) для увеличения производительности труда; активизации инновационных инициатив членов трудового коллектива; совершенствование внутриорганизационных коммуникаций и информационного обмена; форсирование сопротивления изменениям, неизбежного в организациях инновационного типа, реализующих принцип перманентности инноваций. В действительности организационная культура это набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, проверенных временем. Проявление отличий компании от других, ее уникальностью. ^[12][С.256]

С.П. Роббинс рекомендует анализировать организационную культуру на основе десяти характеристик, преимущественно ценящихся в организации:

личная инициатива;
решимость работника пойти на риск;
целенаправленность действий;
слаженность действий;
гарантирование свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
список правил и инструкций, применяемых для проверки и контроль над поведением сотрудников;
степень идентификаци каждого сотрудника с организацией;
система поощрений;
решимость сотрудника открыто излагать свое мнение;
степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие показано в фиктивной иерархии и подчиненности.

Составить полную картину организационной культуры организации можно по этим десяти характеристикам, тогда сформируется общее представление сотрудников об организации.

Люди- являются носителями организационной культуры.

Целью организационной культуры является помощь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в несвойственной для него организационной культуре, его деятельность сковывается, довольствоваться. Напротив, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего оживляется, пропорционально увеличиваютя эффективность. Следственно, добиться получения взаимоусиливающего эффекта.

Мотивирующим фактором для сотрудников является, организационная культура в этом и заключается ее ценность.

Мотивация позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если исследовать иерархию потребностей по А. Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.^[13] [С.344]

Организационная культура реализовывает целый ряд функций:

охранная функция состоит в создании преград, ограждающих организацию от излишних внешних воздействий;
интегрирующая функция - укрепляет систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает объединять организацию, обеспечивая характерные для нее стандарты поведения;
регулирующая функция - является средством, с помощью которого формируется и осуществляется контроль формы поведения и восприятия, надлежащий с точки зрения данной организации;
адаптивная функция выражается в чувстве единства всех членов организации;
ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в нужное русло;
мотивационная функция - усиливает сопричастность в дела организации и преданность ей;
функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Организационная культура оказывает влияние на убеждения людей и способствует развитию корпоративного духа и нацеленности на совместный результат деятельности, построенный на основе результатов труда отдельных работников. ^[14][С.323]

Важным толчком для начала слаженной и профессиональной работы коллектива организации является социальная ответственность и организационная культура.

2. Анализ показателей эффективности действующей системы управления

Характеристика ТОО «Арсенал Pro»

ТОО «Арсенал Pro» казахстанское предприятие, созданное 31 октября 2002 года. Полное юридическое фирменное название организации – товарищество с ограниченной ответственностью «Арсенал Pro». Краткое название организации – ТОО «Арсенал Pro».

Юридический адрес: 100104895258, г. Алматы, Навои, д.156.

ТОО «Арсенал Pro» действует в соответствии законами Республики Казахстан, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, договором о создании общества и настоящим Уставом.

ТОО «Арсенал Pro» имеет круглую печать со своим наименованием и исключительные права на их использование.

Основной вид деятельности – системы безопасности жизнедеятельности человека. Целью компании является развитие и использование инновационных технологий, применение которых обеспечивает безопасность жизни, здоровья и имущества каждого клиента., а также извлечение прибыли.

Для получения прибыли Товарищество осуществляет различные виды деятельности, не запрещённые законодательством РК, в том числе:

• кабельная продукция, гофра(розничная торговля);;

•контролерры,считыватели,домофоны,доводчики,замки,турникеты,шлагбаумы, (розничная торговля);

• доставка грузов (по республике Казахстан);

• проектирование;

• производство продуктов системы безопасности;

• консалтинговые услуги;

• системы пожарной и охранной сигнализации (монтаж, ремонт и техническое обслуживание).

Имущество ТОО «РММС» составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия и формируется из собственных и заемных средств.

Средняя численность работающих в ТОО «Арсенал Pro» составляет 30 человек.

Рассмотрим организационную структуру ТОО «Арсенал Pro», которая является линейно-функциональной (рис.1).

Ген.директор

Отдел маркетинга

Отдел логистики

Бухгалтерия

Служба безопасности

Специалисты монтажа

Рис 1.Организационная структура ТОО «Арсенал Pro»

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством и Уставом. Высшим органом управления является его руководитель (генеральный директор). Директор представляет интересы ТОО, открывает в банках расчетные счета, распоряжается средствами организации, заключает договора, издает приказы и дает обязательные для всех работников указания, трудовые соглашения, , утверждает штаты и должностные инструкции.

Путем его ликвидации либо реорганизации возможно его прекращение деятельности организационно-правовой формы на условиях и в порядке, предусмотренных законодательством РК.

ТОО «Арсенал Pro» с момента создания компании сформировал деловые убеждения, которые включают в себя три важных структурных элемента:

• миссия - философия организации;

• базовые цели - стратегия предприятия;

• определённый свод поведения сотрудников.

Эти элементы были сформированы сразу, еще на начальной стадии жизненного цикла ведь эффективно работать без выработки этих трех понятий организации сложно.

Деловые убеждения представляет собою отчасти программу деятельности организации, которая должна помочь подходящий отношению к организации со стороны внешней среды, а без этого трудно начинать работу.

Миссия любой организации определяет главные направления деятельности организации и определяется общественным разделением труда. Миссия – это деловое понятие, которое отражает суть бизнеса, его философию. Она помогает определить, чем в действительности, занимается предприятие, какова его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. Одно из основных условий своего существования и развития организации, наличие т четко выраженной миссии или если по-другому сформировать главная цель.

В последнее время каждое уважающее предприятие ставит перед собой такую цель. Упор основывается в основном на интересах, ожиданиях и ценностях потребителей, ориентированных на перспективу.

Миссия Товарищества с Ограниченной Ответственностью «Арсенал Pro» звучит следующим образом: «Доступная защита безопасности жизнедеятельности человека». Сейчас существует жесткая конкуренция в сфере систем безопасно. И побеждает в этой конкуренции тот, кто сможет обеспечивает максимально высокое качество своей деятельности по доступной цене. Поэтому главная миссия в организации подтверждена другой главной целью – наличие и преобразование ресурсов, основными из них являются трудовые ресурсы, основные и оборотные средства, технология и информация.

В настоящее время в качестве ведущей цели ТОО «Арсенал Pro» уместно рассматривает и экономическую цель, то есть получение расчетной величины прибыли от своей цели.

ТОО «Арсенал PRO» имеет и базовые цели.

Для того чтобы получить прибыль менеджеры организации сформулировали цели в таких областях, как разработка новых услуг, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Новые цели софрмировались основываясь на опыте предыдущих лет, путем анализа информации. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все решения руководства. Вносят свой вклад в достижение целей и подразделения организации, которые имеют свои конкретные цели.

Организующим фактором принятия решения являются разносторонне обоснованные цели и служат ее исходным началом. Цели определяют направление.

Базовыми целями ТОО «Арсенал PRO» являются:

а) рост, благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей;

б) потребность - важнейшая фигура в нашем деле;

в) сотрудники - главный капитал организации;

г) мы поддерживаем друг друга и вместе разделяем победы и поражения.

Задачи управления ТОО «Арсенал PRO» делятся на две категории по видам работ: работа с людьми, работа с предметами.

Благодаря современным технологическим нововведения и системно-

му сочетанию техники и специализации труда существенно повысилась производительность.

За время своего существования компания оказала услуги по установке охранной, пожарной сигнализаций, продала огромное количество товаров для проектирования систем безопасно, и сейчас продолжает активно оказывать услуги касаемо систем безопасности.

2.2 Анализ качественных и количественных показателей эффективности управления

Эффективность системы управления ТОО «Арсенал PRO» можно охарактеризовать, проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности, персонала и доминирующей организационной структуры.

Для изучения финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Арсенал PRO» следует проанализировать данные. таблицы 1. Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность комплекса за 2015-2016 годы.

№	Показатели	Ед. измерения	2015 год	2016 год	Отклонение (+; -)	Темп роста, %
А	Б	В	1	2	3	4
1	Выручка от реализации услуг	тыс. тенге	272000	580000	+ 308000	213.24
2	Валовая прибыль от оказания услуг	тыс. тенге	59522	123905	+ 64383	208.17
3	Средний уровень валового дохода (2/1*100)	%	21.9	21.4	- 0.5	97.72
4	Издержки обращения на оказанные услуги	тыс. тенге	8144	16430	+ 8286	201.74
5	Средний уровень издержек обращения (4/1*100)	%	3.0	2.83	- 0.17	94.33
6	Прибыль от реализации (2-4)	тыс. тенге	51378	107475	+ 56037	209.18
	Показатели	Ед. измерения	2015 год	2016 год	Отклонение (+; -)	Темп роста, %
7	Рентабельность деятельности	%	18.9	18.53	- 0.37	98.04
8	Прочие доходы	тыс. тенге	-	-	-	-
9	Прочие расходы	тыс. тенге	12000	10800	- 1200	90.00
10	Валовая прибыль (6+8-9)	тыс. тенге	39378	96674	+ 57297	245.51
11	Обязательные платежи в бюджет из прибыли	тыс. тенге	327	416	+ 89	127.22
12	Чистая прибыль (10-11)	тыс. тенге	39051	96258	+ 57207	246.49
13	Рентабельность предприятия (12/1*100)	%	14.3	16.6	+ 2.3	116.08

Анализируя результаты финансово – хозяйственной деятельности ТОО «Арсенал PRO» можно сделать вывод, что в динамике за 2015–2016 годы основные показатели имели тенденцию к увеличению, а именно, выручка от реализации услуг выросла на 113.24% и повлекла за собой рост валового дохода на 64383 тыс. тенге.

Сильной стороной в деятельности предприятия является снижение уровня издержек (непосредственных затрат, связанных с оказанием услуг) на 0.14% в общем объеме выручки, невзирая на их рост в абсолютном выражении.

Увеличение прибыли предприятия систем безопасности на 109.18%, что в абсолютном выражении составляет 56037 тыс. тенге есть результат увеличения выручки от реализации услуг. Показатель прочие расходы, снизившийся в 2016 году на 10% выросла и валовая прибыль.

Чистая прибыль после уплаты налогов, которые возросли на 89 тыс. тенге или на 27.22%, составила 39051 тыс. тенге, что на 57207 тыс.тенге меньше показателя 2014 года.

Немаловажный показатель эффективности деятельности прежприятия систем безопасности является рентабельность. Этот показатель исследуемого объекта очень высокий, притом как рентабельность оказания услуг, так и рентабельность предприятию в целом. Рентабельность деятельности незначительно снизилась (на 2.3%) и составила 13.78%, а целом по предприятию выросла на 16.08% и составила 16.6%.

Эти цифры, несомненно, показывают, что деятельность ТОО «Арсенал PRO» за 2015 – 2016 годы достаточно эффективна.

Теперь определим степень эффективности существующей системы управления ТОО «Арсенал PRO» с помощью показателей деятельности (табл.2).

Таблица 2 Оценка эффективности управления ТОО «Арсенал PRO» за 2015 – 2016 гг.

Показатели	Ед. изм.	2015 г.	2016 г.	Отклонение	Темп роста
А	Б	1	2	3	4
Обобщающие показатели эффективности деятельности
Рентабельность	%	14.3	16.6	+ 2.3	116.08
Эффективность использования основных фондов
Фондоотдача	тен.	5.04	8.06	+ 3.02	159.92
Фондоемкость	тен.	0.035	0.030	- 0.05	85.71
Эффективность использования оборотных средств
Среднегодовая стоимость услуг	тыс. тен.	8700	15200	+ 6500	174.71
Скорость обращения	обор.	3.13	3.82	+ 0.69	122.04
Эффективность использования трудовых ресурсов
Производительность труда работникf	тыс. тен.	152.81	225.68	+ 72.87	147.71
Показатели	Ед. изм.	2015 г.	2016 г.	Отклонение	Темп роста
Выручка от оказания услуг на 1 руб. ФЗП	тыс. тен.	19.34	24.58	+ 5.24	127.09
Прибыль на 1 руб. ФЗП	тыс. тен.	2.57	3.92	+ 1.35	152.53
Прибыль на 1 работника	тыс. тен.	36.18	102.79	+ 66. 61	284.11

Рассматривая анализируемый период степень эффективности существующей системы управления комплекса увеличились.

Важным моментом является рост показателя рентабельности в 2016 году по сравнению с 2015 годом. Повышение эффективности и использования основных фондов предприятия систем безопасности информирует о увеличение фондоотдачи и уменьшение фондоемкости

Показатель эффективного использования основных средств – скорость обращения, которая в отчетном году вырос на 22.04%. Преимущество в деятельности предприятия является рост производительности труда. Направленность роста зафиксирована и у таких показателей как: выручка от оказания услуг на 1 тенге. ФЗП (на 27.09%), прибыль на одного работника (на 184.11%),

Нужно обратить внимание на то, как непосредственно руководство предприятия систем безопасности «Арсенал PRO» оценивает социально - экономическую эффективность управленческой точки зрения (Приложение 1).

Рассматривая и анализируя полученные по представленным показателям данные, обратим внимание, что, с точки зрения руководства, эффективность довольно низкая (17.2 баллов). Отсюда вывод, руководству необходимо в дальнейшем внедрять что-то новое и совершенствоваться, чтобы повысить реализацию и повысить степень эффективности управления до оптимального уровня.

2.3 Обоснование необходимости проведения изменений системы управления

На основе проведенного анализа финансово – хозяйственной деятельности ТОО «Арсенал PRO» подчеркнем отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (табл.3).

Таблица 3 Преимущества и недостатки системы управления персоналом ТОО «Арсенал PRO»

Преимущества

Недостатки

Профподготовка кадров перед принятием должностных обязательств;

Отдается предпочтение кандидату с опытом,

Учет мнений персонала.

Отсутствие четкой кадровой политики;

Отсутствие кадрового резерва;

Возрастной ценз;

Для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах, отсутствует передвижения кадров;

Поощрения инициативы персонала отсуствует;

Частичное отсутствие материального стимулирования.

Несоразмерная оплата труда при длительном рабочем дне;

Минусом организации системы безопасности являются указанные недостатки. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем. Указанные недостатки сказываются на конечном результате деятельности комплекса, руководству необходимо обращать на это внимание.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование). Рационально использовать трудовой резерв и своевременно обеспечивать организацию персоналом.

Отсутствие долгосрочного планирования.

Когда возникает острая необходимость заполнения вакансий, компания осуществляет рекрутинг. Допуская ошибки: из-за срочной потребности прием персонала не совсем соответствующего требованиям, запаздывание в обеспечении процесса необходимыми кадрами.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка кадров ощущается во время отпусков и болезни. Конечный результат деятельности предприятия в этот период времени страдает (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация – для достижения целей организации, процесс побуждения к деятельности. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Заинтересованность в достижении максимального результата остается минимальна, если мотивации персонала отсутствует. Поощрение инициативы работников и материально заинтересовывать, их в работе важны для достижения целей предприятия.

Возрастной ценз

В возрастном цензе, имеется ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Отсеиваются более опытные претенденты. Зачастую не могут заменить опыт образование и компетентность.

Рассмотрим предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом ТОО «Арсенал PRO».

3. Стратегия повышения эффективности менеджмента организации

3.1 Расчет показателей экономической эффективности

Методы оценки эффективности любых управленческих решений едины и сводятся к оценке эффективности использования капитальных вложений.

С помощью метода экспертных оценок учитывая рекомендации и разработанные мероприятия по модернизированную деятельности компании, оценим эффективность системы управления ТОО «Арсенал Pro» (Приложение 2).

При использовании предложенных рекомендаций ( таблица 4) сравнивая таблицы Приложения 2 и Приложения 1, следует подчеркнуть повышение эффективности системы управления на 2.8 балла.

Таблица 4 Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия

Социальная эффективность

Экономическая эффективность

Внедрение в организацию системы мотивации работников

1.Улучшатся результаты работы всего предприятия.

2.Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда.

3.Спосбствует повышению уровня квалификации работников.

1.Снижение текучести кадров.

2.Увеличение товарооборота.

3.Увеличение прибыли.

4.Сокращение затрат на привлечение новых работников

5.Увеличение производительности труда.

При рассмотренном изменении эффективность деятельности во многом зависит от правильности его внедрения. В результате мотивация работников поможет предприятию выйти на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

3.2 Разработка мероприятий по рационализации управления

Стратегическая деятельность ТОО «Арсенал Pro» направлена на, повышение конкурентоспособности предлагаемых услуг, товаров.

Для этого необходимо формирование сильного отдела маркетинга, который увеличит прибыль на запланированных рыночных сегментах.

Компания ТОО «Арсенал Pro» должна следовать стратегии концентрированного роста – развития рынка и развития продукта.

В свою очередь главе 2 работы были отмечены так же недостатки системы управления персоналом, которые, тем или иным образом, оказывают влияние на конечный результат финансово – хозяйственной деятельности ТОО «Арсенал Pro». Для их ликвидации необходимо принимать следующие меры:

Следовать кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

Для того, чтобы уберечься от ошибок руководству необходимо параллельно прогнозировать потребность в персонале вместе с планированием общих тенденций развития комплекса, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Для того, чтобы тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу, необходим резерв времени.

В первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, тем самым возрастные границы расширить не зацикливаться на возрасте.

Сформировать какой-то резерв кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

Использовать материальное стимулирование труда, для увлечение производительности работников.

Необходимо выполнять обучение сотрудников.

Осуществлять аттестацию работников - его соответствия требованиям должности, комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала. Руководству это позволит сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Также можно предложить следующие рекомендации для увеличения эффективности и производительности компании:

- учитывать требования покупателей к изменению качества и характеристикам продукции;

- изучать и анализировать компании конкурентов, преимущественно эффективных на рынке;

- выявлять ценовые преимущества конкурентов и их компенсацию (виды скидок и т.п.).

- вести активную рекламную кампанию.

3.3 Предложения по совершенствованию системы управления: миссии, целей, структуры управления

Учитывая, ограниченность предприятия в финансовом положении, необходимо начать с действий, которые не требуют значительных затрат. Как правило, это меры организационно-управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта.

Ранее были отмечены недостатки системы управления персоналом, которые, тем или иным образом, оказывают влияние на конечный результат финансово – хозяйственной деятельности ТОО «Арсенал Pro». Для их ликвидации необходимо принимать меры.

Организационная структура ТОО «Арсенал Pro» имеет вид линейно- функциональной структуры управления.

Руководитель, оказывает воздействие на объект, получает официальную информацию только непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Очевидные организационные недостатки структуры ТОО «Арсенал Pro» существуют, а именно:  проблемы межфункциональной координации.

На предприятии не осуществляют долгосрочного планирование кадров. В большинстве случаев, открывается конкурс на вакантную должность при освобождении штатной единицы. Либо подается объявление в СМИ или информация рапростаняется по своим работникам. Следственно, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов. Ярко выражены и занимают ведущее место проблемы в области управления персоналом. Необходимо разработать грамотную и конструктивной систему управления персоналом. А если быть точней, она должна носить антикризисный характер.

Создать единую службу антикризисного управления персоналом отдела кадров, отдела труда, отдела обучения и психологической службы. Если поиск будет осуществляться под единым руководством и координироваться с другими сферами деятельности, связанными с управлением кадрами увеличиться эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников.

Служба персонала должна осуществить следующие действия:

1. Создать временные целевые рабочие группы, которые будут решать проблем по различным направлениям.

Сформулировать систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп.

2. В зависимости от достижения поставленных целей, пересмотреть систему оплаты труда.

3. Стимулировать инициативу сотрудников, тем самым разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив.

Поощрять привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов и другие. Каждый сотрудник на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение.

4. Для решения новых задач оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников, провести учет на наличие специальностей по базовому и дополнительному образованию.

5. Определить перечень ключевых специалистов предприятия и сформировать механизмы их удержания, совместно с руководителями подразделений. Создать благоприятные условия для сотрудников, заключив индивидуальные трудовые контракты с определёнными привилегиями.

6. Готовить перспективных сотрудников, формировать резерв кадров. Следовать кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

Постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение «заменяемым» специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.

Для увеличения эффективности управления персоналом необходимо провести его аттестацию. Рекомендуется составить программы экзаменов, включить вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного сотрудника. Для каждой категории сотрудников ТОО «Арсенал Pro» необходимо разработать свою программу,

Таким образом, правильно построенная кадровая работа снизит напряженность в коллективе, улучшит трудовые результаты. Соответствия занимаемым должностям, комплексная оценка сильных и слабых сторон персонала руководству это позволит сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Необходимо так же, скорректировать организационную структуру управления, чтобы сформировать эффективную систему антикризисного управления нужно применить матричный тип адаптивной организационной структуры.

Образовав решетчатую организацию, как бы двойную структуру (матрицу), построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Необходимо создать отдел стратегического контроллинга и матричной структуры управления, чтобы увеличить эффективность системы управления ТОО «Арсенал Pro»

Тем самым сократиться продолжительность разработки и принятия управленческих решений, будут экономней использоваться материальные ресурсы, сократиться величина затрат.

Помимо всего в компании ТОО «Арсенал Pro улучшиться социально- психологический климат в коллективе, повысится авторитет руководства.

Заключение

Экономический эффект является результатом экономической эффективности, он отражается в росте прибыли, увеличение качества продукции, снижении затрат. Социальный эффект есть результат социальной эффективности. Он отражается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, увеличение благосостояния работников, в достижение общественного доверия.

Существует очень тесная взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью, нередко при усовершенствование экономической обстановки подымается и социальная удовлетворенность, и аналогично, при росте социальной удовлетворенности увеличивается экономическая эффективность. Увеличение прибыльности предприятия приводит к повышению заработной платы (осуществлению материального стимулирования) и, в результате, к удовлетворенности работников.

Рост социальной удовлетворенности в свою очередь способствует увеличение производительности и улучшению качества и, в результате, увеличивает прибыльность. Мероприятия по социальной направленности приносят свои плоды не так скора, а в будущем, поэтому аналогичные действия нужно выполнять вместе со стратегическими и тактическими планами.

Руководству необходим постоянный анализ качества работы любых систем, проверка результативности принимаемых решений, поддержания уровня организации, совершенствование форм и звеньев управления, ведь, хорошо работающее предприятие «вдруг» может начать давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т.д. Неэффективный менеджмент, некомпетентность управленческого персонала, разбалансированность звеньев управления причины сбоев в организации.

Повышению экономической эффективности управления способствуют: технические, организационные и социально-экономические мероприятия и требует определенных капиталовложений и инвестиций.

Библиография

1.Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник.- М.: «Экономика», 2011. – 313 с.

2.Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие.– М.: Компания Спутник+, 2010. – 291 с.

3.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент. Учебное пособие для вузов. - М.: Высшая школа, 2003 - 555с.

4.Лафта Дж. К. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и дополн. - М.: ТК Велби, 2004. - 592с.

5.Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие – М.: Кнорус,2007.-280с.

Приложение 1

Оценка эффективности управления ТОО «Арсенал Pro.

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 – 1)
Достижение цели	Уровень достижения цели; Сохранение монолитности организации; Получение прибыли.	0.5 0.6 0.9
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.7 0.8 0.9 1.0 0.9 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.2 0.1 0.7 1.0 0.9 1.0 0.9
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально - экономические условия	Способность СТЭП факторного анализа; Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
	Норма баллов: 22
	ИТОГО:	17.2

Приложение 2

Оценка социально – экономической эффективности системы управления ТОО «Арсенал Pro».

Направление оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка эффективности в баллах (0 – 1)
Достижение цели	Уровень достижения цели; Сохранение монолитности организации; Получение прибыли.	1.0 0.9 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации Соподчинение дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации Скорость и точность выделения информации по специальным запросам Надежность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации	0.8 0.8 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность управленческих решений Быстрота подготовки управленческих решений Последовательность принятия управленческих решений	0.6 0.5 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Изменение в качестве рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполненной работой	0.7 0.9 1.0
Внешние и внутренние социально–экономические условия	Способность СТЭП – факторного анализа Наличие обоснованных целей	0.9 1.0
	Норма баллов: 22	0
	ИТОГО:	20.0

Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник.- М.: «Экономика», 2011. – 313 с. ↑
Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие.– М.: Компания Спутник+, 2010. – 291 с. ↑
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент. Учебное пособие для вузов. - М.: Высшая школа, 2003 - 555с. ↑
Лафта Дж. К. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и дополн. - М.: ТК Велби, 2004. - 592с. ↑
Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие – М.: Кнорус,2007.-280с. ↑
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник.- М.: «Экономика», 2011. – 313 с. ↑
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент. Учебное пособие для вузов. - М.: Высшая школа, 2003 - 555с. ↑
Лафта Дж. К. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и дополн. - М.: ТК Велби, 2004. - 592с. ↑
Грибов В.Д. Менеджмент: учебное пособие – М.: Кнорус,2007.-280с. ↑
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент. Учебное пособие для вузов. - М.: Высшая школа, 2003 - 555с. ↑
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник.- М.: «Экономика», 2011. – 313 с. ↑
Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие.– М.: Компания Спутник+, 2010. – 291 с. ↑
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент. Учебное пособие для вузов. - М.: Высшая школа, 2003 - 555с. ↑
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент. Учебное пособие для вузов. - М.: Высшая школа, 2003 - 555с. ↑

Эффективность менеджмента организации (ТОО «Арсенал Pro»)

Введение

1. Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности

1.1 Понятие, принципы и значение эффективности менеджмента орга­низации

Социальная ответственность и организационная куль­тура

2. Анализ показателей эффективности действующей систе­мы управления