Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Направления совершенствования системы управления персоналом

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. На первоначальных этапах развития управленческой деятельности, возникали недоразумения, связанные с тем, что этого термина, как такового, не существовало, а сама формулировка управления, рассматривалась с позиции изучения различных наук. В их число вошли такие науки как: педагогика, психология, экономика, социология и.т.д. Уже начиная с 20го века, в процессе управления произошли кардинальные изменения, связанные с автоматизацией производственных процессов. Автоматизация и механизация труда отделили большинство сотрудников от их специализации автоматизированными системами, что повлияло на изменения в переподготовке и системы образования, а также усилило значимость труда высококвалифицированного сотрудника. Соответственно эти изменения не могли обойти стороной развитие методик и систем управления персоналом.[16; стр. 24].

Управление кадрами является доминирующей основой успешного функционирования предприятия и обладает специфическим понятийным аппаратом, методы изучения которого, подразделяются на множество различных аспектов и категорий.

Самой важной задачей руководителя, является не только знаний и приемов, посредством которых осуществляется контроль производственной деятельности, а также знаний индивидуальных мотивов сотрудников, понимание с чего стоит начать и какими методиками (помимо денег) воздействовать на развитие кадровой деятельности в интересах предприятия. [1; стр. 2].

На текущий период времени проблемы управления персоналом на малом предприятии гораздо сложнее, чем на крупных промышленных объектах. Суть этой проблемы заключается в том, что малые предприятия гораздо сильнее нуждаются в умелых и профессионально обученных сотрудниках, которые могут выполнять сразу несколько функций. Как правило, в коллективе кадрового резерва на малых предприятиях отсутствуют четкие ограничения, распределяющие обязанности кадров, а от умения руководителя оптимизировать работу кадровой системы посредством мотивации текущего персонала и подбора новых универсалов напрямую зависит успешное и многоплановое развитие малого предприятия.

Также стоит обратить внимание на тот факт, что на малом предприятии отсутствует многоуровневая организационная структура, подразумевающая многоплановое обучение сотрудников с целью повышения качества и скорости выполнения работы при учете высокой информированности и бюрократизации бизнес-процессов.

Зачастую на малых предприятиях отсутствует функция предоставления социальных пакетов и повышения оклада на период повышения квалификации, но за место этого, используется повышение заработной платы, в связи с предоставлением более высокой категории, а также отношения в коллективе и перехода на более высокую ступень карьерной лестницы.

Одной из наиболее важных средств управления организацией и повышения экономических факторов на производстве, является – управление персоналом.

Именно сейчас можно утверждать тот факт, что в процессе непрерывного управления кадрами происходят процессы совершенствования управленческой деятельности. Этот вывод возникает при тщательном изучении индивидуальных случаев организации экономической деятельности отдельных предприятий и менеджмента.

Анализ текущего состояния рынка труда характеризуется тем, что на данный момент существует большое количество малых предприятий, не соблюдающих условия трудового договора, тем самым повышая количество рабочих часов без повышения оплаты, либо недобросовестно оплачивающие трудовую деятельность, мотивируя тем, что работника с данной квалификацией нанять не сложно. В данном аспекте присутствует так называемая обманная мотивация. Однако многие сотрудники заинтересованы в получении полной, либо частичной прибыли от работодателя и продолжают сотрудничество, а значит данная ситуация выгодна обеим сторонам.

Стоит учитывать то, что управление персоналом в малом бизнесе должно основываться на опыте руководителя и личных качествах, а не строиться на основании методик применимых в крупных компаниях.

Целью работы является изучение процесса управления персоналом в современной организации.

Объектом исследования выступила компания ООО «ТЭК Лидер».

Предметом исследования является процесс управления персоналом на предприятии.

Задачи:

1. Рассмотреть основные теоретические аспекты упарвления персоналом в современных организациях.

2. Тщательно проанализировать особенности управления и его функции на базе зарубежного и отечественного опыта.

3. Проанализировать и оценить действующую систему управления персоналом на примере малого предприятия - ООО «ТЭК Лидер».

4. Выявить основные специфические проблемы, связанные с управлением персонала на предприятии - ООО «ТЭК Лидер».

5. На основании практического анализа предприятия - ООО «ТЭК Лидер», внести предложения по совершенствованию системы управления персоналом на этом предприятии.

В процессе написания данной дипломной работы, были использованы следующие методики.

Систематизированный анализ учебно-методической и специальной литературы.
Практические исследования организационной структуры управления персоналом на предприятии - ООО «ТЭК Лидер».
Детальный анализ структуры работы предприятия- ООО «ТЭК Лидер».

В основу теоретических и практических исследований, объединенных в общую методологию, были включены работы отечественных и зарубежных авторов.

Общей методологической основой настоящей работы стало изучение основных признаков и принципов, методов исследования, а также статистических методов обработки информации, анкетирование, методы сравнительного анализа.

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные рекомендации представляют практический интерес и могут быть применены для организации системы управления персоналом на предприятии.

Данная работа состоит из введения, заключения, двух глав, а также списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В современных организациях

1.1 Управление персоналом как функция менеджмента

Основной функциональной задачей менеджмента в рамках управления персоналом – является организация деятельности кадрового состава предприятия. Стоит заметить, что успешное применение менеджмента на практике выявляет оценку качества управления персоналом, а также влияет на оптимизацию кадрового состава предприятия. Применение данной практики успешно реализует экономический рост и устойчивость предприятия, а также является необходимым элементом организационного менеджмента предприятий, находящихся в кризисной ситуации на уровне спада. [16; стр. 28].

Персонал – это категория кадрового состава предприятия, осуществляющего производственно технологическую, экономическую, или иной вид деятельности (в соответствии с ориентацией предприятия), а также возлагающий на себя ответственность (согласно трудовому договору) за выполнение определенных обязанностей. [11; стр. 8].

Доминирующей основой управления персоналом на предприятии, является организация кадрового состава по определенным критериям, а также реализация деятельности, направленной на осуществление контроля над выполнением должностных обязанностей в пределах предприятия. Основными задачами менеджмента в данном случае, является формирование командного состава как личностей, обладающих коллективной психологией, ответственностью, исполнительностью, тактичностью, развитым чувством деловой коммуникабельности, высокой квалификацией, обладающих организационной и корпоративной культурой. [2; стр. 36].

Согласно формулировке термина управления персоналом – это одна из специфических отраслей менеджмента, отвечающая за реализацию трудовых обязанностей и трудового потенциала, направленных на осуществление трудовой деятельности в рамках предприятия. Основными задачами менеджмента в данном случае является создание специальных организационно-экономических и социальных условий для нормальной работы кадрового состава.

В состав системы управления персоналом входят такие подсистемы, как: увольнение, мотивация и вознаграждение, кадровое пополнение и планирование, развитие и обучение, оценку и аттестацию кадров, организацию функциональной деятельности. От степени реализации целей зависит эффективность управления персоналом, которая имеет тесную взаимосвязь с индивидуальной мотивацией функциональной деятельности, а также с потенциальной возможности их реализации. Именно менеджмент, как отдельная система правильного руководства и планирования кадров, определяет возможность повышения темпов и качества производства не только в больших масштабах организационной деятельности на крупных предприятиях, но и в малом бизнесе. [4; стр. 24].

Именно менеджмент определяет те процедуры, методы и программы реализации проектов тесно взаимосвязанные с человеческим фактором при организации постоянно совершенствуясь на основании социально изменчивых факторов.

При совокупном анализе методов, процедур и команд, которые включены в процессы управления (подраздел менеджмента), можно охарактеризовать эту систему следующими параметрами:

• соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

• эффективность системы работы с персоналом — соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом; [22; стр. 24].

• избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;

• сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик; [18; стр. 64].

• структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;

• ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

• интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития. [6; стр. 24].

При систематизации основных задач управления персоналом можно выявить их структуру, отдельные элементы которой влияют на внутренние процессы организации. (Рис.1).

$C:\Users\Eugeny\Desktop\Управление персоналом\8.png$

Рисунок 1.Структура системы управления персоналом

Система управления персоналом характеризуются в рамках общего руководства, которые осуществляют 3 вида действий: управления организации в целом, функциональное взаимодействие подсистем, а также управления отдельными функциональными и производственными подразделениями. [7; стр. 119].

В рамках управления различными процессами организации, которые входят в раздел систем управления и менеджмента, можно выявить 2 основных понятия: кадровая политика и кадровая стратегия.

Кадровая политика — система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики. [21; стр. 38].

Применение данных элементов управления имеют практическое обоснование в рамках реализации бизнес процессов, как на больших, так и на маленьких предприятиях.

Реализация кадровой политики подразумевает сохранения и развития необходимого качественного и количественного состава кадров организации, а также обеспечение оптимального баланса процессов обновления в соответствии с потребностями бизнеса. [9; стр. 7].

Кадровая стратегия имеет, как правило, долгосрочный характер и базируется на кадровой политике, а также стратегии развития организации. Принцип, на котором строится кадровая стратегия, в первую очередь рассчитан на определении направлений действий, расхода ресурсов, расчете временных параметров, а также на внедрении комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий. Принцип функционирования кадровой стратегии очень тесно связан с жизненным циклом организации, поскольку на период развития, спада, реорганизации и др. параметрах, строится четкая картина успешности процессов управления и менеджмента. [31; стр. 24].

При учете, построения организационной структуры управления персонала на предприятии, выделяются 5 этапов в жизненном цикле организации:

1. Формирование. В данном цикле, который является первоначальным этапом организации работы в коллективе, главный менеджер занимается тем, что он формирует благоприятные и эффективные взаимоотношения в коллективе, вырабатывает коллективную согласованность норм и действий, выстраивает благоприятные взаимоотношения с внешними участниками проектной деятельности и сплочением коллективных действий на основе главной цели компании. [12; стр. 24].

2. Срабатывание участников компании. Данный этап характеризуется тем, что в процессе работы у различных участников компании формируются различия в подходах, методиках и выработке стратегии на основе которых в коллективной работе между ними могут возникать разногласия и конфликты, при этом менеджер компании уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников компании при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в коллективе.

3. Стабильное функционирование. На данном этапе все участники компании уже точно знают распределение своих обязанностей и порядок работы, достигая необходимых результатов при уже выработанной автономии действий. Данный этап является наиболее продолжительным и результативным.

4. Реорганизация. В данном случае, менеджер осуществляет работу по смене качественного и количественного состава коллектива. Он производит работу по смене профориентации у участников компании, либо увольняет старых сотрудников и нанимает новых, если уже сложившийся коллектив не может выполнять свои должностные обязанности, или из за их непригодности. На данном этапе возникает потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов. [10; стр. 24].

5. Расформирование коллектива предприятия. На данном этапе организационный проект является уже завершенным и дальнейшая работа с командой компании уже не имеет смысла, либо работа над проектом оказалась успешной и из состава предыдущей производится отбор для реализации нового компании. [11; стр. 36].

Данные этапы формирования организационной структуры являются очень важными, поскольку эффективность работы персонала зависит не только от того, насколько хорошо функционирует мотивационная система организации, но и от того на сколько хорошо производится отбор специалистов в команду предприятия и на какие процессы подразделяется этот тип сотрудничества. [20; стр. 24].

Статистические данные показывают, что оптимальный период эффективной работы проектной составляет 1,5 – 2 года, после чего возникает необходимость в замене специалистов и периодического возврата старых участников в новый проект.

На данный момент выявляются четыре основных подхода к формированию персонала предприятия:

Различают четыре основных подхода к формированию коллектива предприятия:

- целеполагающий (основанный на целях);

- межличностный;

- ролевой;

- проблемно – ориентированный. [19; стр. 24].

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации компании.

Межличностный подход. Целью данного подхода является поощрения совместной поддержки, увеличение внутрикомандных коммуникаций и группового доверия при учете того, что межличностные отношения в коллективе должны быть основаны на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность командной деятельности. [30; стр. 339].

Ролевой подход основан на распределении ролей между участниками коллектива предприятия, при котором производится дискуссия и переговоры, перекрывающие роли членов коллектива предприятия. В результате индивидуального восприятия ролей, командное поведение подвергается изменению.

Проблемно-ориентированный подход характеризуется планированием встреч в рамках с группой специалистов, имеющих общие точки соприкосновения организационных целей и взаимоотношений. При проведении данных встреч, разбираются основные проблемные вопросы и формируется главная цель при учете методик разбора существующих проблем. [16; стр. 24].

Главной целью формирования коллектива предприятия, является достижение автономии и самостоятельного решения своих проблем членами коллектива предприятия. Стоит также учитывать, что для достижения данной цели необходима поддержка и правильная работа руководства (препятствующего достижения поставленной цели при неправильной организации), а также самый основной элемент – время. [27; стр. 24].

Совместная работа способствует достижению группового равновесного состояния и определению самых важных командных проблем. В командной работе устанавливается более высокий уровень личностного участия и общекомандный климат, способствующий реализации проектной деятельности.

В активной стадии процесса формирования выделяются четыре основные цели:

- изменение набора целей или приоритетов;

- анализ и распределение способа работы;

- анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

- определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование влияет на эффективность всей последующей деятельности: [16; стр. 24].

- улучшаются руководство и качество принятия решений;

- изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);

- появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов коллектива предприятия.

1.2. Направления совершенствования системы управления персоналом

Решающая роль в формировании новой кадровой политики принадлежит топ - менеджерам предприятий, при которых идет тиражирование успешных апробированных стратегий. Таким образом, в рамках холдингов складываются корпоративные технологии управления персоналом. Главная задача текущего периода для менеджмента предприятий – получение наибольшей прибыли путем наиболее эффективной работы. [11.C.54]

Человеческие ресурсы ценны не сами по себе, а именно как ресурсы для получения прибыли. В традициях рационализации производственного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, но, в общем и целом, все они связаны с качеством выполняемой работы. [20.C.54] А практики управления персоналом при этом ориентируются на поддержание, создание и/или повышение качества человеческих ресурсов. Существенные атрибуты традиционных практик управления персоналом продолжают воспроизводиться на отечественных предприятиях: статус кадровых служб остается достаточно низким; процесс управления персоналом во многом остается децентрализованным и «размазанным» по всему управленческому аппарату; прием и увольнение персонала выполняют одни линейные руководители, вознаграждение и стимулирование – другие; службам персонала остается только оформлять и регистрировать эти решения. [31.C.65]

В рамках новой корпоративной культуры могут возрождаться и прежние, советские, практики: традиции трудовой этики и поведения сочетают с привнесением элементов западного стиля мышления, что в совокупности и определяет общую идеологию развития предприятия, обусловленную необходимостью приобщения к международным принципам и стандартам ведения бизнеса и деловой культуры. [8.C.43]

Среди новых основополагающих принципов следует выделить: продвижение идей приоритета менеджмента над производством; ориентация, в первую очередь, на рыночную конъюнктуру и тщательный анализ динамики экономической среды; изменение стереотипов советского мышления, касающихся стиля поведения руководителя и подчиненного на рабочем месте, высокие требования к качеству выполняемой работы. Характерной чертой в практиках управления персоналом предприятий, находящихся в кризисной ситуации, становятся тенденции поиска резервов рабочей силы «внутри» хозяйственной системы и совмещение функций. Используя закрытую кадровую политику, менеджмент предприятий таким образом укрепляет социальную организацию предприятия. [13.C.21]

Инновации в управлении персоналом происходят вслед за изменением общего проекта и структуры управления, происходящей смены собственника, вхождения предприятия в холдинг. Маркерами изменений выступают смена приоритетов в управлении: от производственных подразделений к «рыночным»; переход на более высокий уровень технологичности; приход молодых профессионалов-управленцев [15].

Выводы:

Таким образом, обновление модели управления персоналом выражается и в модернизации прежних форм, и во внедрении (в качестве дополнительных) ряда норм из рыночных экономик с их институтом наемного труда. Но очевидно, что, несмотря на глубокие структурные сдвиги в рыночной и производственной политике фирм, в кадровой политике наблюдается и преемственность, связанная с использованием советских традиций.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ - ООО «ТЭК Лидер»

2.1 Характеристика организации

ООО «ТЭК Лидер» за долгое время работы на рынке грузовых перевозок (с 1993 г.) приобрела достаточный опыт, для того, чтобы позиционировать себя как надежного партнера. Основные направления деятельности:

- перевозка грузов железнодорожным и автомобильным транспортом по России (от 100 кг до целого вагона/автомобиля);

- международные перевозки грузов железнодорожным и автомобильным транспортом (Средняя Азия, Закавказье, Юго-Восточная Азия, Восточная и Западная Европа, страны Балтии, а также Калининградская область РФ);

- перевозка негабаритных грузов (промышленная и сельскохозяйственная техника, промышленное оборудование, строительные конструкции, станки и прочее) железнодорожным и автомобильным транспортом, по России и за рубеж.

Транспортные услуги перевозки грузов с ООО «ТЭК Лидер» – это гарантированная сохранность груза на все время грузоперевозки, чёткое информационное сопровождение, доставка грузов практически по всей территории России в оптимальные сроки и точно рассчитанная стоимость автоперевозки.

Транспортная компания ООО «ТЭК Лидер» осуществляет автомобильные перевозки грузов в любой населённый пункт, расположенный в пределах 3000 км. Доставка грузов отслеживается сотрудниками ООО «ТЭК Лидер».

Сотрудники офиса транспортной компании обеспечивают экспертный уровень консультаций на предмет предоставляемых услуг грузоперевозки, информируют о прибытии груза, подбирают оптимальный маршрут перевозки грузов и производят расчёт стоимости грузоперевозки.

Организационная структура предприятия:

- Администрация предприятия;

- Водители, механики;

- Менеджеры;

- Административно-хозяйственная часть.

К администрации предприятия относятся генеральный директор и бухгалтерия в составе главного бухгалтера и экономиста. В обязанности и права генерального директора входят:

- организация труда, продолжительности рабочего времени, предоставление отпусков, выходных дней в соответствии с Законодательством РФ;

- издавать приказы, утверждать инструкции специалистов и других работников;

- имеет право устанавливать разряды рабочих в соответствии с действующим тарифно-квалификационным справочником, определять перечень профессий рабочих и работ, оплачиваемых по повышенным тарифным ставкам в соответствии с действующими типовыми перечнями профессий по отраслям производства;

- обнаруживает недостатки в работе и направляет на их устранение.

Бухгалтерия:

- ведет финансовый учет и отчетность;

- определяет влияние на размер доходности, прибыли и затрат; ассортимент выпускаемой продукции; состав потребителей продукции; географические зоны и каналы распределения путевок и услуг; размер заказа;

- Экономист: оценивает каждый вид выпускаемой продукции, выполненных работ, оказываемых услуг по его прибыльности, степени риска, определяет валовой доход, валовую, налогооблагаемую, чистую прибыль предприятия, рассчитывает калькуляцию затрат за период, выручку от реализации, определяют наиболее выгодную и допустимую (с учетом скидок) продажную цену путевок и услуг.

Водители, механики, диспетчеры, менеджеры и весь технический персонал оказывают все виды профессиональных автоматизированных, ремонтных и проектно-монтажных работ и услуг. Их работа направлена на улучшение качества оказания услуг.

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов работ и повышения эффективности производства. В частности от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, также себестоимость продукции, прибыль и ряд других показателей.

2.2 Анализ действующей системы управления персоналом предприятия

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов работ и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, также себестоимость продукции, прибыль и ряд других показателей. При анализе обеспеченности кадрами особое значение уделяется категориям работников наиболее важных профессий. (Таблица 1).

Таблица 1.Структура кадров ООО «ТЭК Лидер»

Наименование	Численность, чел.	Удельный вес, %
АП	30	33,3
Водители, механики	30	33,3
Менеджеры	10	11,2
Административно-хозяйственная часть	20	22,3
Итого	90	100

Из данных таблицы 1 видно, что наибольший удельный вес занимает администрация, водители и механики – 33,3 %. Это объясняется тем, что основная специфика работы возлагается именно на механиков и на управленческую команду предприятия.

Предприятие ООО «ТЭК Лидер» успешно выполняет план по укомплектованию численности работников и производительности их труда, что положительно сказывается на развитии компании. В компании - ООО «ТЭК Лидер» ответственное лицо – директор компании. Менеджеры могут передавать свои дела и полномочия друг другу, механики работают по сменам, поэтому передают свои обязанности друг другу. Каждый субъект процесса относится к переданным ему полномочиям с ответственностью. Уровни построения предприятия представляют собой особую иерархию – управляющий уровень и уровень технического звена. При этом один уровень подчиняется другому - уровень технического звена управляющему уровню.

Организационная структура предприятия - ООО «ТЭК Лидер», включает:

- Администрацию предприятия;

- Водителей, механиков;

- Менеджеров;

- Административно-хозяйственную часть.

- издавать приказы, утверждать инструкции специалистов и других работников;

- обнаруживает недостатки в работе и направляет на их устранение.

Бухгалтерия:

- ведет финансовый учет и отчетность;

Таблица 2. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «ТЭК Лидер».

Вопросы анализа	Полученные выводы
1. Осведомлен ли персонал предприятия о его планах?	Хорошо осведомлен.
2. Участвует ли персонал предприятия в получении части прибыли?	Частично.
3. Как предприятие распределяет полномочия и устанавливает ответственность с помощью составления рабочих инструкций?	Сравнительно хорошо.
4. Как предприятие определяет потребность в кадрах на перспективу?	Хорошо.
5. Какова процедура приема на работу?	Детализированная.
6. Какая часть персонала не прошла обучение за последние 2 года?, %	0%.
7. Как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни?	Без изменений (при достаточно низком уровне).
8. Как оценивается работа по регулированию оплаты труда на предприятии?	Вполне удовлетворительно.
9. Каков уровень понимания обязательств предприятия (юридических, финансовых и социальных)?	Высокий.

Таблица 3. Анализ административной деятельности на предприятии ООО «ТЭК Лидер».

Вопросы анализа	Полученные выводы
1. Можно ли получить необходимую информацию (доступность информации)?	Относительно легко (существует Положение о конфиденциальной информации, в соответствии с которым информация выдается по требованию утвержденному на предприятии перечню должностей).
2. Какой объем информации предприятие в состоянии контролировать?	Большой.
3. Какой объем данных рассчитывается, систематизируется и анализируется вручную?	Все данные (по бухгалтерии, объемам продаж и пр.) рассчитываются, систематизируются и анализируются с помощью прикладных компьютерных программ.
4. Сколько писем и документов установленного образца готовится каждый день?	20-30.
5. Каково среднее время прохождения заказа?	1 - 7 дней (в зависимости от места поставки груза).

Согласно аналитике данных о функциональности трудовых ресурсов на предприятии - ООО «ТЭК Лидер», было выявлено, что данное предприятие функционирует нормально и формально не нуждается в смене стратегии организации персонала, но может быть модернизировано посредством внедрения новых предложений по организации управления персоналом

2.3. Проблемы управления персоналом на предприятии - ООО «ТЭК Лидер»

Во взаимоотношениях должностных лиц и подразделений на предприятии - ООО «ТЭК Лидер», в процессе реализации организации управления персоналом возможно возникновение служебных конфликтов, поскольку интересы функций нередко различаются. Например, производственное подразделение может нуждаться в срочной поставке дополнительного количества материала из-за неточностей, допущенных в расчетах потребностей в ресурсах. Производственный отдел будет выражать недовольство работой конструкторов, определивших массу производимой детали. При этом финансовый отдел, руководствуясь планом проекта, неодобрительно отнесется к внезапно возникшим расходам и перечислению денег поставщику за дополнительные материалы.

Менеджер, отвечающий за качество проекта, может быть не удовлетворен работой менеджера по производству и констатировать невыполнение запланированных параметров качества, при этом менеджер по производству может ссылаться на ошибки технологического отдела, вызвавшие отклонения по качеству, или предъявить претензию к отделу материального обеспечения, который с целью снижения затрат подобрал плохих поставщиков/ [27; стр. 11].

Отдел охраны труда и техники безопасности имеет право задержать начало производства из-за несоблюдения условий охраны труда, при этом менеджер производства, заинтересованный в соблюдении графика проекта, будет стараться форсировать начало работ, закрывая глаза на нормативные требования по безопасности.

Для устранения конфликтов между подразделениями и службами предприятия необходимо организовать их тесное взаимодействие. Большое значение при этом имеет проведение совещаний и согласования решений, затрагивающих деятельность нескольких отделов или должностных лиц.

Типичные ошибки при организации управления персоналом в малом бизнесе:

Две типичных ошибки со стороны Заказчика:

Ошибка № 1: Включение в команду специалистов, ограниченных временем.

Регулярные повседневные обязанности, закрепленные за специалистом, необходимость выполнения которых никто не отменял, приводят в результате к отсутствию времени на проект. Затраты и продолжительность проекта увеличиваются.

Решение: На этапе планирования проектных работ требуется согласованность временных затрат со специалистом и перераспределение обязанностей среди других подчиненных.

Ошибка № 2: Недостаток технических знаний у специалистов.

Для каждого проекта необходим определенный уровень технический экспертизы. Ограниченность в текущих профессиональных навыках сотрудников и в бюджете для приема нового сотрудника, приводит в результате либо к не достижению целей проекта, либо к не используемости конечного продукта.

Решение: На этапе планирования проекта выделение ответственного сотрудника и содействие в получении технических знаний или направление сотрудника на курсы повышения квалификации. Дополнительно, возможно согласование с исполнителем консультационных услуг по обучению конечному продукту на завершающих стадиях проекта.

Две типичных ошибки со стороны Исполнителя:

Ошибка № 1: Неопределенность роли каждого участника.

Работы команда будет неэффективной в условиях отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым участником. В результате продолжительность проекта увеличиться, участники могут потерять общую цель, появятся разногласия в принимаемых решениях, изменится приоритетность в работах по проекту.

Решение: Доведение до каждого участника команды цели, функциональных задач, степенью ответственности и участия в проектных работах. На стадиях выполнения проекта постоянный мониторинг за изменениями и оценка рисков.

Ошибка № 2: Слабость в планировании и в мониторинге действий участников.

Взаимосвязь между целями бизнеса и целями проектами, является решающим критерием в завершенности проекта. Слабость в контроле и мониторинге хода проекта приводит к отсутствию управления изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри команды. В результате, проект способен не дойти до финальной стадии или потребуется длительное время на восстановление отношений между участниками.

Решение: На стадии планирования и обсуждения проекта, проводить разработку решений и согласование задач только в соответствии с целями проекта. Разработать и включить в проектную документацию периодические графики встреч со всеми ответственными лицами.

2.4. Совершенствование принципов организации управления персоналом на предприятии ООО «ТЭК Лидер»

Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях и разработать в соответствии с ними методики совершенствования развития команды проекта в компании - ООО «ТЭК Лидер»:

• определить общую стратегию формирования команды проекта;

• спланировать систему обеспечения проекта человеческими ресурсами;

• привлечь, отобрать и оценить персонал;

• разработать систему повышения квалификации и переподготовку работников проекта;

• разработать систему продвижения членов команды по службе (управление карьерой);

• разработать систему использования работников в части организации работ, условий труда, рабочих мест, социальных условий;

• разработать систему управления заработной платой членов команды и управления затратами на персонал.

Эффективное управление персоналом – это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают команду менеджеров проекта как главный фактор успеха реализации проекта. Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование.

Система управления персоналом проекта характеризуется следующими параметрами:

• уровень соответствия работников миссии и целям проекта (квалификация персонала, уровень образования, уровень понимания миссии, отношение к работе);

• степень эффективности системы работы с сотрудниками (соотношение затрат и результатов проекта, потребность в дополнительных инвестициях, подбор критериев оценки результатов деятельности членов команды);

• уровень избыточности или недостаточности персонала, расчет потребности в персонале, планирование количества и качества сотрудников;

• степень сбалансированности работников по установленным группам, как профессиональной деятельности, так и социально- психологическим параметрам;

• структура ценностей и интересов, доминирующих в команде проекта, степень их влияния на отношение к работе и ее результаты; • степень ритмичности и напряженности деятельности, которые определяют психологическое состояние сотрудников и качество их работы;

• уровень интеллектуального и творческого потенциала сотрудников, который отражает уровень подбора и использования персонала, уровень организации системы его развития. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей проекта.

Стиль управления персоналом – это управленческая категория, позволяющая комплексно оценивать поведение руководителя в коллективе, используемые им методы подготовки и принятия решений, способы их осуществления и формы контроля за деятельностью подчиненных.

Выделяют три стиля руководства.

1. Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации проект-менеджера, единоличном принятии им решений, жестком контроле над деятельностью подчиненных. В качестве методов руководства используются распоряжения, приказы, лишение льгот, выговоры. Члены команды лишь выполняют указания проект-менеджера.

Преимущества:

• в условиях кризиса можно добиться неплохих результатов;

• все решения и изменения происходят быстро и организованно; поскольку инициатором изменений является руководитель, то будут отсутствовать потери времени на согласование предстоящих изменений.

Недостатки:

• высокое сопротивление персонала, возможно большое количество конфликтных ситуаций в случае несогласия с решениями проект- менеджера. • эффективность развития проекта тесно связана с личностью руко- водителя; смена руководителя может привести к крушению системы.

2. Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем взаимопонимании проект-менеджера и других членов команды проекта. Характеризуется открытым взаимным обменом информацией, совместным принятием решений путем обсуждения проблемы. Проект-менеджер поощряет и стимулирует инициативу сотрудников.

Достоинства:

• низкий уровень конфликтности и быстрое решение возникающих конфликтов из-за благоприятного психологического климата в команде;

• быстрее и эффективнее могут быть достигнуты цели проекта, так как члены команды чувствуют себя комфортно и хорошо мотивированы.

Недостатки:

• в кризисной ситуации может оказаться неэффективным;

• много времени может отнять процесс принятия решений.

Выводы:

В ООО «ТЭК ЛИДЕР» существует и постоянно развивается система оценки персонала, позволяющая определить уровень профессиональных и деловых качеств работников при приеме на работу, проведении внутренних конкурсов на замещение руководящих должностей, формировании резерва кадров, проведении аттестации и конкурсов «Молодой лидер», а также определении потребности в обучении работников.

Обучение и повышение квалификации – одно из основных направлений работы с персоналом.

Работа по подготовке и повышению квалификации работников велась в соответствии с утвержденными планами и программами обучения, задачами по обучению целевых групп работников и обязательному (плановому) обучению отдельных категорий работников.

В соответствии с вышеприведенным анализом предприятия ООО «ТЭК ЛИДЕР», видно, что на данный момент это предприятие функционирует нормально, но система организации управления персоналом может быть модифицирована и усовершенствована, в соответствии с выше приведенными методиками.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам работы, можно сказать, что мною были рассмотрены все основные вопросы и задачи, поставленные в данной дипломной работе. Актуальность темы исследования подтверждает себя на практике, поскольку, согласно краткой характеристике предприятия, приведенной во 2й главе, можно сказать, что предприятие - ООО «ТЭК Лидер», является автономным и осуществляет работу в сфере реализации транспортировки грузов по различным областям и регионам.

Также согласно формулировке термина управления персоналом – это одна из специфических отраслей менеджмента, отвечающая за реализацию трудовых обязанностей и трудового потенциала, направленных на осуществление трудовой деятельности в рамках предприятия. Основными задачами менеджмента в данном случае является создание специальных организационно-экономических и социальных условий для нормальной работы кадрового состава.

Обучение и повышение квалификации – одно из основных направлений работы с персоналом.

Библиография:

1. Алексеев, В.В. Кадровый потенциал отрасли: учебник для вузов//В.В. Алексеев. - М.: Знания, 2013. - 39 с.

2. Атасов, А.Л. Управленческая деятельность: Практика и резервы организации: учебник для вузов/ А.Л. Атасов. - М.: Экономика, 2012. - 118 с.

3. Базаров, Т.Ю., Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления: периодическое издание // Базаров, Т.Ю., Малиновский П.В. – М.: ЮНИТИ, 2014. С.24

4. Баканов, Г. Б. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента: научно-публицистический журнал // Баканов, Г., Прошкин. Б. – М.: Человек и труд. 2012. №6. С. 31-34.

5. Башмарин, И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов: учебное пособие // Кадры. 2013. №1. С. 15-18.

6. Бойдаченко, П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 2011. - 64 с.

7. Бизюков, П.В Служба управления персоналом: функции, типология модели // Социологические исследования. Февраль 2007. № 5. С. 53-61.

8. Блинов, А.О, - Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов.// Блинов, А.О, Василевская О.В. - М.:ГЕЛАН, 2014. - 21 с.

9. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2012. - 116 с.

10. Виханский, О.С. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов.// Виханский, О.С., Наумов Л.И. - М.: Изд-во МГУ, 2013. - 86 с.

11. Десслер, Г. Управление персоналом: учебник для вузов / Пер. с англ. - М.: Изд-во Бином, 2011. - 84 с.

12. Дятлов, В. А. Управление персоналом: Учебное пособие.// Дятлов, В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. - М.: Изд-во ПРИОР, 2013. - 32 с.

13. Егоршин, А. Л. Управление персоналом. 2-е изд.: учебник для вузов - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 36 с.

14. Журавлев, П. В. Мировой опыт в управлении персоналом.: периодическое издание// Журавлев, П. В., Куланов М. Л., Сухарев С. - Екатеринбург: Деловая книга, 2008. – 124 с.

15. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.: учебник // Иванцевич, Дж.М., Лобанов А.А. - М.: ДЕЛО, 2013. - 39 с.

16. Кабаченко, Т.С. Психологические основы управления персоналом. учебник – СПб.: ПИТЕР, 2011. - 126 с..

17. Карпов, А.В. Психология менеджмента: учебное пособие. – М.: Гардарики, 2012. - 48 с.

18. Кнорринг, В.И. Искусство управления: - учебник. - М.: Издательство БЕК, 2011. - 78 с.

19. Коул, Дж. Управление персоналом в современных организациях учебник // Дж.Коул,; Пер.с англ. Н.Г.Владимирова. - М.: ООО «Вершина», 2013. - 49 с.

20. Куткович, Т.А. О проблемах в системе управления персоналом компании: курс лекций // Экономика и управление: вопросы теории и практики. 2006. № 2. 11-15 с.

21. Ладанов, И.Д., Практический менеджмент: учебное пособие - М: Ника, 2009. - 36 с.

22. Мастенбрук, У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.: учебное пособие — М.: Инфра-М, 1996. - 47 с.

23. Магура, М.И., Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. : учебное пособие // Магура, М.И., Курбатова, М.Б. – М.: Интел-Синтез, 2008. - 64 с.

24. Магура, М.И., Современные персонал-технологии: корпоративная лекция // Магура, М.И., Курбатова, М.Б. – М.: Интел-Синтез, 2011.- 75 с.

25. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. : учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2012. - 64 с.

26. Михайлов, Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы: учебное пособие. — Казань, 1994. - 38 с.

27. Малиновский, П.В. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр// Управленческие нововведения и игропрактика: учебное пособие. — М.: Институт социологии АН СССР, 1990. — С. 75—102.

28 Мескон, М. Основы менеджмента. : учебное пособие // Мескон, М., Альберт М., Хедоури Ф. — М.: Дело, 1994. - 126 с.

29. Мескон, М. Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. // Мескон, М. Х., Альберт М., Хедуори Ф - М.: Дело, 2011. - 78 с.

30. Вершигор, Е.Е.— Менеджмент: Учеб. пособие.— М.: ИНФРА-М, 2011. – 124 с.

31. Ньюстром,. Организационное поведение.: учебник // Ньюстром, Дж. В., Дэвис К. — СПб: Питер, 2000. - 49 с.