Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время индустрия туризма является одной из наиболее динамично развивающихся секторов мировой экономики. Для целого ряда стран туризм является важным источником валютных поступлений, способствует созданию дополнительных рабочих мест, занятости населения, расширению международных контактов.

Актуальность исследования. Текущая ситуация в теории и практике менеджмента характеризуется сосуществованием и взаимодействием трех основных подходов: системного, процессного и ситуационного (при явном доминировании последнего). Они направлены на синтез и развитие разработанных ранее взглядов основных «школ управления», а также разработку новых идей управления. Результатом является фактически всестороннее освещение современных исследований по всем основным вопросам управления. Однако ситуация именно из-за труднообогатимого количества понятий, подходов и школ интерпретации создает определенные трудности. Это трудность обобщения, синтеза результатов.

Современный менеджмент – это тысячи возможных вариантов и нюансов управленческих решений. Он не дает готовых рецептов, а помогает, предлагая общие принципы и функции менеджмента, найти пути и решения конкретных проблем, для достижения успеха организации.

Не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать благоприятное впечатление туристской организации в целом. Менеджеры должны гарантировать, что сотрудники компетентны в предоставлении различных услуг, с энтузиазмом для своей компании и услуг, которые они осуществляют. В противном случае невозможно привлечь клиентов и превратить их в постоянных.

Проблемы менеджмента в различных аспектах подробно изучались как российскими, так и зарубежными учеными.

Исследования в данной области отражены в работах отечественных ученых: Виханского О.С., Генкина Б.М., Евенко Л.И., Кибанова А.Я., Кочетковой Л.И., Маслова Е.В. и других.

Объектом исследования является система менеджмента турфирмы «Анталья - тур».

Предмет исследования совершенствование системы менеджмента турфирмы «Анталья - тур».

Цель работы - изучение и разработка мероприятий по совершенствованию системы менеджмента турфирмы «Анталья - тур».

В связи с поставленной целью в работе решался ряд задач:

1) Изучить теоретические аспекты эффективного менеджмента в турбизнесе;

2) Проанализировать систему менеджмента турфирмы «Анталья - тур»;

3) Разработать мероприятия по совершенствованию системы менеджмента турфирмы «Анталья - тур».

Методологической и теоретической основой исследования являются: Конституция и законы РФ, нормативная база, научные публикации российских и зарубежных ученых.

В работе использовались труды следующих отечественных и зарубежных авторов: Герцберга, Десселера Г., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Карташова С.А., Маусова Н.К., Кибанова А.Я., Нагимова З.А., Одегова Ю.Г., Шекшня С.В. и других.

Методы исследования: анализ, синтез, системный подход, метод невключенного наблюдения.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Сущность менеджмента

Общая величина российского сервисного рынка составляет 400-500 млн долларов. Российские бытовые услуги – это своеобразный рынок по сравнению с европейским. Если на Западе популярностью пользуются малое предпринимательство и семейная форма организации, то в России набирают обороты кооперативные способы устройства. Другая особенность российского рынка бытового обслуживания состоит в том, что на предприятиях активно развиваются непрофильные виды деятельности с целью выживания в рыночных условиях, что ведет к перепрофилированию организаций. Верхние позиции на рынке сервисной помощи принадлежат Москве и Подмосковью. Направления развития Усовершенствованию деятельности сервисных предприятий способствует умножающийся спрос на социально-бытовые услуги.

Причем сервисной помощью пользуются и организации, и частные лица. Увеличение спроса связано с желанием людей повысить качество жизни и сберечь свое время. Сервисное обслуживание запрашивается наиболее зажиточными гражданами. Спрос на сервисную помощь неравномерен. Для поддержания уровня на рынке организации разрабатывают новые бизнес-решения и внедряют другие способы ведения дела. Данная разновидность бизнеса считается одной из самых непростых, поскольку обладает низкой рентабельностью. С целью ее повышения компании диверсифицируют бизнес и осуществляют экспансию в регионы.

Например, компании, работающие в сфере клининга, предлагают клиентам дополнительную помощь: доставку чистой воды; ландшафтное проектирование; общественное питание, организованное на удаленных точках. Эксперты полагают, что наиболее успешными формами ведения данного бизнеса являются сопутствующая и сетевая.

При сопутствующей форме сервис является дополнительной формой деятельности компании. При сетевых формах организации создают сеть своих фирм по оказанию бытовых услуг. В этом случае открываются филиалы или применяется франчайзинг. Проблемы отрасли Основной сложностью российского рынка бытовых услуг является низкая рентабельность этого вида бизнеса.

Она составляет не более 10%. Низкая рентабельность объясняется долгими сроками окупаемости проектов. Например, при организации прачечной затраты на ее техническое оснащение составляют не менее 3 млн долларов, а срок окупаемости до 70 лет. Решить проблему позволяют сопутствующие и сетевые формы организации предпринимательства. Они являются наиболее эффективными моделями ведения бытового бизнеса в наши дни. Кроме рентабельности проблемами отрасли являются: некачественность предоставляемого социально-бытового сервиса из-за устаревшего оборудования, недостаточной квалификации работников, невысокой зарплаты; большое число проверок от государственных органов, мешающих деятельности предприятий; жесткая конкуренция.

Для решения проблем специалисты советуют: Совершенствовать систему кредитования предприятий, оказывающих социально-бытовые услуги. Предоставлять организациям льготы по налогообложению и аренде. Улучшать нормативное регулирование отрасли. Для полноценного развития отрасли важна государственная поддержка социальной сферы.

Для эффективной работы в обслуживающей сфере и решения многих проблем в данном направлении предприятия организуют свою деятельность по типу мультисервиса. Такая форма организации обеспечивает возможность запроса сервиса в одном месте и популяризирует его у населения. Для работы подобных предприятий важно найти подходящие помещения в тех местах, где проживает большое количество людей. Некоторые организации продолжают работать в небольших подвальных помещениях, что, конечно, не повышает спрос на их помощь.^{^[1]}

Государственным структурам и власти важно обеспечить мультисервисным компаниям выход на главные пешеходные улицы, а также предоставить упрощенный порядок рекламирования своей деятельности. Классификация Бытовые услуги населению квалифицируют по таким критериям: По видам выполняемых работ (прачечные, парикмахерские, ритуальные). По наличию субъектов бизнеса (собственными силами или с привлечением работников).

По степени значимости задействованных технологий (непосредственные услуги предприятий или дополнительно предлагаемые). По социально-экономическому содержанию (услуги, экономящие время и трудозатраты, а также средства потребителей). По вещественному содержанию (материальные и нематериальные). По трудозатратности (сервис, требующий или не требующий привлечения высококвалифицированных работников). По предоставляемому месту (помощь предоставляется в центрах бытовых услуг или за их пределами).

По времени выполнения (срочные, несрочные). По регулярности (систематические, периодические, эпизодические). Нюансы организации деятельности предприятий Для обеспечения эффективной работы центров бытовых услуг очень важна грамотная кадровая политика.

Основные решаемые вопросы в данном направлении: подбор и подготовка квалифицированных сотрудников различных уровней; аттестации сотрудников; повышение квалификационного уровня специалистов; ориентирование работников на ответственное выполнение своего труда; осуществление технической помощи предприятиям. Таким образом, современный этап развития рынка бытовых услуг требует разработки методов регулирования данной отрасли. ^{^[2]}

1.2 Понятие качества турбизнеса

Понятие качество известно всем, и каждый имеет свое представление об этом понятии. Это довольно субъективная трактовка этого термина, в который каждый вкладывает что-то свое.

В основном компании определяют качество как соответствие нормативам и стандартам. Этот подход хорош при определении потребностей потребителей, но он совершенно не подходит для высшего менеджмента, т.к. для достижения высокого качества нельзя использовать только стандарты качества, ведь качество, как цель изменяется по мере потребностей потребителя. Компании должны не только предоставить услуги соответствующие потребительским запросам лучше своих конкурентов, но и разработать такие предложения которые со временем можно будет усовершенствовать. Менеджмент обязательно должен быть направлен на будущее. Признанные лидеры движения "качества", выделяют два аспекта этого феномена:

особенности, соответствующие потребностям клиента;
отсутствие недостатков.

На основании всего выше сказанного, можно дать определение понятию качества в гостиничной индустрии.

Качество – это верно определенные потребности потребителя. Например, если клиент хочет сделать из двух односпальных кроватей одну или хочет оформить расчёт, не выходя из номера, то ему необходимо это предоставить. Если у конкурентов не предоставляются данные услуги, у компании есть все шансы стать первыми на рынке. Именно в таком смысле качество создает конкурентное преимущество.

Также качество это еще и правильно оказанные услуги. Под этой трактовкой понимается, что услуги должны не только соответствовать потребностям потребителя, но и вся система обслуживания должна обеспечивать удобство гостей, и хорошее отношения к ним персонала. В таком значении качество является основой компетентности.

Ну и, конечно же, качество это постоянство, т.е. компания должна предоставлять услуги хорошо, не один раз, а постоянно, иначе может быть потерян имидж компании, и потеря клиентов. В этом значении качество это хорошее исполнение.

Туризм это такой сектор экономики, где потребителю за денежные средства оказываются различного вида услуги. Туризм на сегодняшний день является одной из самых быстроразвивающихся и перспективных отраслей экономики.

Эффективность работы любой гостиницы связана с качеством предоставления гостиничных услуг, к таким услугам относят:

компетентность
надежность
отзывчивость
доступность
понимание
коммуникация
доверие
безопасность обходительность
осязаемость ^{^[3]}

Предоставление услуг высокого качества, лежит на плечах администрации гостиницы. Достижение высокого качества обслуживания это самая важная задача, решение которой и обеспечивает успех компании. Работа в сфере гостиничных услуг подразумевает под собой тесное контактирование между собой клиентов и работников гостиницы. Наиболее часто встречающиеся действия в этом смысле направлены на улучшение и контроль качества услуг гостиничных предприятий (условия приготовления пищи, температура воды, количество полотенец, и т.д.). Но не только технические стороны определяют качество гостиницы. Традиционно усилия гостиниц были направлены на привлечение клиентов, выполнение потребностей гостей, завоевание доверия, но это может только дать гарантию полного удовлетворения гостей. Поэтому стратегия развития гостиничной индустрии должна делать акцент на совершенствование отношений между потребителем и гостиничным предприятием.

Да постоянное повышение качества требует не мало затрат, но это того стоит, можно сказать, что это вклад на обеспечение постоянной клиентуры путем удовлетворения всех ее потребностей. Качество, которое предоставляет гостиница во многом, зависит от следующих факторов:

квалификации и заинтересованности людского капитала
творческих способностей организаторов
умения осваивать новые технологии
использования новых организационных процессов и форм используемой для обслуживания клиентов материальной базы

Качество услуг в гостиничном бизнесе – это показатель того как предоставленные услуги удовлетворяет ожидания потребителя.^{^[4]}

Модель восприятия и оценки качества обслуживания, использующая типологию МЗВ элементов обслуживания, более сложна в построении, но дает существенно большие возможности представления функции качества. Восприятие качества конкретного аддитивного элемента обслуживания, как и в модели качества на основе типологии Кедотта-Терджена, характеризуется силой и направлением эмоционального настроя гостя по поводу этого элемента и выражается положительным (позитивное восприятие – удовлетворение) или отрицательным (негативное восприятие – разочарование) числом. Назовем эту характеристику восприятием качества аддитивного элемента обслуживания (ВКЭ).

Восприятие качества совокупности аддитивных элементов обслуживания выражается алгебраической (с учетом знака слагаемых) суммой:

ВКЭ 1 + ВКЭ 2 + ВКЭ 3 + … + ВКЭN (1.1)

Восприятие качества каждого отдельно взятого мультипликативного элемента обслуживания может быть представлено в виде повышающего (?1) или понижающего коэффициента восприятия качества (КВ) соответствующей зависимой совокупности аддитивных элементов обслуживания.

Восприятие качества нескольких мультипликативных элементов обслуживания, имеющих одну и ту же зависимую совокупность аддитивных элементов, выражается произведением коэффициентов, соответствующих каждому мультипликативному элементу.

Если, например, в составе заказанного гостем обслуживания два мультипликативных элемента имеют общую зависимую группу из N аддитивных элементов, восприятие их качества выражается следующим образом:

(ВКЭ 1 + ВКЭ 2 + ВКЭ 3 + … + ВКЭN)•КВ 1•КВ 2 (1.2)

Таким образом, результат общего восприятия и оценки качества полученного обслуживания представляет собой алгебраическую сумму частных результатов – результатов восприятия качества отдельных аддитивных элементов, взятых с поправкой на действие соответствующих мультипликативных элементов.

В обобщенном виде проблема неудовлетворительной внутригостиничной обстановки достаточно хорошо известна по опыту зарубежных гостиничных предприятий. Это – издержки низкой корпоративной культуры.^{^[5]}

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА ТУРФИРМЫ «АНТАЛЬЯ - ТУР»

2.1. Краткая характеристика турфирмы «Анталья - тур»

Турфирма «Анталья - тур» существует с 2004 года под руководством опытного специалиста Климовой Регины Тимерзяновны.

Адрес: г. Екатеринбург, Бажова 37.

Несмотря на свой малый опыт туристическая компания ведёт тесную работу и предлагает туры от ведущих туроператоров, а так же собственные эксклюзивные туры [4].

Турфирма включает в себя следующие подразделения (рисунок 1):

отдел по въездному туризму - один менеджер;
отдел по выездному туризму - один менеджер;
бухгалтерия - главный бухгалтер;
транспортный отдел - менеджер транспортного отдела.

Рисунок 1 - Организационная структура турфирмы Турагенство «Санрайз»

В обязанности директора входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала [5].

Бухгалтерия ведет учет фирмы, составляет отчетности, сдает баланс, начисляет и выдает заработную плату, ведет отчетность перед государственными органами учета.

К функциям отдела по работе с клиентами относятся [5]:

работа с клиентами;
прием заявок у клиентов;
проработка плана индивидуального тура;
связь с операторами и средствами размещения;
бронирование туров;
оформление виз, страховок.

Водитель нужен компании для мобильности менеджеров.

Таблица 2

Анализ преимуществ и недостатков оргструктуры предприятия

Преимущества	Недостатки
Глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.	отделы более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями
Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.	в организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной
Возможность привлечения консультантов и экспертов.	замедленная реакция на внешние изменения
Сочетание достоинств линейной и функциональной структур.	проблемы с распределением ответственности за устранение проблем

Таким образом, действующая организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации. Кроме того, существует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Важным аспектом в управлении предприятием является управленческий персонал, который представляет собой совокупность работников, трудовая деятельность которых направлена на выполнение конкретных управленческих функций предприятия.

Директор турагентства стремится создать высокопрофессиональную команду из своих сотрудников, для этого он проводит следующие мероприятия:

- отправляет сотрудников на курсы повышения квалификации;

- посещает вместе с сотрудниками различные туристические выставки и ярмарки;

- предоставляет сотрудникам за счёт турфирмы поездки в рекламные и познавательные туры, на экскурсии в познавательных целях;

-.выделяет в качестве премии бесплатные путёвки отличившемся сотрудникам.

Турфирма «Анталья - тур» предлагает клиентам групповые и индивидуальные туры разные страны мира (основные направления Европа и Россия). Благодаря своим надежным партнерам, фирма предоставляет клиентам возможность совершить путешествия полностью соответствующие их желаниям и запросам.

Туристская фирма «Анталья - тур» работает как с новыми, так и с постоянными клиентами, которые уже на протяжении нескольких лет пользуются ее услугами.

Хорошее знание туристского рынка и постоянный маркетинг предложений лучших туроператоров города, позволяют фирме удовлетворить пожелания самых взыскательных клиентов, будь то деловая поездка, классический тур в Европу или отдых в экзотических странах.

Партнерами фирмы являются туристские организации, работающие уже много лет на туристском рынке. Среди надежных партнеров фирмы - турфирма «Ривьера», «Нева», «Пальма-Турс», «Море-Трэвел» и другие.

Турфирма «Анталья - тур» предлагает туры, направленные на потребителей с различными интересами и уровнем дохода. По сравнению со своими конкурентами программа путешествий достаточно разнообразна, насыщена и предлагается по более низким ценам.

Основными направлениями туристской фирмы «Анталья - тур» являются:

Прием туристов в Екатеринбурге;
Организация туристских экскурсий для жителей Екатеринбурга и области;
Размещение в гостиницах Екатеринбурга и пригородов;
Оформление загранпаспортов.

Сотрудники турфирмы «Анталья - тур» хорошо владеют информацией об особенностях каждого маршрута и предлагают к услугам клиентов наилучшие варианты.

2.2. Анализ менеджмента турфирмы «Анталья - тур»

Менеджмент предприятия осуществляется на базе определенной организационной структуры.

Турфирма имеет линейно-функциональную структуру управления.

Организационная структура турфирмы «Анталья - тур» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, четко знающих свои задачи, обеспечивающих эффективное функционирование предприятия как единое целое:

Директор

Менеджер по туризму

Бухгалтер

Менеджер по туризму

Рисунок 1 - Организационно-управленческая структура турфирмы «Анталья - тур»

Численность персонала за 2018 год составила 50 человек, по сравнению с 2017 годом 94, 34%.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется лично генеральным директором, который организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных единиц, производственно-хозяйственную деятельность, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для работников Учреждения, осуществляет контроль за соблюдением установленных норм и правил по охране труда, Охрана труда, стратегическое планирование: определены миссия (удовлетворение потребностей клиентов посредством соотношения «цена - качества») и построено дерево целей предприятия, каждая из которых отражена в соответствующих должностных инструкциях сотрудников.

Директору подчиняется бухгалтер, который осуществляет контроль за работой фирмы, обладает информацией о наличии и движении денежных средств, осуществляет различные хозяйственные операции, а также кассир.

Руководители, основными функциями которых являются информирование и консультирование туристов, организация успешной регистрации продаж в охраняемых районах, владение полной и точной информационно-правовой базой, прошли дополнительные курсы по туризму и услугам, необходимые тренинги, обладают навыками корпоративного общения.

Таблица 1 - Образовательная структура персонала в 2017-2018 гг.

Возраст персонала	2017 г.	2018 г.	Темпы роста(спада) % 2018/2017
Всего персонала	47	50	97,0
Среднее	19	27	75,0
Среднее специальное	13	14	85,7
Неоконченное высшее	10	13	133,3
высшее	5	6	104,8

Как видно из таблицы 1, на предприятии нерегулярная ситуация с образовательной структурой – в 2018 году численность работников со средним образованием выросла на 3,7%, а в 2018 году снизилась лишь до 75% по сравнению с прошлым годом.

Однако, растет число работников с высшим и неполным высшим образованием. Так, численность работников с неполным высшим образованием в 2018 году увеличилась на 33,3%, а численность работников с высшим образованием увеличилась в 2017 году, 2,4%, в 2018 году – на 4,8%.

Таблица 2 - Разделение сотрудников по половому признаку

Категория	Количество сотрудников в 2017 году	Количество сотрудников в 2018 году	Темпы роста(спада) % 2018/2017
женщины	42	40	95,24
мужчины	11	10	90,91
итого	47	50	94,34

Как видно из данной таблицы количество сотрудников увеличилось в 2018 по сравнению с 2017 на 3 человека и составляет 40 женщин и 10 мужчин.

Таблица 3 - Разделение сотрудников по возрасту (мужчины)

Категория	Количество сотрудников в 2017 году	Количество сотрудников в 2018 году	Темпы роста(спада) % 2018/2017
До 18	0	0	0
От 19-30	2	3	150
От 31-55	5	4	80
Старше 55	4	3	75
итого	11	10

Вывод: категория мужчин от 31 до 55 лет самая большая, однако темпы спада составило 80% по сравнению с 2017 годом. Количество сотрудников увеличилось в 1,5 раза в категории от 19 до 30 лет.

Таблица 4 - Разделение сотрудников по возрасту (женщины)

Категория	Количество сотрудников в 2017 году	Количество сотрудников в 2018 году	Темпы роста(спада) % 2018/2017
До 18	0	0	0
От 19-30	12	10	83,33
От 31- 60	22	23	104,55
Старше 60	8	7	87,5
итого	42	40

Вывод: аналогичная ситуация происходит и с сотрудниками женского пола, темпы роста в категории от 31 до 60 лет составили 104,55% по сравнению с 2017 годом. Темпы спада произошли в категориях от 19-30 и старше 60.

Таблица 5 - Разделение сотрудников по стажу работы

Категория	Количество сотрудников в 2017 году	Количество сотрудников в 2018 году	Темпы роста(спада) % 2018/2017
До 1 года	2	3	150
От 1 до 5 лет	6	8	133,33
От 5 до 15 лет	21	22	104,76
От 15 до 30	13	12	92,31
От 30	9	5	55,56
итого	53	50

Вывод: Как видно из этой таблицы, наибольшая категория сотрудников состоит из сотрудников со стажем работы от 5 до 15 лет и составляет 44% от всех сотрудников. Рост в этой категории составил 104,76%. Только 6% относятся к категории новых сотрудников, продолжительность которых не превышает 1 года. Однако эта категория показала темпы роста в 1,5 раза, что говорит о том, что компания заинтересована в новых молодых сотрудниках.

Таблица 6 - Анализ использования трудовых ресурсов предприятия

Показатель	2018 год		Отклонения
Показатель	план	факт	От плана	%
Среднее годовая численность работников	53	50	-3	94,34
Отработанно за год одним рабочим дней	244	230	-14	95,83
Отработанно за год одним рабочим дней часов	1952	1794	-158	91,91
Средняя продолжительность рабочего дня	8	7,8	-0,2	97,5
Фонд рабочего времени	103456	89700	-13756	86,7

В таблице 7 представлена динамика показателей движения персонала за 2016 – 2016 гг.

Таблица 7 - Анализ движения рабочей силы, 2017 – 2018 гг.

Показатели	Число работников
Показатели	2017 год	2018 год
1. Число работников по списку на начало года	47	50
2. Принято работников – всего	14	23
3. Выбыло работников – всего	16	21
В том числе: - по собственному желанию - уволено за прогулы и др. нарушения	10 6	12 9
4. Число работников по списку на конец года	47	50
5. Число работников, состоявших в списочном составе в течение года	47	50

Темп оборота увеличился в 2018 году 24,1. Это негативная тенденция, свидетельствующая о неблагоприятной ситуации с персоналом.

Управление персоналом – это целеустремленная команда управления деятельностью организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Рассмотрим систему управления персоналом турфирмы «Анталья - тур» (рисунок 2).

Необходимо подробно сосредоточиться на элементах работы системы управления персоналом предприятия.
Философия компании корпоративные принципы и правила взаимоотношений между сотрудниками.
Следующие документы, лежащие в основе философии компании:
Конституция;
гражданский кодекс;
трудовой кодекс;
Декларация прав человека;
коллективный договор;
Устав предприятия;
правила внутреннего трудового распорядка.

Система управления персоналом

Кадровая политика зависит от типа власти в организации, стиля руководства, философии предприятия, концептуальных кадровых документов (договоры, правила внутреннего трудового распорядка)

Подбор персонала

Оценка персонала

Обучение

Расстановка персонала

Расчет необходимой численности

Инструктаж работников

Профессио-нальный подбор кадров

Формирование резерва кадров

Оценка потенциала работника

Оценка индивидуального плана

Аттестация

Профессио-нальная подготовка

Повышение квалификации

Переподготовка

Послевузовское дополнительное обучение

Планирование служебной карьеры

Условия и оплата труда

Движение кадров

Рисунок 5 - Система управления персоналом турфирмы «Анталья - тур»

Следующим элементом работы кадровых подразделений является набор персонала. Вербовка-это отбор кандидатов от многих претендентов на вакантные места. Набор включает определение модели рабочего места.

Кроме того, отбор предполагает формирование кадрового резерва. Формирование кадрового резерва способствует обеспечению вакантных должностей в случае увольнения, отпуска, командировки, смерти.

Работа с кадровым резервом состоит из подготовки кандидатов, которая включает индивидуальную подготовку, подготовку кадров, подготовку кадров.

Оценка персонала направлена на отбор кандидатов для поступления на работу или на резерв персонала, а также на определение соответствия занимаемой должности работникам.

Оценка индивидуального плана распространяется на сотрудников, которые работают в компании не менее года.

Аттестация является заключительным этапом оценки персонала за определенный период времени (от 1 до 3 лет). В ходе оценки оценивается право сотрудника на должность.

В системе управления персоналом турфирмы «Анталья - тур» важным является отсутствие системы адаптации и наставничества вновь прибывшего персонала.

На данном этапе для дальнейшего успешного функционирования турфирмы «Анталья - тур» необходимо:

1. Внедрение института наставничества;

2. Внедрение курсов обучения и стажировки для новых сотрудников и курсов для среднего руководящего звена «Основы менеджмента».

Обучение-это процесс, направленный на получение знаний и опыта, необходимых для выполнения конкретной работы.

Обучение предполагает переподготовку и повышение квалификации. Повышение квалификации можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения квалификации сотрудников, развития новых технологий и др.

Повышение квалификации является повышение профессиональных знаний и навыков, полученных в процессе подготовки.

Рекрутинговая организация осуществляет как внешние, так и внутренние источники. Однако организация предпочитает выбирать в основном внутри своей организации, так как продвижение своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.

Результаты отбора персонала представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Отбор персонала турфирмы «Анталья - тур»

	2016	2017	2018
Наличие вакантных мест	35	40	41
Принято всего, из них: - руководители - менеджеры - служащие - обслуживающий персонал	35 2 9 3 21	40 1 10 5 22	41 1 10 5 24
Набор за счет внутренних источников	10	28	26
Набор за счет внешних источников	11	12	14

Как видно из таблицы 8, с каждым годом увеличивается количество вакансий, что дает большему числу граждан возможность получить хорошую работу. В 2018 году наблюдается положительная тенденция найма со стороны, в связи с тем, что по новой специальности и у компании нет необходимости в резерве кадров для этих должностей.

Следует также отметить, что компания постоянно работает над развитием сотрудников, которая предполагает периодическое обучение работников.

Необходимость в обучении определяет линейный менеджер, который организует процесс обучения для своих сотрудников.

Как отмечалось выше, заработная плата является основным стимулом для работы, но хотелось бы остановиться на других видах мотивации, применяемых в турфирмы «Анталья - тур». К ним можно отнести следующие:

1. Медицинское обслуживание и социальное страхование. Медицинское обследование проводится один раз в год. Также заключаются договоры страхования жизни и здоровья работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

2. Материальная помощь, она выдается один раз в год в экстремальных случаях в размере дух минимальных заработных плат, установленных по РФ.

Необходимо отметить, что мотивация персонала проходит бессистемно. Для того чтобы мотивация персонала была успешной необходимо разработка и внедрение положения о мотивации.

Так же в данной ситуации для турфирмы «Анталья - тур» будет актуальным ведение программы материального поощрения за работу «Лучший сотрудник квартала», «Лучший сотрудник года», разработка положения о премировании.

Для оценки отношения персонала к функционированию системы управления персонала проведен опрос.

Опрошено 40 человек, работающих в турфирмы «Анталья - тур». Результаты анкетирования представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Результаты анкетирования

Вопрос	Результаты ответов на вопрос
Устраивают ли Вас условия труда?	80 % - довольны условиями труда 20 – не довольны условиями труда
Как Ваше руководство оценивает Вашу работу?	Всегда довольно, хвалят – 70 %; иногда хвалят – 30 %; чаще всего получаю выговоры – 0 %.
Были ли у Вас за время работы в магазине поощрения?	Большинство (68 %) всегда получают поощрения от начальства Нет – 32%
Довольны ли Вы полученными от руководства поощрениями?	40 % удовлетворены поощрениями руководства за свою работу
Справедливо ли к Вам относится руководство?	40 % работников предприятия считают, что руководство к ним относится справедливо
Какие отношения у Вас с другими членами коллектива?	Очень хорошие – 20 %; нормальные – 30 %; отношения не очень, часто бывают конфликты - 40 %; плохие – 10 %.
Возникали ли у Вас конфликты в коллективе?	Да – 70 %; нет – 30 %.
Если были конфликты, помогало ли руководство в их разрешении и чем?	Да – 10 % (руководство помогало найти компромисс с оппонентом); нет – 90 %.
Как Вы можете оценить работу службы управления персоналом ЧП?	Отличная – 20 %; хорошая – 30 %; удовлетворительная – 10 %; неудовлетворительная – 40 %.

По результатам опроса персонала турфирмы «Анталья - тур» можно сделать вывод: не все работники довольны условиями труда; 68 % работников всегда получают поощрения от начальства; только 40 % работников предприятия считают, что начальство к ним относится справедливо, эти же 40 % удовлетворены поощрениями начальства за свою работу, недовольных – 60%. Часто среди причин недовольства работники называли уровень заработной платы.

О том, что неудовлетворительно оценивают работу службы управления персоналом, сказали 40% работников турфирмы «Анталья - тур». Таким образом, служба управления персоналом несовершенна. Данную проблему поможет решить введение новой должности тренинг – менеджер в отдел кадров.

Проанализировав систему менеджмента турфирмы «Анталья - тур» можно сделать следующий вывод.

Главная цель системы менеджмента турфирмы «Анталья - тур» - обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Но при этом следует отметить, что выявлен и ряд недостатков:

служба управления персоналом несовершенна;
отсутствие системы премирования;
отсутствие системы мотивации;
отсутствие системы адаптации и наставничества;
предприятие мало уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;
на предприятии высокая текучесть кадров;
наблюдается снижение коэффициента постоянства кадров;
низкая заинтересованность персонала в результатах труда.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы менеджмента турфирмы «Анталья - тур»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы менеджмента

Как было выявлено в ходе анализа системы менеджмента турфирмы «Анталья - тур», в данной сфере есть следующие проблемы:

система менеджмента несовершенна;
отсутствие системы премирования;
отсутствие системы мотивации;
отсутствие системы адаптации и наставничества;
предприятие мало уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;
на предприятии высокая текучесть кадров;
наблюдается снижение коэффициента постоянства кадров;
низкая заинтересованность персонала в результатах труда.

Таблица 9 - Программа «Совершенствование системы менеджмента»

Существующая проблема на предприятии	Предлагаемое мероприятие	Ответственный	Сроки проведения	Затраты
заработная плата не соответствует ожиданиям работника	Разработка положения о премировании.	Директор, отдел кадров, бухгалтер и бухгалтерия	Данный проект для решения проблемы будет длиться 2 месяца.	272000руб.
Практически полное отсутствие в системе мотивации нематериальных стимулов	Разработка положения о мотивации.	Директор, отдел кадров, бухгалтерия	Данный проект для решения проблемы будет длиться 2 месяца.	50000 руб.
Отсутствие документа, регламентирующего управление деловой карьерой персонала.	Разработать Положение о деловой карьере	Отдел кадров	3 месяца	Является обязанностью сотрудника, поэтому входит в его заработную плату

Продолжение таблицы 9

Отсутствие системы адаптации персонала	Внедрение института наставничества	Отдел кадров	Июнь 2018 г.	Премия наставнику в размере 1500 руб. за каждого нового сотрудника.
Не составляются индивидуальные планы развития сотрудников	Необходимо разработать форму индивидуального плана развития сотрудника	Отдел адров	4 месяца	Является обязанностью сотрудника, поэтому входит в его заработную плату
Наличие положения о кадровом резерве не подкреплено активной работой с ним	Организация контроля по работе с кадровым резервом	Специалист отдела обучения и социальных программ	7 месяцев	Является обязанностью сотрудника, поэтому входит в его заработную плату
Низкая корпоративная культура	Проведение корпоративных праздников и мероприятий, тренингов, оформление стендов, выпуск своей газеты.	Директор, менеджер по персоналу	1 год	35 000 руб.

Неудовлетворенность заработной платой персонала - один из самых существенных мотивов текучести всех групп персонала турфирмы «Анталья - тур».

Отрицательное влияние текучести кадров:

- текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

- текучесть мешает создавать эффективную команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Работа по внедрению системы материальной мотивации, рекомендуется проинформировать финансовый отдел и бухгалтерию. По заказу Департамента начальник финансового отдела и главный бухгалтер несут ответственность за введение нового порядка исчисления заработной платы на основе принципов справедливости; развитие системы участия работников в прибыли Компании (путем приобретения акций), системы корпоративного кредитования бонусная система.

Приоритетом является внедрение бонусной системы и оптимизация порядка начисления заработной платы.

Приказ о введении бонусной системы, могут быть приняты после обсуждения, а может быть принят только директор, так как он имеет все необходимые полномочия.

Необходимо разработать Положение о премировании. Положение о премиях должно содержать положения о том, что за результаты работы управления вознаграждаются сотрудники Департамента (администрации) Общества в целом, за результаты работы этих подразделений вознаграждаются профессионалы, сотрудники и руководители основных подразделений, за результаты работы этих подразделений вознаграждаются специалисты, руководители дочерних сайтов, за результаты работы основных подразделений, состав которых они являются членами.

В качестве системы показателей для премирования можно предложить следующее:

Руководящие работники, специалисты, служащие премируются по следующим показателям: итоги работы отдела и итоги работы турфирмы «Анталья - тур».

Премирование работников производится ежемесячно при наличии средств на эти цели в размере не выше 100 % должностного оклада. Премия начисляется на должностной оклад с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

Предлагается сформировать систему маркетинга и рекрутинга персонала, посредством разработки и использования в практической деятельности Положения «о найме, отборе и подборе персонала» с учетом профессиональных, деловых и личностно-психологических характеристик человека.

В первую очередь необходимо сформировать должность «по труду и интеллектуальным и нравственным способностям и качествам человека», «по оценке мотивационного профиля работника, по формированию кадрового резерва, планированию карьеры работника общества», «системе управления знаниями предприятия», «по социальному развитию и подотчетности». Важно не иметь корпоративного кодекса поведения, как обеспечить выполнение его положений путем использования системы вознаграждения. Зная о влиянии сопротивления сотрудников по отношению к формализованному правилу, введение должно начинаться с уровня линейного управления и сообщаться с использованием собственного примера каждому сотруднику.

Карьера организации отражена, прежде всего, в некоторых документах. Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии. В должности Кадровые службы, определяет порядок управления карьерой специалистов и руководителей предприятия.

Структура обеспечения карьеры должна соответствовать кадровой стратегии компании и учитывать личные цели каждого сотрудника, на основе которых разрабатываются мероприятия по содействию карьерному росту сотрудника в нужном направлении.

Позиция о карьере определяет:

- принципы управления деловой карьеры в компании;

- инструменты управления деловой карьерой;

- индивидуальное развитие сотрудника;

порядок формирования и развития кадрового резерва предприятия;

- регламентировать ответственность сторон за организацию процесса карьерного управления.

Функции данного документа:

- оптимизация технологии управления карьерой персонала;

- уточнение, систематизация и конкретизация схемы управления карьерой;

- установление шага алгоритма карьерного управления и определение ответственного за проведение каждого этапа.

Для управления деловой карьерой сотрудника кадровой службе необходимо разработать индивидуальный план развития.

Разработка программы адаптации персонала

Цель адаптации программы:

Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

Достижение необходимой эффективности в кратчайшие сроки;

Снижение количества возможных ошибок, связанных с развитием функциональных обязанностей

Наставничество рассматривается как комплекс мер, направленных на ускорение процесса обучения нового сотрудника основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него в посте.

Система мотивации наставника

1.Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 1500 рублей.

2.Выявлена неудовлетворительная работа наставника – лишение премии в размере 1000 рублей.

Требования к наставнику:

1. высокие профессиональные знания и навыки;

2. знание стандартов и правил необходимой специализации;

3. стабильность работы;

4. способность и готовность обмениваться опытом;

5. систематические представления об их сфере деятельности и подразделениях, связанных с работой;

6. хорошие коммуникативные навыки;

7. гибкость в общении

8. высокие моральные качества.

Преимущества наставничества:

1. активное участие в развитии своей команды;

2. повышение авторитета и статуса в команде;

3. рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения профессиональных обязанностей;

4. развития личности (приобретение новых знаний, навыков и способностей в тренировочном процессе).

Наличие кадрового резерва на предприятии должно максимально удовлетворять его потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом предприятия.

Формирование кадрового резерва

Порядок формирования оперативного кадрового резерва

Списки оперативного резерва формируются/корректируются руководителями структурных подразделений предприятия в установленной форме на основании информационного письма директора по персоналу.

Списки формируются в течение одного месяца после проведения оценки на очередной календарный год, на все должности руководителей по штатному расписанию в структурном подразделении, согласно критериям отбора

При зачислении сотрудников в состав оперативного резерва следует учитывать:

а) результаты работы резервиста и его подразделения,

б) наличие мотивации,

в) индивидуально-психологические характеристики резервиста,

г) управленческий потенциал, потенциал профессионального развития.

В список оперативного резерва включается не менее трех работников на каждую из должностей:

- в производственных структурных подразделениях, начиная от должности мастера и выше;

- в остальных структурных подразделениях предприятия, начиная от должности начальника бюро и выше.

В случае отсутствия кандидата в оперативный резерв, отвечающего требованиям выдвижения, резервируемая должность оформляется словами «нет резерва».

ОРП проводит проверку соответствия представленных списков оперативного резерва структурных подразделений, установленным критериям подбора.

При отсутствии замечаний, списки оперативного резерва согласовываются с начальником Управления найма и развития персонала, директором по направлению и утверждаются директором по персоналу.

При выявлении несоответствий кандидатов в оперативный резерв критериям подбора, списки резервистов возвращаются в структурные подразделения для внесения требуемых изменений в двухнедельный срок со дня их получения или информирования о выявленных несоответствиях.

При изменениях организационной структуры, в связи с кадровым перемещением в течение календарного года, руководители структурных подразделений готовят дополнения к спискам оперативного резерва на отдельные должности.

Руководители вновь создаваемых в течение года структурных подразделений предприятия представляют в дирекции по персоналу списки резервистов не позднее 2-х месяцев со дня утверждения штатного расписания структурного подразделения.

Утвержденные первые экземпляры списков оперативного резерва хранятся в ОРП дирекции по персоналу, вторые экземпляры хранятся в структурных подразделениях предприятия.

Порядок формирования стратегического кадрового резерва

Списки работников, рекомендуемых в стратегический резерв, формируются/корректируются руководителями структурных подразделений предприятия в установленной форме, согласно критериям отбора, на основании информационного письма директора по персоналу.

Списки формируются в течение одного месяца после проведения оценки на два последующих календарных года.

Основанием для зачисления работников в состав стратегического резерва является:

- рекомендации руководителей структурных подразделений,

- результаты работы,

- наличие мотивации,

- индивидуально-психологические характеристики резервиста,

- управленческий потенциал,

- потенциал профессионального развития.

В случае отсутствия кандидата в стратегический резерв, отвечающего требованиям выдвижения, резервируемая должность оформляется словами «нет резерва».

Развитие кадрового резерва

Развитие кадрового резерва проводится в целях подготовки резервистов к решению новых профессиональных задач, назначению на вышестоящие должности и включает в себя теоретическую и практическую подготовку.

Отвечать за организацию и контроль работы с резервом кадров должен сотрудник Дирекции по персоналу. В его должностные обязанности входит:

Определение потребности в руководящих кадрах

изучение организационно-нормативных документов;
определение планов технического и социального развития организации;
проведение анализа состава и расстановки руководящих кадров;
определение количества руководящих должностей в организации.

Подбор и определение руководящих кадров

определение основных требований к руководителям на различных должностях;
подбор кандидатов для зачисления в резерв руководящих кадров;
оценка деловых качеств;
определение соответствия деловых и личных качеств кандидатов требованиям должностей;

Комплектация резерва и его утверждение

рассмотрение предложений по руководящего резерва;
аргументация предложений относительно зачисления кандидатов в резерв;
представление предложений руководителю организации и утверждения их;
ежегодный пересмотр резерва.

Работа с резервами руководящих кадров

определение направлений подготовки работников, зачисленных в резерв;
разработка и утверждение индивидуальных планов;
организация работы по выполнению индивидуальных планов;
организация стажировки.

Контроль за подготовкой резервов руководящих кадров,

контроль в отделах и структурных подразделениях;
контроль со стороны руководства организации;
контроль со стороны кадровой службы организации.

Таким образом, внедрение системы контроля работы с кадровым резервом проводится при условии, что на предприятии разработана и внедрена процедура деловой оценки и система обучения персонала.

Грамотное воплощение в реальность данных мероприятий по совершенствованию процесса управления деловой карьерой помогут сотрудникам в определении их собственных потребностей к продвижению, предоставить информацию о возможности карьерного роста внутри предприятия и объединить потребности и цели работника с целями организации.

2.3. Экономическая эффективность от предложенных мероприятий

Программа не требует капитальных затрат. Вся сумма затрат за год - 340000 руб. Это объясняется тем, что нами избраны наиболее экономичные способы внедрения.

Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 12 000 руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 500 руб. каждому из двух наставников по основным профессиям рабочих и должностям специалистов, что составляет примерно 3 % от средней заработной платы работников).

Расходы на формирование корпоративной культуры и развитие системы трудовых отношений, ограниченные нами суммой в 5000 рублей. в год могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов и других учебных материалов, проведение погрузочно-разгрузочных работ и т. д.

Наконец, исследование составляет 50 000 руб. в год. Небольшая сумма за счет обучения непосредственно в организации. Повышение квалификации инструктора может адаптироваться в среднем 1 раз за три года. Высвободившиеся средства являются достаточными.

Смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице 10:

Таблица 10 - Затраты на реализацию проекта

№ п/п	Наименование операции	Затраты, руб. в год	Удельный вес статьи затрат, %
1	Увеличение зарплаты	272000	80
2	Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений	5 000	1,4
3	Назначение наставников	12 000	3,5
4	Доплата наставнику за совмещение профессии	1500	0,4
5	Переподготовка персонала	50000	14,7
Всего		340000	100

Экономическую эффективность рассчитаем по следующей формуле:

Ээ = (П*К) / ОЗ,

где П – прибыль, полученная за реализацию товара;

ОЗ – общие затраты;

К – доля управленческих решений в эффективности производства (К= 20-30%).

Ээ = (650000*20%) / 340000 = 248529.

Поскольку эффект от предлагаемого проекта является положительным, то его можно считать экономически целесообразным. По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет роста производительности труда не менее 5% может быть до 250 000 руб. для, предположим, что такая доходность сохранится и в будущем.

Теперь подсчитаем экономию от внедрения предложенных мероприятий. Таблица 11.

Таблица 11 - Затраты обусловленные текучестью персонала на 2018г. на одного человека

Наименование затрат	Расчет затрат	Значение затрат(руб.)
Снижение производительности труда (увольняющегося сотрудника и нового необученого)	5%на протяжении 2 месяцев	13401/22дн=609х4=2436 1875100/12мес х 5%= =7813х2мес.=1006240 Итого: 10 062=00
Затраты на обучение 1 сотрудника	2600	2600*1=2600
Дополнительная нагрузка на наставника	20 часов по 42 в час	840
Затраты на подачу обьявления о наборе персонала в местные СМИ	3000 бегущая строка на местном канале 19 человек принято	3000/19= 158
Итого :		13660

Итак, затраты, обусловленные текучестью кадров на одного человека составили 13660 руб.

Таблица 12 - Экономия от внедрения предложенных мероприятий

План мероприятий	Расчет экономии		Значение экономии(руб.)	Срок окупаемости проекта, год.
Сокращение текучести кадров	13660руб. затрата на 1 человека, 8,5 среднее кол-во уволенных		13660 * 8,5 = 116 110 руб. в год	-
Сотрудничество с Центром труда и занятости населения(отказ от коммерческих организаций при наборе персонала)	3000 разовая подача объявления в местные СМИ(в среднем в год 3 обращения)		3000*3=9000	1,1
Итого:		461790		1,1

Таким образом, в ходе реализации предложенных мероприятий удастся сократить расходы на 461,79 тысяч рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система менеджмента предприятия – это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Проанализировав менеджмент предприятия в турфирмы «Анталья - тур» можно сделать следующий вывод.

Технология менеджмента турфирмы «Анталья - тур» нуждается во внедрении новшеств по совершенствованию данного процесса. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. На фоне безусловного интереса к этой проблеме со стороны кадрового менеджмента, ее решение остается на заднем плане.

На предприятии практически не уделяется внимания мерам нематериального стимулирования; разработка программ обучения и адаптации новых сотрудников.

Разработка и реализация мер по совершенствованию системы менеджмента требует определенных затрат, поэтому, рассчитывается целесообразность предлагаемых мероприятий.

Поскольку эффект от предлагаемого проекта является положительным, то его можно считать экономически целесообразным.

Эффективность внедрения мероприятий для турфирмы «Анталья - тур» носит как экономический, так и социальный характер. Среди позитивных изменений являются следующие:

– возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющие возможности для профессионального роста и повышения уровня жизни;

– более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты своей жизни.

Организация получает:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда, снижает текучесть рабочей силы;

- умение планировать профессиональное развитие сотрудников с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в обучении.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Арская А.П. Японские секреты управления [Текст] / А. П. Арская / - М.: МГУ, «Универсум», 2018.
Баринов В.А. Основы менеджмента [Текст]: Учеб. Пособие/ В. А. Баринов В.А., Л. В Макаров. - М.: Издательство РИОР, 2017.
Большакова А.С. Менеджмент [Текст]: Учеб. Пособие / А.С. Большакова. - СПб.: Питер, 2017.
Гибкое развитие предприятия [Текст]: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2017.
Гражданский Кодекс Российской Федерации Часть первая [Текст] / Екатеринбург, 2016. – С. 30 – 33.
Глухов В.В. Ситуационный анализ (деловые игры для менеджмента): Учеб. Пособие / В.В. Глухов, А.Н. Кобышев, А.В. Козлов. – СПб.: Специальная литература, 2012.
Глущенко Е.В., Капцков AM., Тихонравов Ю.В. Основы предпринимательства [Текст]: Учеб. Пособие / Е.В. Глущенко, А.М. Капцков, Ю.В. Тихонравов. - М.: Вестник, 2018.
Громова О.Н. Конфликтология [Текст] / О.Н. Громова. - М.: ГАУ, 2012.
Давыденко В.А. Теоретико-методологические аспекты предпринимательского поведения: экономико-социологический подход [Текст] / В. А. Давыденко. - Омск: ФОРМАТ-А, 2016.
Данакин Н.С. Технология сотрудничества и противоборства [Текст] / Н.С. Данакин, А.Я. Дятченко. - Белгород: Центр социальных технологий, 2012.
Данакин Н.С. Конфликты и технология их предупреждения [Текст] / Н.С. Данакин, А.Я. Дятченко, В.И. Сперанский. - Белгород: Центр социальных технологий, 2018.
Дворецкая Г.В. Социология труда [Текст]: Учеб. Пособие/ Г.В Дворецкая, В.П. Махнарылов. - Киев: Выща шк., 2017.
Дорин А.В. Экономическая социология [Текст]: Учеб. Пособие / А.В. Дорин. - Минск-МП «Экоперспектива», 2018.
Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой) [Текст]: Учебник / В.Ж. Дубровский, Б.И. Чайкин. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. Экон. Ун-та, 2008.
Дятел Е.П. Экономический образ мышления: представления, понятия, система категорий [Текст]: Научно-педагогическое издание / Е.П. Дятел. – Екатеринбург: Уральский госуниверситет, 2018.
Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии [Текст] / А.К. Зайцев. - Калуга: Калужский ин-т социологии, 2012.
Зверева Н.В. Некоторые демографические аспекты региональных рынков труда в России [Текст] / Н.В. Зверева, Е.С. Баженова. - М.: Центр учебных и информационных технологий, 2012.
Кайдалов Д.П. Актуальные проблемы социологии труда [Текст] /Д.П. Кайдалов, Е.М. Суименко. - М.: Экономика, 2016.
Коваль И.В. Социология труда [Текст] / И.В. Коваль, Э.Н. Фетисов. - Красноярск, 2012.
Костин А.А. Рынок труда и теории занятости [Текст]: Учеб. Пособие / А.А. Костин, Г.М. Зущина, Р.М. Султанова. - М.: АТиСО, 2017.
Рожкова В.Г. Управление производительностью труда [Текст] / В.Г. Рожкова.- М.: Гардарика, 2017.
Скабаченко Т.С. Психология управления [Текст]: Учебное пособие. / Т.С. Скабаченко М.: Педагогическое общество России, 2017.

Астахов, В.П. Бухгалтерский учет от А до Я: Учебное пособие / В.П. Астахов. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 479 c. ↑
Бреславцева, Н.А. Бухгалтерский учет: Учебное пособие / Н.А. Бреславцева, Н.В. Михайлова, О.Н. Гончаренко. - Рн/Д: Феникс, 2014. - 318 c. ↑
Варламов, С. Бухгалтерский учет в торговле / С. Варламов, М.В. Марчук. - СПб.: Питер, 2013. - 128 c. ↑
Варламов, С. Бухгалтерский учет в торговле / С. Варламов, М.В. Марчук. - СПб.: Питер, 2013. - 128 c. ↑
Гражданский кодекс Российской Федерации : часть первая : федер. закон № 51-ФЗ от 30.11.1994: принят ГД ФС РФ 21.10.1994 г.: по состоянию на 05.01.2016 г. ↑