Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (ООО «БАЛТИКА»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время высокой конкуренции вопрос о повышении эффективности менеджмента предприятия становится все более и более актуальным. Современные условия развития экономики требуют повышения эффективности бизнеса, а это предполагает повышение эффективности всех направлений его деятельности: поиск путей для снижения затрат, обеспечения качества выпускаемой продукции и предлагаемых услуг и т.д. Таким образом, большое значение имеют разработка и применение новых форм и методов управления, внедрение новых прогрессивных и производительных технологий, соответствующих рыночным требованиям, использование уже имеющихся средств производства.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по повышению эффективности производства на основе анализа показателей. Объектом исследования является ООО Пивоваренная компания «Балтика». Предметом – ключевые показатели эффективности и их улучшение.

Для достижения данной цели ставятся следующие задачи:

Рассмотрение теоретических аспектов эффективности;
Анализ эффективности менеджмента предприятия
Разработка рекомендаций на основе анализа показателей эффективности менеджмента предприятия.

Материалом для исследования послужили научные статьи, финансовые отчеты ООО «Пивоваренная компания «Балтика», опубликованные в открытом доступе.

В курсовой работе используются следующие методы исследования: анализ научной литературы, анализ финансовых показателей и анализ показателей производства.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФКТИВНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие эффективности и его теоретико - методологическое содержание

Понятие «эффективность» является одним из ключевых в экономической науке. На сегодняшний день существует множество подходов к определению данного понятия. По мнению многих ученых-экономистов эффективность – это объективная экономическая категория, которая при опытном применении существующих экономических законов содержит обособленные качественную и количественную характеристики. Эта категория выражается эффектом использования совокупного общественного труда и денежных средств, вкладываемых в производство общественной и экономической сферами [1].

Изначально понятие «эффективность» появляется именно в экономической науке. Данный термин использовался в работах основателей классической школы экономических учений, такими как В. Петти, Ф. Кеннэ, Д. Риккардо. Однако обозначил понятие «эффективность» отдельно от понятия «результативность» лишь последний из перечисленных основателей. Давид Риккардо впервые определил эффективность, как отношение результата к определенному виду затрат, сделав данное понятие самостоятельной экономической категорией [1].

В 19 веке начинает развиваться машиностроение и инженеры вынуждены заниматься не только техническими и технологическими аспектами производства, но и экономическими и организационными. С этих пор значение эффективности теряет чисто экономический смысл. Представитель теоретиков менеджмента Г. Эмерсон считал эффективность главной целью управления. Он же установил связь между понятиями «эффективность» и «функциональность» [2].

Считается, что Вильфредо Парето является основателем учений об экономической эффективности. Под эффективностью по Парето принято понимать состояние системы, при котором достигнуто такое положение, где улучшение одних элементов системы невозможно без ухудшения других. Эффективность считается достигнутой, когда все вы- годы от обмена использованных ресурсов и удовлетворенности потребителя исчерпаны. Но при этом нужно учитывать, что понятие эффективности является относительным, оно меняется от системы к системе, т.е. что эффективно для одной системы не будет являться таковым для другой. Это зависит от различных факторов окружения системы и поведения отдельных ее элементов [3].

Если определять «эффективность» отталкиваясь от значения слова «эффект», которое определяется не только как результат действия, но и как производимое на кого-либо впечатление, которое может иметь различные оттенки: организационные, экономические, социальные правовые и т.д. Следовательно эффективность можно понимать, как совокупность экономических, социальных, организационных проблем, которые могут быть решены системно, т.е. рассматривать эффективность как взаимосвязь различных эффектов.

Своеобразное определение понятия эффективности дает представитель институционального подхода Дуглас Норт. Он считает, что эффективной является та система, которая воспроизводит обстоятельства экономического роста, потому что лишь экономический рост способствует богатству.

Современные подходы к определению эффективности склонны к различным ее классификациям. О. Романова подразделяет эффективность на внутреннюю и внешнюю. Понимая собственную оценку полученного эффекта предприятия от деятельности предприятия, его результативность по соотношению затрат к результату, как внутреннюю эффективность, а внешнюю, как степень удовлетворенности общества от деятельности предприятия, уровень полезности продукции, а также долю предприятия на рынке. Ей же выделяются понятия статистической эффективности (оценка эффективности на коротком промежутке времени для решения тактических и оперативных вопросов) и динамической эффективности (достижение высоких результатов в долгосрочной перспективе). Стоит отметить, что динамическая эффективность является главным способом поддержания конкурентоспособности [1].

Г. Клейнер выводит понятие эффективности на более высокий уровень системного анализа, он классифицирует эффективность по со- ставу подсистем, к которым это понятие применяется. Им выделяются следующие определения: целевая эффективность – степень соответствия функционирования систем ее целевому назначению; технологическая эффективность – степень интенсивности использования ресурсов предприятия (с точки зрения классического соотношения результатов к затратам); экономическая эффективность подсистемы – показатели удельных затрат на реализацию единицы продукции и прибыли [1]. Экономисты все чаще выделяют понятия сравнительной и абсолютной эффективности. Под абсолютной эффективностью здесь понимается решение вопроса «что производить?», вопрос, который отходит от чисто экономического смысла данного понятия, а под сравни- тельной – «как производить?», т.е. найти наиболее экономичный способ удовлетворять потребности [2].

В последнее время при определении понятия эффективности системы обращают внимание на синергетический подход, т.е. неэффективность одного или нескольких элементов системы не означает неэффективность системы в целом. Хотя это и не должно быть тенденцией, скорее наоборот это должно быть сигналом для устранения такого положения и для принятия мер для эффективного развития данных элементов [1].

Проведя анализ понятия эффективности, можно видеть, что однозначного подхода к ее определению нет. В большинстве случаев, так или иначе фигурирует точка зрения, согласно которой эффективность - это отношение результатов к затратам. В свою очередь эффективность определяет результативность системы и ее элементов в зависимости от подхода к определению. Можно сказать, что вопрос форм эффективности постоянно разрабатывается. Экономика развивается иновационно и подразумевает внедрение достижений научно технического прогресса и уменьшение сроков разработки новых проектов. Это в свою очередь требует новых технологий, качественную организацию управления, а, следовательно, и повышение эффективности производства. Но, чтобы определить вероятные возможности увеличения эффективности, надо уметь измерять ее непосредственно, вводить критерии и показатели эффективности.

1.2 Показатели эффективности менеджмента предприятия

Предприятие работает эффективно, если система ее управления является эффективной. Эффективная система управления позволяет предприятию ускорять оборот, повышать объемы прибыли, делать реинвестиции и соответственно повышать конкурентное преимущество. Для того, чтобы эффективно управлять предприятием менеджеру нужен набор ключевых показателей, который поможет ему принимать адекватные управленческие решения. В современной практике широкое применение нашла идея Performance Management, которая подразумевает под собой набор процессов и инструментов, постановку целей и критериев для оценки эффективности. Эта идея, сформированная в трудах Нортона и Каплана, положила начало фундаментальной философии управления эффективностью. Внедрение сбалансированной системы показателей, по мнению ученых, - главный шаг на пути к эффективности предприятия [4].

Поскольку эффективность считается в первую очередь экономическим понятием, то и ее оценку логично начать с финансовой эффективности. Важно, чтобы финансовые показатели отражали не только прошлое компании, но и настоящее, и будущее. Так в роли «исторических показателей» могут выступать: чистая прибыль за текущий год по сравнению с прошлым, доход от продаж за последний период и т.д. К сожалению, это те статистические данные, которые уже нельзя изменить, поэтому менеджеру нужны показатели, отражающие текущее состояние бизнеса, такими показателями могут являться: денежный поток, доля рынка, прибыль до налогообложения и вычета процентов (EBIT) или общая сумма дебиторской задолженности. Показатели будущего состояния организации не менее важны для измерения и анализа, например, доля продаж нового товара в общем объеме продаж или отношение суммы инвестиций в НИОКР к доходу или чистой прибыли компании [4].

По словам автора книги «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения» Марка Грима Брауна, «если для оценки вам предстоит выбрать один исторический показатель, то им вполне может стать EVA. Использование данного показателя помогает избегать ненужных инвестиций и принимать правильные решения по управлению бизнесом» [6]. EVA – добавленная экономическая стоимость. Несмотря на то, что компания может демонстрировать прибыль в бухгалтерском балансе, в действительности она может быть убыточной, если вспомнить о стоимости капитала, необходимого для управления. Именно показатель EVA включает в себя приведенную стоимость капитала, что делает этот показатель, более точным для оценки эффективности, чем традиционные показатели прибыли. Формула для расчёта показателя представляет собой разницу между операционной прибылью (EBIT), налогами (Taxes) и стоимостью капитала (WACC).

С финансовой точки зрения основной целью бизнеса является обеспечение благосостояния его владельцев. Показатель, который поможет определить эффективность деятельности компании в этом направлении, - добавленная рыночная стоимость (MVA). Этот показатель демонстрирует способность фирмы обеспечивать благосостояние своих акционеров. Отношение, в числителе которого находится весь капитал, инвестированный в компанию с момента основания, а в знаменателе-рыночная стоимость собственных и заемных средств компании.

Если рыночная стоимость меньше инвестированных средств, то управление компании было не эффективным и уничтожило капитал акционеров [5].

Еще один метод оценки финансовой эффективности, важный с точки зрения повышения эффективности производства, - расчёт фактических операционных затрат на ведение бизнеса. АВС (activity-based costing) анализ включает в себя не только стоимость производства товаров, а также стоимость эксплуатации оборудования, затраты на хранение готовой продукции, в том числе стоимость переработки или ликвидации брака. АВС анализ дает менеджеру обзор данных по процессам, с помощью которой можно увидеть реальную картину затрат, а значит и возможность эффективно управлять ими. Таким образом, финансовая эффективность достигается при помощи реальных данных по расходам и умения держать под контролем параметры организации, генерирующие эти расходы [5].

В систему управления эффективностью компании обязательно должны входить показатели, отражающие: степень удовлетворенности клиента, качество товаров/услуг, эффективность деятельности поставщиков и степень удовлетворенности сотрудников.

Так, качественные данные удовлетворённости клиентов помогают выявить скрытые проблемы, такие данные, как правило, получают по результатам различных опросов. Количественные данные в свою очередь позволяют сравнить высказываемые потребителем мнения с их покупательским поведением. Оба вида данных объединяются в индекс удовлетворенности клиента (CSI). Еще одним индексом для определения степени удовлетворенности клиента может стать CVI – индекс реальной стоимости товара или услуги для покупателя. Последний индекс должен включать в себя качественные показатели, полученные в ходе исследований и фокус-групп и как минимум один количественный – соотношение цен компании и цен ближайших конкурентов [5].

Однако нельзя рассчитывать только на удовлетворенность клиента при оценке качества товаров и услуг. Необходимо производить внутреннюю оценку качества. Оценка производится на основе показателей наиболее важных для потребителя, сбор данных проходит по всей номенклатуре товаров и услуг, степень значимости каждого из показателей качества, так же определяется в зависимости от относительной значимости каждого из них для потребителя, данные о качестве объединяются в общий индекс качества. Таким образом у каждого показателя есть свой «вес» (%) и результаты его выполнения (%), из этих двух значений выводится взвешенная оценка для каждого показателя, оценки суммируются и получается индекс качества товаров и услуг [5].

Большинство компаний так или иначе в процессе производства товаров и услуг закупают у внешних поставщиков или применяют аутсорсинг. В таком случае еще одним разделом в списке показателей должны стать показатели эффективности работы поставщиков. Стоит отметить, что не все поставщики должны быть оценены, в большинстве случаев 80% расходов компании приходится на 20% поставщиков (по принципу Парето), и именно этих поставщиков стоит оценивать. Наиболее значимыми категориями для оценки поставщиков могут стать: качество товаров и услуг, удовлетворенность клиента, цена, эффективность процессов и технологий, своевременность доставки. В каждую категорию должны входить показатели, которые отражают ее содержание. Как категории, так и показатели, водящие в них, ранжируются по степени важности и получают свою оценку [5].

Удовлетворенность сотрудников – еще один важный показатель эффективной работы предприятия. В настоящее время значимость интеллектуального капитала растет с каждым днем, поэтому квалификация и навыки сотрудников являются очень ценным активом, а значит и удовлетворенность сотрудников играет большую роль в успехе компании. Показателем морального духа персонала может являться индекс удовлетворенности сотрудников (ESI). Он должен сочетать в себе количественные (прогулы, увольнения по собственному желанию индекс стресса) и качественные (исследование климата в коллективе, фокус- группы, жалобы и недовольства) показатели, которые ранжируются по значимости и получают каждый свою процентную оценку [5].

Наряду с показателями финансовой эффективности важнейшими показателями являются показатели эффективности производства: показатели процессов и операционной эффективности. «Высокие технологические или операционные показатели эффективности обеспечивают впуск качественных товаров и услуг, что, в свою очередь, ведет к увеличению количества удовлетворенных или преданных клиентов, которые обеспечат повторные покупки и уверенное продвижение компании по пути успеха в долгосрочном периоде» (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – Модель макропроцессов организации [5, c. 118]

Основным оперативным показателем считается длительность производственного цикла – время, проходящее с начала выполнения задачи и до окончания ее выполнения. Вместе с удовлетворенностью клиента и со стоимостью товара/услуги время – критический показатель выполнения задачи. Исходя из этого, можно сказать, что данный показатель важен не только с точки зрения внутренней эффективности, но и с точки зрения значимости для потребителя и расчёта себестоимости [5].

Следующим показателем, являвшимся в свое время основным показателем эффективности, можно назвать производительность сотрудника. Показатели производительности помогают обеспечивать грамотное использование человеческих и других ресурсов, поэтому они должны быть в системе показателей каждой компании. Производительность в каком- то смысле является синонимом самой эффективности и определяется соотношением результата и затраченных на его достижение ресурсов, в данном случае ресурсы являются человеческими. Показатели производительности показывают, как оправдываются трудозатраты и остальные капиталовложения компании [5].

Показатель безопасности также является показателем эффективности менеджмента производства. Безопасность непосредственно влияет на производительность сотрудников. Как правило, оценка безопасности производится по следующим критериям: количество простоев, вызванных внештатными ситуациями, количество несчастных случаев, поведенческие и превентивные меры, в ходе которых проверяется безопасность и выявляются несоответствия [5].

Другими традиционными показателями процессов являются уровень производственных отходов, который будет являться показателем эффективного использования сырья, и доработка (доведение товара или услуги до нужного состояния, такого, которого не удалось добиться с первого раза), которая может быть оценена так называемыми «расходами на качество» [5].

Конечно, все компании без исключения занимаются сбором данных. Однако собирать слишком много показателей по всей деятельности организации не является эффективным решением. Данные, собираемые и измеряемые в компании, должны отражать потребности заинтересованных сторон (акционеров, клиентов, сотрудников и т.д.) и учитывать временной баланс прошлого и будущего. Необходимо выбирать критерии для оценки, которые помогут увидеть, что насколько компания близка на пути к реализации своей долгосрочной цели. Таким образом, разработка системы сбалансированных показателей в настоящее время становится решением для многих компаний на пути к эффективности менеджмента на предприятии.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ООО ПИВОВАРЕННОЙ КОМПАНИИ «БАЛТИКА»

2.1 Общая характеристика предприятия

Пивоваренная компания «Балтика» сегодня занимает первое место на рынке пива в России и является одной из крупнейших компаний в своей сфере, а также крупнейшим экспортером российского пива в мире. Пивоваренная компания «Балтика» - это 8 заводов, на которых работают более 7400 высококвалифицированных работников [8].

История компании начинается с 1978 года, когда закладывается строительство первого завода в Санкт-Петербурге. Строительство было закончено в 1990 году, и уже в ноябре этого года, завод выпускает первую партию пива, под торговыми марками «Жигулевское», «Рижское», «Адмиралтейское», «Праздничное», единого бренда «Балтика» на тот момент не существовало. В 1992 году началась приватизация предприятия, в результате которой компания была реорганизована в акционерное общество открытого типа. В это же время происходит создание собственной торговой марки «Балтика». После инвестиционного проекта по реконструкции и развитию предприятия «Балтика становится первым в России пивоваренным заводом, оснащенным самым современным оборудованием. 1996 год становится значимым в истории компании, ведь именно с этого года и по сей день копания занимает лидирующие позиции российского ранка пива [8].

В 1997 году приобретается контрольный пакет акций завода

«Донское пиво» в Ростове-на-Дону. В 1999 году в состав «Балтики» входит завод «Тульское пиво», кроме того в 1998 году «Балтика» создает сеть сбытовых подразделений в регионах. Параллельно происходит технологическая модернизация и технологическое вооружение всех производственных площадок [8].

В 2003 году открываются сразу два новых заводов в Самаре и Хабаровске. В 2008 году открывается завод в Новосибирске. В 2015 году в связи с затяжным падением рынка компания закрывает два завода в Челябинске и Красноярске [8].

В 2006 году произошел поворотный момент в истории компании. Тогда началось объединение «Балтики» с пивоваренными компаниями «Вена», «Пикра» и «Ярпиво», таким образом, в составе компании оказались заводы в Санкт-Петербурге и Челябинске, завод в Красноярске и заводы в Ярославле и Воронеже соответственно. Компания становится крупнейшей в своей сфере в России в ходе интеграции производства, продаж, дистрибуции и администрации, а так же одной из самых крупных пивоваренных компаний в мире с долей рынка более 34,7%. Объединение также сказалось и на росте объемов продаж и прибыли, которые выросли на 40%. Таким образом с 2007 года компании «Бал- тика», «Вена», «Пикра» и «Ярпиво» существуют как одно юридическое лицо ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» [8].

В 2009 году одна производственная площадка закрывается, а именно бывший завод «Вена» в Санкт-Петербурге, из-за избыточности мощностей в регионе [8].

«Балтика» является частью международной группы. Изначально крупнейшим акционером и инвестором «Балтики» являлся скандинавский холдинг Baltic Beverages Holding AВ (BBH). В 2000 году активы холдинга между собой поделили поровну датская компания Carlsberg Breweries AS (50%) и британская компания Scottish & Newcastle (50%). В 2001 году началось присоединение «Балтики» к международной Carlsberg group. Полностью компания вошла в состав группы в 2008 году, в связи с выкупом активов компании Scottish & Newcastle, на этом этапе Carlsberg владеет 85% акций. В 2012 году Carlsberg group выкупает у миноритарных акционеров оставшиеся акции компании, став владельцем 100% акций. В связи с этим в 2013 году принимается решение об изменении организационно-правовой формы на общество с ограниченной ответственностью. Преобразование полностью завершилось в 2014 году [8].

Стратегия компании «Балтика» направлена на укрепление позиции номер один; стимулирование роста в регионах и сегментах, где есть долгосрочные перспективы; создание культуры победителей. Компания «Балтика» ставит себе цель быть и оставаться самой успешной, самой профессиональной и самой привлекательной пивоваренной компанией на территории России [8].

Для управления компанией руководство выбрало политику интегрированной системы менеджмента (Приложение A), которая включает в себя обеспечение качества и безопасности продукции, экологию, безопасность труда и охрану здоровья. Компания работает в полном соответствии с законодательством Российской Федерации, с международными стандартами менеджмента, а также политиками и процедурами Carlsberg Group. Система подтверждена сертификатами, выданными международным независимым органом по сертификации DNV GL на систему менеджмента качества ISO 9001, экологического менеджмента ISO 14001, безопасности труда и охраны здоровья OHSAS 18001 и менеджмента безопасности производства пищевой продукции ISO 22000.

Работа с обращениями потребителей и клиентов проводится в соответствии со стандартами ISO 10002. Помимо этого компания переходит с функционального метода управления на процессный. Отличие состоит в том, что процессный подход рассматривает каждый бизнес-процесс во взаимосвязи с другими бизнес-процессами, что позволяет повысить результативность работ на каждом уровне в целом, а в частности ускорить процесс принятия решений, снизить организационный барьер, а также упростить взаимодействие заинтересованных сторон [8].

Организационная структура Пивоваренной компании «Балтика» - это сложная смешанная структура. На верхней ступени иерархии стоит президент ООО «Пивоваренная компания «Балтика», которому линейно подчиняются вице-президенты по производству региона Восточная Европа; по продажам; по операционной логистике, планированию и клиентскому сервису региона Восточная Европа; по финансам; по работе с органами государственной власти и корпоративным отношением региона Восточная Европа; по правовым вопросам региона Восточная Европа; по персоналу; по информационным технологиям региона Восточная Европа. На следующей ступени, например, у вице-президента по производству региона Восточная Европа в линейном подчинении находятся региональный директор по производству ООО «Пиво- варенная компания «Балтика» и региональный директор по операционной деятельности, а им в свою очередь функционально подчиняется директора заводов и начальники производственных отделов штаб-квартиры. Директору завода подчинены главный инженер, главный энергетик, главный пивовар, начальник цеха розлива, начальник лаборатории, менеджер по экологии и рециклингу, руководитель производственного склада, руководитель группы закупок, руководитель ТРМ. Помимо 8 складов готовой продукцией на заводах, компания имеет 32 сбытовых подразделения, управляющие этими складами и подразделениями подчиняются начальнику управления складами штаб-квартиры.

Уровень дистрибуции пивоваренной компании «Балтика» составляет 97% и является самым высоким на российском рынке товаров повседневного спроса. Компания имеет собственный железнодорожный парк и около 500 грузовых единиц техники, а также разработана и внедрена система автоматического пополнения товара на складах, которая рассчитывает оптимальные сроки поставки и предлагает эффективный вид транспорта. Каналы сбыта продукции компании идут не только напрямую от производителя к потребителю, но и через взаимодействие с дистрибуторами и регионами. Дистрибуция осуществляется в традиционную торговлю (магазины), современную торговлю (сетевые магазины) и в кафе, бары и рестораны, разливное пиво. Таким образом продукция компании «Балтика» есть почти во всех торговых точках России [8].

По итогам 2016 года объемная доля рынка пивоваренной компании «Балтика» составила 34,5%. Ассортимент компании разделен на несколько сегментов, в каждый из которых входят свои бренды. Ассортимент компании представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Ассортимент Пивоваренной компании «Балтика»

Сегменты	Бренды
Супер премиальный	Grimbergen; Kronenbourg 1664; Балтика №6 Портер.
Премиальный	Holsten; Karmi; Koff; Tuborg; Zatecky Gus; Балтика 0; Балтика №2; Балтика №4; Балтика №7; Балтика разливное.
Среднеценовой	Carlsberg; Арсенальное; Балтика Ку- лер; Балтика №3; Балтика №9.
Экономный	Большая кружка; Жигулевское; Дра- кон; Рижское.
Не пивной	Flash up (энергетический напиток); Garage (Хартд дринк); Sinebrychoff (Gin); Somersby (сидр); Морсберри; Живой ручей (питьевая вода); Хлеб- ный край (квас).

Главными конкурентами на рынке товаров народного потребления в России Пивоваренной компании «Балтика» являются: ОАО «САН ИнБев», ООО «Пивоварня Хейнекен», ООО «Трансмарк», ЗАО Пивоварня «Москва-Эфес», ЗАО «Московский пивобезалкогольный комбинат «ОЧАКОВО».

В заключении представим SWOT-анализ компании (рисунок 2.1).

Сильные стороны (S) Узнаваемый бренд (высокая доля рынка)

Рекламное развитие

Цена и качество продукции и их соотношение

Устойчивое лидерство на россий- ском рынке

Логистическая диверсификация за счет 8 заводов в разных городах России

Слабые стороны (W) Рост себестоимости продукции в связи с ростом цен на сырье Падение маржи из-за перетока спроса в экономный сегмент

Возможности (О) Увеличение продаж экономич- ных брендов

Укрепление имиджа компании Освоение новых рынков Привлечение новых потребите- лей и увеличение лояльности су- ществующих

Угрозы (Т) Сильные конкуренты Рост цен на сырье

Увеличение числа конкурентов Подверженность спроса на продукцию сезонным колеба- ниям

Пиво не является продуктом первой необходимости, что мо- жет повлечь за собой сокраще- ние потребления в условиях па- дения доходов населения Законодательные ограничения на рекламу

Рисунок 2.1 – Матрица SWOT

Из вышесказанного можно сделать вывод, что за 28 лет существования Пивоваренная компания «Балтика» достигла больших успехов на своем рынке. Компания имеет сложную многоступенчатую структуру и многочисленный персонал, являясь сложной в управлении, однако компания продолжает развиваться, внедряя современные разработки не только в технологическое оборудовании, но и в систему управления и планирования предприятия, работая по современным стандартам качества.

2.2 Описание системы результативности Пивоваренной компании «Балтика»

OGSM-план (Objective, Goals, Strategies, Measures) «Балтики» является главным документом компании, определяющим ее долгосрочную цель, ключевые задачи на год, стратегии их выполнения и ключевые показатели эффективности.

Этот план основан на стратегии Carlsberg Group «ПАРУСА'22», которая определяет цель, стратегические основы и ключевые приоритеты Carlsberg Group на 7 лет. Один из 15 ключевых приоритетов этой стратегии – «Трансформировать бизнес в России» [9].

Долгосрочная цель (Objective) «Балтики» — «Быть № 1 сегодня и навсегда», является составной частью долгосрочной цели Группы – стать самой успешной, самой профессиональной, самой привлекательной пивоваренной компанией на наших рынках. Самая успешная означает, что компания должна победить конкурентов за счет повышения прибыли, маржи и доли рынка. Самая профессиональная означает, что компания будет наиболее предпочтительным партнером для своих клиентов. Самая привлекательная означает, что компания будет повышать ценность для акционеров, сотрудников и общества [9].

Задачи (Goals). Три основных показателя, к достижению которых стремится «Балтика», — это «Золотой треугольник» Carlsberg Group — «Доля рынка», «Операционная прибыль», «Валовая прибыль за вычетом логистики в процентном соотношении» [9].

«Золотой треугольник» лежит в основе программы «Финансирование путешествия» и успеха всего бизнеса Carlsberg [9].

Этот треугольник состоит из доли рынка, маржи GPaL (валовая прибыль за вычетом расходов на логистику в процентном соотношении) и операционной прибыли EBIT (прибыль до налогообложения и вычета процентов).

Связь с «Финансированием путешествия». Совершенствование каждого компонента «золотого треугольника» важно для достижения целей «Финансирования путешествия» — программы, нацеленной на то, чтобы принести Группе чистую прибыль от 1,5 до 2 млрд датских крон к 2018 году (Carlsberg является датской компанией, в нее входят множество заводов в разных странах и с разными валютами, а датская крона уравнивает все заводы) [9].

Баланс «золотого треугольника» (рисунок 2.2). Важно сбалансировать все три компонента «золотого треугольника». Если увеличить маржу GPaL* и операционную прибыль EBIT, но терять значительную часть доли рынка, такая бизнес-модель вряд ли будет стабильной. Если наращивать долю на рынке, но маржа GPaL при этом падает, а общая операционная прибыль EBIT не меняется, прогресса также не будет. Дисбаланс вреден бизнесу.

Рисунок 2.2 – Золотой треугольник [9]

Маржа GPaL — это прямой результат работы по управлению коммерческой эффективностью и эффективностью цепочки поставок. По расчетам компании, повышение маржи GPaL сыграет ключевую роль в будущем успехе, и важно, чтобы все это понимали.

Определение GPaL. GPaL указывает на то, какая сумма остается у компании после производства и доставки пива. Если от клиента компания получает 10, а расходы на производство и доставку составляют 7, то GPaL равняется 3. Маржа GPaL (%) — это отношение GPaL к чистой выручке от продаж. В данном случае это 3 разделить на 10, то есть, маржа GPaL равна 30 %. Таким образом, маржа GPaL говорит о том, какой процент полученных от клиента средств фактически остался после затрат на производство и доставку продукции. Конечно, есть и другие расходы, не только на производство и доставку. Есть расходы на продажи и маркетинг, административные расходы. А компании нужна прибыль, чтобы получить доход на инвестиции и повысить рентабельность капитала. Чем ниже маржа GPaL, тем меньше остается на покрытие расходов на продажи, маркетинг, управление и чистую прибыль [9]. Пример того, как можно увеличить маржу GPaL (%). Можно увеличить маржу GPaL (%), успешно применяя инструменты ценностного управления (цену и ассортимент) в бизнесе, одновременно снижая расходы на производство и распространение. В гипотетическом при- мере ниже, где все цифры основаны на 100 единицах пива, показаны разные элементы GPaL и то, как можно на них влиять. В данном примере маржа GPaL (%) выросла с 45 % до 50 % за счет увеличения стоимости пива (+0,02 евро за пиво или 2 евро за 100), уменьшения скидки клиенту (-2 евро) и сокращения издержек производства (-1 евро) и издержек на доставку (-1,5 евро) [9].

Стратегии (Strategies) — это то, что поможет компании решить поставленные задачи. Эта часть OGSM-плана состоит из тех выборов или решений, которые сделало правление компании по поводу того, ЧТО компания должна делать и КАК она должна это делать. Эти «ЧТО и КАК делать» разделены на три блока: «Портфель», «Способности», «Культура» [9].

Портфель – группа решений по поводу портфеля продукции, но к этой группе относятся не только бренды. Речь идет и о портфеле регионов, каналов торговли, категорий продукции и клиентов.

Способности – отражает то, что компания должна делать лучше, как компания.

Культура – то, какой компания хочет быть, какими принципами руководствоваться [9].

Ключевые OGSM-инициативы являются важной составной частью нашего OGSM-плана. ТОП-60 лидеров «Балтики» и члены Правления каждые полгода разрабатывают их на основе «ЧТО и КАК делать». Набор этих ключевых инициатив позволяет сфокусировать активности и ресурсы компании на самых важных кросс-функциональных проектах, реализация которых способствует достижению целей на год. Главный критерий, по которому инициатива включается в OGSM–план, помимо периода реализации, который должен составлять от 6 до 12 месяцев, это ее кросс функциональность, т.е. в реализацию конкретной инициативы должно быть вовлечено как минимум 2-3 функции компании. Единственным исключением с точки зрения сроков является программа «БАЛТИКА 20/20», реализация которой рассчитана на несколько лет [9].

прибыль, чтобы получить доход на инвестиции и повысить рентабельность капитала. Чем ниже маржа GPaL, тем меньше остается на покрытие расходов на продажи, маркетинг, управление и чистую прибыль [9]. Пример того, как можно увеличить маржу GPaL (%). Можно увеличить маржу GPaL (%), успешно применяя инструменты ценностного управления (цену и ассортимент) в бизнесе, одновременно снижая расходы на производство и распространение. В гипотетическом примере ниже, где все цифры основаны на 100 единицах пива, показаны разные элементы GPaL и то, как можно на них влиять. В данном примере маржа GPaL (%) выросла с 45 % до 50 % за счет увеличения стоимости пива (+0,02 евро за пиво или 2 евро за 100), уменьшения скидки клиенту (-2 евро) и сокращения издержек производства (-1 евро) и издержек на доставку (-1,5 евро) [9].

«Культура» [9].

Способности – отражает то, что компания должна делать лучше, как компания.

Культура – то, какой компания хочет быть, какими принципами руководствоваться [9].

Рисунок 2.3 – Колесо результатов

Ключевые показатели эффективности компании показаны в сегменте «Золотой треугольник». В нем размещены «слоны», которые отражают состояние дел и вклад в достижение целей Группы. Эти показатели, как уже было сказано выше: валовая прибыль за вычетом расходов на логистику в процентном соотношении (GPaL), доля рынка в денежном эквиваленте за последние 12 месяцев и операционная прибыль EBIT (прибыль до налогообложения и вычета процентов) [9].

Результаты по двум из этих показателей — операционная прибыль (EBIT) и валовая прибыль за вычетом расходов на логистику в процентах (GPaL%) — характеризуют прибыльность компании и эффективность ее работы за отчетный год, а также являются важным условием определения финансовой возможности вознаграждения сотрудников за достигнутые результаты.

Кроме того, результаты отслеживаются по показателю «чистый рабочий капитал», который определяется как соотношение денежных средств, вложенных компанией в текущую деятельность (оборотные средства за вычетом обязательств на конец отчетного периода) к выручке без налогов и после вычета скидок. Улучшение этого показателя означает высвобождение финансовых ресурсов, которые необходимы для дальнейшего развития компании [9].

Наряду с финансовыми показателями продолжает уделяться большое внимание Доле рынка в деньгах за последние 12 месяцев — одному из основных индикаторов конкурентоспособности компании. Прилагая усилия для роста доли рынка, обеспечивается прибыльный рост в будущем и достижение долгосрочной цели — «Быть № 1 сегодня и навсегда» [9].

Сектор «БРЕНДЫ». Здесь фокус — на 11 ключевых «брендах-миллиардерах» Компании, на которые приходится около 68 % прибыли бизнеса. Достижение результатов каждого бренда отслеживается по двум показателям — доля рынка в деньгах за последние 12 месяцев и валовая прибыль бренда накопительным итогом с начала года. Оба показателя сравниваются с прошлым годом [9].

Сектор «Дивизионы». В этой части Колеса отслеживаются достижения пяти дивизионов: Москва-Центр, Северо-Запад, Юг, Урал- Поволжье, Сибирь и Дальний Восток. Результаты также оцениваются по двум параметрам — валовая прибыль от продаж конкретного дивизиона накопительным итогом с начала года и доля рынка в деньгах за последние 12 месяцев. Если оба показателя выше прошлогодних за аналогичный период, на Колесе стоит синий «смайл». Доля рынка равна или ниже, а валовая прибыль выше показателей прошлого года (или наоборот) — «смайл» ставится желтый. Оба показателя равны или ниже прошлогодних — на Колесе «грустит» красный «смайл» [9].

Ноль несчастных случаев. Программа «Ноль несчастных случаев» является приоритетной для «Балтики» и Carlsberg Group. В связи с этим с января 2017 года в Колесо результатов добавлен новый блок - «Ноль несчастных случаев». В нем отображено количество несчастных случаев и дней без травматизма за отчетный период. Количество дней без травматизма считается с начала года, отсчет прекращается, когда происходит несчастный случай. После него отсчет идет заново с нуля. Количество несчастных случаев считается с начала года накопительным итогом [9].

Стратегические показатели Компании каскадируются в конкретные подразделения и каждое подразделение получает свои показатели с целями.

С помощью OGSM плана компания выполняет все ступени цикла. Планирование происходит на основе целей и задач компании при помощи разработки стратегии, после чего выполнение план приводится в исполнение и его исполнение отслеживается при помощи «Колеса результатов», после чего анализируются показатели и при помощи каскадирования каждое подразделение получает новые цели и показатели.

2.3 Рекомендации по повышению эффективности производства на предприятии

При помощи инструмента картирования потоков создания ценностей картируем процесс бюджетирования затрат на техническое обслуживание линии розлива (материалы, запчасти, работы). Данный процесс является важным на производстве неграмотное его проведение может повести за собой потери, такие как остановка линии из-за невозможности проведения свое- временного ремонта оборудования или из-за отсутствия материально технического снабжения линии. В данном процессе задействовано очень много сотрудников, как производства, так и других подразделений заводов, начиная от рабочих и заканчивая начальством. С помощью оптимизации данного процесса можно улучшить показатель FTE. Также оптимизация данного процесса поможет добиться более точных цифр по статьям затрат бюджета.

Таким образом, получается, что на данный момент время выполнения заказа составляет 96 дней, из этого времени 74 дня уходит на операции не добавляющие ценность – эффективность потока равна 22,9%. Также можно видеть, что в случае отката после согласования время выполнения заказа увеличивается на 76 дней, из которых только 7 дней добавляют ценность. Трудозатраты составляют 24 718 человеко-часов. Если учесть, что в среднем стоимость одного часа работы равно 590 рублей, то стоимость процесса в целом составляет 14 583 620 рублей.

При изучении процесса было выявлено 11 потерь времени (операций, не добавляющих ценность) 11 потерь их описание и корректирующие действия по улучшению представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – План по корректирующим действиям

№	Потери (Операции НДЦ)	Описание проблемы		Корректирующие действия
1	Разнесение работ по ТО и ремонту (в 2017 году было потрачено 4 дня вместо 2ух)	Все плановые работы падают на один месяц. Необходимо учитывать дату проведения аналогичных работ в предыдущих периодах, по- этому разнесение выполняется вручную		1	Доработка системы – возможность со- здания пакетной обработки работ
1				2	Обучение перс нала
2	Анализ наличия запасных частей	1	При создании работы нет информации по наличию запчастей на складе	Доработка системы, доработка отчетов, обучение
		2	Нет информации по новому складу запчастей и по складу б/у	Систематизировать подход по удалению запчастей
		3	Есть дублирование запчастей в ЕАМ*	Систематизировать подход по удалению запчастей
3	Формирование графика на капитальный ремонт	Не разделены работы ТО-6 (проходится каждые 6 месяцев) и капитальному ремонту	Разделить работы на ТО-6, которые можно провести в текущем ре- жиме и капитальный ремонт, которые необходимо согласовать
4	Согласование графика капитального ремонта со штаб- квартирой и логистами (3 недели)	Согласование составляет 16 дней	Вводные директивы перенести на вход, обучить персонал
4		Нет возможности формировать аварийный наряд без работы	Должна быть возможность создания цепочки "наряд-работа"
6	Отсутствие цен на вновь оцифрованные запчасти	У инженера нет данных по ориентировочной стоимости запчастей	Внести в таблицу по оцифровке доп. поле - "Ориентировочная стоимость" и вносить данные при оцифровке запчастей
7	Нормируемые материалы – контроль фактического расхода чернил и головок (для лазерного принтера на линии розлива, для печати штрих кодов, дат и т.д.)	Некорректны драйверы (старые, не актуальные)	Контроль фактического расхода чернил и головок Пересмотреть нормы и драйверы
8	Монолит** не формирует отчет до закрытия смет	Много ручного труда 80 ч-ч, как следствие возможность ошибки	Сделать возможность формирования отчета
9	Согласование графика капитального ремонта	Длительность согласование, не гибкость процесса	Директивы ШК и Логистов перенести на вход

* – система, позволяющая управлять процессами технического обслуживания и ремонта, а также материально техническим снабжением;

** – ERP система, позволяющая вести бухгалтерский учет по в соответствии с национальными и международными стандартами;

Исходя из таблицы 2.2, можно разработать новую карту процесса. Таким образом, получается, что после принятия корректирующих мер время выполнения заказа составит 23 дней, из этого времени только 9 дней уходит на операции не добавляющие ценность – эффективность потока равна 60,9%. Трудозатраты сокращаются – 10 760 человеко-часов Стоимость процесса дешевеет и составляет 16 348 400 рублей.

Результаты применения системы картирования представлены в виде сравнения «было» / «стало» в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Результаты картирования

	«БЫЛО»	«СТАЛО»
Время выполнения заказа	96 дней	23 дня
Время добавляющее ценность	22 дня	14 дней
Время не добавляю- щее ценность	74 дня	9 дней
Эффективность про- цесса	22,9%	60,9%
Трудозатраты	24 718 ч-ч	10 760 ч-ч
Стоимость процесса	14 583 620 рублей	6 348 400 рублей

Таким образом, время выполнения данного процесса сокращается в 4 раза, а значит сотрудники, задействованные в данном процессе, высвобождают время и уменьшают количество отработанных часов, что поспособствует снижению показателя FTE (эквивалент полной занятости), и в свою очередь увеличению показателя выработки.

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические аспекты эффективности, возможные показатели эффективности деятельности предприятия, а также пути повышения эффективности производства, что помогло проводить дальнейший анализ и разработать рекомендации.

Проведен анализ эффективности деятельности предприятия ООО Пивоваренная компания «Балтика», на основе общих сведений о компании, SWOT-анализа, рассмотрения стратегии компании. Помимо этого в рамках рассмотрения хозяйственно-финансовой эффективности был проведен анализ рентабельности предприятия.

Также были проанализированы показатели производственной эффективности Пивоваренной компании «Балтика». В результате анализа был выбран показатель, который может быть улучшен путем оптимизации одного из процессов, связанных с ним. Таким образом, были разработаны рекомендация по улучшению данного показателя.

По итогам можно утверждать, что цель работы – разработка рекомендаций по повышению эффективности менеджмента организации – была достигнута, и выполнены задачи, поставленные в данной выпускной работе.

Список использованных источников

1. Евдокимова Тамара Викторовна Анализ генезиса теоретических подходов к понятию и оценке эффективности // Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2013. №3 (23).

2. Кисельников Е. А. Развитие теории эффективности функционирования промышленных предприятий // Вестник СамГУ. 2013. №1 (102).

3. Ефремова А.А., Наземцева В. Анализ понятия «Эффективность производства» с точки зрения современных ученых // Инновационная наука. 2015. №11-1

4. Коровина Валентина Александровна Оценка эффективности деятельности предприятия с использованием системы сбалансированных показателей // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2008. №20 (120).

5. Марк Грэм Браун Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения // Альпина Бизнес Букс 2005. – 226с.

6. Ахтулов Алексей Леонидович, Ахтулова Людмила Николаевна, Стадольская Татьяна Игоревна Использование карт потока создания ценности как средство постоянного улучшения деятельности организации // ОНВ. 2013. №5 (122).

7. Лисина Юлия Юрьевна Пути повышения эффективности деятельности предприятия // Новые технологии. 2011. №1.

8. Корпоративный сайт ООО Пивоваренная компании

«Балтика»: www.baltika.ru

9. Корпоративные документы предоставленные ООО Пивоваренная компания «Балтика»

10. Луночкина Елена Александровна Выбор показателей для анализа финансового состояния предприятия на различных стадиях жизненного цикла как основы оценки эффективности деятельности // Вестник ТИУиЭ. 2010. №2.

11. Мудунов А. С., Цахаева К. М. Показатели прибыли и рентабельности предприятия и их анализ // Вопросы структуризации экономики. 2011. №2.

12. Бабалыкова Ирина Александровна, Науменко Татьяна Сергеевна, Соляник Светлана Владимировна Современное назначение

отчета о финансовых результатах и особенности его внешнего и внутреннего анализа // Научный журнал КубГАУ - Scientific Journal of KubSAU. 2014. №101.

13. Абдукаримов Исмат Тухтаевич Методика чтения бухгалтерского баланса // Социально-экономические явления и процессы. 2012. №12.

14. Нанинец С.В. Проблемы внедрения системы всеобщего ухода за оборудованием (TPM) на производстве // Вестник молодежной науки. 2016. №1 (3).

15. Мухаметшина А.М., Баймухаметова Г.З., Шигабиев Т.Н. Бережливое производство: понятие, внедрение, проблемы и результаты // Ученые записки КГАВМ им. Н.Э. Баумана. 2012.