Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (на примере ООО «Перспектива» Корпорация «Центр»)

Содержание:

Введение

Возрастание роли менеджмента, в условиях рыночной экономики, в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты, ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов.

Проблема эффективности менеджмента является составной частью экономики управления, которая включает рассмотрение: управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления; затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управления труда; эффективности управления, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей

Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия.

В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Перспектива» Корпорация «Центр».

Предметом исследования является система менеджмента организации.

Цель написания курсовой работы – анализ эффективности менеджмента организации и поиск потей его повышения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть сущность и понятие эффективности менеджмента;
- рассмотреть факторы, влияющие на эффективность менеджмента;
- изучить роль организационной культуры в повышении эффективности работы организации;
- рассмотреть общую характеристику предприятия и дать оценку эффективности менеджмента ООО «ПЕРСПЕКТИВА» Корпорация «Центр»;
- разработать рекомендации по оптимизации эффективности менеджмента организации.

Теоретической базой изучения в курсовой работе применялись как отечественных, так и зарубежных авторов, по изучению эффективности менеджмента. Это работы таких авторов, как Веснин В.Р., Гавриленко В.М., Герасимов Б.Н., Короткова Э.М., Мескян М.Х., Рубаник Ю.Т., Шевцовой Е.А., Юкаевой В.С.

Поставленные цели и задачи определили структуру представленной работы. Структура курсовой работы следующая - работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Теоретические основы менеджмента организации

1.1. Сущность и понятие эффективности менеджмента

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения эффективности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей. В связи с этим целесообразно использовать понятие «эффективность менеджмента». Актуальность данной проблемы объясняется многими факторами, к числу которых следует отнести [17, c. 23]:

- рост удельного веса и значимости управленческого труда в совокупном результате производственной (коммерческой деятельности);
- рост численности административно-управленческих работников;
- возможность крупных потерь из-за низкого качества и недостаточной оперативности управления.

Эффективность менеджмента как социально-экономическая категория - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности
управления - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны дан нот процесса.

Очень часто понятие «эффективность» отождествляется с понятием «результативность», что в корне неверно. Результативность - способность добиваться результата. Эффективность - более емкое, многоаспектное понятие.

Эффективность менеджмента выступает также как некая
условность, символ, результат функционирования системы менеджмента, к которому необходимо стремиться.

Отправным моментом исследования и проблемы эффективности менеджмента является эффективность общественного производства. Социально-экономическая природа управленческой деятельности обусловливает правомерность трактовки эффективности менеджмента как формы проявления эффективности общественного производства. Отсюда вытекает единая сущность эффективности производства (коммерции) и менеджмента, рассматриваемая как экономия совокупного труда в процессе создания и реализации продукта, выраженная в общественной форме, свойственной определенным социально-экономическим условиям.

При выявлении содержания эффективности менеджмента
исследуется важнейшая линия формирования эффективности: цель - результат - эффективность, т. с. оценка осуществляется с
позиций результата. Другая составляющая оценки эффективности - с позиций самого процесса. Сюда следует относить использование ресурсов производства (коммерции) и менеджмента, а также уровень изменения затрат, связанных с ними. Иными словами, речь идет об оценке средств достижения результатов, т. е. рассматривается цепочка: ресурсы (затраты) - результат - эффективность [13, c. 9].

Таким образом, между эффективностью производства
(коммерции) и эффективностью менеджмента прослеживается
диалектическая взаимосвязь. Эффективность производства (коммерции) служит и критерием эффективности менеджмента, а повышение эффективности менеджмента - одни из решающих факторов и резервов роста эффективности производства (коммерции). Следовательно, более эффективный менеджмент, при прочих равных условиях, обеспечивает и более высокий уровень эффективности производства (коммерции).

Важнейшая задача состоит в том, чтобы результаты производства (коммерции) росли быстрее, чем затраты на них, чтобы, используя сравнительно меньше ресурсов, можно было добиться большего. Решению этой задами должны быть подчинены планирование, научно-техническая и структурная политика. На эффективность должны работать и методы хозяйствования, политика в области менеджмента [7, c. 16].

Эффективность менеджмента выступает категорией теории менеджмента, взаимосвязанной со всеми другими его категориями. Исходя из этого отношения эффективности пронизывают все стороны менеджмента.

Эффективность менеджмента - сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Многогранность эффективности менеджмента обусловливает наличие совокупности понятий для ее выражения. Учитывая взаимопроникновение, тесную взаимосвязь этих понятий, их методологическое единство, можно утверждать, что только их совокупность дает полное представление о понятии «эффективность менеджмента», его комплексном характере.

Для измерения эффективности менеджмента существует система критериев и показателей (табл. 1) [6, c. 34].

Таблица 1 – Критерии и показатели эффективности менеджмента

Классификационный признак

Критерии и показатели эффективности менеджмента

Содержание эффективности

Объект оценки

Сфера проявления

Уровень управления

Динамичность

Метод расчет

Целевое назначение

Метод оценки

Комплексность оценки

Экономическая и социальная

Полная, локальная

Внутренняя, внешняя

Эффективность управления предприятием, регионом, государством

Статическая, динамическая

Абсолютная, сравнительная (относительная)

Плановая, фактическая, нормативная (потенциальная), проектная, условная

Ресурсный, затратный

Частный, интегральный

Критерий – это важнейший отличительный признак, характеризующий качественные стороны явления, его сущность. Он выступает выражением цели многогранного процесса менеджмента. При этом в практической деятельности используется не сам критерий, а построенная на его основе система показателей, каждый из которых должен в определенной мере отражать элементы рассматриваемого процесса. Показатель выражает количественную характеристику явления и позволяет судить о его состоянии и динамике.

Основное требование, предъявляемое к системе показателей эффективности, состоит в том, что каждый из них должен работать на критерий, выражать вклад оцениваемого им элемента в динамику критерия эффективности менеджмента. Критерий и показатель тесно взаимосвязаны: научно обоснованный выбор критерия в значительной степени обусловливает правильный выбор системы показателей. И наоборот, качество показателя определяется тем, насколько полно и объективно он характеризует принятый критерий.

Каждый критерий и показатель эффективности менеджмента имеет свою целевую направленность, свое содержание и место в оценке системы управления. Исследование каждого из них составляет специфическую область. Но лишь их совокупность может дать реальное представление о состоянии (уровне) эффективности менеджмента. Иными словами, совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых критериев и показателей эффективности менеджмента можно рассматривать как систему форм и видов эффективности, образующих вместе с сущностью структуру этой категории.

Необходимо заметить, что эффективность менеджмента, система его критериев и показателей в разных сферах хозяйственной деятельности имеют определенные особенности, отражающие их специфику).

Эффективность менеджмента по своему содержанию, природе подразделяется прежде всего на экономическую и социальную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих. И это с методической точки зрения допустимо и удобно, так как позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общественных явлении, с большей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжированию мероприятий по их актуальности и значимости. Хотя, строго говоря, в реальной жизни эти два понятия неразделимы.

В зависимости от объекта оценки можно рассматривать полную (общую) и локальную (частную) эффективность менеджмента. В первом случае определяют эффективность системы управления организацией в целом, во втором – эффективность управления отдельным ее элементом - подразделением, эффективность использования отдельных видов управленческих ресурсов (трудовых, материальных, информационных).

В зависимости от целевого назначения эффективность менеджмента может быть плановой, характеризующей запланированный уровень и динамику на перспективу; фактической, характеризующей достигнутый уровень и его динамику; нормативной (потенциальной), определяемой в соответствии с наиболее эффективными условиями функционирования системы; проектной, определяемой при проектировании новой системы управления по данным о конкретном объекте и необходимых затратах с целью определения ожидаемой эффективности менеджмента и выявления возможного масштаба ее практического применения. Кроме того, она может быть условной, которая выявляется по фактическим показателям без анализа и элиминирования влияния посторонних по отношению к данному мероприятию факторов. При этом экономический результат осуществляемого мероприятия маскируется отрицательным влиянием действующего параллельно другого фактора, но экономическая эффективность данного мероприятия заключается в предотвращении ухудшения значений фактических показателей [11, c. 38].

Эффективность менеджмента можно рассматривать за один определенный временной период (год, месяц и т. д.), и она носит название статической.

Однако достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывают ее динамический аспект. Это объясняется следующим. Во-первых, характеристики социальных и экономических процессов не остаются постоянными во времени: изменяются используемая техника, объемы, структура, качество товаров, применяемые ресурсы и т. д. Во-вторых, разные варианты мероприятий имеют разнонаправленную по периодам динамику результатов и затрат.

В-третьих, существуют временные сдвиги (лаги), оказывающие существенное влияние на эффективность вариантов хозяйственных решений, к примеру сдвиг во времени между началом работы созданного объекта и освоением его мощности. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода. При этом имеет место «динамическая" эффективность менеджмента. Данный вид эффективности используется, в частности, при проведении коренной реорганизации системы управления организацией.

Эффективное функционирование системы управления организацией предполагает, что каждый ее элемент (организационная структура, кадры, методы и процессы управления, документооборот и т. д.) отвечает предъявляемым к нему специфическим требованиям. Кроме того, соответствует системе управления в целом, ее целям и задачам, а также тем элементам системы, в непосредственной зависимости от которых он находится.

Кроме того, существенное и все возрастающее в современных условиях воздействие на эффективность управления организациями, особенно коммерческими, оказывает также состояние их внешней среды. Влияние данного, объективного по отношению к организации, фактора носит как экономический, так и социальный характер.

В то же время организация и ее система управления также оказывают определенное влияние на внешнюю среду, в определенной мере формируя ее. В связи с этим можно выделить внешнюю эффективность деятельности организации и эффективность управления ею.

Так, внешнюю эффективность управления коммерческой организацией можно характеризовать обобщающим коэффициентом качества обслуживания, в котором нашли отражение такие показатели, как устойчивость ассортимента товаров, использование прогрессивных методов продажи товаров, формы обслуживания покупателей, затраты времени на ожидание обслуживания, культура обслуживания.

Данный коэффициент включает также затраты времени населения на приобретение товаров и услуг. Сокращение затрат времени позволяет добиться положительного социального эффекта в результате использования высвободившегося времени на самообразование, отдых и т. д. Эти затраты составляют, 30-100 руб./час в зависимости от региона страны и уровня средней заработной платы обслуживаемого контингента населения [6, c. 32].

Необходимо заметить, что между внутренней и внешней составляющими эффективности управления организацией возможны определенные противоречия. Дело в том, что организация как экономически относительно обособленный, самостоятельный хозяйствующий субъект, выступая в роли производителя или реализатора товаров, услуг, имеет свои частные, отличающиеся от интересов государства, регионов и населения интересы и цели.

Важная задача органов государственного регулирования состоит в том, чтобы в максимальной мере уменьшить указанное противоречие, ставя на первый план интересы населения.

Эффективность управления организацией находится под влиянием мероприятий по совершенствованию системы управления. При этом необходимо учитывать, что произведенные изменения и затраты и полученные результаты могут иметь совершенно разный, не совпадающий характер. Так, указанные мероприятия по совершенствованию системы управления могут состоять в определенных материальных затратах, инвестициях, в мероприятиях социального характера или ограничиваться организационными изменениями. Результатами этого могут быть изменения (монышение и (или) понижение) экономической и социальной эффективности менеджмента. Возможно также повышение экономической эффективности при снижении социальной, и наоборот. Результат от проведенных мероприятий может проявиться немедленно или через некоторое время, подчас через значительный промежуток времени. Это существенно затрудняет оценку эффективности мероприятий по совершенствованию управления.

Объективная и полная оценка эффективности менеджмента требует рассмотрения прежде всего ее экономической составляющей.

1.2. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента организации

Эффективность менеджмента формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам.

По содержанию различают факторы организационные, экономические, социально-психологические, технические, физиологические [7, c. 35].

В зависимости от масштаба действия факторы можно подразделить на: народнохозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.

По форме воздействия различают факторы прямого и косвенного воздействия. Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

По продолжительности воздействия выделяют факторы, которые действуют непродолжительное время, и факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени.

При этом одни факторы связаны с эффективностью менеджмента прямой зависимостью, другие - обратной.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

Но характеру воздействия различают факторы интенсивные и экстенсивные.

Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, это: совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления.

Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов - увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т. д.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее.

Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

На эффективность работы предприятия оказывают влияние помимо управления и такие факторы как: качество сырья, уровень подготовки кадров, соответствие орудий труда требованиям научно-технического прогресса. Оценивая эффективность функционирования системы управления, необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полезными результатами управленческой деятельности. Это важный аспект оценки эффективности управления.

Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

1.3. Роль организационной культуры в повышении эффективности работы организации

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе [10, c. 6].

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации [16, c. 31]:

- игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
- система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
- делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
- изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель В. Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

- кооперация между индивидами и частями организации;
- принятие решений;
- контроль;
- коммуникации;
- лояльность организации;
- восприятие корпоративной среды;
- оправдание своего поведения.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям:

1. Отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов.

2. Разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху:

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха [10, c. 58].

Необходимость изменений - неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

2. Анализ организации менеджмента ООО «Перспектива» Корпорация «Центр»

2.1. Общая характеристика ООО «Перспектива» Корпорация «Центр»

Корпорация «Центр» - это розничная торговая сеть по продаже бытовой техники, электроники и всех видов.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – это коммерческая организация, учредителем которой выступает одно или несколько физических или юридических лиц, которые несут ответственность по обязательствам общества и риск убытков в пределах только внесенных ими вкладов.

ООО «Перспектива» обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банках РФ.

В соответствии с законодательством, Общество является собственником принадлежащего ему имущества и финансовых средств. Имущество Общества и его структурных подразделений состоит из основных и оборотных средств, движимого и недвижимого имущества, нематериальных активов, а также материальных и интеллектуальных ценностей как на территории РФ, так и других государств.

Участник Общества не отвечают по обязательствам Общества и несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества в пределах стоимости внесенного вклада в Уставный капитал. Участник, внесший вклад не полностью несет ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада.

Общество предоставляет информацию о своей деятельности, в том числе о данных бухгалтерского учета и отчетности, а также иную документацию Участникам Общества по первому требованию в сроки и порядке, определяемые Участником Общества, а также налоговым и статистическим органам, иным уполномоченным лицам по соответствующим запросам и предписаниям в сроки и порядке, установленные действующим законодательством РФ.

Миссия компании - предлагать товары ведущих мировых производителей, максимально качественное обслуживание и отличный сервис. Корпорация «Центр» стремится обеспечить жителям регионов достойный уровень жизни. На протяжении многих лет Корпорация стремительно развивается и завоевывает доверие жителей всё новых и новых городов России.

Стратегия деятельности Корпорации «Центр» - работа на опережение:

- Постоянное создание новых оригинальных и интересных предложений для покупателей;

- Работа по улучшению сервиса, дизайна интерьеров и торгового оборудования;

- Расширение торговых площадей;

- Регулярное обучение всех сотрудников;

- Добрые и долгосрочные отношения с производителями.

К основным видам деятельности предприятия относятся:

- Оптовая и розничная торговля бытовыми электротоварами, радио- и телеаппаратурой;

- Оптовая и розничная торговля бытовыми электротоварами;

- Оптовая и розничная торговля радио- и телеаппаратурой, техническими носителями информации (с записями и без записей);

- Оптовая и розничная торговля радио- и телеаппаратурой;

- Оптовая и розничная торговля техническими носителями информации (с записями и без записей);

- Оптовая и розничная торговля прочими непродовольственными потребительскими товарами;

- Оптовая и розничная торговля бытовой мебелью;

- Оптовая и розничная торговля неэлектрическими бытовыми приборами;

- Оптовая и розничная торговля бытовыми товарами, не включенными в другие группировки;

- Оптовая и розничная торговля фототоварами и оптическими товарами;

- Оптовая и розничная торговля офисными машинами и оборудованием;

- Оптовая и розничная торговля офисными машинами;

- Оптовая и розничная торговля компьютерами и периферийными устройствами;

- Оптовая и розничная торговля офисной мебелью;

- Прочая оптовая и розничная торговля;

- Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

- Предоставление прочих услуг;

- Осуществление иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством РФ.

Торгово-технологический процесс - это совокупность торговых, технологических процессов, последовательно взаимосвязанных, целью которых является доведение товаров в широком ассортименте и надлежащем качестве до потребителей с наименьшими затратами труда и времени.

Торгово-технологический процесс ООО «Перспектива» Корпорация «Центр», представлен на рис. 1.

Существенное влияние на качество торгового обслуживания оказывают операции с товарами до предложения их покупателю.

К ним относят: разгрузку транспортных средств; доставка товаров в зону приемки; приемка товаров по количеству и качеству; доставка товаров в зону хранения, подготовки товара к продаже или непосредственно в торговый зал; хранение товаров; подготовка товара к продаже; перемещение товара в торговый зал; выкладка на оборудовании.

Транспортировка товара в зону отпуска купленного товара

Приемка товаров

По количеству

По качеству

Перемещение товаров

На склад

В торговый зал

Размещение на хранение

Хранение товара

Разгрузка транспорта

Проверка товара на комплектность и качество покупателем

Размещение и выкладка товаров в торговом зале

Процесс продажи товаров и обслуживание покупателей

Оплата

Транспортировка товара

Отпуск товара

Рисунок 1 – Торгово-технологический процесс в магазинах ООО «Перспектива» Корпорация «Центр»

В магазине постоянно изучается покупательский спрос. Товароведом, администратором, менеджерами обеспечивается квалифицированная приемка качественного товара. Созданы все условия для рационального хранения и подготовки товаров к продаже. При заказе товара учитывается подготовленность товара к продаже, чтобы снизить затраты магазина на подготовку и увеличить скорость обращения товара.

Расчетные операции с покупателями осуществляются путем приема денег кассиром, одновременного учета поступившей суммы с помощью кассового терминала. Одновременно с расчетом за покупку с помощью компьютерной программы меняются фактические остатки товара.

2.2. Анализ основных экономических и финансовых результатов деятельности предприятия

Проведем вертикальный и горизонтальный анализ основных результатов деятельности ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» за 2010-2012 годы в табл. 2 и на рис. 2.

Таблица 2 - Динамика основных результатов деятельности ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» за 2010 – 2012 гг.

№ п/п	Показатели	2010	2011	% к 2010	2012	% к 2010	% к 2011
№ п/п	Показатели	тыс. руб.	тыс. руб.	% к 2010	тыс. руб.	% к 2010	% к 2011
1	Выручка от реализации товаров	3697288	4379087	118,44	4739853	128,20	108,24
2	Себестоимость реализованной продукции	2864345	3318619	115,86	3587242	125,24	108,09
3	Валовая прибыль	832943	1060468	127,32	1282611	153,99	120,95
4	Коммерческие расходы	628970	802775	127,63	995892	158,34	124,06
5	Прибыль (убыток) от реализации	203973	257693	126,34	286719	140,57	111,26
6	Прочие доходы и расходы
7	Прочие доходы	881802	94860	10,76	59352	6,73	62,57
8	Прочие расходы	873348	107334	12,29	58936	6,75	54,91
9	Прибыль (убыток) до налогообложения	212427	245219	115,44	287135	135,17	117,09
10	Чистая прибыль	169942	196175	115,44	229708	135,17	117,09

Рисунок 2 - Динамика основных результатов деятельности ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» за 2010- 2012 гг.

Из табл. 2 и рис. 2 видим, что выручка от реализации с каждым годом растет, так за 2010-2012 года она выросла на 28,2%, однако темпы роста продаж в 2012 году замедлились по отношению к темпам роста 2011 года. Темпы прироста себестоимости меньше темпов роста выручки от реализации, и составляют 25,24 %. В целом, за анализируемый период можно отметить, что чистая прибыль предприятия выросла на 35,17 %, и наибольший прирост был в 2011 году.

Негативная тенденция снижения темпов роста объемов продаж может быть связана с увеличением числа конкурентов на рынке розничной торговли техники и мебели, города Ижевска.

Проведем вертикальный и горизонтальный анализ баланса в табл. 3.

Из табл. 3 видим, что за анализируемый период произошло увеличение баланса на 33,8 %. В основном за счет увеличение в активе баланса основных средств на 282,08 %. В пассиве баланса увеличение долгосрочных обязательств на 158,79 %.

Таблица 3 – Вертикальный и горизонтальный анализ баланса ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» за 2010 – 2012 гг.

Раздел баланса	2010 г.	Структура, в % в валюте баланса	2011 г.	Структура, в % в валюте баланса	Абс. Прирост к 2010 г.	Темп роста в % к 2010 г.	2012 г.	Структура, в % в валюте баланса	Абс. Прирост к 2010 г.	Абс. Прирост к 2011 г.	Темп роста в % к 2010 г.	Темп роста в % к 2011 г.
Актив
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы							184	0,01	184	184
Основные средства	90027	8,64	190425	14,47	100398	211,52	343953	24,67	253926	153528	382,06	180,62
Незаверш. строительство	41965	4,03	12171	0,92	-29794	29,00	6371	0,46	-35594	-5800	15,18	52,35
Итого по разделу I	131992	12,67	202596	15,39	70604	153,49	350608	25,15	218616	148012	265,63	173,06
II Оборотные активы
Запасы	297764	28,58	362601	27,55	64837	121,77	367684	26,37	69920	5083	123,48	101,40
в том числе:
сырье, материалы и др. аналогичные ценности	8132	0,78	7154	0,54	-978	87,97	5086	0,36	-3046	-2068	62,54	71,09
затраты в незавершенном производстве	2728	0,26	2558	0,19	-170	93,77	2435	0,17	-293	-123	89,26	95,19
готовая продукция и товары для перепродажи	285742	27,42	348193	26,46	62451	121,86	355078	25,47	69336	6885	124,27	101,98
расходы будующих периодов	1162	0,11	3896	0,30	2734	335,28	5085	0,36	3923	1189	437,61	130,52
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	28017	2,69	36919	2,81	8902	131,77	15855	1,14	-12162	-21064	56,59	42,95
Дебиторская задолженность (ожидаются в течение 12 месяцев после отч. даты	497129	47,71	548409	41,67	51280	110,32	518787	37,21	21658	-29622	104,36	94,60
в том числе покупатели и заказчики	493927	47,40	543815	41,32	49888	110,10	504853	36,21	10926	-38962	102,21	92,84
Кратк-ые фин. вложения	77554	7,44	74910	5,69	-2644	96,59	77094	5,53	-460	2184	99,41	102,92
Денежные средства	9576	0,92	100667	7,65	91091	1051,24	64196	4,60	54620	-36471	670,38	63,77
Итого по разделу II	910040	87,33	1113506	84,61	203466	122,36	1043616	74,85	133576	-69890	114,68	93,72
БАЛАНС	1042032	100	1316102	100	274070	126,30	1394224	100	352192	78122	133,80	105,94

Продолжение таблицы 3

Раздел баланса	2010 г.	Структура, в % в валюте баланса	2011 г.	Структура, в % в валюте баланса	Абс. Прирост к 2010 г.	Темп роста в % к 2010 г.	2012 г.	Структура, в % в валюте баланса	Абс. Прирост к 2010 г.	Абс. Прирост к 2011 г.	Темп роста в % к 2010 г.	Темп роста в % к 2011 г.
Пассив
III Капитал и резервы
Уставной капитал	80015	7,68	80035	6,08	20	100,02	80035	5,74	20	0	100,02	100,00
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	306572	29,42	422699	32,12	116127	137,88	404675	29,03	98103	-18024	132,00	95,74
Итого по разделу III	386587	37,10	502734	38,20	116147	130,04	484710	34,77	98123	-18024	125,38	96,41
IV Долгосрочные обязательства
Отложенные налоговые обязательства	4882	0,47	9092	0,69	4210	186,24	12634	0,91	7752	3542	258,79	138,96
Итого по разделу IV	4882	0,47	9092	0,69	4210	186,24	12634	0,91	7752	3542	258,79	138,96
V Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	112294	10,78	134007	10,18	21713	119,34	115396	8,28	3102	-18611	102,76	86,11
Кредиторская задолженность	538269	51,66	670269	50,93	132000	124,52	781484	56,05	243215	111215	145,18	116,59
в том числе:
поставщики и подрядчики	479948	46,06	593743	45,11	113795	123,71	700062	50,21	220114	106319	145,86	117,91
задолженность перед персоналом организации	18040	1,73	24472	1,86	6432	135,65	26795	1,92	8755	2323	148,53	109,49
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	5673	0,54	7228	0,55	1555	127,41	7474	0,54	1801	246	131,75	103,40
задолженность по налогам и сборам	11016	1,06	10466	0,80	-550	95,01	49624	3,56	38608	39158	450,47	474,14
прочие кредиторы	23592	2,26	34360	2,61	10768	145,64	27529	1,97	3937	-6831	116,69	80,12
Итого по разделу V	650563	62,43	804276	61,11	153713	123,63	896880	64,33	246317	92604	137,86	111,51
БАЛАНС	1042032	100	1316102	100	274070	126,30	1394224	100	352192	78122	133,80	105,94

Наибольший удельный вес в структуре баланса занимает в пассиве кредиторская задолженность, в 2012 году – 56,05 %, в активе баланса – дебиторская задолженность, в 2012 году – 37,21 %.

Анализ показателей ликвидности представлен в табл. 4.

Таблица 4 – Анализ показателей ликвидности ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» за 2010 – 2012 гг.

Показатель	2010 г.	2011 г.		2012 г.			Норматив. значение
Показатель	абс. знач.	абс. знач.	% к 2010	абс. знач	% к 2010	% к 2011	Норматив. значение
Коэффициент текущей ликвидности	1,40	1,38	98,97	1,16	83,18	84,05	> 2
Коэффициент критической ликвидности	0,90	0,90	100,23	0,66	73,98	73,81	> 0,8
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,13	0,22	163,00	0,16	117,62	72,16	> 0,2

Из таблицы 5 видно, что коэффициент текущей ликвидности с каждым годом падает, и не соответствует нормативному значению. Коэффициент критической ликвидности так же падает, с 0,90 в 2010 году, до 0,66 в 2012 году, что так же не удовлетворяет нормативному значению. Коэффициент абсолютной ликвидности за анализируемый период растет, но все не соответствует нормативному значению. Из анализа видим, что все показатели ликвидности ниже нормативных, что говорит о неустойчивом финансовом состоянии предприятия, и снижении его платежеспособности.

Оценка финансовой устойчивости.

Финансовая устойчивость предприятия – это независимость его в финансовом отношении и соответствие состояние активов и пассивов компании задачам финансово-хозяйственной деятельности.

Расчет показателей финансовой устойчивости по методике А.Д. Шермета представлен в табл. 5.

Таблица 5 – Расчет показателей финансовой устойчивости по методике А.Д. Шермета

Показатель	2010 г.	2011 г.		2012 г.
Показатель	абс. знач.	абс. знач.	% к 2010	абс. знач	% к 2010	% к 2011
Избыток/недостаток собственных оборотных средств (ФС)	0,78	0,75	96,13	0,35	44,74	46,54
Избыток/недостаток функционирующего капитала (ФФ)	0,80	0,77	97,18	0,38	48,03	49,43
Избыток/недостаток общей величины источников (ФИ)	2,79	3,07	109,93	2,72	97,41	88,61

Так как все показатели > 0, то присваиваем им по методике Шермета коэффициент 1. Получается, что за весь анализируемый период {1; 1; 1}, если ФС0, ФФ0, ФИ0, это значит на ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» тип финансовой устойчивости - абсолютная финансовая устойчивость. При абсолютной финансовой устойчивости предприятие не зависит от внешних кредиторов, запасы и затраты полностью покрываются собственными ресурсами. В российской практике такая финансовая устойчивость встречается крайне редко, представляет собой крайний тип финансовой устойчивости.

Анализ показателей рыночной устойчивости, представлен в табл. 6.

Таблица 6 – Относительные показатели финансовой устойчивости ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» за 2010 – 2012 годы

Показатели	2010	2011		2012			Нормальное ограничение
Показатели	абс. знач.	абс. знач.	% к 2010	абс. знач	% к 2010	% к 2011	Нормальное ограничение
1. Коэффициент капитализации	1,70	1,62	95,42	1,88	110,67	115,98	Не выше 1,5
2. Коэффициент обеспеченности СИФ	0,28	0,27	96,35	0,13	45,93	47,67	Нижняя граница 0,1; оптимальное значение ≥0,5
3. Коэффициент финансовой независимости	0,37	0,38	102,96	0,35	93,71	91,01	≥ 0,4-0,6
4. Коэффициент финансирования	0,59	0,62	104,79	0,53	90,36	86,22	≥ 0,7; оптимальное значение =1,5

Продолжение таблицы 6

Показатели	2010	2011		2012			Нормальное ограничение
Показатели	абс. знач.	абс. знач.	% к 2010	абс. знач	% к 2010	% к 2011	Нормальное ограничение
5. Коэффициент финансовой устойчивости	0,38	0,39	103,52	0,36	94,95	91,73	≥ 0,6
6. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами	0,78	0,75	96,13	0,35	44,74	46,54	≥ 0,6
7. Коэффициент маневренности	0,66	0,60	90,65	0,28	42,01	46,34	0,5 ≤К13 ≤ 0,6
8. Удельный вес заемных средств в стоимости имущества или коэффициент долга	0,63	0,62	98,25	0,65	103,71	105,56	≤ 0,4
9. Удел. вес дебиторской задолженности в стоимости имущества или коэффициент возврата	0,48	0,42	87,34	0,37	78,00	89,30	≤ 0,4

Проанализировав таблицу 6 видно, что главные показатель – финансовая устойчивость, в 2012 году достиг значения 0,36, что не соответствует нормативному показателю более 0,6, причем этот показатель за анализируемый период падает, и плохо характеризует деятельность компании. Коэффициент финансовой независимости, так же имеет тенденцию к снижению. Удельный вес заемных средств и дебиторской задолженности в стоимости имущества достаточно велик. Следует провести мероприятия по увеличению собственного капитала. Коэффициент маневренности в 2012 году равен 0,28 и так же не соответствует нормативному значению.

Анализ деловой активности.

Деловая активность является комплексной и динамичной характеристикой предпринимательской деятельности и эффективности использования ресурсов. Анализ показателей деловой активности представлен в таблице.

Таблица 7 – Показатели деловой активности ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» за 2010 – 2012 гг.

Показатели	2010	2011		2012
Показатели	абс. знач.	абс. знач.	% к 2010	абс. знач	% к 2010	% к 2011
Коэффициент общей оборачиваемости капитала	2,51	3,10	123,70	4,24	169,12	136,72
Коэффициент оборачиваемости текущих активов (мобильных средств)	8,51	9,50	111,64	12,85	151,02	135,28
Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных активов	8,78	11,09	126,22	15,75	179,35	142,09
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	5,26	7,00	133,10	10,78	204,90	153,95
Средний срок оборота дебиторской задолженности	69,39	52,13	75,13	33,86	48,80	64,96
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	4,86	6,06	124,68	7,92	163,09	130,81
Средний срок оборота кредиторской задолженности	75,13	60,26	80,21	46,07	61,32	76,45

Из табл. 7 видно, что коэффициент общей оборачиваемости капитала за анализируемый период растет, так с 2,51 в 2010 году он возрос почти в 1,5 раза и составил 4,24. Наблюдается уменьшение сроков оборота дебиторской и кредиторской задолженностях, что благоприятно характеризует деятельность ООО «Перспектива» Корпорация «Центр».

Рассмотрим важнейшие показатели эффективности деятельности торгового предприятия, в табл. 8.

Таблица 8 - Динамика показателей рентабельности ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» за 2010 - 2012 гг.

Показатель	2010	2011		2012
Показатель	абс. знач.	абс. знач.	изм.	абс. знач.	изм. от 2010	изм. от 2011
Рентабельность активов по чистой прибыли	16,31	14,91	-1,40	16,48	0,17	1,57
Рентабельность оборотных активов по чистой прибыли	18,67	17,62	-1,06	22,01	3,34	4,39
Рентабельность продаж	5,84	6,25	0,41	6,26	0,42	0,01

Из табл. 8 видим, что все показатели рентабельности в 2012 году имеют тенденцию к росту.

2.3. Анализ внешней среды предприятия

Отличительной чертой магазинов под брендом «Корпорация «Центр» является близкая расположенность к покупательским и транспортным потокам. Магазины привлекают покупателей невысокими ценами, широким ассортиментом товаров..

На рынке продажи электроники и бытовой техники Ижевска можно выделить пять крупных сети:

- «Корпорация Центр»,
- «М.видео»,
- «Эльдорадо»,
- «Техносила»,
- «ДНС».

Так как магазины «ДНС» нацелены на другой сегмент рынка, как конкурента его не рассматриваем.

Для определения конкурентов ООО «Перспектива» Корпорация «Центр», проведено исследование розничного торгового пространства.

Розничное торговое пространство (зона обслуживания) - это территория притяжения, в пределах которой расположенное предприятие притягивает к себе покупателей. Оно определяется формой торгового пространства и радиусом обслуживания.

Форма торгового пространства имеет геометрическую форму и зависит от структуры транспортной сети, материальных и общественных преград, структуры конкурентов.

Анализ конкурентов ООО «Перспектива» Корпорация «Центр».

1. Определяем среднюю торговую площадь своего предприятия и ближних конкурентов, для этого составим табл. 9.

Таблица 9 – Зонирование территории

№	Название торговой точки	Форма обслуживания покупателей	Средняя торговая площадь, кв.м.	Расстояние, L	Граница зоны обслуживания (D),м
Корпорация Центр		Самообслуживание	1623
1	М.видео	Самообслуживание	1250	870	378,524
2	Эльдорадо	Самообслуживание	850	3670	1261,17
3	Техносила	Самообслуживание	1223	3550	1523,61

Определение торгового пространства магазина, производится по следующей формуле 1:

, (1)

где D – граница зоны обслуживания более мелкого магазина по направлению к более крупному магазину, м;

L – расстояние между магазинами, м;

Sб / Sм – торговая площадь, м².

D1 = 870 / (1 + 1623 / 1250) = 378,524 (м);

D2 = 3670 / (1 + 1623 / 850) = 1261,17 (м);

D3 = 3550 / (1 + 1623 / 1223) = 1523,61 (м);

Все магазины имеют практически одинаковый режим работы. Они начинают работать с 8:00-9:00, работают без обеда и выходных. Заканчивают работу в интервале с 20:00 до 22:00.

Рассмотрим доли рынка по основным конкурентам на 2012 год на рис. 3.

*В расчет «Другие» берутся предприятия, набравшие менее 5 % доли рынка

Рисунок 3 – Доли рынка по основным конкурентам

Из рис. 3 видно, что лидирующие позиции занимает ООО «М.видео», это 21 % от всего объема рынка города Ижевск, корпорация «Центр» занимает 20 %, что является так же высоким показателем.

Выведем оценку сильных и слабых сторон ООО «Перспектива», используя элемент ранжирования. Анализ был проведен с помощью экспертного метода.

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Экспертные исследования я проводят с целью подготовки информации для принятия решений лицом, принимающим решения (ЛПР). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу (сокращенно РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК). В качестве экспертов были привлечены: администратор одного из магазинов и гл. бухгалтер. Они совместно проставляли бальную оценку.

Для оценки выбраны пять критериев, по которым можно в основном оценить комфорт потребителя при совершении покупки в том или ином месте. Критерий 1: «Ассортимент». Оценка удовлетворенности ассортиментом товаров в магазинах указанной розничной сети. Критерий 2: «Месторасположение». Близость к транспортным потокам, наличие парковки. Предлагалось оценить удобство расположения магазинов. Критерий 3: «Персонал». Оценивались подготовленность персонала, коммуникативные навыки, внешний вид. Критерий 4: «Наличие дополнительных сервисов, услуг». Применяются ли в магазинах сети платежные терминалы для оплаты с помощью пластиковых карт, кредитные программы, дисконтные программы, доставка товара, насколько отлажен послепродажный сервис (в случае необходимости) и т.д. Критерий 5: «Интерьер». Оценивался внешний вид и внутреннее устройство магазинов. В том числе - с точки зрения удобства совершения покупок - информативность витрин, удобство выкладки, возможность комфортного перемещения по магазину, чистота, наличие посторонних шумов и т.д.

С результатами оценки конкурентоспособности можно ознакомиться в табл. 10.

Таблица 10 - Оценка конкурентоспособности ООО «Перспектива» Корпорация «Центр»

Критерии	Вес пок-я	Корпорация «Центр»			«Техносила»			«Эльдорадо»			«М.Видео»
Критерии	Вес пок-я	Э 1	Э 2	Результат	Э 1	Э 2	Результат	Э 1	Э 2	Результат	Э 1	Э 2	Результат
Ассортимент	0,25	4	4	2	5	4	2,25	4	4	2	5	5	2,5
Месторасположение	0,23	5	5	2,3	4	4	1,84	4	4	1,84	4	5	2,07
Уровень обслуживания	0,21	4	5	1,89	3	4	1,47	4	5	1,89	5	5	2,1
Наличие дополнительных сервисов, услуг	0,17	5	5	1,7	4	4	1,36	4	4	1,36	5	4	1,53
Интерьер	0,14	5	4	1,26	4	4	1,12	3	4	0,98	5	5	1,4
Итого	1	9,15			8,04			8,07			9,6

Из табл. 10 видим, что ООО «Перспектива» стоит на втором месте, набравший 9,15 балла. Основной конкурент как и ранее выявлялось «М.Видео».

Ни один рынок не может существовать без потребителя. Потребитель - не пассивный покупатель, а полноправный участник коммерческой деятельности, ее регулятор. Для выявления основных характеристик покупателя ООО «Перспектива» было произведено анкетирование, происходившее непосредственно в одном из магазинов.

Таблица 11 – Факторы сегментации

Переменная величина

Тип покупателя

Географический принцип

1. Город

Демографический принцип

1. Пол

2. Возраст

3. Уровень доходов

4. Размер семьи

5. Образование

6. Род деятельности

Поведенческий принцип

1. Повод для совершения покупки

2. Искомые выгоды

Ижевск

Женский, мужской

18-60 лет

Средний, высокий, низкий

2-5 человек

средне специальное, высшее

рабочие, служащие, студенты, пенсионеры

обычный, особый случай

качество, уровень цен, расположение магазина, широкий ассортимент

Сегмент рынка - это группа потребителей, отобранная по заданным критериям (географическим, демографическим и пр.).

В ходе опроса было установлено (опрошенных – 50 человек, опрос проходил непосредственно в одном из магазинов ООО «Перспектива». Анкетирование происходило в добровольном порядке, проводилось администратором магазина), основные потребители - трудоспособное население в возрасте 18-60 лет (рис. 4), имеющее средний и высокий уровень доходов (рис. 5), большая часть которых - служащие государственных и частных организаций (рис. 6). Несомненно, наиболее ценной категорией покупателей для ООО «Перспектива» являются обеспеченные люди; однако, среди опрошенных, таковых оказалось меньшинство. Для поддержания и увеличения их числа, организации необходимо направить усилия на изучение неудовлетворенного спроса данной категории. Определенную долю среди потребителей организации составляют студенты.

Рисунок 4 – Сегментация потребителей по возрасту

Рисунок 5 – Сегментация потребителей по уровню дохода

Рисунок 6 – Сегментация потребителей по роду деятельности

Несмотря на ориентацию ООО «Перспектива» на покупателей с достатком средним и выше, в полном объеме представлена социальная группа товаров по доступным ценам, что обеспечивает удовлетворение максимального числа потребителей.

2.4. Анализ деятельность управляющей системы организации

На предприятии ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» трудятся более 4 тысяч человек.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Общество ежегодно проводит годовое общее собрание. Руководство деятельностью ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» осуществляется генеральным директором, который осуществляет функции единоличного исполнительного органа общества. Генеральный директор предприятия действует на основании Устава.

Структура управления ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» представлена на рис. 7.

Торговый отдел состоит из торгов. В каждый торг входят несколько магазинов. Торгом руководит директор торга, а магазином - директор магазина. Директора отслеживают полностью весь бизнес-процесс в магазине, следят за такими показателями как: товарооборот, количество покупателей, средняя покупка, ассортимент товара.

Оптовый отдел – осуществляет оптовую торговлю посторонним организациям и часть оптовой торговли в магазинах ООО «Перспектива» Корпорация «Центр». Ревизионный отдел занимается инвентаризацией.

Отдел АСУ занимается разработкой программного обеспечения. Отдел сопровождения оргтехники помогает поддерживать работоспособность вычислительной техники и установленных программ.

Генеральный директор

Коммерческое управление

Финансовое управление

Управление технического обслуживания

Служба персонала

Управление по информационным технологиям

Юридический отдел

Торговый отдел

Коммерческий директор

Финансовый д-р – Гл.бухгалтер

Директор по развитию бизнеса;

Директор торга №1;

Директор торга №2;

Директор торга №3;

Директор торга №4;

Директор торга №5;

Директор торга №6;

Производственный отдел

Директор по персоналу

Служба предотвращения потерь;

Отдел охраны

Отдел маркетинга;

Гр. бытовой техники;

Гр. «Электроника»;

Гр.мебели;

Гр.посуда;

Гр. сопутствующих товаров;

Отдел складов;

Отдел экспедиции;

Отдел качества.

Технический директор

Отдел АСУИ;

Отдел сопровождения вычислительной техники;

Отдел системного администрирования и программирования

Бухгалтерия;

Контрольно-ревизионный отдел;

Планово-экономический отдел

Отдел обслуживания прод. базы;

Ремонтно-экплуатационное управление;

Транспортно-диспетческий отдел;

Отдел тех-го снабжения;

Управление кап. строительства;

Котельная

Отдел ОТ

Отдел кадров;

Архив

Секретарь-референт

Рисунок 7 – Организационная структура управления ООО «Перспектива» Корпорация «Центр»

Коммерческое управление занимается обеспечением магазинов продукцией. В этом подразделении несколько отделов. Отдел маркетинга занимается исследованием и анализом ценообразования оптовой и розничной торговли в Удмуртии и России, изучением покупательского спроса. Это позволяет повысить эффективность закупки реализуемых в дальнейшем товаров.

Торговый отдел осуществляет анализ состояния и тенденций изменения спроса, изучает информацию о производителях, поставщиках товаров, изучает рынки товаров, осуществляет контроль за выполнением договорных обязательств, ассортиментом товаров и соблюдением правил продажи.

Отдел снабжения – это пять групп специалистов, каждая из которых объединяет ведущих специалистов по снабжению и товароведов по остаткам товаров на складах базы.

Финансовый директор осуществляет руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов, выявление и использование резервов.

Планово-экономический отдел организует подготовку проектов текущих планов по всем видам деятельности, в соответствии с планируемыми объемами продаж и заключенными договорами.

Главный бухгалтер на основании законов и иных нормативно-правовых актов определяет учетную политику фирмы, организует работу по ведению бухгалтерской отчетности, руководит оперативным учетом, организует работы по оптимизации налогообложения фирмы.

Отдел маркетинга включает группу цен, группу аналитики и спроса. Группа цен занимается тем, что устанавливает цены на всю продукцию, реализуемую ООО «Перспектива» Корпорация «Центр», основываясь на рыночной ситуации. Группа спроса занимается изучением спроса, сложившегося на рынке на разные виды продукции, разрабатывает и проводит полевые и кабинетные исследования, направленные на изучение потребителей, конкурентов и рынка в целом. В связи с развитием компании открываются новые магазины, создаются новые рабочие места, численность работников предприятия постоянно возрастает: на 1 января 2010 года составила 3077 человек, на 1 января 2011 года - 3100 человек, на 1 января 2012 года - 3255 человек.

Таблица 12 - Структура численности персонала ООО «Перспектива» Корпорация «Центр»

Наименование	2010 г.		2011 г.		2012 г.
	чел.	Уд. вес	чел.	Уд. вес	чел.	Уд. вес	абс. изм. от 2010	абс. изм. от 2011	Темпы прироста от 2010 г.	Темпы прироста от 2011 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	чел.	%	%
Руководители	166	5,4	167	5,4	187	5,4	21	20	12,39	11,72
Специалисты	524	17,0	530	17,1	591	17,1	67	61	12,75	11,47
Служащие	196	6,4	199	6,4	218	6,3	22	19	11,05	9,38
Рабочие в т.ч.	2191	71,2	2204	71,1	2460	71,2	269	256	12,28	11,61
- основные	2011	65,4	2021	65,2	2256	65,3	245	235	12,19	11,63
- вспомогател.	180	5,8	183	5,9	204	5,9	24	21	13,25	11,39
Всего	3077	100	3100	100	3455	100	378	355	12,28	11,45

Из табл. 12 видно, что наибольший удельный вес имеют рабочие в 2011 году – 71,1%, в 2010 и 2012 годах - 71,2%. Наименьший удельный вес имеют руководители - 5,4% на протяжении всего периода. Темпы прироста а 2012 году по отношению к 2010 году категория рабочих составили 3,93%, руководители – 3,61%, специалисты - 4,01%, служащие – 2,55%. Так как основной деятельностью предприятия является розничная торговля, то основными работниками являются работники магазинов, открываются новые магазины и в связи с этим данная ситуация с персоналом является благоприятной. Так как ситуация в 2010 и 2011 годах была почти неизменной, то рассмотрим кадровый состав в разрезе работников по магазинам в ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» за 2011 - 2012 года, в табл. 13.

Таблица 13 - Кадровый состав в разрезе торговых работников по магазинам ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» за 2011 - 2012 гг.

Профессия	2011 г.		2012 г.		Темпы прироста, %
Профессия	Чел.	Уд.вес %	Чел.	Уд.вес %	Темпы прироста, %
Продавец- кассир	991	49,1	1499	58,0	51,3
Администратор торгового зала	160	7,9	172	6,7	7,5
Товаровед	70	3,5	86	4,3	22,9
Старший менеджер торг. зала	82	4,1	98	3,8	19,5
Менеджер торгового зала	140	6,9	186	7,2	32,9
Сотрудник СПП	220	10,8	258	10	17,3
Директор магазина	56	2,8	64	2,5	14,3
Кассир по сбору выручки	62	3,0	77	3,0	24,2
Бухгалтер в магазине	56	2,8	64	2,5	14,3
Обслуживающий персонал, в т.ч.	183	9,1	217	8,4	18,6
-техник	15	0,7	25	0,8	66,7
-грузчик	99	4,8	115	4,3	16,2
-уборщица	69	3,3	77	2,8	11,6
Прочий персонал	8	0,3	15	0,5	87,5
Итого	2020	100	2580	100	27,7

Из табл. 13 видно, что ключевое звено кадрового состава работников магазина составляют продавцы кассиры, удельный вес которых в 2011 году – 49,1%, в 2012 году – 58% , рост обуславливается открытием новых магазинов. Наименьший удельный вес составляют директора магазинов в 2011 году – 2,8%, в 2012 году – 2,5%, бухгалтера в 2011 году - 2,8%, в 2012 году – 2,5%. Снижение обусловлено тем, что в 2012 году на 2 магазина с товарооборотом до 2 миллионов рублей приходился один директор и один бухгалтер, таких было 16 магазинов. Кадровый состав центральных служб не претерпел особых изменений. Так как предприятие занимается различными видами деятельности, то состав центральных служб отличается широким разбросом специалистов. Возрастные особенности имеют значение, в первую очередь, с позиции физического состояния сотрудников (болезни, стрессы, беременность и т.п.). Качественная характеристика персонала по возрасту отображена в табл. 14.

Таблица 14 - Качественная характеристика персонала по возрасту, за 2011 - 2012 г.

Показатели	2010 г.		2012 г.		Абсолютные изменения	Темпы роста %
Показатели	Чел.	Уд.вес %	Чел.	Уд.вес %	Абсолютные изменения	Темпы роста %
До 25 лет	704	22,7	753	21,8	49	106,99
25-30 лет	1078	34,8	1192	34,5	114	110,57
30-35 лет	402	13	501	14,5	99	124,62
35-40 лет	296	9,5	342	9,9	46	115,56
40-45 лет	430	13,9	439	12,7	9	102,04
Старше 45 лет	190	6,1	228	6,6	38	120,02
Всего	3100	100	3455	100	355	111,45

Наибольший удельный вес в ООО «Корпорация «Центр» имеют сотрудники в возрасте от 25 до 30 лет в 2011 году – 34,8%, в 2012 году – 34,5%, наименьший удельный вес имеют сотрудники в возрасте старше 45 лет в 2011 году – 6,1%, в 2012 году – 6,6%. Изменения в 2012 году по сравнению с прошлым годом произошли незначительные. Данная тенденция для предприятия благоприятная в том случае если будут созданы хорошие условия труда, достойная заработная плата, социальные программы, программы стимулирования т.к. в возрасте 25-30 лет люди все еще находятся в поисках чего-то лучшего. В случае если вышеперечисленные факторы отсутствуют или недостаточно работают, то предприятие ожидает большая текучесть кадров.

Таблица 15 - Характеристика персонала по половому признаку, за 2011-2012 гг.

Показатели	2011 г.		2012 г.		Абсолютные изменения	Темпы роста %
Показатели	Чел.	Уд.вес %	Чел.	Уд.вес %	Абсолютные изменения	Темпы роста %
Мужчины	1059	34,16	877	25,38	-182	82,80
Женщины	2041	65,84	2578	74,62	537	126,32
Всего	3100	100	3455	100	355	111,45

Из табл. 15 видно, что наибольший удельный вес по половому признаку составляют женщины в 2011 году - 65,84%, в 2012 году – 74,62%. Данный показатель для компании вполне приемлемый т.к. ключевое звено составляют работники магазинов 75%, большинство в магазине работают женщины. Снизился удельный вес мужчин в 2012 году на 8,78%, данный факт связан с низкой заработной платой.

Анализ движения рабочей силы ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» отражен в табл. 16, за 2011 - 2012 гг.

Таблица 16 - Анализ движения рабочей силы ООО «Перспектива» Корпорация «Центр»

№	Показатели	2011 г.	2012 г.	Абсолютные изменения	Темпы роста, %
1	Среднесписочная численность	3100	3455	355	111,45
2	Численность уволенных	753	1041	288	138,25
2.1	по собственному желанию	697	904	207	129,70
2.2	за нарушение дисциплины	56	137	81	244,64
3	Численность принятых	918	1036	118	112,85
4	Коэффициент оборота по приему	0,296	0,300	0,004	101,26
5	Коэффициент оборота по выбытию	0,243	0,301	0,058	124,04
6	Коэффициент постоянства персонала	0,461	0,399	-0,062	86,52

Из табл. 16 видим, что коэффициент оборота по выбытию в 2012 году превысил коэффициент по принятию. Как следствие коэффициент постоянства персонала за анализируемый период уменьшилась, с 0,461 или 46,1 % до 0,399 или 39,9 %. Данное явление плохо характеризует деятельность предприятия в плане управления персоналом (кадрами), и так же ведет к снижению качества обслуживания, что в свою очередь уменьшает шансы на получение дополнительной прибыли и снижению конкурентоспособности.

Последствия от высокой текучести кадров:

- снижение производительности труда перед увольнением;

- затраты, связанные с подбором и отбором персонала;

- затраты, связанные с обучением новых сотрудников;

- недостаточный уровень производительности труда у вновь принятых сотрудников;

- повышенный риск срыва сделки.

Основные обязанности работников:

- соблюдать правила внутреннего трудового распорядка и иные локальные нормативные акты, принятые в Обществе в установленном порядке;

- работать добросовестно, соблюдать дисциплину труда - основу порядка на производстве, своевременно и точно исполнять распоряжения работодателя, использовать все рабочее время для производительного труда, воздерживаться от действий, мешающих другим работникам выполнять свои трудовые обязанности;

- улучшать качество работы, не допускать упущений в работе;

- соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда, производственной санитарии, гигиене труда и противопожарной охране, предусмотренные соответствующими правилами и инструкциями, работать в выданной спецодежде, спец. обуви;

- принимать меры к немедленному устранению причин и условий, препятствующих или затрудняющих нормальное производство работы (простой, авария) и немедленно сообщить о случившемся работодателю;

- содержать свое рабочее место, оборудование и приспособления в порядке, чистоте и исправном состоянии, соблюдать чистоту на территории, а также соблюдать установленный порядок хранения материальных ценностей и документов;

- обеспечивать сохранность вверенного имущества, эффективно использовать машины и другое оборудование, бережно относиться к инструментам, измерительным приборам, спецодежде и другим предметам, выдаваемым в пользование работникам, экономно и рационально расходовать сырье, материалы, энергию, топливо и другие материальные ресурсы;

- вести себя корректно, достойно, не допуская отклонений от признанных норм делового общения, принятых в дочернем обществе.

Социальные льготы. ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» предоставляет персоналу социальные льготы в зависимости от категории и стажа работы на предприятии.

Социальные льготы включают: Полис добровольного медицинского страхования. Весь персонал предприятия получают полис добровольного медицинского страхования, он оформляется после подписания приказа о приеме на работу. Стоимость полиса и объем медицинских услуг зависят от стажа работы на предприятии и должности, занимаемой сотрудником.

Дополнительные выплаты по особым случаям.

В компании предусмотрены выплаты материальной помощи, которые имеют фиксированный размер и выплачиваются с наступлением того или иного события в жизни сотрудника: в связи с рождением ребенка - 7000 рублей; в связи со смертью ближайших родственников - 7000 рублей; к юбилею (50, 60 лет) в размере месячного дохода; помощь к свадьбе - 5000 рублей.

Целевые займы. Займы предоставляются персоналу, входящим в категорию персонала, проработавших на предприятии более 3-х лет.

Рассмотрим динамику показателей выработки на предприятии за 2010 - 2012 года:

2010 г. = 3697288 / 3077 = 1201,59 тыс.руб.

2011 г. = 4379087 / 3100 = 1412,61 тыс.руб.

2012 г. = 4739853 / 3455 = 1371,88 тыс.руб.

Из расчетов видим, что за анализируемый период произошло сокращение выработки персонала, с 1412,61 тыс.руб. в 2011 году, до 1371,88 тыс.руб. в 2012 году. Это связано прежде с тем, что предприятие расширяя свою сеть магазинов, и увеличивая штат персонала, пошло на уменьшение среднемесячной заработной платы, для сокращения затрат на рубль продукции, что можно увидеть из табл. 17 и на рис. 8.

Таблица 17 - Динамика средней заработной платы персонала, тыс.руб.

Наименование	2010 г.		2011 г.		2012 г.
Наименование	ФОТ	Средняя з/п	ФОТ	Средняя з/п	ФОТ	Средняя з/п
Руководители	51194,4	25,7	55911,6	27,9	66269,66	29,6
Специалисты	108782,4	17,3	121476	19,1	136830,4	19,3
Служащие	31516,8	13,4	36058,8	15,1	41008,09	15,7
Рабочие в т.ч.	286582,8	10,9	343824	13	373421,9	12,65
- основные	299236,8	12,4	337102,8	13,9	357368,6	13,2
- вспомогател.	20304	9,4	26571,6	12,1	29598,29	12,1
Всего	478017,2	16,8	557125,9	18,8	617453	19,3

Рисунок 8 - Динамика средней заработной платы персонала ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» за 2010 - 2012 года

Так же на предприятии действует система премирования работников, которая осуществляется ежемесячно и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей.

В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий;
премия за оперативно выполненную работу;
единовременное поощрение работников к юбилейным датам;
вознаграждение за непрерывный стаж работы;
вознаграждение по итогам года.

Таким образом, можно сказать, что управление предприятия поставило вперед достижение цели по сокращению затрат на рубль продукции, при расширении сети магазинов, которое воплотило, с помощью сокращения средней заработной платы основных работников.

Данное решение плохо отразилось на текучести кадров, которая увеличилась в 2012 году, и привела к сокращению выработки на человека в год. Если данная тенденция продолжит свой ход, то предприятие может достаточно сильно снизить уровень как выручки, так и прибыли.

Таким образом, выявим основные проблемы в системе управления:

- снижение выработки;

- увеличение текучести кадров (вследствие снижения средней з/п и отсутствия системы адаптации).

3. Повышение эффективности менеджмента организации

3.1. Предложения по рационализации управления организации

В качестве предложений по рационализации управления в ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» предлагается следующее:

- Сокращение текучести кадров:

- с помощью материальной мотивации;

- с помощью внедрения системы адаптации.

- Модернизация организационной структуры управления.

Материальная мотивация будет выражаться в увеличении средней заработной платы персонала, в зависимости от увеличения выработки следующим образом: при увеличении выработки на 10 % - з/п увеличивается на 2,5 %, при увеличении на 15 % - з/п увеличивается на 5% и так далее.

Внедрение системы адаптации требуется для снижения текучести кадров, по вновь принятым работникам.

Часто новый сотрудник приходит на предприятие, и с первого же дня сталкивается с затруднениями. Например, во многих случаях рабочее место было совершенно не подготовленным, при этом непосредственные руководители и коллеги не оказывали новичку никакого содействия. Безусловно, это крайне негативно влияет на нематериальную мотивацию, так как именно первое впечатление во многом определяет дальнейшее отношение к работе и восприятие сотрудником себя как члена единого коллектива. Новый работник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к коллегам и организации в целом уже с первых дней работы. Опыт такого рода зачастую объясняет высокую текучесть персонала в течение испытательного срока.

Представляется, что компании экономически гораздо выгоднее внедрять меры по адаптации новых сотрудников, чем испытывать постоянную нехватку кадров вследствие повышенной текучести, а также расходовать время и средства на поиск, оценку и обучение новых работников. Система адаптации персонала является своего рода индикатором успешности работы по поиску, отбору и найму персонала - если она не отлажена надлежащим образом, все усилия по рекрутингу трудовых ресурсов будут сведены на нет последующими быстрыми увольнениями принятых сотрудников. По данным исследований, проведенных западными HR-компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 25–60% в год.

Далее рассмотрим систему работы с персоналом в ООО «Перспектива» Корпорация «Центр».

На крупных и средних предприятиях функции управления выполняются самостоятельными подразделениями, иногда обособленными территориально и имеющими хозяйственную и административную самостоятельность. В целях эффективной координации их деятельность должна регламентироваться положением о подразделении, утвержденным директором организации. Структурное подразделение является самостоятельной частью организации, выполняющей определенные функции управления на основе положения о структурном подразделении. Положение о структурном подразделении является основным нормативным документом, регламентирующим назначение и место подразделения в организации, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положение о подразделении утверждается руководителем организации с указанием даты и скрепляется печатью.

В деятельности ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» работой с персоналом занимается отдел кадров.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами, т. к. должны разрабатываться для каждой должности управленческого персонала от директора до бригадира.

Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности управленческого персонала в соответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Они утверждаются руководителем организации для всех сотрудников малых организаций, а на крупных и средних организациях - для руководителей структурных подразделений. Основными разделами должностной инструкции являются: общая часть, карта функциональных обязанностей, права, ответственность, поощрение. В конце должностной инструкции содержится гриф «согласовано», который подписывают работник и руководитель подразделения.

Режим рабочего времени определяется Правилами внутреннего трудового распорядка или графиками сменности и распространяется на всех работников. Однако в отдельных случаях может возникнуть необходимость конкретизировать режим рабочего времени, прийти к соглашению о неполном рабочем времени, гибком графике работы. В этом случае в контракте производится соответствующая запись.

Цель менеджера по персоналу - правильно выбрать источник (источники), который может дать нужного кандидата на должность. Рекомендуется задавать самому себе один простой вопрос, даст ли этот источник достаточное количество подходящих работников при приемлемых затратах.

Источниками могут служить: прежние сотрудники, случайные претенденты, размещение объявлений в средствах массовой информации; государственные и коммерческие агентства по трудоустройству; учебные заведения, различного рода семинары, фестивали, праздники и т.д.

ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» использует оба источника; прежде чем начинать набор работников со стороны, директор по персоналу предлагает своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Однако такие кандидаты проходят отбор по общим правилам.

Директор по персоналу ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» позволяет самим подчиненным выдвигать кандидатов из числа знакомых и родственников. Кроме того, прием ведется через центр занятости. В обоих случаях отдел кадров проводит собеседование с кандидатами и самостоятельно принимает решение исходя из объективных оценок. Принятым на работу устанавливается испытательный срок согласно ТК РФ. Директор по персоналу непосредственно сам беседует с каждым кандидатом при приеме на работу, которые, в свою очередь, проходят предварительное собеседование с начальниками подразделений или бригадирами. Анкетирование к кандидатом, принимаемым на должности рабочих, в организации не применяется, однако система набора включает не только личный разговор с директором по персоналу предприятия, но и обязательное медицинское обследование и тесты на алкоголь.

Собеседование составляет основной аспект при приеме на работу. Директор по персоналу выясняет:

во-первых, профессиональные способности кандидатов, предыдущие места работы, социальный статус;
во-вторых, интересуется физическим здоровьем.

При приеме на работу на должности руководителей подразделений используется тестирование.

Неправильный подбор кадров ведет к колоссальным издержкам в работе, к никчемной растрате опыта и образования, к высокой текучести рабочей силы.

Тесты на профессиональный уровень призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний индивидуального работника в конкретных сферах трудового процесса. Тесты на наличие интереса строятся на том, что хорошо работают те, у кого больше интереса к выполняемой работе. Тесты на личные качества призваны определить, такие личные качества, как эмоциональная зрелость, субъективность и объективность.

После подбора кадров работа с персоналом происходит либо при увольнении, либо при дисциплинарных проступках. Необходимо создать отдел адаптации сотрудников, куда будут входить: центр подготовки кадров, центр практики.

Адаптация на новом месте работы - это сложный процесс взаимного приспособления человека и организации.

Адаптация персонала будет происходить в следующем порядке.

Процесс адаптации начинается задолго до первого рабочего дня специалиста. Собственно, подбор персонала должен плавно перетекать в систему адаптационных мероприятий, а та, в свою очередь, в систему оценки и развития кадров. Специалист отдела кадров еще при знакомстве должен выявить основные личностные мотивирующие факторы кандидата и сделать презентацию (иначе и не скажешь) производственного предприятия с учетом этого.

Начинать, как правило, лучше с истории организации, с рассказа о замечательных людях, которые здесь работали и работают. Первое разъяснение предстоящих обязанностей должно содержать как формальные моменты (график работы, систему подчиненности, порядок выплаты заработной платы, систему мер поощрения и т.д.), так и моменты, касающиеся традиций и устоев коллектива. В идеале нужно рассказать о целях деятельности организации. Не стоит считать, что это банально. Именно базовые понятия могут обоснованно лечь в фундамент взаимоотношений внутри коллектива клиники, стать основой чувства корпоративной общности и гордости за свою профессию.

Обучение сотрудника основным азам работы в магазине. Передача раздаточного материала, для ознакомления с продукцией.

Второй этап - знакомство нового сотрудника с непосредственным руководителем и коллективом отдела, в котором ему предстоит трудиться. Специалист должен получить информацию о структуре организации и территориальном размещении его подразделений. Отлично, если эти сведения оформлены в виде отдельной брошюры, выдаваемой на руки для последующего ознакомления. Она должна содержать схему организации, имена и рабочие (внутренние) телефоны руководителей служб и отделов, их графики работы. Также до сведения новичка должен быть доведен перечень его задач в предстоящие дни. Отдельно нужно раскрыть понятие наставничества. Оно вызывает у многих ассоциации с советским периодом, но эффективнее закрепления молодого специалиста за опытным сотрудником ничего не придумаешь. В идеале хорошая работа наставника должна оцениваться и поощряться материально. При вторичной адаптации прикрепленность к наставнику также имеет значение (но в таком случае лучше использовать термин «куратор»). Новому сотруднику комфортнее обратиться со своими вопросам к коллеге, стоящему на одной с ним ступени карьерной лестницы, нежели «дергать по пустякам» руководство. Хотя здесь большую роль играют индивидуальные особенности человека. Непосредственный руководитель лично или через наставника (куратора) предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

- функции отдела: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами; взаимоотношения внутри отдела;

- должностные обязанности и ответственность: описание технологии, процессов и производственных манипуляций, ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и в организации в целом; нормативы качества выполненной работы; продолжительность и распорядок дня;

- правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений;

- организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана;

- система внутреннего документооборота, требования, предъявляемые к отчетности; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь;

- особенности и порядок работы со станками и оборудованием и, требования к конфиденциальности используемой в работе информации.

Несомненно, при адаптации сотрудника необходима обратная связь, поэтому нужно запланировать периодические (примерно раз в неделю) беседы с новичком. Их будет проводить -наставник совместно с вновь создаваемым отделом адаптации. Основная задача этих бесед - получение информации следующего характера:

- удовлетворен ли новый сотрудник содержанием и условиями выполнения работы, своим статусом, оплатой труда, перспективами, возможностями для реализации своего потенциала;

- сохраняется ли у него интерес к профессии, стремится ли он к профессиональному росту, соответствуют ли его возможностям сложность и ответственность выполняемых им задач;

- насколько комфортны для него взаимоотношения в коллективе, дает ли работа ощущение уверенности в своих силах, считает ли он справедливым оценку его работы со стороны сотрудников и руководства;

- приемлем ли для него уровень психологического напряжения и физической усталости во время работы, не испытывает ли он воздействия каких-либо стрессогенных факторов.

Своевременное получение информации о проблемах в процессе адаптации поможет сгладить затруднения и в итоге сохранить специалиста для учреждения, сформирует у него чувство защищенности и удовлетворенности своей работой, заложит основы для последующего профессионального и карьерного роста.

Завершающим этапом этого пути является оценка успешности адаптации нового сотрудника. Как правило, она дается по окончании испытательного срока. В обсуждении этого вопроса должны принять участие сотрудник предлагаемого отдела «Отдел адаптации», наставник (куратор), непосредственный руководитель. Само обсуждение можно провести ООО «Перспектива»чно, без присутствия новичка, чтобы избежать негативных психологических переживаний. Но с выводами он должен быть ознакомлен в обязательном порядке. При этом оценивается его первый опыт работы: нужно раскрыть имеющиеся недостатки, остановиться на способах их устранения, а также подробно рассмотреть сильные стороны и достижения молодого специалиста. Цель этой беседы - формирование у новичка ощущения важности его работы, заинтересованности коллектива в его успехах, поддержки его усилий.

При первом варианте решения процессом руководит создаваемый отдел «Адаптации» и проводит анализ работников всего предприятия, при втором варианте решения адаптация сотрудников будет проходить под руководством только назначаемого наставника. Наставник назначается руководителем отдела или магазина.

Функции предлагаемого отдела «Адаптации»:

- контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом;

- изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;

- анализ деловых качеств работников организации с целью рационального использования кадров;

- руководство над адаптацией вновь принятого персонала;

- создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов и его проведения;

- подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии;

- проведение аттестация персонала;

- подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению;

- организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

- ведение всей отчетности.

Для того, что бы постоянно оживлять патриотизм в лице сотрудников, необходимо разработать памятки и плакаты с миссией и целями организации, и раздавать их персоналу и размещать их непосредственно на рабочих местах работников.

Представим модернизированную структуру управления персоналом, на рис. 9.

Генеральный директор

Коммерческое управление

Финансовое управление

Управление технического обслуживания

Служба персонала

Управление по информационным технологиям

Юридический отдел

Торговый отдел

Коммерческий директор

Финансовый д-р – Гл.бухгалтер

Директор по развитию бизнеса;

Директор торга №1;

Директор торга №2;

Директор торга №3;

Директор торга №4;

Директор торга №5;

Директор торга №6;

Производственный отдел

Директор по персоналу

Служба предотвращения потерь;

Отдел охраны

Отдел маркетинга;

Гр. бытовой техники;

Гр. «Электроника»;

Гр.мебели;

Гр.посуда;

Гр. сопутствующих товаров;

Отдел складов;

Отдел экспедиции;

Отдел качества.

Технический директор

Отдел АСУИ;

Отдел сопровождения вычислительной техники;

Отдел системного администрирования и программирования

Бухгалтерия;

Контрольно-ревизионный отдел;

Планово-экономический отдел

Отдел обслуживания прод. базы;

Ремонтно-экплуатационное управление;

Транспортно-диспетческий отдел;

Отдел тех-го снабжения;

Управление кап. строительства;

Котельная

Отдел ОТ

Отдел кадров;

Отдел адаптации

Архив

Секретарь-референт

Рисунок 9 – Организационная структура управления ООО «Перспектива» Корпорация «Центр»

3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Рассмотрим как предлагаемые мероприятия повлияют на экономические показатели деятельности предприятия.

Внедрение системы адаптации сокращает текучесть кадров на 20-60 %, а выработка при этом увеличивается на 10-15 % [14, c. 49].

Так же было предложено, при увеличении выработки на 10 %, уровень средней заработной платы будет увеличен на 2,5 % (что касается основных работников).

Рассчитаем ФОТ на плановый период:

ФОТ основных работников 2012 г. = 357368,62 тыс.руб.

ФОТ основных работников план = 357368,62 * 1,025 = 366302,83 тыс.руб.

Средняя заработная плата = 13,2 * 1,025 = 13,53 тыс.руб.

Для создания «Отдела Адаптации» необходимы два сотрудника, которые будут набраны с помощью собственного отдела кадров, путем подачи объявления в бесплатные СМИ.

Средняя заработная плата кадрового специалиста 12,8 тыс.руб.

Следовательно на 2-х сотрудников в год потребуется: ((12,8*12) + ((12,8*12)*0,3) )*2 = 399,36 тыс.руб.

Так же при снижении текучести, уменьшатся затраты на набор персонала, который в 2012 году составлял 10,3 тыс.руб. на 1 сотрудника. Возьмем наименьший процент снижения текучести - 20 %.

В 2012 году число уволенных = 1041 чел.

1041 чел. * 0,2 = 208 чел.

Экономия на набор и увольнение персонала = 208 * 10,3 = 2142,4 тыс.руб.

Так же при увеличении продаж, увеличивается и закупка продукции. При этом поставщики увеличивают скидку на 10 % от закупки, следовательно, при увеличении закупки на 10 %, скидка будет равняться 1 %.

Рассмотрим изменение основных экономических результатов деятельности предприятия, при внедрении предлагаемых мероприятий, в табл. 18.

Таблица 18 - Изменение основных экономических результатов деятельности предприятия, после внедрения предложенных мероприятий

Показатели	2012	После внедрения мероприятий	Абс. изменение	Темпы прироста
Показатели	тыс. руб.	тыс. руб.	тыс. руб.	%
Выручка от реализации товаров	4739853	5213838	473985,3	10
Себестоимость реализованной продукции	3587242	3910094	322851,8	9
Валовая прибыль	1282611	1303745	21133,52	1,65
Коммерческие расходы	995892	1003083	7191,17	0,72
Прибыль (убыток) от реализации	286719	300661,4	13942,35	4,86
Прочие доходы и расходы			0
Прочие доходы	59352	59352	0	0
Прочие расходы	58936	58936	0	0
Прибыль (убыток) до налогообложения	287135	301077,4	13942,35	4,86
Чистая прибыль	229708	240861,9	11153,88	4,86

Из таблицы 18 видим, что с помощью анализа управления на предприятии были выявлены проблемы, по текучести кадров, отсутствия системы адаптации сотрудников, по снижению заинтересованности основных работников, в результатах деятельности предприятия (из-за снижения средней заработной платы).

С помощью решения данных проблем и модернизации организационной структуры управления персонала, предприятие сможет увеличить размеры выручки на 10 %, а чистая прибыль сможет увеличиться на 4,86 %, что является достаточно эффективным и доказывает необходимость их внедрения.

Заключение

Проанализировав деятельность ООО «Перспектива» Корпорация «Центр» были выявлены следующие проблемы в управлении организацией:

- снижение темпов роста выручки;

- увеличение текучести кадров;

- снижение среднегодовой выработки персонала;

- сокращение средней заработной платы основного персонала, для снижения затрат на рубль продукции, при расширении сети магазинов предприятия;

- отсутствие системы адаптации, а как следствие и спец. отдела по вводу персонала в работу предприятия.

Данные проблемы в дальнейшем могут в значительной степени повлиять на конкурентоспособность предприятия, уменьшить не только занимаемый процент на рынке, но и уменьшить прибыль предприятия, что плохо скажется на общем финансовом состоянии.

В курсовой работе были предложены следующие мероприятия:

- Сокращение текучести кадров:

- материальная мотивация (увеличение средней заработной платы, при увеличении выработки);

- внедрения системы адаптации (ввод в работу новый «отдел адаптации сотрудников»).

Следствие сокращение затрат на наем и увольнение сотрудников

- Модернизация организационной структуры управления - ввод в работу новый «отдел адаптации сотрудников»).

С помощью решения выявленных проблем и модернизации организационной структуры управления персонала, предприятие сможет увеличить размеры выручки на 10 %, а чистая прибыль сможет увеличиться на 4,86 %, что является достаточно эффективным и доказывает необходимость их внедрения.

Список использованной литературы

«Гражданский кодекс Российской Федерации // СПС «Консультант плюс»
«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.07.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.09.2013) // СПС «Консультант плюс»
Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2012, с изм. от 23.07.2013) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // СПС «Консультант плюс»
Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 02.07.2013) «О защите прав потребителей» // СПС «Консультант плюс»
Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В.М. Анисимов. – М.: 2011. – 425 с.
Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2009. – 366с.
Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону, 2011.
Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 208с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., 2011.
Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. – № 2, 2012.
Менеджмент. Учебное пособие/ Юкаева В.С. — М.: ИТК «Дашко и КО», 2010.
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2010.
Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. экономика, управление. – 2011. - №12. - с.24-29.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финстатинформ, 2011. – 708с.
Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: Удовлетворенность трудом. - М, 2008. с.46.
Питер Друкер Практика менеджмента - М.: «Вильямс», 2012. - С. 400.
Роббинс С., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. – 6-е изд., доп. и перераб. – М.: ИД «Вильямс», 2011.
Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, В.Л. Еремин и др., М.: Юнити - Дана, 2010.
Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, - 2011.