Диагностика и построение корпоративной культуры (Типы и модели корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время все большее внимание уделяется корпоративной культуре организации, обусловленное тем, что в основе успехов и неудач компаний лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к ее корпоративной культуре: стиль руководства, психологический климат в коллективе, имидж. Корпоративная культура упорядочивает внутриорганизационную среду путем гармонизации взаимоотношений между ее элементами за счет, прежде всего, аккумулирования и трансляции коллективного опыта, который позволяет принимать верные решения.

Несмотря на то, что быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру, руководители организаций не до конца осознают важность этого элемента компании и не уделяют должного внимания проблемам формирования, поддержания и изменения корпоративной культуры. Следовательно, наблюдается тесная взаимосвязь уровня корпоративной культуры и результатов менеджмента качества: корпоративная культура является основой, базисом для менеджмента организации и, особенно, менеджмента качества и поэтому совершенствовать менеджмент без соответствующего изменения корпоративной культуры не возможно.

Таким образом, актуальность темы курсового проекта состоит в том, что для Российских предприятий необходимо изучать вопросы формирования корпоративной культуры, как потенциальной основы для дальнейшего развития менеджмента качества. Грамотное формирование, поддержание и изменение корпоративной культуры могут привести к значительным увеличениям доходности фирмы за счет повышения преданности персонала и их удовлетворенности от работы в организации.

Целью курсового проекта является изучение теоретических основ корпоративной культуры и внесение предложений по ее совершенствованию.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты управления корпоративной культурой организации;
2. проанализировать корпоративную культуру объекта исследования;
3. разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры объекта исследования;
4. провести оценку социально-экономической эффективности от мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры.

Объектом исследования в курсовом проекте является ПАО «Теплоэнергетическая компания».

Предметом исследования является корпоративная культура компании.

В процессе изучения темы курсового проекта использовались следующие методы: наблюдение, сравнение, измерение, эксперимент, описание, построение таблиц, системность и анализ, комплексность, группировка и выборка.

Теоретическая значимость исследования проявилась в рассмотрение понятия корпоративной культуры, типов и моделей корпоративной культуры и особенностей ее формирования.

Практическая значимость исследования проявилась в авторской оценке и выводах о состоянии корпоративной культуры ПАО «ТЭК». На основании полученных результатов предложены рекомендации по направлениям совершенствования корпоративной культуры исследуемого объекта.

Теоретическую и методологическую основу курсового проекта составляют концептуальные положения в области исследования корпоративной культуры, выраженные в трудах зарубежных и отечественных ученых. В исследовании задействован комплексный подход, основывающийся на анализе теорий корпоративной культуры, общего менеджмента и менеджмента качества, который позволил определить основные положения и методику совершенствования корпоративной культуры в организации для развития менеджмента качества.

Информационная база исследования включает данные, полученные в результате внутренней документации предприятия за период с 2015 года по 2017 год., в частности Устав компании, внутрикорпоративный кодекс.

Структура курсового проекта состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ

• 1. Сущность и значение корпоративной культуры в организации

Эффективность деятельности компании в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с этим к наиболее значимым факторам относится корпоративная культура, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития компании [21, С.250].

Следовательно, важным условием успешной работы фирмы в современном бизнесе выступает корпоративная культура, выступающим не только имиджем компании, но и эффективным инструментом стратегического развития бизнеса.

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

Корпоративную культуру называют еще организационной. Понятие терминов «корпоративная культура» и «организационная культура» практически используются как синонимы [26, C.175]. Однако, по мнению ряда исследователей, между организационной и корпоративной культурой все же присутствуют различия. Так, Т. Ю. Базаров считает, что под организационной культурой надо понимать общую характеристику организации, куда входят ее ценности, оценка результатов деятельности, образ поведения, представления о целях организации, принципах поведения и вариантах реагирования. Корпоративная же культура - бездоказательные предположения, собранные в сложный комплекс, который принимается всеми состоящими в организации членами и задает рамки поведения для большей части организации. Согласно Т.Ю. Базарова корпоративная культура каждой конкретной организации включает в себя набор типов организационных культур. А. А. Максименко пытается провести границу между организационной и корпоративной культурой по размеру организации, не уточняя числа сотрудников в том и другом случае. Но в то же время понятие организационной культуры является более общим по отношению к «корпоративной», так как не всякая организация может быть корпорацией [51].

В рамках вышеизложенного и Приложения А можно констатировать, что корпоративная и организационная культуры - самостоятельные феномены, имеющие пересечение в своих элементах; понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».

Таким образом, сегодня нет единого мнения о том, что представляет собой корпоративная культура. В литературе, по оценкам ряда исследователей, насчитывается более 250 определений категории «корпоративная культура» [15, С.10]. Приведем ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, отражающие одну или несколько характерных черт культуры в организации.

Корпоративная культура – это:

«Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры» [16, С. 231];

«Нормы, возникшие в рабочей группе» [24, С. 323];

«Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков» [23, С. 265];

«Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации» [13, С. 305];

«Приобретенные опытным путем методы решения проблем».

Следовательно, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами.

Несмотря на очевидное многообразие определений корпоративной культуры, можно выделить три базовых подхода к ее толкованию: символический, когнитивный и систематический [11, С. 20; 8, С. 15].

В основании символического подхода лежат следующие постулаты:

- смысл или интерпретация происходящего в организации важнее того, что происходит в действительности;

- нестабильность и неопределенность, широко распространенные в большинстве организаций, препятствуют рациональному решению проблем и приятию решений;

- люди используют символы для уменьшения неопределенности и установления ориентиров поведения при столкновении с нестабильностью.

В рамках когнитивного подхода организация рассматривается как система сознательно координируемых коллективных действий, в ходе которых их участники вовлечены в непрерывный, интерактивный и творческий процесс порождения смысла существования в целом и смысла труда в частности. При этом корпоративная культура рассматривается как набор знаний, верований и правил, которые формируются в процессе осуществления совместной трудовой деятельности работников и регулируют систему производственных отношений в организации.

Систематический подход рассматривает культуру как сложное «естественно-искусственное» образование с двумя основными подсистемами: нормативно-семиотической и материально-денотативной. В этом случае доминирующая культура определяется либо через образцы служебного поведения, коммуникации и отношение к материальным средствам членов организации, либо на основе существующих верований, ценностей, объединяющих людей в коллектив.

Исследования определений и толкований «корпоративной культуры» показывают, что 37 % определений можно отнести к символическому, 20 % - к когнитивному, 23 % - к систематическому подходу. То есть не все перечисленные определения можно уложить в рамки перечисленных трех подходов; 20 % из них целиком по критериям не укладываются в рамки перечисленных подходов и придают некий новый смысл в понимании сущности корпоративной культуры и ее места в системе социальных и трудовых отношений в организации [41, C.16].

Отечественные исследователи трактуют «корпоративную культуру» как [14, C. 55]:

Томилов В.В. – совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние. Блинов А.О., Василевская О.В. – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения [17,C.55]. Тесакова Н.В. – признаваемые в конкретной организации правила поведения (ценности; социальные, коммуникативные и моральные нормы; ритуалы; фирменный стиль) и правила управления (организационная структура, коммуникации, кадровая политика) [28, C.13] . Козлов В.В. – система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентификации работников с предприятием и перспективами его развития. Это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура представляет собой интегральную характеристику организации, ее ценностей, норм поведения, способов оценки деятельности, данные в языке определенной терминологии, понятной и разделяемой всеми членами организации [17,C.56].

По мнению А. Н. Занковского корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Согласно Спивак В.А. «Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих этой корпорации, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» [26, C.145].

По мнению В.А. Моисеева корпоративная культура - это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации [50].

Согласно А.Я. Кибанову корпоративная культура - это наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры» [16, C. 201]. Аналогичного мнения придерживается Т.Н. Персикова, которая дает следующую интерпретацию понятию: «корпоративная культура - это неформальные, часто скрытые модели  человеческого поведения, общения и самовыражения, которые присущи всем представителям данной социальной группы» [50]. По мнению З.П.Румянцевой корпоративная культура – это нормы, возникшие в рабочей группе [24, C. 145].

Согласно В.С. Липатовой, рассматривающей корпоративную культуру с точки зрения внутренних и внешних составляющих организации, корпоративная культура - это философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков [23, C. 156].

Несколько оригинальное определение дает Н.И. Кабушкин, который говорит, что «корпоративная культура -  это правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации» [27, C. 53].

Зарубежные исследователи трактуют «корпоративную культуру» как [17,C.52]:

По Барри Фегану, корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками.

Голд К. дает следующее определение корпоративной культуры – это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли. Согласно Шольц К «корпоративная культура» представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения. Армстронг М. – совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Карлофф Б. считает, что понятие корпоративной культуры в последние годы было существенно переосмыслено. Под культурой корпорации он понимает позиции, точки зрения и манеры поведения, в которых воплощаются основные ценности. Она рассматривается как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике, оказывая на них свое влияние (рис. 1) [17, C.63].

Рисунок 1 – Иллюстрация понятия «корпоративная культура» по Б.Карлоффа

Исходя из вышеперечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор материальных и духовных ценностей, убеждений, которые присущи всем представителям конкретной социальной группы (компании, организации), определяющие их поведение и характер жизнедеятельности.

Корпоративной культуре присуще ряд признаков и функций. К функциям относятся [27, C.54]:

-воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

-оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с некими нормами культурного поведения, с идеалами);

- регламентирующая и регулирующая функция;

-познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);

-смыслообразующая функция (корпоративная культура влияет и на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт);

-коммуникативная функция (через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимоотношения);

-функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

-рекреативная функция (восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации);

-охранная (предотвращение проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды);

-регулирующая (создание неформальных правил, определяющих характер рабочих контактов, последовательность действий в определенной ситуации и т.д.);

-адаптивная (позволяет облегчить взаимное приспособление организации и работника друг к другу);

-ориентирующая (предполагает формирование у персонала определенного отношения к фирме, качеству продукции (услуг), потребителям и т.д. ).

В.А. Тарасов, выделил следующие признаки сильной корпоративной культуры [26, C. 175]:

-  слаженность, взаимодействие, так называемый team spirit (командный дух);

-  удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

-  преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

-  высокая требовательность к качеству труда;

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

С момента появления организации и до самого конца в любой компании существует корпоративная культура. И так как поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности фирмы необходимо грамотное управление корпоративной культурой, ибо компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

.

1.2. Типы и модели корпоративной культуры

Существует огромное множество типологий корпоративных культур. Перед тем как приступить к их рассмотрению приведем следующую классификацию, посредством которой выделяют различные виды корпоративной культуры (рис. 2) [20, С. 23]:

Виды корпоративной культуры

По влиянию на эффективность компании

По содержанию доминирующих ценностей

По степени соответствия ценностей сотрудников и компании

По степени взаимоадекватности ценностям

позитивная

негативная

Функционально-ориентированная

Личностно-

ориентированная

стабильная

нестабильная

интегративная

деинтегративная

По общим характеристикам компании

По степени разделяемости и интенсивности

иерархическая

адхократическая

сильная

слабая

рыночная

клановая

Рисунок 2 - Классификация видов корпоративной культуры

По данным рисунка 2 видно, что:

1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

Существует огромное множество типологий корпоративных культур. Рассмотрим ряд из них.

Типология С. Ханди. По его мнению, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все нижеперечисленные типы культур. Так, на стадии зарождения преобладают культура власти; а стадии роста – культура роли; на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой их четырех типов культур [21, C.75].

1. «Культура власти», в которой особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Компании с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет компании быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн.

1. «Ролевая культура», характеризующаяся строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип компаний функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая компания способна успешно работать в стабильной окружающей среде.
2. Культура задачи» - сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности компаний с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.
3. «Культура личности», объединяющая людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

По мнению Е. Андрианова и Е. Гайдаржи выделяются четыре типа корпоративной культуры (на основе рамочной конструкции К. Камерон и Р. Куин): адхократический, иерархический, клановый и рыночный [18, C. 101].

Адхократический тип определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой команды, которая распускается как только выполнена постановленная задача. Отличительная черта адхократической культуры – акцент на предвидении будущего, на некоторую организационную анархию, но с внутренним подчинением определенной дисциплине, общей цели. В организациях с адхократическим типом корпоративной культуры конфликты интересов рассматриваются как необходимый этап принятия решения. Кредо – «в споре рождается истина». Специфика таких организаций такова, что приходится принимать решения в изменяющихся условиях, опираясь на различные прогнозы. Принятие неверного решения может быть катастрофическим, поэтому из ряда альтернатив выбирается то решение, которое прошло обсуждение группы специалистов.

Иерархический тип. Совместимая с этой формой организационная структура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Компанию объединяют формальные правила и официальная политика. В основном иерархическая культура доминирует в больших компаниях и правительственных органах, о чем свидетельствует большое количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней (например Форд имеет 17 уровней менеджмента) и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности. В данном типе корпоративной культуры конфликт рассматривается как разрушительный элемент, нарушающий установленный годами, регламентом, уставом порядок. Предпочтительный метод разрешения – административный, т.е. подавление свыше, вмешательство третьей стороны.

Клановый тип. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнесе и корпоративные обязательства перед ними. Компания делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Компания поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. В данном типе конфликт воспринимается как повод обсудить имеющиеся проблемы с целью их взаимовыгодного и скорейшего разрешения, так как организации с корпоративной культурой такого типа часто практикуют пожизненный найм работников, а потому сохранение позитивного социально-психологического климата является одной из приоритетных задач организации.

Рыночный тип. В основном внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, правовом регулировании и т.д. рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они непоколебимы и требовательны. Корпорацию связывают воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке. В организации рыночного типа конкуренция и внутренние конфликты – скорее правило, чем исключение и рассматриваются как источник изменения и развития организации. Сохранение статуса во внешней среде приоритетно над сохранением позитивного социально-психологического климата.

Типология Г. Хофштеда [30, C. 314]:

- «Индивидуализм – коллективизм». Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и о своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой.

- Дистанция власти – измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

- Стремление к избежанию неопределенности - измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций.

-«Мужественность-женственность», где «мужественность» определяется как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей и не придается особого значения заботе о людях, в то время как «женственность» - доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи [21, C. 72]:

- Культура высокого риска и быстрой обратной связи.

- Культура низкого риска и быстрой обратной связи.

- Культура высокого риска и медленной обратной связи.

- Культура низкого риска и медленной обратной связи.

Типология Р. Акоффа. В качестве анализируемых параметров он выделил степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей [21, C.73]:

- корпоративный тип культуры;

- консультативный тип культуры;

- «партизанский» тип культуры;

- предпринимательский тип культуры.

Типология Ф.Клукхона и Ф.Л. Штротбека, в которой используются шесть параметров: личностные качества людей; их отношение к природе и к миру; их отношение к другим людям; ориентацию в пространстве; ориентацию во времени; ведущий тип деятельности [21, C.78].

Типология Л.Л. Константини, в основе используются не управленческие, а психологические истоки, а именно два вектора организационного существования – гибкость и взаимосвязанность. В результате определились четыре типа корпоративных культур: открытая, закрытая, синхронная и рэндом [21, C.78].

В Западных странах и, в частности, США, различают несколько типов культуры корпорации [11, С. 155; 20, С. 254]:

1.  Феодальная культура корпорации. Она основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа. К характерным чертам можно отнести следующие:

-  размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;

-  неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;

-  отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

2.  «Инвесторская» культура корпорации - руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.

3.  «Культура участия». Данная корпоративная культура построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

-  акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;

-  участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практическим способом признания их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

4.  «Акционерная» корпоративная культура. Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

5.  «Предпринимательская» культура.  Данный тип присущ крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. В данной культуре главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.

Также различают несколько моделей корпоративной культуры .

А) Модель Э. Шейна (рис. 3) [19, C.10].

Культурные индикаторы:

например, язык, одежда, ритуалы, история, архитектура

Принятые ценности и нормы (официальные и неофициальные)

Базовые представления о людях и мире (мировоззрение)

Рисунок 3 – Модель корпоративной культуры Э.Шейна

В модели Э. Шейна 1-й уровень формируют базовые представления о людях и мире:

– об окружающей среде организации;

– об истине внутри организации;

– о природе людей: внутреннее представление об общих человеческих характеристиках;

– о природе человеческих поступков, в частности представления об активности и о работе;

– о природе межличностных отношений.

Эти в своем большинстве неосознаваемые и непланируемые базовые предпосылки не являются изолированными друг от друга, а составляют вместе образ. И если пытаться понять культуру организации, нужно сначала понять ее мировоззрение.

А мировоззрение организации находит свое отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения (2-й уровень). Что под этим понимается? Непредписанные направления поведения, запреты и т. д., которые члены организации разделяют в большей или меньшей степени. Некоторые организации пытаются зафиксировать эти образцы и формируют так называемую философию менеджмента/организации.

Вместе базовые предпосылки и вытекающие стандарты поведения дают толчок к развитию приоритетов организации (что является своим/чужим и т. д.).

Эти более или менее неосознанные и невидимые предпосылки и стандарты проявляются на 3-м уровне – уровне символов и знаков. На этом уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, ощущаемыми, интерпретируются с помощью символов, обрядов и т. д. Посредством элементов 3-го уровня организационная культура передается новым работникам. Символы и знаки составляют видимую часть организационной культуры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с 1-м и 2-м уровнями.

К элементам 3-го уровня относятся истории, легенды об основателях организации о важных событиях. Следующий элемент – это праздники и ритуалы. А также приветствие и прием посетителей, архитектурное решение зданий и помещений, одежда, язык и т. д.

Б) Модель Ф. Харриса и Р. Морана [18,C.11]:

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур).

4. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие и отсутствие на предприятии специально отведенных для этого мест; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность приемов пищи; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (как набор критериев оценки того, что является хорошим, а что плохим) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали).

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; ставка на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание примата логики в рассуждениях и действиях или отказ от него; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе).

1.3. Особенности формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры представляет собой сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Следовательно при формировании корпоративной культуры помимо выявления типа корпоративной культуры целесообразно рассмотреть факторы (показатели эффективнюости) корпоративной культуры [18, C. 105].

1. Вовлеченность – эффективные фирмы делегируют полномочия, формируют команды и развивают персонал. Руководители, менеджмент и работники проявляют лояльность в отношении компании и обладают чувством собственности. Работники всех уровней ощущают причастность к процессу принятия решений, они привержены целям компании. Измеряется по трем показателям: делегирование полномочий, ориентация на командную работу, развитие персонала.
2. Согласованность – эффективные организации, как правило, имеют «сильную» культуру, которая является достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Нормы поведения заложены в базовых ценностях, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях. Согласованность – источник устойчивости и внутренней целостности, основанный на общем видении. Измеряется по трем показателям: базовые ценности, согласие, координация и интеграция.
3. Адаптивность – интересен тот факт, что хорошо интегрированные фирмы зачастую являются менее открытыми для изменений. Фирмы с высокой степенью адаптивности ориентируются на потребителя, идут на риск, учатся на своих же ошибках и имеют способности и возможности для генерирования изменений. Измеряется по трем показателям: управление изменениями, ориентация на потребителя, организационное обучение.
4. Миссия – эффективным компаниям свойственная четкое понимание своего предназначения и направления развития, определяющих целей и стратегических задач, а также видение будущего. В случае, когда миссия фирмы меняется, изменения претерпевают прочие аспекты корпоративной культуры. Измеряется по трем показателям: стратегический фокус, цели и задачи, видение.
5. Богатство организации – способность компании длительное время генерировать блага для всех своих заинтересованных сторон, под которыми понимаются все члены-участники процесса функционирования компании, тем иди иным способом получающие выгоду от данного функционирования, такие как менеджмент, держатели акций, работники компании, в том числе и производители/поставщики специализированных продуктов, закупаемых только этой компанией.
6. Вклад в богатство организации - мнимый или реальный вклад работника в богатство организации.

В общем смысле формирование корпоративной культуры содержательно включает в себя миссию корпорации, корпоративный дух, фирменный стиль, социальное партнерство, комфортные условия труда, культуру качества, кадровую политику удержания работников, возможности их роста и раскрытия профессионального потенциала и др. [15, C. 144].

Корпоративная культура формируется под влиянием ряда факторов (рис. 4):

- местоположение фирмы и ее филиалов;

- « базовая» культура организации;

- отрасль, в которой осуществляет свою деятельность корпорация;

- размер корпорации;

- организационная форма корпорации;

- конкурентная стратегия, как самой фирмы, так и ее конкурентов;

- характер операций на рынке;

- политика, правила и процедуры фирмы.

Рисунок 4 - Факторы и элементы формирования корпоративной культуры

Источники формирования корпоративной культуры [32, C. 187]:

- взгляды, ценности, представления основателей организации;

- коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;

- новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

В целом процесс создания корпоративной культуры организации можно представить в виде схемы, приведенной на рисунке 5 [21, C.133].

Основатель фирмы и его базовая группа

Общество

Рынок

Персонал фирмы

Корпоративная культура

Формируется через

Осознание своего предназначения в обществе

Восприятие требований рынка

Представления о ценностях персонала и основателя

На их основе строятся

Основные параметры:

- миссия

-цели, ценности

- нормы поведения

-имидж

-репутация

Они оказывают влияние на

Удовлетворенность трудом

Качество трудовой жизни персонала

Результативность труда

Деловую репутацию компании

Рисунок 5 – Процесс создания корпоративной культуры организации

Задачи формирования (развития) культуры корпорации представлены в Приложении В.

Механизм формирования корпоративной культуры организации можно представить в виде схемы, приведенной на рисунке 6 [21, C. 134].

Выявление основных ценностей компании «как сеть»

Выявление основных ценностей компании в будущем («как надо»)

Отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не нужны в будущем

Положительные ценности, которые отсутствуют сейчас, оно понадобятся в будущем

Положительные ценности, которые есть сейчас и понадобятся в будущем

Определение альтернативных положительных ценностей

Инструменты информационного воздействия на сотрудников компании

Инструменты информационного воздействия на новых сотрудников

Музей компании

Промоакции руководства

Корпоративные издание

Корпоративные праздники

Политики компании, отражающиеся в действиях руководства

Поведение и поступки высшего руководства, менеджеров, сотрудников

Музей компании

Лекции об истории и ценностях компании

Мифы (образы)

Рисунок 6 – Механизм формирования корпоративной культуры

Выделяют семь основных элементов сформированной организационной культуры: идеал, ценности, цели, знания, стиль поведения, климат, процедуры [40, C.75]. Полученные описания корпоративной культуры отражаются в конкретных управленческих документах, регулирующих деятельность компании (рис. 7) [21, C. 137].

Видение, миссия, философия, принципы, верования, убеждения, историческое самосознание

Кодекс

Планы и средства их выполнения, конкурентные преимущества, корпоративные компетенции

Стратегия

Организационная структура: централизация/децентрализация, единоначалие/коллегиальность, профили должностей

Структура

Политика в области подбора, оценки, обучения, вознаграждения персонала

Кадровая политика

Рисунок 7 – Отражение корпоративной культуры в управленческих документах

Сформированная корпоративная культура призвана решать задачи, в частности, проблемы выживания, роста и адаптации к внешним условиям и проблемы внутренней интеграции, которой определяется рутинное функционирование и способность к адаптации.

Корпоративная культура может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой, если в ее структуре доминирующие ценности относятся к одной группе.

Глава 2 Корпоративнвя диагностика ПАО «ТЭК»

2.1. Анализ развития корпоративного управления ПАО «ТЭК»

Корпоративное управление в ПАО «ТЭК» определяется как внутреннее средство обеспечения деятельности компании и контроля над ней, включающее комплекс отношений между Советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами. Корпоративное управление определяет стратегические цели компании, средства их достижения и способы контроля над ее деятельностью.

Основными принципами корпоративного управления ПАО «ТЭК» является:

- защита прав акционеров;

- равное отношение к акционерам;

-признание предусмотренных законом прав заинтересованных лиц;

-своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся Общества;

- эффективный контроль исполнительного органа со стороны совета директоров (наблюдательного совета), а также подотчетность совета директоров акционерам;

- организация работы Совета директоров с привлечением представителей акционеров, специалистов Общества и независимых экспертов;

- оптимизация структуры Общества, снижение управленческих издержек.

Органами управления Общества являются:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров;

- единоличный исполнительный орган (генеральный директор);

- в случае назначения ликвидационной комиссии к ей переходят все функции по управлению делами Общества.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является Ревизионная комиссия, которая действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах».

Генеральный директор, совет директоров и ревизионная комиссия Общества избираются общим собранием акционеров.

Управляющая организация (управляющий) утверждается общим собранием акционеров по предложению совета директоров.

Общество может быть ликвидировано добровольно либо по решению суда по основаниям, предусмотренным ГК РФ.

В ПАО «ТЭК» существует линейно-функциональная организационная структура управления. Организационная структура ПАО «ТЭК» представленная на рисунке 8.

Рассмотрим соблюдение Обществом рекомендаций Корпоративного кодекса. Обществом официально не утвержден кодекс корпоративного поведения или иной аналогичный документ, однако ПАО «ТЭК» обеспечивает акционерам все возможности по участию в управлении Обществом и ознакомлению с информацией о деятельности Общества в соответствии с Федеральным Законом «Об акционерных Обществах», Федеральным Законом «О рынке ценных бумаг» и нормативными правовыми актами федерального органа исполнительной власти по рынку ценных бумаг.

ОАО «ТЭК» стремится к соблюдению основных принципов Кодекса корпоративного поведения.

Основным принципом построения Обществом взаимоотношений с акционерами и инвесторами является разумный баланс интересов Общества как хозяйствующего субъекта и как акционерного Общества, заинтересованного в защите прав и законных интересов своих акционеров.

Финансово-экономический

отдел

Отдел капитального строительства

Инженерный отдел

Отдел материально-технического снабжения

Бухгалтерия

Средства механизации и транспорт

Энергонадзор

Юридический отдел

Отдел охраны труда и техники безопасности

Отдел кадров

Ремонтно-механический цех

Административно-хозяйственная группа

Производственна лаборатория

СВО

1-й отопительный район

Ремонтно-наладочный участок

РСУ-1

АДС

2-й отопительный район

Газовая служба

Метрологическая служба

РСУ-2

3-й отопительный район

Рисунок 8 – Организационная структура ПАО «ТЭК»

Практика корпоративного поведения, используемая в ПАО «ТЭК» обеспечивает акционерам:

1. Реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в Обществе.

1.1. Акционер обеспечен надежным и эффективным способом учета прав собственности на акции, а также возможностью свободного и быстрого отчуждения принадлежащих ему акций.

1.2. Акционер имеет право участвовать в управлении акционерным Обществом путем принятия решений по наиболее важным вопросам деятельности Общества на общем собрании акционеров.

1.3. Акционер имеет возможность реализовать право голоса самым простым и удобным для него способом.

1.4. Акционер имеет право на регулярное и своевременное получение полной и достоверной информации об Обществе.

2. Соблюдение принципа равенства обеспечивается:

2.1 Избранием членов Совета директоров и Генерального директора в соответствии с прозрачной процедурой, предусматривающей предоставление акционерам полной информации об этих лицах.

2.2. Принятием всех необходимых и возможных мер для урегулирования конфликта между органом Общества и его акционером, если такой конфликт затрагивает интересы Общества (корпоративный конфликт).

3. Осуществление Советом директоров стратегического управления деятельностью Общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов Общества, а также подотчетность членов Совета директоров его акционерам.

3.1. Совет директоров определяет стратегию развития Общества, а также обеспечивает эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества.

3.2. Состав Совета директоров Общества обеспечивает наиболее эффективное осуществление функций, возложенных на Совет директоров.

3.3. Совет директоров обеспечивает эффективную деятельность исполнительных органов Общества и контролирует ее.

4. Осуществление Исполнительным органом Общества разумного, добросовестного, исключительно в интересах Общества, эффективного руководства текущей деятельностью Общества, а также подотчетность исполнительного органа Совету директоров Общества и его акционерам.

5. Своевременное раскрытие полной и достоверной информации об Обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных С 2015 года по 2017 год численность персонала ПАО «ТЭК» увеличилось на 27 человек (2,7%), а с 2016 года по 2017 год - на 42 человека (4,3%) .

Сотрудники – самый главный ресурс не только ПАО «ТЭК», но всех других предприятий не зависимо от организационно-правовой формы. И следовательно, от их знаний и опыта зависит решение задач, стоящих перед организацией.

Средимесячная заработная плата работников компании в 2017 году увеличилась по сравнению с 2015 годом на 5195,8 руб. (44,5%), а по сравнению с 2016 годом – на 3832,8 руб. (29,4%) .

В 2017 году в структуре численности персонала компании преобладает рабочий персонал (рис.9).

Рисунок 9 – Структура численности персонала ПАО «ТЭК» в 2017г., в %^*

^*Источник: Рисунок составлен автором по данным ПАО «ТЭК»

Привлекательность работы в энергетической отрасли для молодых специалистов, повышение конкурентоспособности предприятия приводит к омоложению персонала.

Средний возраст сотрудников ПАО «ТЭК» – 34 года. Работники возрастной категории от 30 до 50 лет являются наиболее трудоспособными и квалифицированными кадрами (рис. 11).

Рисунок 11– Возрастной состав работников ПАО «ТЭК», в %^*

^*Источник: Рисунок составлен автором по данным ПАО «ТЭК»

В 2017 году в ПАО «ТЭК» преобладают специалисты с высшим образованием. Доля работников с высшим образованием составляет 82% от общего числа работников ПАО «ТЭК». Работники со средним специальным образованием составляют 18 % (рис. 12).

Рисунок 12 – Качественный состав работников ПАО «ТЭК» в 2017г., в %^*

^*Источник: Рисунок составлен автором по данным ПАО «ТЭК»

Кадровая политика ПАО «ТЭК» представляет собой целостную систему взаимодействия с персоналом, направленную на достижение стратегических целей Общества и повышение качества жизни сотрудников.

Основными элементами кадровой политики являются:

- совершенствование организационной структуры;

- формирование эффективного кадрового резерва;

- совершенствование системы оплаты и мотивации персонала;

-обучение и развитие персонала;

- работа по снижению текучести кадров.

В ПАО «ТЭК» стараются придерживаться демократического стиля управления. Также на предприятии присутствует такая черта управления как делегирование полномочий.

Основное в корпоративном управлении ПАО «ТЭК» – строгая дисциплина, доведение дела до конца, ответственность за каждого клиента, работа без сбоев. Руководство предприятия придерживается принципов:

• честность и открытость в отношении с подчиненными;
• объяснение целей и помощь в их достижении.

Обучение персонала является залогом достижения стратегических целей компании и является одним из главных направлений в работе по развитию персонала. На основании «Положения о кадровом резерве» ПАО «ТЭК» был сформирован кадровый резерв на замещение руководящих должностей. В состав резерва вошли наиболее квалифицированные специалисты, проявившие себя в процессе работы.

В период с 2016 года по 2017 год в ПАО «ТЭК» был проведен комплекс мероприятий, направленных на развитие у данных сотрудников профессионально необходимых знаний и навыков, деловых и личных качеств, необходимых для назначения на руководящие должности. Обеспечено участие в семинарах и тренингах.

Согласно информационным сведениям ПАО «ТЭК» ключевыми принципами политики в области управления персоналом в 2017 году являлись:

-подбор кадров по профессиональным, индивидуальным и психологическим качествам на конкурентной основе;

-своевременное и достаточное обеспечение Общества необходимым персоналом с трудовым потенциалом высокого качества;

-оптимизация численности и поддержание стабильности трудового коллектива Общества;

-создание, внедрение и совершенствование системы мотивации персонала Общества.

Целью кадровой политики в 2014 году в ПАО «ТЭК» будет являться обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в персонал на основе комплексной мотивации работников на достижение целей Общества, а также формирование имиджа привлекательного работодателя на рынке труда.

Основными составляющими кадровой политики на 2014 год будут следующие направления:

1. Привлечение и удержание квалифицированного персонала;

2. Мотивация и вознаграждение;

3. Оценка персонала, его развитие и обучение;

4. Эффективность внутренних коммуникаций.

Таким образом, проанализировав финансово-хозяйственную деятельность ПАО «ТЭК» и корпоративное управление на предприятии, отметим, что надлежащее корпоративное управление может содействовать достижению компаниями высоких результатов и росту эффективности. Эффективное корпоративное управление создает благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития компании.

Мощным стратегическим инструментом, позволяющем ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие выступает корпоративная культура, и следовательно, ее совершенствование, превращение в мощное побуждающее и объединяющее начало, может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования предприятия. Развитие положительных тенденций корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, а в следствии с этим и эффективность деятельности предприятия даже в условиях неопределенности внешней среды. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное средство, при помощи которого предприятия могут обеспечить себе стабильность и процветание и оставаться конкурентоспособными даже в период кризиса. Следовательно, организационная культура является инструментом привлечения на предприятие высококвалифицированных кадров; может и должна быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе. Формирование и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности – это одна из важнейших стратегических задач руководства предприятия и службы по работе с персоналом; может выступать инструментом по формированию приверженности работника предприятию. Культура, основанная на уважении личности сотрудника, поощрении личных достижений, гарантиях достойного заработка, систематическом повышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, что, в свою очередь, прямым образом влияет на снижение текучести кадров, на непринятие работником решения о переходе на другую работу. Сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. 

2.2 Направления управления корпоративной культурой ПАО «ТЭК»

1. Таким образом, на основе рассмотренных принципов корпоративной культуры, которых старается придерживаться компания, нами выявлено, что построение корпоративной культуры в ПАО «ТЭК» целесообразно осуществить путем переосмысления структуры корпоративного института (установленных в компании правил игры, дополненные механизмом принуждения к их исполнению). Корпоративный институт компании должен направляться на создание коммуникаций и механизмов проецирования корпоративной стратегии на интересы работников компании и превращения их эффективной работы, направленной на реализацию этой стратегии, в норму, правило и, в конечном счете, в архетип корпоративного поведения, т.е. в коллективную привычку.

Результаты, выполненной с помощью вопросника диагностики состояния культуры компании отражены в Приложении С.

Структура корпоративного института ПАО «ТЭК» по нашему представлению может быть отражена схематически (рис. 13).

Корпоративная миссия и стратегия

Корпоративная идеология

Корпоративная культура (ценности и нормативы)

Корпоративная мотивационная система

Корпоративные правила поведения

Корпоративный архетип поведения (привычки)

Рисунок 13 – Структура корпоративного института

1. Как известно, на изменение корпоративной культуры оказывают влияние как факторы внешней среды, так и внутренней. В нашем случае немаловажным являются факторы внутренней среды, в частности: набор, отбор, прием, подбор новых сотрудников, трудовая адаптация, сокращение персонала.

Следовательно, наем работников должен осуществляться в компанию как таковую (прежде всего исходя из ее корпоративных ценностей), а не на конкретную работу внутри нее. То есть лучше никого не брать на имеющуюся вакансию, чем взять «чужого» (рис.20). В результате в компании создастся культурная среда, позволяющая эффективно выстраивать систему корпоративных правил и норм. В этих условиях целесообразно позаботиться о «выращивании» своего кадрового потенциала, создавая собственные корпоративные университеты и другие учебно-профессиональные заведения.

Корпоративность

«Кандидат» может стать «своим» после профессионального обучения

+

«Свой»

+

«Кандидат»

Профессионализм

«Временный работник»

«Чужой»

Рисунок 14 – Деление персонала в компании

По данным рисунка 14 в ПАО «ТЭК» изменения в корпоративной культуре сопровождают изменения в кадровой политикой, которая будет строиться следующим образом:

- обеспечение максимально возможной доли «своих» по корпоративным ценностям и профессиональным компетенциям работников, особенно на ключевых позициях компании;

- создание возможностей профессионального роста «кандидатам», для того чтобы сделать их «своими» не только по корпоративным, но и по профессиональным компетенциям

- избежание попадания к «чужим» по своим убеждениям и профессиональным качествам;

- уменьшение доли «временных работников» - хороших специалистов, но не корпоративных по своим внутренним ценностям и убеждениям людей, так как вокруг их может образоваться негативная для компании субкультура.

3. Корпоративная культура упорядочивает внутриорганизационную среду путем гармонизации взаимоотношений между ее элементами за счет аккумулирования и трансляции коллективного опыта, который позволяет принимать верные решения. Восприятие коллективного опыта происходит за счет той необходимой для принятия решений информации, которая передается сотрудникам организации посредством корпоративной символики или ясных и четких норм, определяющих его поведение в условиях недостатка информации. К таким символикам культуры можно отнести: знаки и лозунги, героические персонажи и легенды, ритуалы, обряды и пр. Так неформальные и регулярные собрания всего коллектива в ПАО «ТЭК» может стать обязательным для всех ритуал, позволяющий акцентировать внимание сотрудников на важности общей работы, взаимной поддержки, обсуждения текущих проблем, причастности к общему делу.

4. При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность «нововведений», для того, чтобы элементы «новой культуры» не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Необходимо добиться того, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители, так как четко определенные ими и зафиксированные нормы поведения призваны передавать новым сотрудникам найденные прежде решения или легко принимать решения в новой ситуации, опираясь на пример руководителей.

Если в основе культуры лежат ценности, вызывающие у работника сочувствие и солидарность, то в условиях неопределенности он способен интуитивно принимать сторону руководства. Солидарность сотрудников с ценностями организации также формирует резервы внутренней мотивации, проявляющейся в стремлении человека совершать деятельность, направленную на благо организации.

5. Изменения в корпоративной культуре также должны затронуть качество труда и жизни, так как здоровый психологический климат, хорошие бытовые условия, возможность пользоваться медицинским обслуживанием и социальным страхованием, обучение сотрудников, планирование их карьеры и др. способны «настроить» сотрудников организации на достижение максимального результата. Это и есть реализуемые ценности.

В результате внесения рекомендаций по данному направлению совершенствования корпоративной культуры в ПАО «ТЭК» нами предлагается разбить штат сотрудников компании на категории, имеющие разный доступ к удовлетворению потребностей за счет ресурсов организации помимо заработной платы. Данные категории обозначились в порядке убывания в потребляемых благ через А, В, С, D (наиболее полный пакет благ получают работники категории А). Взаимосвязь между категориями, степенью солидарности работника с ценностями компании и предполагаемым периодом, в течение которого организация будет заинтересована в таком работнике, нами представлено в виде таблицы 15.

Таблица 15 – Взаимосвязь солидарности работника с корпоративными ценностями

Период заинтересованности организации в работнике Солидарность работника с ценностями организации	Свыше 10 лет	от 4 до 10 лет	от 1 года до 4 лет	до 1 года
Полная (безусловное принятие ценностей организации как своих собственных)	А	А	В	В
Высокая (в абсолютном большинстве случаев – приоритет организации)	А	В	В	С
Средняя (в обычных ситуациях, при небольших личных потерях – приоритет ценностей организации)	В	С	С	D

По данным таблицы № видно, что полная идентификация сотруд­ника с компанией означает, не только осознание им идеалов ком­пании, четкого соблюдения правил и норм поведения в компании, но и принятие внутренне полностью корпоративных ценно­стей, т.е. культурные цен­ности компании становятся ин­дивидуальными ценностями со­трудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работ­ник продолжает разделять эти цен­ности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудится в дру­гом месте. Кроме того, такой ра­ботник становится мощным источ­ником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировав­шей его организации, так и в лю­бой другой компании, фирме.

В результате реализации указанных отношений активизируется ресурсосберегающий механизм корпоративной культуры благодаря следующим ее свойствам: долгосрочность; коллективность, концентрация, многоуровневость.

Таким образом, корпоративная культура выступает в качестве инструмента, с помощью которого персонал настраивается на достижение максимального результата. С точки зрения сотрудников корпоративная культура становится тем «социальным зонтиком», в тени которого они могут не только работать, но и достойно жить.

6. Реальный успех в результате проведения преобразований достигается только при позитивном настрое и активном участии всего персонала предприятия. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время. Срок корпоративный изменений связан с практической реализацией управленческого решения – так называемого PAEI-результата (P-исполнение, A - администрирование, E - предпринимательство, I - интегрированность), т.е. управленческого стиля менеджера. Часто при изменениях люди решают что делать, и не решают, кто это будет делать, как и когда. В результате может оказаться, что то как было реализовано принятое решение, не имеет никакого отношения к тому, что было решено, поскольку непосредственный исполнитель неверно истолковал поставленную задачу и, более того, не вовремя приступил к ее осуществлению. Для того чтобы обеспечить высокую вероятность реализации принятого решения, необходима сбалансированность четырех функциональных императив PAEI.

Таким образом, нами определено, что основная цель корпоративной культуры при изменениях – способствовать эффективной деятельности компании, а ввиду того, что она не может быть застывшей и неизменной, ее необходимо развивать в том направлении, которое необходимо в конкретный момент времени.

Заключение

В рамках изучения темы курсового проекта получены следующие результаты:

• 1. Изучена сущность и значение корпоративной культуры в организации; особенности формирования корпоративной культуры.
  2. Рассмотрены типы и модели корпоративной культуры.
  3. Выявлено отсутствие четко выработанной нормативной базы по работе с корпоративной культурой.
  4. Проанализирована корпоративная культура объекта исследования, выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.
  5. Выделены важнейшие факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры, среди них такие, как: культура руководителя, национальная культура, миссия корпорации, структура и размер корпорации, отрасль деятельности корпорации, структура рабочей силы и, конечно, внешняя среда.
  6. Нами даны следующие рекомендации по теме исследования:

а)Построение корпоративной культуры в ПАО «ТЭК» целесообразно осуществить путем переосмысления структуры корпоративного института (установленных в компании правил игры, дополненные механизмом принуждения к их исполнению).

б) Наем работников должен осуществляться в компанию как таковую (прежде всего исходя из ее корпоративных ценностей), а не на конкретную работу внутри нее. То есть лучше никого не брать на имеющуюся вакансию, чем взять «чужого». В результате в компании создастся культурная среда, позволяющая эффективно выстраивать систему корпоративных правил и норм. В этих условиях целесообразно позаботиться о «выращивании» своего кадрового потенциала, создавая собственные корпоративные университеты и другие учебно-профессиональные заведения.

в) При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность «нововведений», для того, чтобы элементы «новой культуры» не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Необходимо добиться того, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители, так как четко определенные ими и зафиксированные нормы поведения призваны передавать новым сотрудникам найденные прежде решения или легко принимать решения в новой ситуации, опираясь на пример руководителей.

г) Изменения в корпоративной культуре также должны затронуть качество труда и жизни, так как здоровый психологический климат, хорошие бытовые условия, возможность пользоваться медицинским обслуживанием и социальным страхованием, обучение сотрудников, планирование их карьеры и др. способны «настроить» сотрудников организации на достижение максимального результата. Это и есть реализуемые ценности.

д) В ПАО «ТЭК» слабо поддерживается функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта человечества. Оказывать влияние на различные аспекты корпоративной культуры могут следующие мероприятия: проведение конкурсов на лучшего специалиста, наставника, подразделение и др.; формулирование заявлений о философии, нормах и ценностях, видении и миссии компании; использование историй и мифов организации.

е) В процессе проведения изменений в корпоративной культуре следует воспользоваться различными формами информирования и обучения персонала. Планирование управлением обучения персонала позволит использовать собственные производственные ресурсы и работать без поиска новых высококвалифицированных работников на внешнем рынке труда. Повышать квалификацию можно с помощью участия в обучающих семинарах, проводимых образовательными учреждениями, тренингах, электронные курсы.

Предложенные в рамках темы курсового проекта рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры компании, позволят достичь задач корпоративной культуры:

1) Создание ценностей;

2) Обучение и развитие персонала;

3) Укрепление командного духа коллектива;

4) Преодоление конфликтов;

5) Определение роли каждого члена команды в жизни коллектива;

6) Налаживание и баланс различных типов коммуникаций;

7) Согласование представления каждого члена управленческой команды о компании и тренинг личной эффективности;

8) Обеспечение положительного внешнего и внутреннего имиджа;

9) Создание правил и норм поведения.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести компанию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей корпорации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации.

Учитывая необходимость активизации «инновационной деятельности», следует осуществлять переход не просто к доминирующей рыночной культуре, адекватной предполагаемым изменениям, но и к сопутствующей ей адхократической корпоративной культуре, так как «инновационность» соответствует только последнему типу культуры.

Список использованных источников

Адизес И. Управление изменениями: как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни.-СПб.: Питер, 2016.-224 с.

Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. - СПб.: «Гуманистика», 2014.-216 с.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учеб. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2017. -528с.

Грошев И., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура: Учеб. пособие.-М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2017.-288с.

Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: учебник.-М.: ИНФРА-М, 2004.-366с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.: БГЭУ, 2017. -352с.

Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / пер с англ. под ред. И.В.Андреевой/ Камерон К, Куинн Р.- СПб: Питер, 2018. – 320 с.

Капитонов Э.А., Зишенко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2017. - 352 с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:НФРА-М, 2018.- 304с.

Козлов В.В. Корпоративная культура: учебно-практическое пособие.-М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2016.-304с.

Корпоративная культура: проблемы и тенденции развития в мире и в России / Ин-т социально-полит. исслед. РАН ; отв. ред. Н. И. Дряхлов- М.: Наука, 2017.-508с.

Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Т.А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2017. – 96 с.

Корпоративная культура/Под ред.чл.-корр. РАН, проф. А.Г. Поршнева д-ра эконом.наук, проф. Б.З. Мильнера. – М. 2016 г. 397 с.

1. Корпоративный менеджмент: учебное пособие / Н.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, В.И. Шеин, под ред. В.Д. Шапиро.- 4-е изд. стереот.-М.: Омега-Л, 2015.-781с.

Кузнецов И.Н. Корпоративная культура: учеб. пособие.- Минск: Мисанта, 2017.-303с.

Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2017.-310с.

Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации М-. ИНФА-М, 2017.- 432с.

Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие / Т.О. Соломанидина. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 624 с.

Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2017. - 352с.

Спивак В.А.Организационная культура/В.А. Спивак. - СПб.: ИД «Нева», 2016. – 224с.

Тесакова Н.В. Миссия и корпоративная культура. М.: РИП-Холдинг, 2017. -187с.

Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2016. – 368с.

Хофстеде Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уоррена. СПб.: Питер, 2017. – 430с..

Чаплина А.Н. Культура организации: учебное пособие / Чаплина А.Н., Вашко Т.А. - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2017. - 120 с.

1. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2016. – 336 с.