Диагностика и построение корпоративной культуры (Анализ формирования корпоративной культуры в ООО «Леруа Мерлен Восток»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. О роли организационной культуры в управлении впервые в 1938 году высказался крупнейший теоретик менеджмента Ч. Барнард, но более серьезно ею занялись лишь в 1980 годы в США под воздействием исследований в области теории организации, стратегического менеджмента и индивидуального поведения. В настоящее время вопросам организационной культуры в управлении посвящены серьезные исследования, поскольку она является главным фактором конкурентоспособности организации и важнейшим элементом системы управления персоналом. Актуальность выбранной темы обосновывается недостаточным вниманием к организационной культуре со стороны руководителей, занижением степени значимости организационной культуры в деятельности предприятия.

Целью данной работы является анализ формирования организационной культуры в организации.

Для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты формирования организационной культуры;

- провести анализ организационной культуры ООО «Леруа Мерлен Восток»;

- разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры в ООО «Леруа Мерлен Восток».

Объект исследования – ООО «Леруа Мерлен Восток».

Предмет исследования – исследование организационной культуры.

Методы исследования – анализ, сравнение, дедукция, Университет и др.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры

1.1. Понятие, сущность корпоративной культуры

В XXI веке в условиях многогранного развития общественных отношений влияние культуры на процессы, происходящие в социуме, становится всё более актуальным. Культура по своей природе обладает объединяющим свойством, которое в проблемные или переломные моменты может спасти ситуацию. Она помогает сохранить нравственность в поведении людей и поэтому включается во все сферы человеческого бытия.

Понятие «корпоративная культура» начинает появляться в литературе в конце XX века и чаще всего употребляется наряду с понятием «организационная культура». В некоторых случаях корпоративная культура так же рассматривается как «производственная или управленческая культура» или даже как «корпоративная этика», понимаемая как этические принципы, которых должны придерживаться руководители и сотрудники организации во взаимодействии между собой, а также с клиентами и партнерами^[1].

Наиболее часто взаимозаменяемыми понятиями являются «корпоративная и организационная культуры», что делает рассмотрение интересующей нас проблемы несколько затруднительным. Отечественные авторы в большинстве случаев чётко не разделяют между собой эти понятия, что не скажешь о зарубежных деятелях науки.

Проанализировав научную литературу можно выделить четыре основных подхода к соотношению понятий «корпоративная культура» и «организационная культура».

1. Некоторые исследователи, в частности, С.С. Фролов, придерживаются мнения о тождественности «организационной культуры» и «корпоративной культуры». Определение, данное К. Шольцем: «Организационная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет сознанием людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения» так же говорит о близости данных понятий. Автор описывает отчасти феномен корпоративной культуры, так как именно она может характеризоваться как внутреннее сознание организации, поскольку в её основе лежит осознание членов организации себя частью общего целого, а именно корпорации^[2].

Так, например, доктор экономических наук В.А. Спивак полагает, что «корпоративная культура и организационная культура соотносятся между собой как универсальное, общее, всеобъемлющее (организационная культура) и развитое частное, наиболее ярко представленное (корпоративная культура)». Эта точка зрения может свидетельствовать о не тождественности понятий. Разница между ними в данном случае заключается лишь в масштабе рассмотрения, т.е. «организационная культура» трактуется шире, чем «корпоративная культура».

2. Менее распространённой точкой зрения является представление корпоративной культуры, как части организационной. Возможно, это связано с тем, что соотношение между данными понятиями не всегда имеет явные факты различия и представляется не в полной мере убедительным. Так социолог А.И. Пригожин считает «корпоративную культуру» типом «организационной культуры», объединяющей интересы персонала вокруг общеорганизационных целей непосредственно, напрямую. «Организационную культуру» А.И. Пригожин понимает как нечто спонтанное, образующееся в результате взаимодействия деловой культуры макросреды (континента, страны, региона, вида бизнеса, отрасли, профессии) и своеобразия индивидуальных качеств участников организации.

По мнению Т.О. Соломанидиной понятие «организационная культура» шире, чем «корпоративная культура», ведь не каждая организация представляют собой корпорацию, поэтому понятие «организационная культура» более разумно применять к фирмам, компаниям, предприятиям. С другой стороны автор говорит о более широком толковании понятия «корпоративная культура». Если рассматривать её как общепрофессиональную культуру на уровне предпринимательской деятельности, бизнеса данной сферы в целом, то тогда «корпоративная культура» представляет более широкие нормы и ценности, определяющие общесоциальную значимость данной сферы деятельности. И в таком случае «корпоративная культура» поглощает «организационную культуру» отдельных компаний, представляющих данный бизнес^[3].

3. Самая малораспространённая точка зрения, уже частично изложенная выше, трактует «корпоративную культуру» как феномен, присущий крупным корпорациям, то есть объединению нескольких организаций, имеющих единую управляющую систему и единые миссию, цели и т.д. Это культура больших производственных, торговых объединений с определённой формой экономической и юридической структуры. По мнению Ж.Т. Тощенко и Н.Н. Могутновой, оспаривающих данный подход, изначально термин «корпоративный» произошел от латинского «corporation» - объединение, сообщество, а не от «корпорации» как организационно-правового типа предприятия, поэтому термин «корпоративный» используется в смысле «объединяющий, связующий». На основании этого, авторы считают, что термин «корпоративная культура» может применяться к любой организации.

4. В связи с этим Ж.Т. Тощенко и Н.Н. Могутнова предлагают свой подход, который рассматривает «корпоративную» и «организационную культуры» как самостоятельные феномены, имеющие пересечение в своих элементах (условиях труда, миссии и артефактах). «Организационная культура» - это структура организации, а также документы, приказы руководства, обязательные к исполнению. Отличительная черта корпоративной культуры - это ценности, которые формируют у работников, чувство сопричастности к организации.

По предположению С.С. Седун, «корпоративная культура» может целенаправленно создаваться без учета «организационной культуры», которая является неформальной системой и приводит к «культурной близорукости», когда менеджеры не понимают причину не разделения персоналом ценностей корпорации.

В.Л. Михельсон-Ткач и Е.Н. Скляр разводят рассматриваемые понятия и считают их не тождественными. Под «организационной культурой» они понимают неформальную систему, которая формируется спонтанно при взаимодействии сотрудников в организации. Под «корпоративной культурой», являющейся сводом формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, персональных и групповых интересов, особенностей поведения, ценностей, авторы предполагают систему адаптированных стратегий, навыков и знаний персонала, а также всей корпорации в целом^[4].

Таким образом, подходы к изучению «корпоративной культуры» её соотношению с «организационной культурой» весьма различны. Множество авторов, как зарубежных, так и отечественных, предлагают всевозможные авторские определения, которые каждое в своей мере раскрывает суть поставленной перед исследователем задачи. Рассматриваемые понятия частично переплетены между собой по смыслу, отличия заключаются лишь только в степени значимости, акцентах и группировке факторов, которые формируют определённые образцы поведения.

Представляется всё же более правомерным изучение и рассмотрение «корпоративной культуры» как самостоятельного понятия, представляющего собой систему материальных и духовных ценностей, мифов и ритуалов, принятых в определенной компании, отражающих её индивидуальность и взаимодействующих между собой. На наш взгляд, достаточно ёмкое определение даёт В.А.Спивак, который определяет «корпоративную культуру», как «сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам»^[5].

В любом случае, корпоративная культура являются той рабочей зоной каждого человека, где он проявляет свои личностные качества, решая поставленные руководством задачи и возникающие проблемы. Работая в коллективе, очень важно грамотно подходить к межличностному общению, чтобы добиться успеха, как командного, так и личного.

Корпоративная культура представляет собой сложную композицию различных моделей поведений и постулатов, традиций, ритуалов, принятых в той или иной организации. Ее основными компонентами являются:

1. Система лидерства, существующая в организации.

2. Действующая система коммуникации внутри компании.

3. Положение сотрудника в организации.

4. Методы и стили разрешения конфликтов.

5. Принятая символика: лозунги, организационные ритуалы, запреты.

Все перечисленные выше элементы корпоративной культуры прямо или косвенно влияют на эффективность деятельности организации.

Первые исследования корпоративной культуры на предприятиях и ее воздействие на деятельность организации начались еще в начале XX века. В начале 30-х годов группа американских ученых во главе с Э. Мейо впервые провела эксперимент внутри компании Western Electric с целью изучения влияния организационной культуры управления на производительность труда.

Необходимость и интерес к теоретическим исследованиям и практической деятельности по развитию и совершенствованию корпоративной культуры организаций обусловлен следующими обстоятельствами:

- возросшей конкуренцией на мировом и национальном рынках и необходимостью поиска новых способов повышения рыночной деятельности;

- неспособность старой бюрократической системы быстро адаптироваться и приспосабливаться к динамичной окружающей среде;

- труд, являвшийся ранее средством выживания, стал человеческой потребностью высшего порядка. Чувство принадлежности к коллективу, необходимость самовыражения и самоуважения стало важными и необходимым для большинства современных сотрудников.

1.2. Роль руководителя в формировании корпоративной культуры

В современных условиях основная задача, руководителей, объединить персонал вокруг основных целей и задач организации.

В данном случае, именно организационная культура является тем инструментом, который ориентирует сотрудников на общие цели, что в последующем способствует успешному развитию компании.

Организационная культура является своего рода почвой для развития лидерских качеств, так как присутствие определенных норм и ценностей в коллективе позволяет руководителю создать единую траекторию движения организации, и ее сотрудников. При этом правильно внедренная организационная культура способствует сплочению коллектива и формированию у сотрудника ответственности выполнения его обязанностей.

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, законах или кодексах чести, но и в девизах, лозунгах. Являясь, одним из элементов организационной культуры, они подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании. Знак или лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, является сильным элементом, вокруг которого строится организационная культура^[6].

Непосредственное влияние на формирование и развитие организационной культуры оказывает руководитель. Как правило, это проявляется в традициях и нормах личностного взаимодействия в процессе работы. Это проявляется в порядке отчетности, оформлении документации, срочности выполнения работ. Но при этом руководитель, в организации уже с устоявшимися, законами и нормами в меньшей степени может повлиять на формирование организационной культуры, так как в организации уже имеются устоявшиеся формы взаимодействия. Тем не менее, у него имеется возможность оказать непосредственное влияние и частично или в полной мере, изменить стандарты взаимодействия в коллективе, в данном случае решающее значение имеют его личностные качества.

Таким образом, руководитель должен обладать особыми личностными качествами, или так называемым набором профессионально значимых качеств, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности.

При анализе структуры качеств личности руководителя оценке подвергаются, в первую очередь, свойства личности, так как именно они исключительно важны для выполнения управленческой деятельности.

Наиболее важными для руководителя считается уровень развития мышления и применение алгоритмов решения управленческих задач.

А также профессиональная компетентность руководителя, организаторские, педагогические способности и морально-этические качества являются наиболее значимыми.

Следует отметить, что помимо естественных свойств личности присутствуют и специально выработанные, связанные как с внешним обликом, так и с внутренним содержанием человека, его психологическим типом, черты которого отвечают запросам времени и общества. Именно эти черты личности и определяют структуру имиджа руководителя.

Так ряд исследователей выделяет коммуникационные, визуальные, эстетические, поведенческие и концептуальные составляющие имиджа руководителя. При этом коммуникационные включают в себя такие характеристики, как: личная миссия, включает в себя предназначение руководителя в данной компании, то ради чего он осуществляет свою работу. При этом исключается материальная и личная заинтересованность, затем миф, в котором излагается история успеха руководителя или часть его биографии, направленная на формирование его позитивного образа, следующая составляющая, ценности, включающие в себя совокупность норм и принципов поведения руководителя по отношению к окружающим.

А так же соотношение его концептуального имиджа, с имиджем компании, поскольку руководитель компании, является ее визитной карточкой, его личная миссия, миф и ценности не должны расходиться с ценностями, декларируемыми в организации.

Визуальные характеризуются, выбранным стилем одежды, официально-деловой, неофициально-деловой, формой одежды, конкретные предметы гардероба, являющиеся типичными для руководителя, внешностью, оформлением кабинета, а также соответствие личного стиля стилю, принятому в компании (руководитель должен быть самым ярким носителем организационного стиля, поскольку должен являть собой пример для сотрудников).

Поведенческие включает в себя нормы и принципы жизни в обществе, это, прежде всего отношение к общественному идеалу, семейным ценностям, государству.

Важным элементом, является стиль общения, как внутри компании, так и вне ее поскольку одной из главных для руководителя является коммуникационная функция, у эффективного руководителя должны быть развиты коммуникативные навыки.

И наконец, организационные ценности, которые выражаются в приверженности к организационной культуре организации, инициирование организационных ритуалов и следование им, следование организационному кодексу поведения.

При этом коммуникационный образ определяется формами самопрезентации при общении, а также формами взаимодействия с сотрудниками в компании и взаимодействия со СМИ, в данном случае природная общительность, конечно же, дает большое преимущество^[7].

Итак, данные составляющие имиджа руководителя, являются наиболее важными в развитии организационной культуры организации, так как подчиненные всегда ждут от своего непосредственного начальства, прежде всего знание дела, что будет оказывать влияние на успешность организации.

В данном случае стиль управления является важнейшим фактором эффективной работы организации, так К. Левин выделяет следующие стили:

1. Директивный стиль (авторитарный);

2. Демократический стиль (коллегиальный);

3. Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников, и в последующем к формальному соблюдению норм организационной культуры.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо, по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Данный стиль способствует развитию организационной культуры, прежде всего этому способствует стремление руководителя объединить персонал в решении задач организации, что в последующем формирует чувство ответственности, а в последующем и заинтересованность в успешности организаци^[8].

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью^[9].

Итак, важной составляющей, является то что, люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен быть ярким примером для своих служащих, показывать пример такого отношения к делу, такового поведения, которые предполагается закрепить и развить у своих подчиненных.

Огромное влияние на организационную культуру оказывает реакция руководства на кризисы и конфликтные ситуации. Отношение организации к сотрудникам, к их ошибкам, особенно ярко проявляется во время критических ситуаций.

Так же система мотивации и стимулирования персонала также крайне важна. Ведь культуру в организации можно изучать через систему наград и привилегий. Привилегии прямым образом связаны с определенными образцами поведения, и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для организации в целом.

Важным, элементом развития и поддержания организационной культуры являются критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.

В данном случае, организация должна точно понимать, в каких сотрудниках она нуждается. Это могут быть люди, обладающие необходимыми знаниями и опытом, или же не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации.

Значимо и то насколько приветствуется руководством проявление самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Стоит отметить, что данные стандарты и ценности, имеющиеся в основе культуры организации, выражаются через рода ритуалы, обряды, традиции и церемонии, их соблюдение усиливает самоопределение работников.

Важную роль играет организационная символика, внедрение которой, как показывает опыт, положительно сказывается на отношении персонала к компании и прежде всего, повышает чувство гордости за свою организацию^[10].

Поэтому успешное развитие организационной культуры зависит от целей и задач, которые ставит перед собой руководитель, а так же от его имиджа и стиля управления, так как руководитель оказывает сильное влияние на организационную культуру.

1.3. Показатели эффективности работы по формированию корпоративной культуры

В современных условиях понятным и очевидным является тот факт, что достичь прибыльности деятельности предприятия невозможно без создания определенных условий для эффективной работы основного элемента системы управления – персонала^[11]. В свою очередь, качественной и производительной работы можно ожидать лишь от тех сотрудников, которые проявляют лояльность по отношению к предприятию-работодателю. В связи с этим в настоящее время актуализируются вопросы, связанные с формированием лояльного поведения персонала, а также созданием условий, его обеспечивающих.

Наиболее часто лояльность персонала рассматривается как: соблюдение норм, правил и обязательств работников по отношению к предприятию; степень принятия работником целей и ценностей предприятия; эмоциональная приверженность персонала к предприятию; доброжелательное, корректное отношение работников к руководству, коллегам, клиентам, предприятию в целом; верность предприятию; самоотверженность и самоотдача сотрудников в рабочем процессе; идентификация работника с предприятием.

Лояльность персонала предприятия целесообразно трактовать как конструктивное организационное поведение, которое характеризуется позитивным отношением персонала к предприятию и базируется на удовлетворенности трудом, согласованности его и предприятия интересов и целей^[12]. Таким образом, лояльность рассматривается как характеристика поведения работника, как установка человека и базируется на удовлетворенности сотрудника трудом, согласованности его и предприятия интересов, целей. Именно последнее должна обеспечивать корпоративная культура, мотивирующая лояльность персонала.

В процессе управления лояльностью корпоративная культура занимает важное место. Ее целесообразно рассматривать как инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения предприятия и всех работников на общие цели, совершенствовать коммуникации между сотрудниками, обеспечивать вовлеченность в общее дело, а также повышать инициативу персонала.

Корпоративная культура, мотивирующая лояльность персонала предприятия, должна основываться на следующих принципах:

- соблюдение высоких моральных стандартов по отношению к персоналу;

- забота руководства об удовлетворении потребностей персонала;

- формирование открытых и доверительных взаимоотношений между работниками и руководством;

- учет руководителем проявлений преданности работников руководству и предприятию, а также формирование соответствующего стиля отношений с данными сотрудниками.

При этом на мотивацию лояльности персонала особое влияние оказывают внутренние уровни корпоративной культуры (корпоративная идеология, общие ценности, основные предположения и глубокие убеждения и т.п.), поскольку именно они определяют особенности организационного поведения работников в предприятии, их отношение к работе, к руководству и коллегам, а также к предприятию в целом.

В связи с этим, процесс формирования корпоративной культуры, мотивирующей лояльность работников, должен предполагать своевременное выявление и корректировку системы ценностей, норм поведения, убеждений персонала, а также соответствующую модификацию системы мотивации, действующей в предприятии. Это создаст условия, при которых работники с высоким трудовым потенциалом, максимальной отдачей, вовлеченностью в дела предприятия, энтузиазмом, преданностью предприятию и т.п. будут обеспечены адекватными формами материальной и моральной мотивации, что, в свою очередь, будет способствовать формированию «духа лояльности» в коллективе, побуждать остальных работать с максимальной отдачей в интересах предприятия.

Основными элементами корпоративной культуры предприятий любой отрасли являются: ценности, культура управления, культура труда, поведение и коммуникации, символы, герои, традиции, ритуалы и т.д.^[13] Каждый из них оказывает влияние на инновационную инфраструктуру и ее развитие. Корпоративная культура выполняет ряд определенных функций, значимость и приоритетность которых для развития инновационной инфраструктуры компании может меняться, что зависит от ее типа, этапа развития и целей, которые ставит менеджмент компании. Инструментальная сущность корпоративной культуры как фактора управленческого процесса построена на выделении типов культур и оценки их потенциала для решения задачи развития инновационной инфраструктуры компании. Поэтому классификация типов корпоративной культуры является важным практическим вопросом исследования. В качестве критерия была выбрана способность корпоративной культуры создавать и развивать инновационную деятельность компании.

Ряд авторов приходят к мнению, что ценности, разделяемые большинством сотрудников компании, являются ядром организационной культуры, определяющим все остальные элементы^[14]. Именно на основе ценностей вырабатываются нормы и формы взаимодействий во внутренней и внешней среде компании. При закреплении ценностей корпоративной культуры меняются и нормы поведения.

Ценности оказывают существенное влияние на инновационную деятельность, они могут способствовать ее развитию или быть тормозом на ее пути. «Организационная культура может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его, – пишет С.В. Щербина. – Позитивная или негативная роль организационной культуры определяется не столько характеристикой самой культуры (ее силой или слабостью), сколько ситуацией и целями, в контексте которых она проявляется». Менеджмент компаний в таких условиях должен уделять внимание качеству создания совместных ценностей, а не только качеству традиционных продуктов и процессов.

Качество зависит от инфраструктуры, обеспечивающей взаимодействия между субъектами внутренней и внешней среды компании.

Предлагаемая концепция формирования инновационной культуры предприятия представляет подход к современному развитию промышленного комплекса в целом. Она включает в себя совместное создание ценности в результате взаимодействия не только менеджмента компании и персонала, но и множества других субъектов во внутренней и внешней среде, которые имеют значение для развития инновационных процессов. Тип простого взаимодействия – «компания-клиент» – сегодня уже не формирует конкурентного преимущества в глазах потребителей^[15].

Внешняя среда оказывает существенное воздействие на организацию, что, безусловно, влияет на её культуру. Но, как свидетельствует практика, две организации, которые функционируют в одном и том же окружении, могут иметь достаточно различные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень значимые проблемы. Первая из них – это внешняя адаптация: что должна сделать организация для того, чтобы выжить в обстоятельствах строгой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, которые влияют на корпоративную культуру:

- индивидуальная автономность – уровень ответственности и самостоятельности, а также способность выражения инициативы в компании;

- структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление – степень формирования целей и возможностей деятельности предприятия;

- интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках предприятия пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое предоставление – уровень, сравнительно каковой клерки гарантируют конкретные коммуникационные взаимосвязи, поддержку и помощь собственным подвластным;

- поддержка – уровень поддержки, которую руководители оказывают своим подчиненным;

- стимулирование – уровень зависимости вознаграждения от итогов работы;

- идентифицированность – уровень отождествления сотрудников с предприятием в целом;

- управление конфликтами – уровень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками – уровень, до которой сотрудники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Данные свойства содержат как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная компания может быть подвергнута анализу и детально описана на основе упомянутых ранее параметров и свойств^[16].

Процесс внешней адаптации и выживания сопряжен с поиском и нахождением компании своей ниши на рынке и ее приспособлением к регулярно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения компанией собственных целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

К проблемам внешней адаптации и выживания можно отнести следующее:

- миссия и стратегия (определение миссии компании и её основных задач; выбор стратегии исполнения данной миссии);

- цели (установление своеобразных целей и внутреннее принятие их сотрудниками);

- средства (ресурсы, применяемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной миссии; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);

- контроль (установление индивидуальных и массовых критериев результативной работы; формирование информационной инфраструктуры);

- корректировка поведения (формирование системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены компании обязаны понимать настоящую цель собственной компании, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать представление своего вклада в выполнение организацией своей миссии.

Корпоративную культуру можно рассматривать как типичное сознание и поведение сотрудников в единстве его субъективных и объективных компонентов.

Корпоративная культура в организации существует в формальном и неформальном отражениях, обе её части необходимо рассматривать отдельно и в совокупности.

Существует несколько элементов корпоративной культуры, в общем виде можно назвать их артефактами, ценностями и базовыми представлениями.

Эффективность корпоративной культуры складывается из эффективности реализации ее функций, а те, в свою очередь, зависят от качественных характеристик самой культуры.

Сила и эффективность корпоративной культуры не связаны напрямую, поскольку к сильной корпоративной культуре в обществе сложилось неоднозначное отношение.

Как уже было отмечено, помимо специфики и направления деятельности компании, на становление организационной культуры влияют и иные факторы, и одним из важнейших является личность ее основателей и лидеров, поскольку именно они закладывают основные нормы поведения в группе, определяя приемлемое и недопустимое поведение работников. Механизм зарождения культуры Эдгар Шейн отчасти связывает с формированием коллективного опыта группы. На начальных этапах ее существования не существует выработанных механизмов решения возникающих задач, и в этих условиях очень важна роль личностей, владеющих инициативой и способных добиться от группы принятия их подходов к решению задач. В зависимости от того, насколько успешными оказались эти подходы, они могут стать частью этой культуры, либо же быть отвергнуты^[17].

Эксперты разделяют культуру на два вида: явная и неявная. В явной основные положения культуры документируются в виде правил, инструкций, норм поведения, а неявная находит свое отражение лишь в сознании работников. Однако к какому бы виду культура компании не относилась, значительная часть этих представлений остаются на уровне неявных знаний. Сложившиеся способы принятия решений, особенности взаимоотношения между начальством и подчиненными, а также многие другие аспекты организационной культуры, как правило, воспринимаются работниками как нечто должное, неоспоримое.

В случае, если организация расширяется и имеет многочисленные территориальные отделения, то существует опасность размывания ее культурных особенностей. Учитывая, что культура является носителем многих сильных сторон организации, руководство должно приложить усилия к ее сохранению, особенно в тех аспектах, в которых и заключены эти сильные стороны.

С другой стороны, отдельные стороны культуры могут также нанести вред организации, если они не соответствуют специфике ее деятельности. К примеру, жесткая иерархия и бюрократичность могут негативно сказаться на управлении процессами, отличающимися низкой планируемостью и формализацией. Например, инновационные проекты. При этом, не следует упускать из внимания то обстоятельство, что озвучиваемые руководством и документально заявленные культурные положения часто могут не соответствовать реалиям внутригрупповой жизни. Отчасти объясняется это тем, что культура любой организации постоянно изменяется под воздействием многочисленных факторов. Так, выраженная иерархичность и бюрократичность организации чаще всего является следствием увеличения ее масштабов и значительного увеличения уровней менеджмента, в то время как на ранних этапах мог преобладать демократичный стиль управления.

Необходимо при этом различать сильную и слабую культуру. Сильная характеризуется тем, что стержневые ценности компании активно поддерживаются, широко распространяются и находят отклик в сознании всех слоев персонала. Слабая же, напротив, отличается отсутствием активной политики в этом направлении. Таким образом, очевидно, что слабая культура находится в зоне повышенного риска в плане подверженности неконтролируемым изменениям^[18].

Глава 2. Анализ формирования корпоративной культуры в ООО «Леруа Мерлен Восток»

2.1 Характеристика корпоративной культуры

Леруа Мерлен — международная компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. Леруа Мерлен помогает людям во всем мире благоустроить жилье и улучшить качество жизни.

Леруа Мерлен — часть GROUPE ADEO. Под этим брендом объединились девять марок сектора D.I.Y. (Do-It-Yourself) четырех профессиональных категорий:

Гипермаркеты: LEROY MERLIN

Магазины средней площади: AKI, BRICOCENTER, WELDOM, DOMPRO

Магазины-склады: BRICOMAN,BRICOMART

Инновационные концепции: ZODIO, KBANE, DELAMAISON.FR

Эти бренды различны по концепции и формату, но успешно дополняют друг друга на базе единых ценностей и общей цели — помочь каждому создать дом своей мечты.

Корпоративная культура компании является основой, объединяющей коллектив ее работников. При наличии такой основы, представляющей собой совокупность материальных, духовных и социальных ценностей, созданных и разделяемых большинством работников, у предприятия имеется и четко сформированная идеологическая составляющая. Наряду с крепкой организационной структурой, правильно сформированная корпоративная культура позволяет оперативно принимать верные управленческие решения, адаптированные к быстрой смене ситуации на рынке. Она заменяет быстро устаревающие и отсутствующие корпоративные стандарты и процедуры. Формирование и постоянное совершенствование корпоративной культуры компании, привязанной к текущему циклу ее развития, является неотъемлемой частью системы управления.

Корпоративная культура организации напрямую не влияет на производственный цикл и на используемые технологии, но она работает на открытость и имидж компании. При прочих равных условиях, заказчик отдаст предпочтение той компании, которая «на слуху», чья миссия и цели ему известны. Кроме того, развития корпоративная культура позволяет значительно сократить время и затраты на обучение нового персонала, его­ адаптацию. Зная, понимая и разделяя общие ценности, новички быстрее ощущают свою принадлежность к команде, становятся ее частью, что снижает текучесть, процент которой среди сотрудников, работающих на предприятии первый год, особенно велик.

Корпоративная культура компании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» складывалась на протяжении почти 10 лет, предприятие является относительно молодым. Для анализа культуры компании рассмотрим ее составляющие более подробно.

На первый план в данном типе культуры выходит командная работа, достижение общего результата и общие победы. Систему мотивации описывается следующим образом: «Хорошо поработал – хорошо отдохнул». Индивидуальность сотрудников в таких организациях, как правило, уходит на второй план. Желание сотрудника выделиться редко положительно влияет на общую эффективность системы. В данной схеме велика роль доверия между сотрудниками и партнерами. Как было отмечено ранее, одной из ценностей компании является командная работа.

Одной из провозглашаемых ценностей является работа в команде. С помощью анкетирования было получено подтверждение, что сотрудники компании предпочитают принимать активное участие в принятии решений (рисунок 1).

Рисунок 1. Принятие решений в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

После проведения наблюдения за рабочим процессом мною также был сделан вывод, что сотрудники компании решают множество повседневных задач вместе. Рабочее пространство также организовано таким образом, чтобы сделать этот процесс максимально удобным. Более того, в компании отлично налажены коммуникации между отделами с помощью электронных средств связи, что в значительной степени упрощает процесс коммуникаций и обсуждения задач в группе, несмотря на размер компании.

Большинство сотрудников считают, что обсуждение решений является важным для организации, отмечая, что они принимают участие в принятии решений (рисунок 2).

Рисунок 2. Участие в принятии решений сотрудниками ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

Обратимся к методологии Камерона-Куина. По результатам анкетирования (используя в качестве инструмента анкету Т. Базарова) было получено, что культура компании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» является партиципативной (или адхократической по типологии Камерона-Куина). «Чистый» вид культуры является достаточно редким явлением, изучаемая организация не стала исключением, она также обладает чертами органической культуры (или клановой по типологии Камерона-Куина).

Компанию с адхократическим типом культуры можно охарактеризовать как динамическое, творческое место работы. Сотрудники готовы брать на себя риск и ответственность, лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми идти на риск. Данный тип культуры предполагает общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей. В компании практикуется совместное планирование и активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив. Связующей сущностью организации является преданность новаторству и экспериментированию. В долгосрочной перспективе компания делает акцент на приобретении новых ресурсов и рост, становлении лидером на рынке. В организации поощряется личная инициатива и свобода. Новаторство и приспособляемость активно поощряется. Лидеров можно охарактеризовать как новаторов, предпринимателей, провидцев. Критериями эффективности являются рост, творчество, результат.

Как видно из рисунка 3, большинство сотрудников компании считают, что деятельность компании должна связана с общими целями, задачами, а также исходить из традиций организации, что подтверждает гипотезу об общности ценностных установок в коллективе.

Рисунок 3. Особенности рабочего процесса в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

По рисунку мы можем сделать вывод, что по мнению сотрудников компания ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» нацелена на нововведения. Как было замечено выше, инновации являются связующей сущностью организации с адхократическим типом культуры.

Рисунок 4. Отношение к нововведениям в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

Компанию с клановой культурой можно охарактеризовать как дружественное место для работы. Организация напоминает большую семью. Культура основана на удовлетворении социальных нужд сотрудников, таких как потребность в общении и признании. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Компания делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает большое значение сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах заботы о потребителях. Лидеров в такой организации можно охарактеризовать как пособник, воспитатель, родитель. Критериями эффективности являются сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов.

Как видно из рисунка 5, абсолютное большинство сотрудников компании отмечают, что поддерживают хорошие отношения внутри коллектива, что является одной из характеристик клановой культуры.

Рисунок 5. Отношения внутри коллектива ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

На рисунке 6 заметно одновременное проявление адхократической и клановой культуры (при этом другие типы практически не проявляются). Большинство сотрудников убеждено, что основным принципом организации является отсутствие предела совершенства и постоянное развитие (характеристика адхократической культуры), другая же часть ставит во главе семейность организации (характеристика клановой культуры). По моему мнению, обе характеристики подходят для описания культуры компании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК».

Рисунок 6. Основной принцип ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по мнению сотрудников

При этом большинство сотрудников отмечают, что обстановка на предприятии должна быть гармоничной и комфортабельной, что характерно для клановой культуры.

Рисунок 7. Характеристика рабочей обстановки в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

Проведя анкетирования сотрудников, были получены следующие результаты: общую вовлеченность сотрудников можно оценить как «высокую», при этом компания не испытывает проблем с мотивацией персонала, организацией рабочего процесса, управлением или коммуникациями. Результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты анкетирования

Разделы	Значение индексов	Комментарий
Общий индекс	256 из 290	«Высокое» значение, свидетельствующее о высокой степени вовлеченности персонала
Работа	8.9 из 10	«Высокое» значение» индекса, сотрудники удовлетворены рабочим процессом
Коммуникации	8.7 из 10	«Высокое» значение», отсутствие значительных проблем в коммуникациях
Управление	8.6 из 10	«Высокое» значение», отсутствие значительных проблем в управлении, делегировании полномочий, принятии решений.
Мотивация и мораль	9.1 из 10	«Очень высокое» значение, сотрудники предприятия мотивированы.

Таким образом, на предприятии сформирована благоприятная атмосфера, способствующая эффективному функционированию компании. Сотрудники удовлетворены рабочим процессом, на предприятии налажена отлаженная система коммуникаций (которой способствуют как электронные средства связи, так и дизайн помещений, а также ценности компании), на предприятии зачастую практикуется делегирование полномочий, значительная ставка в рабочем процессе делается на командную работу. Сотрудники предприятия не испытывают проблем с мотивацией, а также испытывают гордость за свою организацию.

Рисунок 8. Отношение сотрудников к компании ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

В компании отсутствует единая униформа или определенный дресскод, от сотрудников требуется одеваться в рамках общепринятых норм приличия. При этом каждый сотрудник имеет право носить то, что считает наиболее удобным для себя, что способствует созданию неформальной атмосферы, как и общая цветовая гамма помещений.

Персонал ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» имеет такие уровни образования как: высшее, среднее профессиональное, начальное профессиональное. Средний стаж работы в компании - 3 года.

Стиль (корпоративная культура компании и стиль действия ключевых менеджеров). Используя классификацию типов культур К. Камерона и Р. Куина культуру ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» и проведя ссответсвующее исследования мы выяснил, что существующую организационную культуру можно отнести к клановому типу культуры с наличием иерархичности, данному сочетанию характерно: отношению к компании, как к семье, у сотрудников много общего, но при этом их деятельность формализована. Лидеры - рационально-мыслящие рационализаторы, далеки от работников, здесь проявляется иерархичность.

В ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» так же свойственна бюрократичность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации, все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны.

Компании данного типа предоставляют людям защищенность и стабильность. Выплата заработной платы происходит независимо от объема произведенной продукции: удачный период для компании ил нет - сотрудники гарантировано получают заработную плату. Организацию связывают воедино ценности и традиции, лояльность сотрудников и вовлеченность их в работу компании. В клановой культуре организация - это единое целое. У работников существуют совместные ценности, которые необходимо поддерживать.

Совместные ценности. Определяющим для развития компании являются здоровый климат в коллективе, функционирование компании, как единого целого. В данный момент подразделения преследуют свои интересы, а не интересы компании.

Производственная дисциплина это неотъемлемое условие для успешной профессиональной деятельности. Нарушители трудовой правил и дисциплины получают устное, а затем письменное предупреждение. Второе письменное предупреждение является основанием для увольнения сотрудника. Невнимание к предупреждениям будет расцениваться как нежелание работать в соответствии с принятым порядком. Нарушение установленных правил работы влечет за собой увольнение по решению администрации в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Даже после увольнения из фирмы, сотрудники не имеют право передавать коммерческую информацию посторонним людям. Поскольку корпоративная культура - это особая социально-коммуникационная подсистема компании, которая, по определению, должна поддерживать корпоративное развитие, то ее рассмотрение необходимо осуществлять с системных позиций. С системных позиций корпоративная культура представляет собой совокупность элементов, объединенных отношениями, которые все вместе формируют гибкий механизм мотивации трудового коллектива компании на приложение максимум индивидуальных и коллективных усилий для ее развития. Для организации согласованного влияния на корпоративное развитие корпоративная культура сама должна развиваться в соответствие с экономическими приоритетами и передовыми тенденциями научно-технического и технологического прогресса. Для этого она должна иметь управленческий центр, который будет выявлять и анализировать приоритеты, определять тенденции, формировать и проводить программу развития самой корпоративной культуры.

Рассмотрение корпоративной культуры позволяет заключить, что компания не придерживается системных взглядов в вопросе организации корпоративной культуры, поскольку специализированный центр развития корпоративной культуры в компании отсутствует, отсутствует и механизм общей оценки эффективности воздействия корпоративной культуры на корпоративное развитие, механизм совершенствования корпоративной культуры в соответствие с меняющимися экономическими приоритетами и передовыми тенденциями научно-технического и технологического прогресса.

Из этого следует сделать вывод о том, что корпоративное развитие в компании (т.к. компания вполне очевидно развивается) реализуются при помощи других механизмов, включая опыт и интуицию руководства. Но при этом потенциал, которым обладает система корпоративной культуры, используется недостаточно, поскольку она сама «в застое».

Следующий важный аспект, на который нужно обратить внимание, это поддержка инновационного развития со стороны корпоративной культуры. Современный мир пришел к пониманию, что крупным компаниям необходимо переходить на инновационную модель развития.

2.2 Предложения по совершенствованию корпоративной культуры

Корпоративная культура, с одной стороны, это идеология любой компании, которая определяет такие понятия как «миссия» и «ценности», разрабатываемые многими корпорациями. Предприятие быстрее развивается благодаря сильной корпоративной культуре, естественно, в тандеме с грамотным руководством и отлаженным производственным процессом.

Раньше корпоративная культура была преимущественно неформальной. Собственник диктовал правила, используя влияние на коллектив через корпоративные манипуляции, прививал свои ценности, передавая их руководителям среднего звена, которые, в свою очередь, адресовали их своим подчиненным. Сейчас это понятие официально задекларировано многими компаниями как часть бизнес-процесса, а ее формы закреплены в нормативных документах предприятия.

Особенности ведения корпоративной культуры в России индивидуальны. Есть моменты, которые зависят исключительно от взглядов собственника организации, но есть и инструменты, которые универсальны для всех компаний, где имеет значение управление бизнес-процессом. Все чаще собственники компаний используют инструменты корпоративной культуры, понимая значимость ее влияния на эффективность работы персонала.

Культуру как в стране или регионе, так и в компании практически невозможно разложить на конкретные элементы, измерить или просчитать по формулам. В большинстве случаев это понятие трактуется несколько однобоко, но уже завоевало популярность в HR-технологиях и имеет вес во внутреннем пиаре.

Российская корпоративная культура организации – это система единых ценностей компании, процесс объединения декларированных правил и норм работы, а также профессиональных взглядов людей, работающих в одной организации, единое восприятие целей, миссии компании и ее традиций, объединяющих весь персонал в одну команду.

Именно коллектив является основой любой организации и материалом для формирования корпоративной культуры. Роль влияния коллектива на формирование особенностей культуры достаточно велика. Цель внедрения – объединить коллектив для совместной работы, сделать сильный бренд для привлечения клиентов, партнеров и ценных кадров, увеличить работоспособность сотрудников и создать мотивацию для эффективной трудовой деятельности. Подходы к корпоративной культуре организации индивидуальные, в основном зависят от видения собственника и его понимания этого бизнес-инструмента.

Основные составляющие: Классическая (миссия, ценности компании). Иногда используют цели создания компании/предприятия. Структура компании. Принципы и уровни взаимодействия между отделами и сотрудниками. Традиции и ритуалы. Система неформального управления штатом сотрудников и предприятием. Механизмы планирования и контроля выполнения поставленной задачи. Корпоративные элементы (фирменный стиль). Ежедневные правила, нормы, ритуалы сотрудников. Корпоративная книга, где прописаны успехи и неудачи организации и ее ключевых сотрудников.

Также можно перечислить следующие типы корпоративной культуры:

- Тип культуры власти. Это отработанная система управленческих функций одного собственника или рабочей руководящей группы. Здесь закреплены модели авторитарного стиля управления, контроль за выполнением норм и правил, стандарт взаимодействия бизнес-процессов.

- Тип функциональности ролей. Имеет место высокая степень бюрократизации, наглядные примеры делегирования полномочий, обязанностей, прав и ответственности с учетом соответствующей должности, без приоритетов личной компетенции. Большое значение общественного принятия решений и индивидуальных функций каждого ответственного лица.

- Тип ответственности и задач. Учреждения с таким видом культуры базируются на нескольких сотрудниках, перед которыми стоит приоритетная задача по реализации проекта корпоративной культуры.

Проблема и сложность такого вида в выборе компетентных специалистов и общем взаимопонимании цели. Здесь права и функционал сотрудников делегируются в соответствии с их профессиональными качествами и способностями работать на конкретный результат. Требования к таким лицам прописываются отдельно и согласовываются с руководителем.

- Культура индивидуальностей. Такой тип корпоративной культуры несколько однобок. Формируется она на том, что в одиночку сильные специалисты работают эффективнее, чем в группе. Этот вид встречается в российских компаниях достаточно редко, чаще – в зарубежных.

Вышеперечисленные виды корпоративной культуры различны, поэтому каждая компания принимает те, что свойственны руководителю. Ведь культура и ее реализация должны отражать внутренний мир и видение лидера.

Исследование данного направления организаторской деятельности выявляет следующие функции корпоративной культуры:

- Согласованная и декларированная система ценностей организации. На стадии знакомства с устоявшимся коллективом четкая система правил способна помочь новым сотрудникам быстро адаптироваться в коллективе и, соответственно, скорее начать выполнять работу в полном объеме.

- Индикатор правил и норм поведения всего коллектива.

- Коммуникативная функция. Благодаря правильному и единому восприятию миссии, ценностей и норм организации происходит плотное взаимодействие сотрудников.

- Мотивационная функция. Классификация видов мотивации в современных организациях разнообразна. Но именно корпоративная, а не денежная мотивация иногда играет более важную роль в пробуждении у сотрудника энтузиазма и стремления к эффективной работе.

- Формирование имиджа компании. В конкурентной среде у каждой компании должен быть свои личный имидж. Это не только корпоративный стиль, но и лояльное отношение к бренду, руководству и рабочему процессу сотрудниками компании. Оценка партнеров и клиентов во многом исходит из имиджа предприятия на рынке.

- Профессиональное развитие.

- Фильтр ценных работников. Корпоративная культура, ее ценности и нормы позволяют отфильтровать работников, которые не разделяют ценностей компании. Единомышленники всегда работают эффективнее людей с разным мировидением. Если работник не понимает смысла миссии компании и не расценивает цели организации как свои личные – это признаки «чужого» человека в компании.

Содержание корпоративной культуры включает как формальные, так и неформальные правила. Формальные составляющие – это продекларированные документально нормы, правила, стратегия и даже годовой план мероприятий. Что касается неформальной культуры, то она включает правила, которые не задокументированы на бумаге, но постоянно используются в своей деятельности сотрудниками компании. Корпоративная культура, как бы она ни была задекларирована, это внутренняя атмосфера и важные принципы, на которых держится компания.

В настоящее время, руководители организаций стремятся наиболее эффективно управлять человеческими ресурсами, именно поэтому сегодня большое значение имеют мероприятия, направленные на приобщение персонала к организации, на формирование у них лояльного отношения к корпоративным ценностям и нормам компании.

Поэтому по мере развития организации, изменений во внешней и внутренней среде, перед руководителем стоит проблема перезагрузки такого инструмента управления, как организационная культура – совокупность норм, традиций, ценностей организации, которые разделяются сотрудниками компании, и подтверждают свою актуальность для предприятия в настоящем времени. Управление организационной культурой один из главных вопросов, который на сегодняшний день приобретает особую актуальность среди предприятий производственной сферы.

Это обусловлено тем, что производственная сфера – это совокупность отраслей материального производства, в которых создаются материальные блага – средства производства, предметы потребления. И от эффективности организационной культуры будет зависеть не только ценности организации, лояльное отношение персонала, но и функционирование предприятия в долгосрочной перспективе.

Рассмотрим модернизированную систему управления организационной культурой.

Необходимо разработать проект по усилению существующей организационной культуры.

Проект по совершенствованию организационной культуры состоит из 5 следующих этапов:

- Уточнение миссии, определение стратегии, основных целей и ценностей;

- Исследование сложившихся организационной культуры, определение соответствия сложившейся культуры стратегии развития компании;

- Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;

- Реализация данных мероприятий;

- Оценка эффективности организационной культуры.

Рассмотрим пирамиду целеполагания ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК». В ней в графическом виде представлена иерархическая структура целей, относящихся к бизнесстратегии. Вершина пирамиды - видение и миссия организации, они определяют стратегические планы.

В качестве мероприятий, призванных нейтрализовать сдерживающие силы, предусмотрены:

- Настроить и объяснить значимость изменения организационной культуры с целью повышения лояльности персонала управленческому персоналу.

- Доплата участникам проектной группы.

- Разработка механизма повышения лояльности персонала.

- Грамотное планирование проекта.

- Анализ эффективности проекта.

Таким образом, чтобы проект был эффективно реализован, необходимо его тщательное планирование.

При реализации проекта существует опасность возникновения рисков. И реализовывать его нужно с учетом возможных рисков.

Оценка факторов риска состоит из оценки вероятности их возникновения и степенью тяжести их последствий. Она необходима для составления объективного плана реализации проекта и оценивания его целесообразности. Риски оцениваются по качественной шкале, то есть, вероятность, с которой риски влияют на проект (очень высокие, высокие, средние, низкие, очень низкие). Этим оценкам соответствует: очень высокие в 0,9; высокие - 0,7; средние - 0,5; низкие - 0,3; очень низкие - 0,1.

Вместе с тем, оценивается серьезность последствий, связанных с риском. Этим оценкам соответствует: очень серьезные - 0,8, серьезные - 0,4, средние - 0,2, незначительные -0,1, очень незначительные - 0,05.

Как было сказано ранее, риск проекта — это степень опасности для успешного осуществления проекта. Данным понятием характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагопри¬ятных ситуаций и последствий. Для предупреждения ряда возможных рисков необходимо составить карту риска, которая представляет собой графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота его возникновения.

На заключительном этапе администрация ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» должна разработать и оформить текст Положения о стимулировании персонала.

Вместе с текстом Положения готовится проект приказа о вводе в действие Положения и о порядке его изменения, и проходит утверждение Положения о стимулировании.

Далее, в таблице 2, представим затраты по новой системе мотивационного стимулирования персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК».

По оценкам консалтинговых агентств E-xecutive, BEST-Consulting, DA-PARTNERS, использование оправданной и обоснованной системы мотивации персонала способно увеличить производительность труда работников, соответственно и выручку на 5%.

Увеличение производительности труда приведет к росту выручки ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК», увеличив эффективность деятельности организации.

Прогноз затрат на материальное стимулирование на прогнозный год показал, что наиболее затратный метод мотивации - вознаграждение по итогам работы за год.

Таблица 2

Затраты на материальное стимулирование деятельности персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»

Вид мотивации	Величина премии	Численность премируемых работников, чел.	Сумма затрат, тыс. руб.
1 Вознаграждение по итогам работы за год	От 3 до 10 тыс. руб.	8	40,0
2 Персональная надбавка к заработной плате за профессиональное мастерство, высокий уровень квалификации персонала	5% от средней заработной платы работника (24,380 тыс. руб.)	15	18,285
3 Награждение к личным юбилеям, к трудовым юбилеям коллектива	10% от средней заработной платы работника (24,380 тыс. руб.)	5	12,190
4Награждение-поощрение в виде абонемента в спорт зал или в бассейн	3 тыс. руб.	12	36,0
Итого:		40	106,475

Менее затратный метод мотивации - персональная надбавка к заработной плате за профессиональное мастерство, высокий уровень квалификации в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК».

Таким образом, затраты на материальное стимулирование деятельности персонала ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» по предварительному прогнозу составят 106,475 тыс. руб. и будут покрыты за счёт роста выручки.

Оценка результативности внедрения грейдовой системы оплаты может проводиться с использованием среднеотраслевых результатов, а именно результаты обычно приводятся в маркетинговых материалах и в открытых публикациях. Для ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» результатом внедрения можно считать таким экономическим эффектом - 10% увеличение выручки. При этом, следует отметить, что внедрение грейдовой системы предполагает значительные затраты на работу экспертов. В ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» такими экспертами могут являться сотрудники компании и управленческий персонал.

Рассчитаем затраты на оплату труда 3-х экспертов.

Для расчета заработной платы экспертов воспользуемся формулой:

ЗП = (1+0,365) • (12 • О • Д/К)

где: ЗП- годовая заработная плата эксперта, руб.; О - месячный должностной оклад эксперта, руб.; Д - количество дней за месяц, необходимых для работы эксперта, дн.; К - среднее количество рабочих дней в месяце, дн.

Определим годовой фонд оплаты труда (Д = 24 дня) на одного эксперта:

2-дня - это количество рабочего времени, которое эксперты будут тратить на внедрение грейдовой системы:

ЗП=(1+0,365)*(12*7200*2/24)= 9828 руб.

Годовая заработная плата 3-х экспертов составит:

9828 *3 = 29484 руб.

Затраты организации (заключение договора, поиск специалиста, информационные ресурсы, специальная и методическая литература) на привлечение менеджеров в 2017 году по данным внутренней отчетности предприятия составили:

4 месяцев * 780 руб. = 9360 руб.

С внедрением грейдовой системы предполагается, что эти затраты сведутся к нулю в связи с тем, что повысится заинтересованность менеджеров в постоянной работе, в повышении своего уровня и освоении смежных специальностей.

Дополнительные затраты на электроэнергию и использование компьютерного оборудования не требуются.

Экономический эффект от внедрения грейдовой системы оплаты предполагается в размере:

3226,5 - 29,484 - 9,360 = 3187,66 тыс.руб.

где 3226,5 тыс. руб. - это 10 % от годовой выручки;

29,484 тыс. руб. - годовая заработная плата экспертов;

9,360 тыс.руб. – информационные ресурсы, специальная и методическая литература.

Таким образом, можно сказать, что данная система оплаты предполагает увеличение доходов ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» за счет оптимизации фонда заработной платы и совершенствования системы стимулирования.

Разработаем второе мероприятие по совершенствованию оплаты труда в исследуемой организации - внедрение методов мотивации персонала. Одним из существенных рычагов повышения эффективности использования трудовых ресурсов является внедрение методов мотивации персонала к труду и улучшения социально-психологического климата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном обществе актуальным предметом исследования известных авторов социальных, экономических и гуманитарных наук, теории менеджмента, культурологии и управления выступает организационная культура предприятия.

Под организационной структурой необходимо понимать комплексную систему общепринятых в конкретной организации способов, принципов, подходов и направлений обучения и воспитания. Организационная культура представляет собой систему эффективного взаимодействия работников внутри предприятия информирования правильных коммуникаций, выстраивание гармоничных отношений с партнерами с целью достижения высоких результатов деятельности, которые будут выделять данное предприятие среди других.

Таким образом, для современных организаций организационная культура выступает мощным стратегическим инструментом, который позволяет правильно выстроить систему управления персоналом, скооперировать всех сотрудников, активизировать их инициативу и обеспечить их продуктивное взаимодействие. В системе управления персоналом эффективная и развития организационная культура предприятия модернизирует процессы координации, контроля и единства между всеми работниками, адаптирует их к постоянно изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

К важнейшим функциям организационной культуры предприятия в системе управления персоналом необходимо отнести проведение обучения персонала, повышения уровня его классификации и выработка необходимых профессиональных навыков. Обучение представляет собой важнейший инструмент, позволяющий сформировать желательное отношение к делу и к организации.

Также значимость формирования организационной культуры в системе управления персоналом подтверждается ее функциями стимулирования и мотивации, позволяющими вырабатывать необходимые для осуществления стратегии организации нормы поведения работников организации.

Служба по управлению персоналом непосредственно взаимосвязана с организационной культурой. Данная связь воплощается в жизнь при осуществлении функций найма и отбора работников, формирования системы мотивации, развития, организации курсов повышения квалификации, проведения оценки персонала, консультативной и методической поддержки, обеспечения эффективных коммуникаций между руководством и сотрудниками.

Сам персонал выступает важнейшим субъектом формирования организационной культуры. Персональная культура, присущая каждому работнику оказывает существенное воздействие на организационную культуру предприятия в целом.

Однако в системе управления персоналом существует ряд проблем при формировании, развитии и внедрении организационной культуры предприятия. Так, к проблеме необходимо отнести отсутствие единой универсальной теории анализа организационной культуры ввиду сложности данного феномена.

В каждой организации существует ряд факторов, которые препятствуют развитию организационной культуры работника. К таким негативным факторам формирования организационной культуры в системе управления персоналом необходимо отнести неизменность межличностного окружения работника и социальных групп, обязательность соблюдения установленных правил поведения, недостаточный уровень персональной культуры самих работников.

Создание активной организационной культуры выступает одной из наиболее актуальных и сложных задач, которые стоят перед российскими предприятиями, для разрешения которой необходимы именно системные преобразования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акимова Т.А. Теория организации; Издательство Российского Университета дружбы народов - Москва, 2016. - 440 c.
2. Баранова И.П. Организационное поведение; - Москва, 2015. - 168 c.
3. Барков С.А. Социология организаций; Издательство МГУ - Москва, 2016. - 288 c.
4. Бутырина М.В. Корпоративная культура: учебное пособие / Иваново: ИГЭУ, 2017. C. 119.
5. Иванникова Н.Н., Лурье Д.А. Организационная культура. Краткий курс; Окей-книга - Москва, 2015. - 128 c.
6. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций; Альфа-Пресс - Москва, 2016. - 448 c.
7. Кравченко Е.Ю. Организационная культура как элемент социальной ответственности // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2016. № 4. С. 125-131.
8. Лапина Т.А. Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб. [и др.]: Питер - Москва, 2016. - 635 c.
9. Марков А.П. Проектирование маркетинговых коммуникаций: Рекламные технологии. Связи с общественностью. Спонсорская деятельность. - СПб.: СПбГУП, 2015. - 398 с.
10. Мескон М.Х. Основы менеджмента: [пер. с англ.] / Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - 3-е изд. - Москва [и др.]: Вильямс, 2016. - 665 с.
11. Мозговая Ю.А., Ледовская М.Е. Построение стратегической карты целей хозяйствующих субъектов // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2016. № 2-2. С. 146-147.
12. Натальина Т.В. Формирование модели стратегии роста предприятий на основе интегрированного подхода // Наука XXI века: проблемы и перспективы: материалы III Междунар. научно-практич. конференции, 30-31 мая 2018. - Уфа: Изд-во ИЦ ИТП, 2018. - С. 118 – 123.

1. Бутырина М.В. Корпоративная культура : учебное пособие / Иваново : ИГЭУ, 2015. C. 119 ↑

2. Мескон М.Х. Основы менеджмента: [пер. с англ.] / Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - 3-е изд. - Москва [и др.]: Вильямс, 2015. - 665 с. ↑

3. Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт - Москва, 2015. - 208 c. ↑

4. Шапиро С.А. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2014. - 352 c. ↑

5. Мескон М.Х. Основы менеджмента: [пер. с англ.] / Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - 3-е изд. - Москва [и др.]: Вильямс, 2015. - с. 45 ↑

6. Иванникова Н.Н., Лурье Д.А. Организационная культура. Краткий курс; Окей-книга - Москва, 2016. - c. 32 ↑

7. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура; Логос-Москва, 2015. - с. 62 ↑

8. Натальина Т.В. Формирование модели стратегии роста предприятий на основе интегрированного подхода // Наука XXI века: проблемы и перспективы: материалы III Междунар. научно-практич. конференции, 30-31 мая 2018. - Уфа: Изд-во ИЦ ИТП, 2018. - С. 118 – 123. ↑

9. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития; КДУ - Москва, 2016. - 194 c. ↑

10. Резник С. Д., Игошина И. А., Шестернина О. И. Организационное поведение; Инфра-М - Москва, 2015. - c.15 ↑

11. Баранова И.П. Организационное поведение; - Москва, 2015. - c.55 ↑

12. Замедлина Е.А. Организационная культура; РИОР - Москва, 2015. - 128 c. ↑

13. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций; Альфа-Пресс - Москва, 2015. - 448 c. ↑

14. Козлов В.В. Корпоративная культура; Альфа-Пресс - Москва, 2014. - c. 32. ↑

15. Никуленко Т.Г. Организационное поведение; Феникс - Москва, 2017. - c.62 ↑

16. Фомичева Е.С. Шпаргалка по теории организации; ЭКОЛИТ - Москва, 2015. - c.35 ↑

17. Мескон М.Х. Основы менеджмента: [пер. с англ.] / Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - 3-е изд. - Москва [и др.]: Вильямс, 2016. - с.32 ↑

18. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций; Альфа-Пресс - Москва, 2016. - 448 c. ↑