Человеческий фактор в управлении организацией(Профессиональное управлени)

Содержание:

ведение

Основу любой организации составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива. Центральной фигурой организации выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Цель курсовой работы - выявить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации. Для реализации данной цели нами были поставлены следующие основные задачи:

изучить развитие управления человеческими ресурсами;

оценить профессиональное управление организацией;

понять, как формируется деловое организационное поведение;

рассмотреть модели организационных структур по типу "организация - человек";

рассмотреть принципы управления человеческими ресурсами;

изучить роль человеческого фактора в управлении, роль лидера в управлении.

Методы исследования курсовой работы - сбор, обработка и анализ теоретического материала, материала научно-практических статей, а также документов конкретной организации.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Без человека ни одно предприятие не может быть организовано. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Объектом исследования является человек, как важнейший элемент производственного процесса на предприятии.

Объект исследования - человеческий фактор в организации, а также управление человеческими ресурсами.

Глава 1. Профессиональное управление

1.1. Новые требования к руководителям

Руководители российских предприятий и фирм испытывают трудности, связанные с переходом к новым экономическим отношениям. Расширяется пространство их деятельности: создание и структуризация новых компаний, поиск рыночных ниш и платежеспособных потребителей, формирование корпоративной куль туры, определение конкурентных преимуществ и главных компетенций фирмы, развитие новых продуктов и др. Главная трудность работы руководителя - высочайшие риски внешней среды. Наряду с этим он сталкивается с неопределенностью прав собственности внутри предприятия. Ему приходится преодолевать практиковавшееся ранее блокирование с конкурентами партнера и немотивированный отказ от контрактов. Для многих руководителей характерны неумение достигать компромисса, авторитаризм, не достаточная деловая культура и др. Проблемой остается высокая степень зависимости благополучия компании от государства.

Руководители несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности, и общую потребность в создании организации, способствующей трансформации. Огромная роль в процессе осуществления изменений при надлежит лидерам трансформации, т.е. руководителям, инициирующим стратегические перемены, направленные на укрепление позиций фирмы, создание непрерывно обучающейся организации.

Одной из важных категорий профессионального управления является видение организации, которое формируется ее высшим менеджментом. Видение - это выраженный в определенной форме долгосрочный имидж компании или представление о том, какой она должна стать. Видение может также включать общие убеждения и ценности, являющиеся базисом для изменения организационной культуры. Руководитель постоянно выстраивает миссии и цели своей фирмы. Причем путь "от стратегического планирования через стратегическое управление к стратегическому лидерству" способен преодолеть руководитель, ориентированный на достижение целей фирмы в минимально возможные сроки.

В современных условиях возрастают требования к повышению уровня профессионализма в управлении. Прежде всего это должно проявляться в оказании направленного влияния на других людей, цель которого - побуждение их к достижению определенных целей. Первоочередные задачи менеджеров заключаются в планировании процесса труда, создании структур организации и контроле над использованием ее ресурсов. Функции менеджера официально закреплены, но, когда он подкрепляет свои действия неформальным влиянием, он действует как настоящий руководитель. В силу различий между управлением и лидерством сильные руководители могут быть слабыми управленцами. Такие индивиды умеют при вести свою группу в движение, но не в силах заставить ее двигаться в направлении, которое кратчайшим путем ведет к поставленной цели. Возможны и другие сочетания. Человек может быть слабым лидером и, тем не менее, эффективным менеджером, особенно если он управляет сотрудниками, четко осознающими свои задачи и мотивированными к труду. Однако такого рода ситуации складываются достаточно редко, а значит, профессиональный менеджер должен обладать развитыми навыками лидерства, тем более что способности к руководству могут быть усовершенствованы на практике.

Современные задачи повышения эффективности управления предъявляют особые требования к личности руководителя, его знаниям науки и передовой практики управления в рыночных условиях. Недостаток финансирования, необходимость поиска потребителей и каналов сбыта, формирование нового типа культуры и факторов мотивации труда в организациях поставили руководите лей перед необходимостью изменения стиля и методов управления. Ушло в прошлое хозяйственное иждивенчество, когда государство оплачивало расходы, связанные с просчетами и неудовлетворительной деятельностью отстающих предприятий. Руководителям приходится самостоятельно решать целый ряд новых производственных проблем: определение стратегических целей и задач управления; разработка детальных планов для достижения этих целей; координация деятельности предприятия с другими компания ми и фирмами; совершенствование организационной структуры; оптимизация процедуры принятия управленческих решений; поиск наиболее эффективных стилей управления; совершенствование мотивации действий сотрудников.

Успешная работа предприятия, уровень его конкурентоспособности во многом зависят от культуры организации. Все крупные и прибыльные фирмы мира имеют свою культуру организации, т.е. комплекс правил, традиций и символов, который постоянно совершенствуется. Специфические задачи стоят перед предприятием в связи с новыми проблемами материально-технического обеспечения и сбыта продукции. На первый план выходят профессиональные знания в таких областях, как маркетинг, реклама, деловые контакты с партнерами, внешнеторговая деятельность.

1.2 Основные черты управленческого профессионализма

К наиболее значимым навыкам руководителя обычно относят технические, человеческие и концептуальные. Техническая квалификация характеризует знания и способности индивида в технологических или любых других процессах (бухгалтерский учет, конструирование и дизайн, финансы и др.). Техническая квалификация - отличительный фактор рабочего процесса на операционном и профессиональном уровнях. С повышением ответственности руководителя значение его технической квалификации уменьшается и растет его зависимость от уровня профессионализма подчиненных. Более того, во многих случаях современные менеджеры имеют весьма приблизительное представление о технической стороне производственных процессов. Умение работать с людьми - это навыки эффективного взаимодействия лидера с сотрудниками организации и создания рабочих команд. Руководитель любого управленческого уровня обязан обладать такими навыками. Концептуальные способности - это навыки анализа поведения людей, динамики структур и длительных взаимосвязей (долгосрочное планирование). Значение данных навыков возрастает с переходом менеджера на более высокий уровень иерархии управления. Реализация концептуальных способностей предполагает умение лидера мыслить в абстрактных категориях, работа с людьми - поддерживать отношения с индивидами, а техническая квалификация - понимать производственные процессы.

Обобщение опыта лучших российских предприятий показывает, что в последние годы они делали ставку на свои силы, на сохранение производственных и научно-технических коллективов, на профессиональное управление. Предприятия взяли на вооружение стратегию выживания (изменение ассортимента продукции, поиск ниши на рынке и т.д.). Многие из руководителей, умело используя внутренние ресурсы предприятий и частично внешние источники, обновляли основные фонды, увеличивали число рабочих мест, успешно преодолевали кризис неплатежей и решали социальные вопросы. Анализ организации управления на указанных предприятиях, деятельности их руководителей позволяет выделить ряд базовых компетенций менеджеров и основных черт профессионализма, к числу которых следует отнести:

1) стратегическое видение;

2) предприимчивость;

3) ориентацию на клиентов;

4) мотивацию достижений;

5) всесторонне обоснованное принятие решений;

6) организационные навыки. Не меньшее значение приобретают такие компетенции, как целенаправленное влияние на подчиненных, управление исполнением и т.п.

Профессиональное управление организацией предполагает следующие моменты:

выдвижение стратегических ориентиров;

поиск новых моделей руководства, позволяющих делегировать права и ответственность и отказаться от избыточной концентрации власти в одних руках;

расширение стимулов деятельности персонала, ее переориентацию на модель партнерских отношений;

перестройку структуры организации предприятия и принципов его управления в соответствии с требованиями рынка, снижение роли факторов, тормозящих внедрение инноваций, расширение деятельности управленческих команд;

формирование у руководителей мотивационной готовности к инновационным преобразованиям, переход от модели выживания к модели развития.

Профессиональные менеджеры систематически анализируют факторы, влияющие на будущее компании. Обоснованный прогноз тенденций рынка позволяет им разрабатывать стратегические планы, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Намечая перспективы своего бизнеса, профессиональные менеджеры всегда исходят из текущих и перспективных потребностей клиентов. Четкая расстановка приоритетов помогает им концентрировать усилия на важных направлениях, анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений, даже если они противоречат сиюминутным интересам.

Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение. Профессиональные менеджеры нацелены на делегирование функций оперативного управления. Учет творческого потенциала подчиненных помогает им находить лучших исполнителей тех или иных работ. Они ставят перед подчиненными четкие цели, выделяя ключевые параметры и способы контроля. Профессиональные менеджеры ориентированы на повышение творческого потенциала своих сотрудников.

Что касается управленческих стратегий выживания предприятий в переходной экономике, то стратегии российских менеджеров в основном носили консервативный характер. Многие аналитики видели в этом консерватизме неспособность к быстрой рыночной адаптации, и лишь в последние годы стало ясно: осознанный консерватизм спас многие российские предприятия от потрясений, обеспечив необходимый потенциал для будущих преобразований. Как показывают исследования, те руководители, которые отказались от кардинальных преобразований на предприятиях, заменив их практикой эволюционных шагов, оказались в более выгодном положении по сравнению со своими более радикальными коллега ми. Радикальная перестройка систем управления без учета "ценностной составляющей" деловой культуры российских предприятий, сложившейся на протяжении десятилетий, во многих случаях привела к тому, что произошла значительная потеря управляемости предприятий.

В центре внимания многих российских предприятий находятся разработка и реализация долгосрочных стратегий развития предприятия, несмотря на то, что груз текущих управленческих задач не только не уменьшается, но и возрастает. Руководителями российских предприятий накоплен позитивный опыт профессионального менеджмента, в частности, по следующим направлениям:

поиск новых партнеров и заказчиков, новых сфер деятельности;

ориентация на выпуск уникальной продукции, позволяющей завоевывать новые ниши на рынке;

расширение номенклатуры продукции в соответствии с требованиями заказчика.

максимальный учет нужд заказчика, формирование с ним долговременных стратегий партнерства;

ориентация на модернизацию производства; обучение членов управленческой команды, повышение их образовательного уровня.

1.3 Взаимосвязь качества труда и профессионализма сотрудников

Под понятием "профессионализм" понимается способность специалиста к достижению определенных профессиональных результатов. Сложная структура понятия качества труда и механизмов его повышения требует формирования нового взгляда насущность понятия профессионализм и на методы его повышения.

Современный подход к понятию "профессионализм" в экономической науке достаточно ограничен и состоит в том, что уровень профессионализма определяется только уровнем образования специалиста и опытом его работы. Образование и опыт работы нужны для достижения определенных профессиональных результатов, но на достижение этих результатов влияют не только эти два фактора.

Наличие проблем с несоблюдением стандартов ИСО и выполнением отдельных задач в области повышения качества труда в российских организациях, о которых можно судить по публикациям руководителей и специалистов в журналах "АПК: экономика и управление", "Стандарты и качество", "Человек и труд", "Все о качестве". Отечественные разработки", не может быть объяснено только такими категориями как образование и опыт сотрудников. Руководители российских организаций, опираясь на существующую трактовку понятия профессионализм, неэффективно управляют своими компаниями, так как снимают с себя ответственность за создание хороших условий труда, считая их необязательными и не определяющими результаты труда организации.

Что касается мероприятий по повышению качества труда, то их реализация невозможна без уверенности сотрудников в честности руководителя и уверенности в признании их заслуг. Из вышесказанного можно сделать вывод о необходимости разработки новых критериев определения уровня профессионализма и методов его повышения.

Для обобщения всех факторов, влияющих на уровень профессионализма, а также для определения их значимости, были разработаны таблица и матрица профессиональных факторов.

Таблица профессиональных факторов предназначена для установления аналитических причинно-следственных связей между факторами, оказывающими влияние на достижение успехов в различных видах деятельности и наглядного объединения этих факторов.

Таблица состоит из 56 факторов, которые объединены в 6 групп факторов и одной группы показателей профессионализма.

В группу показателей профессионализма входят 5 показателей, которые заимствованы из физики и переименованы для использования в экономике: пассив, актив, результат, мощность и работа. Для математической, а также аналитической формулировок профессионализма любого специалиста и любого фактора, влияющего на уровень мастерства, достаточно 5 показателей.

Актив - абсолютно все факторы, способствующее достижению профессиональных результатов. К числу таких факторов относятся образование, опыт, уровень доверия к организации, уровень руководства. Пассив - абсолютно все факторы, препятствующие достижению профессиональных результатов. К числу факторов определяющих пассив относятся уровень усталости, время на транспорте, уровень шума.

Результат - младший показатель профессионализма, равен отношению актива к пассиву. Характеризует достигнутые результаты в работе. Мощность - старший показатель, равна произведению результата в квадрате на пассив. Характеризует уровень сложности достигнутых успехов. Мощность является старшим показателем по отношению к результату, так как отражает способность специалиста добиваться определенных результатов при тяжелых условиях труда.

Работа - высший показатель, равна произведению мощности на время. Характеризует общий объем выполненных работ за определенный промежуток времени. Является высшим показателем, так как отражает способность специалиста добиваться определенных результатов при неблагоприятных условиях труда в длительной перспективе и является гарантом надежности профессионалов и организаций.

Расчет числовых значений пяти показателей происходит на основе определения значений факторов профессионализма, которые объединены в шесть групп профессиональных факторов и являются составными частями группы профессиональных показателей, а, следовательно, раскрывают их структуру.

Для формирования соотношений важности между факторами была создана матрица профессиональных факторов. Матрица имеет двоичный вид, и была сформулирована путем попарного ранжирования каждого фактора с 55 другими факторами. Путем подобного ранжирования были сформированы базовые оценки, которые равняются количеству единиц данного фактора.

Кроме базовой оценки у фактора есть экспертная оценка. Каждый фактор оценивается по уровню своего состояния в организации или у профессионала. Сумма базовой и экспертной оценок составляют общую важность фактора. Проблемы, связанные с фактором, имеющим наивысшую общую важность, необходимо решать в первую очередь.

При использовании данного метода для оценки профессионализма сотрудников не возникнет противоречий с существующими методами, основанными на присвоении сотрудникам определенного класса или разряда, так как если пренебречь всеми факторами, кроме образования и опыта, на основе которых и присваивается определенный класс или разряд, то данный метод полностью сводится к существующим методам.

Для определения порядка формирования экспертных оценок была разработана и апробирована методика определения соответствия профессионализма сотрудников прогнозируемому качеству труда в организации. Методика включает в себя программу исследования, набор инструкций к организаторам и исполнителям полевых работ, инструкцию к анализу документации организации, содержит описание порядка анализа собранной информации, а также приложения, содержащие аналитический портрет профессионала (профессиональный минимум), нормативы по качеству труда и профессионализму сотрудников и пример расчета показателей в ОАО "Лентелефонстрой".

Экспертные оценки, согласно настоящей методике, определяются на основе шести групп факторов, которые входят в таблицу профессиональных факторов.

Первая группа - экономическая. Она отражает материальное благосостояние специалиста и уровень его жизни.

Вторая группа - временная. В нее входят четыре фактора: время на повышение квалификации, непрофильные работы (работы не связанные с профессиональной деятельностью), время на транспорте, время отпуска.

Третья группа - экологическая. Экологическая группа связана с улучшением психофизического состояния персонала посредством улучшения условий труда. В нее входят четыре фактора: уровень шума, загрязнение воздуха, температура, уровень вибраций.

Четвертая группа - личная. Личная группа содержит перечень личных характеристик специалиста. Включает в себя следующие факторы: болезни, стрессы, природные данные, уровень усталости, образование, опыт, прерыв стажа (период, в течение которого специалист не осуществлял профессиональную деятельность), уровень доверия к организации и др.

Пятая группа - организационная. Эта группа связана непосредственно с качеством управления организацией и отражает профессиональный уровень работы руководящего состава. Включает в себя следующие факторы: недавние успехи, уровень руководства, уровень оборудования, уровень доверия организации к своим сотрудникам, средний срок работы сотрудников и др.

Шестая группа - государственно-организационная. Данная группа отражает политику государства в области экономики, а также уровень развития страны. Включает в себя следующие факторы: соблюдение международных стандартов, история организации, средняя продолжительность жизни.

2. Формирование делового поведения

2.1 Значение и нормативного поведения в

В деловой социальное поведение регулируется с помощью формальных и неформальных норм - , экономических, административных, и социальных норм и , касающихся как качественных и параметров продукции или оказываемой , так и характера совместной его сотрудников и подразделений, и их с внешней по к предприятию средой - , потребителями, государственными и обществом в целом.

каждого , отдельных подразделений, их и предприятия в целом и контролируют формальные и социальные . К первым относятся , документально закрепленные и санкциями. Формальные внутри представлены набором управления, охватывающих все и уровни управления, внешних по к предприятию формальных исполняют правовые, и технические нормы , регионального и характера. Вторые - нормы - это складывающиеся в взаимодействия людей и в сознании (или группы, если идет о групповых ) эталоны, правила и поведения.

Они важную роль в всех этих наряду с формальными .

Важно объективную основу неформальных норм. социальные нормы при трудовой будут приемлемы и в том случае, когда они реальный процесс людей в выполнения ими производственной . Объективные характеристики , ее задачи и цели, выполнения, и связь людей в ее осуществления, типы , которые необходимы для ее , стиль и отношений людей, в эти взаимодействия, - все это создает основу взаимоотношений , наряду и на формальных норм (, административных, экономических, ). Объективность, первичность, производственного , определяющая тип взаимодействия и средств, которые эти взаимодействия, и создают основу здесь норм. "произвольные" для данной нормы идут в с требованиями процесса, и потому подвергаться корректировке не с помощью прочих , но и самим процессом.

Правила этикета являются видом социальных , включенных в неформального социального поведения. Соблюдение норм подкрепляется санкциями со социального окружения, оценивает, как личность с совокупностью требований, , образцов . Результатом этой является общественное () мнение о данном , одобряющее или его поведение. Как составляющая социальных норм, делового этикета следующие :

1. Благодаря включенности в социального контроля, они важнейшую функцию - поведения и деятельности членов группы, что делает саму эту деятельность, стабильность и .

2. По своей объективной они направлены на повышение делового взаимодействия, деятельность и деловую функцию.

3. средством выражения и доброжелательности, выполняют функцию, устанавливать и поддерживать деловые отношения, конфликтов.

4. Отражая различия, иерархию отношений, дисциплинирующую функцию.

5. В группы выполняют функцию, сплоченность и однородность группы за счет норм и социальных ее членов. выполнение определенных поведения (наряду с ценностями) определяет группы - в случае, делового или его отдельного профессионального .

6. Для индивида являются кооптации (, принятия) группой, функцию самопрезентации.

7. человеку ориентироваться в , снижают ее , и таким образом функцию своеобразной поддержки.

Вся система делового построена на основе приведенных принципов:

1. уважения

2. Принцип старшего

3. приоритета женщины

4. эстетики

5. Принцип

2.2 Координация в организациях

является управления, в котором и выполняемые ими задачи в постоянной взаимозависимости и . Для обеспечения деятельности и взаимодействия частей организации координация. Координация собой распределения деятельности во , обеспечения взаимодействия частей организации в выполнения перед ней задач. обеспечивает целостность, организаций.

Чем выше разделения и теснее взаимозависимость , тем больше необходимость в . Если работу два человека в подразделении, то координации не требуется. В малых , где все работники знают друга, координацию их работы не сложности. В крупных с высокой степенью и распределения достижение необходимого координации требует от руководства определенных . Очевидно, что деятельность предприятия между десятками с тысячами сотрудников, то в координации возрастает.

Различают виды взаимозависимости предприятия.

1. Номинальная . Подразделения, этой взаимозависимостью, вклад в общее , но непосредственно между не связаны.

2. взаимозависимость. При таком связи работа , занятых на последующих работы, от работы на предыдущих . При последовательной взаимозависимости более тесная , чем при номинальной, на более поздних производства.

3. Обоюдная . При таком отношении факторы одного подразделения результатом работы , и наоборот.

При осуществлении взаимозависимости используют стандартную , не затрагивающую людей . Для обеспечения обоюдной рекомендуется регулирование (отдельными и координаторами), а для последовательной - планирование (работы и производства).

Пр обеспечения эффективной деятельности всех организации имеют отношение к развития связи, поддержания постоянного обмена.

Когда производства указания или иную через средства , он должен быть , что его сообщение правильно понято и получено. Важным и обратный процесс информации - от к руководителю. На этом бывают сбои, звено не всегда , какая нужна руководству для тех или иных решений. В заключается серьезная , так как источником для решений на самом уровне являются звенья организации.

деятельность с помощью определенных , среди которых такие, как: неформальная , программируемая , программируемая индивидуальная и групповая координация.

Для координации предприятия использовать или несколько таких (механизмов).

Рис.1. при различных стилях

При либеральном координация осуществляется методами с использованием координаторов. Здесь децентрализация, зоны управляемости и высокие иерархические . При либеральном стиле больше уделяется проявлению способностей работников. Все организации имеют ту или степень и стандартизации, но либеральный свести их к минимуму и предприятие по целям. стиль характеризуется множеством комбинаций различных .

2.3 Партисипативная организация

в основе организации участие всех уровней в предполагает:

участие в решений;

в установлении целей;

в решении проблем.

отличие модели организации от и с делегированием прав на рис.2.

Степень и участия в управлении партисипативность содержанием. Различается три участия:

выдвижение ;

выработка альтернативы;

окончательного .

Первая степень - предложений - не требует структурных и других в традиционную и может осуществляться . Такой подход все еще применяется на предприятиях с руководством. степень - разработка - требует уже появления в специальных структур, могли бы решать эту задачу. На это выражается в создании или постоянных комитетов или , которым выполнять данную . Примером таких могут быть так хозрасчетные или комиссии (на российских ), комитеты по набору в рабочие группы (на предприятиях), качества (на японских ). Третья степень - альтернативы - предполагает, что в управлении в форме работы советов научно-технического, и управленческого характера. таких нередко бывают для тех руководителей, при которых они . В состав этих входят, как , лица со следующего за руководителя более уровня иерархии в (рисунок 3).

.2 Различия в принятии решений в традиционной, и делегирующей организациях.

В организациях принимается с учетом (вклада) руководителя и работников.

Примеры взаимодействия и работников:

Советы по политике (например, : руководитель подразделения, НИОКР, рабочих участков)

советы (например, : руководители подразделений, цехов, кружков качества, рабочих участков)

по планированию сбыта (, состав: подразделений, начальники маркетинга и сбыта, кружков качества)

качества (, работники, представители -экономического совета)

, антикризисные комитеты, по набору

Конфликтные комиссии ( руководство, руководство звена, независимые , представители качества и работники)

советов, комитетов, качества, конфликтных , как правило, обязательными для руководителей, при они создаются. Одновременно они ответственность за принимаемые .

Очень обеспечить баланс между советами, , комиссиями и руководителями, при они создаются.

структуры распространяются на или отдельные уровни организацией.

Советы следующие :

несут ответственность за деятельности подразделений, руководителю, к которому этот ;

отвечают за интеграцию подразделений, представленных в нем, с одного или двух уровней и одного или двух (обычно руководитель уровня представительствует "своего" еще в двух - "нижнем" и "");

определяют политику ( и процедуры) подчиненных им , совместимую с другими уровнями.

отметить, что советы не решения за подотчетные им , они принимают только относительно , происходящих на их уровне.

советам поручается и одобрение подотчетного им руководителя. право уволить за вышестоящим руководством. образом, отдельный руководитель поддержку как сверху, так и .

Описанные условия структуре демократический характер: лицо в организации, имеет власть над , подотчетно их контролю. Это предотвращает по отношению к любому организации со стороны вышестоящего .

Основные принципы управления состоят в :

Добровольный характер сотрудников в посредством работы в группах, или участия в , или работы в комиссиях.

помощь и руководителя подразделения группе или комиссии, необходимой для обсуждения .

Работа в малых группах быть регламентирована, должен существовать по другим участия (выдвижение , участие в межфункциональных и др.)

Отсутствие каких-либо за выдвижение и предложений

Все наработки должны рассматриваться, обратная связь по идее. должны видеть, что их востребована, что с ней считаются. если предложение , необходимо об этом сотруднику и , почему принято такое решение.

Все , нашедшие должны внедряться. должен способствовать . Если сотрудники , что их идеи складываются в стол, то быстро угасает.

достижения персонала отмечаться, чтобы персонал , какие из их наработок ценными и движение в направлении .

Рис.3. Принципиальная структуры партисипативной

Отличия от других

Так как партисипативный больше относится к в целом, то отличия в структурах проявляются не .

Так, для небольших партисипативная структура не ничем отличаться от , матричной или простой. В случае все будут заключаться в методах и принципах . Идея участия в управлении обсуждения проблем и подразделения с последующей возможных вариантов этих может быть в структурах любого . Для этого достаточно регулярные по развитию.

Все обстоит в крупных организациях. , на уровне небольших (отделов, ), вполне возможно партисипативный подход без структурных преобразований. Но это в масштабах организации уже становится . Поэтому если крупной организации по партисипативному , то она отличается тем, что в ней появляются подразделения, каких не бывает в организациях типов. Для партисипативного подхода специальные постоянно Комитеты в виде структурных . Их деятельность должна строго регламентирована. Это быть, например, по развитию, рассматривают предложения , оценивают их, выбирают те, необходимо внедрить и процесс . Основное отличие комитета от подобных, но в структурах другого состоит в том, что этого комитета, а часть сотрудников постоянными и освобожденными, то занимаются этой работой и не ее с другими должностями.

того, отличием структур от является то, что любой в такой структуре право инициировать обсуждения. И не имеет право, а поощряется к этому. , например, в линейно-функциональной , у сотрудника идея, как усовершенствовать всего отдела, он обратиться с ней к своему руководителю и уже принимает решение, что дальше: либо предложение, либо с кем-то из , чтобы получить информации, либо предложение. В партисипативной сотрудник как обратиться к своему руководителю, так и вынести идею на общее , чтобы в дискуссии понять, идея ценна, ли ее принимать или стоит еще над ее доработкой. состоит в том, что в партисипативных создан механизм для обсуждений. Специальные работают на основе и, следовательно, идеи могут вынесены на обсуждение без организационных . Даже если партисипативности реализованы в форме (об этом мы выше), то все существует определенный и, следуя ему, довольно реализовать право на участие в .

Преимущества

Как ни странно, но так как в идей партисипативности человек, то и основные партисипативного лежат в области :

Повышается лояльность и его приверженность компании.

внедряются болезненно, сотрудники смысл перемен и их.

Противоречия между и подчиненными не выраженного характера, нет на "мы" и "они", коллектив воспринимает командой и меньше на начальников.

того, такой управления направлен на творческой активности , т.к каждый может проявить и свои знания, то или иное предложение для конкретной . Руководитель при партисипативном управления является группового процесса, всестороннее наиболее важных . Он не пытается навязать мнение и стремится к диалогу с .

Не меньшее значение и практическая выгода данного подхода. При организованной участие в управлении качество принимаемых . Рассматривается большее альтернатив, больше опыта в , появляется больше .

Партисипативный стиль не только чувство сопричастности, но и мотивацию. Многое в управлении построено на повышения взаимодействия. И как следствие, в мотивации обычно не только индивидуальные , но и в большей общий результат компании. Соответственно сотрудник заинтересован в в управлении и в компанией большей .

Недостатки

Однако подход имеет и ограничения. недостатков относятся к неумелому использованию участия, либо к терпения, получить все и сразу.

занимают слишком времени, на это тратится рабочего . Но на обсуждениях все и заканчивается. изменений в текущей не происходит и, следовательно, время впустую.

Участие в группах (кружки и т.д.) не вызывает интереса у рабочих. Они к этому формально, и работа таких затухает сама .

Затягивается решений. То, что информированный может решить , его подчиненные долго и тратят на выяснения недостающей .

Многие люди не к творчеству и необходимость в обсуждениях, какие-то решения как пытку. Им гораздо ежедневно выполнять очерченные , когда все просто и , чем пытаться решить в которых они мало что .

По некоторым подчиненные не имеют компетентности для принятия , поэтому принимаемые могут ошибочными.

На третьем участия сотрудники сознательно блокировать им решения или заведомо неэффективные , просто узурпируя им власть.

Также на уровне деятельность руководителя коллективному контролю , что также может к негативным из-за распыления .

На эффективность структур с работников в управлении ( и третий участия) существенное оказывает поддержание в назначаемости сверху и снизу ( самовыдвижении) членов , комитетов и комиссий. все члены комитета , то нарушается добровольности и соответственно эффективность программ . Если же все члены снизу или предложили свои , то в таком комитете не оказаться специалистов, чье очень для решения поставленной .

Кроме того, возникает необходимость партисипативных , то это может оказаться задачей, так как партисипативные трудно перестраивать, за счет роли человеческого . Это связано с тем, что требуется , чтобы члены притерлись к другу и начали работать. Если же, , в компанию приходит руководитель, со видением ситуации и , не во всем совпадающими с коллектива, то могут трения и , конфликтные ситуации. много нерешенных , возможна приостановка уже процессов и все это возникающих разногласий. потребуется некоторое на то, чтобы заново конструктивные .

В каких случаях смысл внедрять структуры?

Партисипативные структур используются в различного организациях независимо от их и отраслевой принадлежности. Они распространяться на часть или отдельный в организации, а могут и на всю организацию. Их внедрение проводиться как , так и снизу путем и последовательного охвата уровня за другим.

, наибольший дает использование подхода в организациях, слабоструктурированной деятельностью. В деятельности, где нет алгоритмов, а сотрудники не решают одинаковых , очень важно поддерживать тонус, что максимально обеспечивается партисипативным . Это относится, прежде , к научной, , инновационной, консультативной .

Партисипативные типы используются в различного организациях от их размера и отраслевой . Они, как и многомерные, могут только на часть или уровень в . Их внедрение может как сверху, так и снизу постепенного и последовательного одного за другим.

Глава 3. взаимодействия человека и окружения

В настоящее работник рассматривается как важный развития любого . Именно человек, с его , желанием или работать на достижение или корпоративных целей организацию как определенный .

Система человек-организация представляет взаимосвязанных элементов, порядок взаимодействия (работника ) и организации. В процессе организация предоставляет определенные ресурсы (, денежные и др.) с получить продукт, в последствие приносит прибыль и способствует организационных . Являясь частью , человек функционирует в сформированных организацией : организационно-экономической, , институциональной, правовой и , что оказывает существенное на экономическое поведения .

Типы по взаимодействию "индивидуум - ":

1) корпоративная организация - как тип организации представляет группу , объединенных одной , с максимальной централизацией и руководства, защищающих интересы; выражен приоритет корпорации над интересами . Мораль корпоративной основывается на по отношению к организации, и исполнительности, что чаще приводит корпорацию к бюрократической .

2) индивидуалистская организация - как тип представляет собой людей, объединенных целью и совместную деятельность; в от корпоративной организации проходит на добровольной и основе.

выделять, как минимум, качественно разных в отношениях человека как деятельности и (в системе "человек - "):

1) Человек - профессия ( место, трудовой , подразделение);

2) - человек (как субъекты деятельности);

3) Человек - группа (профессиональные и взаимоотношения в коллективе);

4) Человек - ;

5) Человек - социум (как политических, социально-экономических исторической ).

В каждом из этих , очевидно, можно два подуровня: а) роли и (социальные , функции, полномочия, , стандарты и т.п.); б) индивидуальность (, субъект своей ).

Едва ли не все отношений людей в с "человек - организация" и, видимо, должны как различные по происхождению, содержанию и механизмам управления и деятельностью людей на из вышеназванных и подуровней.

Так, например, (организацией, подразделением, ) в действительности воплощается не как обезличенные и процессы. Управление как взаимодействия людей одна из сторон организации, в достаточно очевидно не только "человеческий " в целом, но и неоднозначная индивидуальности (его профессионализма, мотивации, индивидуальных особенностей).

поведение человека в может представлено с двух :

1. С позиции взаимодействия с организационным окружением. В случае находится в центре .

2. С позиции организации, в себя индивидов. В случае как целое является точкой рассмотрения.

, взаимодействуя с организационным , получает от побуждающие к действию воздействия.

Человек под стимулирующих сигналов со организационного осуществляет определенные .

Действия, осуществляемые , приводят к выполнению им работ и оказывают определенное на организационное окружение.

В , если исходным в взаимодействия и организационного окружения человек, модель взаимодействия может описана образом:

Рис.4. включения человека в окружение

В данной организационное включает те элементы среды, которые с человеком. Стимулирующие охватывают спектр возможных , которые могут в себя речевые и сигналы, других людей, сигналы и т.п. В модели предстает как биологическое и существо с физиологическими и другого потребностями, опытом, , навыками, моралью, и т.п. Реакция на воздействия охватывает этих воздействий , их оценку и осознанное или принятие об ответных действиях. и поведение включают в мышление, телодвижения, , мимику, , жесты и т.п. Результаты состоят из двух . Первая - это то, чего добился для , реагируя на стимулы, собственные проблемы, стимулирующими воздействиями, он . Вторая - что он для организационного окружения, для в ответ на стимулирующие , которые организация по отношению к . Организация как единый , имеющий вход, и выход, взаимодействуя с окружением образом, соответствующим и содержанию этого , включает человека как организации в организационного и материального между организацией и . В данной модели рассматривается как часть входа и в роли ресурса , который она, наряду с ресурсами, в своей деятельности, в системная модель взаимодействия имеет вид:

Рис.5. включения человека в окружение с позиций

Организация как единый , имеющий , преобразователь и выход, с внешним окружением образом, соответствующим и содержанию взаимодействия, включает как элемент организации в организационного и материального между и средой. В данной человек рассматривается как часть входа и в роли организации, который она, с другими ресурсами, в своей деятельности. организации существенную роль в мире. Их особенности:

1. потенциальных возможностей и человека;

2. единства интересов (личных, коллективных, ). Единство целей и служит фактором;

3. Сложность, и высокий уровень .

Социальная организация, как социальной - искусственное объединение характера, занимающее место в обществе и для выполнения очерченных функций.

К признакам социальной относятся:

Наличие ;

Конкретное отношений общественной ;

Совокупность функциональных (статусов) и социальных ;

Правила, отношения между ;

Формализация значительной целей, задач и .

Важнейшими социальной организации в являются:

интеграция и индивидов в систему отношений;

контроль действий ее в важных для них сферах.

4. Доверие в организациях

4.1 и роль

Доверие населения, его социальных слоев к преобразованиям является фактором и условием поступательного общества. Содержание доверия точно известный психолог проф. П.Н. . Он отмечает, что "потребность в связывается с уязвимостью , неопределенностью, и надеждой на лучшее в человеке, побуждающими к . Доверяющий полагается тем на партнера, , что тот не обманет, не подведет, не морального обязательства по к беззащитному и уязвимому. В очередь доверяющего человека берет па себя выполнить свой , и это взаимное становится морально-психологической для прочного и долгосрочного ".

Научная разработка проблемы, на стыке целого отраслей знаний - , социологии, психологии, , существенно от исследований в рамках каждой научной , а также от требований, предъявляют процессы социально-экономического . Понимание истоков к преобразованиям в экономике , его оценка и призваны создать как для обеспечения соответствия интересам, чаяниям и всех населения, так и для массовой и успешной реализации реформ.

При определении изучения проблемы важно из того, что доверие к каким-либо явлениям, , событиям , с одной стороны, от его представлений о добросовестности, и справедливости, а с другой - от в обществе , структуры социально- ценностей на данном этапе развития. С точки проблему доверия рассматривать как процесс различных социальных со свойственным им восприятием честности, , ответственности, пониманием , адекватности процессов и сложившимся о правомерности происходящего, устремлений и представлений прилагаемых усилий.

некие характеристики доверия, неизменны для любой группы и могут общечеловеческими . Вместе с тем каждая группа так или иначе свое понимание ценностей и категорию доверия, из собственного восприятия . Поэтому любые в обществе, представлениям людей об ценностях, будут доверием подавляющего населения и, , получат поддержку. В то же ценности, ориентированные на интересы, неизбежно подвергаться по условиям доверия у групп населения. В случае следует о социологическом ранжирования системы .

В практике международных и оценок ранжирование систем по доверия осуществляется с индекса доверия, под понимается степень институциональной . Например, определяется инвесторов к государственным и структурам, к соблюдению законов и . Известны крупномасштабные , в ходе которых показателей оценивалась по льной . Оценке "один" максимальная напряженность , оценке "шесть" - каких-либо .

Не менее важен и не сложен для исследования аспект проблемы . Доверие как состояние личности возникать при слиянии ряда факторов: данного , его установок, эмоциональных , предыдущего собственного или опыта предшествующих , адаптивных личности, уровня развития и т.д. В последнее все большее значения ценностные , так или иначе связанные с опытом данной , половозрастными характеристиками, поведения и т.п. возникает, когда уверен в правильности и процессов и явлений ценностным , которые во многом от его социального положения в . Иными словами, чем его социальный и больше перспектив для , тем выше степень к происходящим процессам.

как психологическое человека реализуется в его . Любые позитивные каких-либо действий в сознании к ним и при повторении данных с неизбежностью ведут к положительной реакции в поведении . Естественно, что любое явление исследуется на основе проб и и в случае воздействия на индивидуума быть отвергнуто с закреплением реакции к: данному , даже если это действие было . Таким образом, важно, новые явления, положительное воздействие на развитие, были с начала положительно как отдельными , так и социальными группами. отрицательный опыт закрепиться в нии людей, вызывая отрицание и устойчивое .

Экономическое содержание доверия наиболее конкретный и характер. Доверие в можно рассматривать на уровнях. В агрегированном виде может быть на микро- и макроуровне, т.е. на отдельной и экономики в целом. В смысле повышение доверия в организациях от создания для положительного решения вопросов качества жизни, под которым определенная потребностей работника и их удовлетворения. Ниже показатели качества жизни, исследовательской корпорацией " труда Америки".

1. заработная плата - плата за труд, справедливо дифференциация оплаты . Рекомендуется учитывать индивидуальной за результаты общего , предусматривать дополнительное за длительный стаж в компании.

2. дополнительных выплат - работнику и его семье в болезни, а также время в связи с праздниками, , оплачиваемые отпуска для образования.

3. Условия труда и здоровья. Сюда же установление нормальной рабочего дня, пенсионного и другие , определяющие социальные работников.

4. Гарантия - обеспечение непрерывности стажа и работника в своем . Предпринимателям рекомендуется на себя часть , которые в связи с вынужденной места работы ( профессиональное обучение, ).

5. Развитие работников - программы общеобразовательного и профессионального , переподготовки, самореализации .

6. Социальная - благоприятный социально-психологический ; отношения руководителей и , способствующие откровенности и , свободе от и равенству людей от ранга и поло.

7. Участие работников в производством и , поощрение инициативы, новых идей. работника, что деятельность его позитивно на развитие общества.

8. на производстве. Работникам права и привилегии, из их принадлежности к (свобода слова, на невмешательство в личную , отсутствие какой-либо и право на во всех связанных с мероприятиях).

9. Стиль - работа должна гармоничной жизни индивида. работы, командировки и работа должны разумно с обязанностями перед , свободным временем, для отдыха и развития .

4.2 Виды и доверия

В развитой экономике отношение к тем или иным рыночным и механизмам носит во многом и долговременный характер, на историческом опыте. иной отношений складывается в рыночной экономике. отношений в развивающейся экономике вызывает некоторую . Для завоевания доверия достаточно много и существенных искренности намерений, действий, правильности шагов и решений. Как опыт, может быстро недоверием даже в незначительных сбоев. доверия все в мере начинает существенное воздействие на динамики экономических . В связи с их в современном обществе доверия приобретает все экономический вес.

Укрепление между партнерами - прямой к снижению совокупных издержек. Справедливость тезиса продемонстрировать "от обратного", проанализировать современный опыт. Отсутствие между , между населением и структурами, между и государством - источник экономических : низкой нормы сбережений в банках, средств на 100-процентную , низкого акций большинства , бегства капитала, накоплений и т.д. Имеются отказа от прибыльных инвестиционных из-за неверия в и предсказуемость политики программ и актов.

Механизм в экономике так или иначе на психологии доверия индивидуума и людей, что вызывает более полного природы доверия как категории. формирования и укрепления доверия в организации на Рис.6. Отношения в системах складываются и развиваются по направлениям:

доверие проводимым экономическим ;

доверие различным финансово-экономическим (банкам, компаниям, , кредитным учреждениям и т.д.);

государственных власти частным ;

доверие граждан и государственным регулирующим ;

доверие структур друг ;

доверие между деловых отношений;

работников к и руководителей к работникам;

руководителей друг к ;

доверие между подразделениями .

Рис.6. Источники в организации

В каждой доверие должно взаимоотношения коллективом работников и управленческим персоналом для реализации установленных . Доверие в способствует успешной работе, позволяет решать сложные , обмениваться , разрабатывать конструктивные . Поддержка работниками руководителей создает условия для стратегических задач, планов, принятия и в жизнь инвестиционных и др.

Необходимыми доверия работников к относятся следующие и оценки.

1. Порядочность - честного и своему слову .

2. Компетентность - способность к и правильному принятию , содействующих работе предприятия в рынка, а также специальными знаниями и межличностного , необходимыми для выполнения .

3. Справедливость - умение оценить результаты и по достоинству работников.

4. Честность как по к своим работникам, так и к компании.

5. Последовательность - , предсказуемость и смысл в различных .

6. Лояльность - доброжелательность или защитить, поддержать и других.

7. - психологическая доступность или готовность свободно делиться с другими идеями и информацией.

Доверие работников порождает слаженность в работе коллектива, ускоряет процесс принятия и реализации решений, усиливает конкурентоспособность компании. Существенным элементом укрепления доверия является такой важнейший элемент системы управления, как обратная связь, которая позволяет оценить правильность посылаемой руководителями информации, ее восприятие работниками. Доверие в коллективе снижает текучесть кадров, тем самым сокращая административно-управленческие расходы на наем рабочей силы, подготовку и переподготовку персонала.

Доверие должно стать основополагающим принципом взаимоотношений между различными структурными подразделениями компании. Тем самым устраняется один из основных недостатков традиционных структур управления, когда возникают противоречия между различными подразделениями, препятствующие обмену информацией между ними и согласованию усилий по решению общих задач. Доверие подразделений друг к другу дает возможность гибко реагировать на требования рынка, адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Оно способствует созданию временных коллективов для выполнения отдельных проектов, состоящих из работников различных подразделений. Важнейшей составляющей на микроуровне является также доверие высших управляющих друг к другу, так как это способствует быстрой выработке решений, взаимозаменяемости, нацеленности на реализацию общих задач компании.

В условиях расширения экономических связей и укрепления договорных отношений чрезвычайно важно доверие компаний к партнерам по деловым связям. То и дело возникают ситуации, когда предприниматели не доверяют чиновникам, а работники предприятий - своим руководителям. Взаимное доверие складывается на протяжении определенного времени и предопределяется либо репутацией компании - партнера на рынке, либо долгосрочностью и устойчивостью договорных отношений, гарантирующих от каких-либо неожиданностей и срывов в деловых отношениях. Доверительные отношения компаний друг к другу находят свое воплощение в форме и содержании заключаемых контрактов, характере вносимых в них предложений, сроках и форме реализации контрактов, форме оплаты. В странах с развитой рыночной экономикой, устойчивой хозяйственной, правовой и культурной средой отношения между предпринимателями, которые поддерживают длительные партнерские связи, зачастую строятся вообще без письменных контрактов, на основе только устных договоренностей. При отсутствии доверительных отношений между компаниями партнеры могут требовать гарантий совершения сделки со стороны третьих лиц. В свою очередь, гарантии третьих лиц, которыми могут выступать как финансовые институты (банки, финансовые компании, пенсионные и инвестиционные фонды и т.д.), так и другие компании, во многом зависят от репутации, которой пользуются компании, запрашивающие данные гарантии.

В современных условиях доверительные отношения становятся важной предпосылкой долгосрочных хозяйственных связей, выходят за рамки взаимодействия между компаниями и начинают оказывать влияние на экономические взаимоотношения на макроуровне.

Глава 5. Влияние человеческого фактора в интеграции бизнеса

5.1. Круговая организация

Наиболее всего влияние человеческого фактора в интеграции бизнеса прослеживается в так называемых круговых организациях, которые относятся к перспективной форме организации (демократичная организация, в которой любой руководитель является субъектом коллективной власти работников). Суть структуры круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет. Любой совет имеет право привлекать к своей работе сторонних представителей: как руководителей других функциональных подразделений, так и внешних клиентов, общественных представителей регионов, представителей структур по охране окружающей среды.

Наиболее эффективно работают советы, в которых подчинённые формируют самую большую подгруппу, в таких советах подчинённые - наиболее важные члены совета (при включении в совет дополнительных представителей подчинённые участвуют в их выборе). Идеальный корпоративный совет должен состоять из представителей работников всех уровней. При этом высшие должностные лица должны формировать особый совет, который состоит из всех руководителей, отчитывающихся непосредственно перед высшими должностными лицами (точно также отдельно могут создаваться советы подчинённых).

Советы руководителей на низовых уровнях организации должны включать всех их подчинённых. Если в структурных звеньях число подчинённых велико (совет может оказаться неэффективным, если число подчиненных больше десятка), то они могут быть разделены на автономные группы и подгруппы. Каждая группа выбирает лидера, который должен отчитываться перед руководителем низового уровня. Групповой лидер участвует в работе совета, состоящего из лидеров подгрупп, менеджера, перед которым они отчитываются, и всех остальных членов группы. Размер группы зависит от функций, выполняемых работниками, от степени взаимодействия между ними. Например, если все работники имеют одни и те же функции и относительно независимы друг от друга, размер группы может быть достаточно большим; а если функции работников различны и они интенсивно взаимодействуют друг с другом, то группа может делиться на подгруппы, контролируемые отдельными руководителями. В круговой организации руководители являются не только формальными, но и неформальными лидерами, обучающими остальных работников.

Эффективность и качество управления в круговой организации зависит от того, насколько автономны структурные единицы организации и как осуществляется кооперация между ними.

Для успешной трансформации организаций важно изучить мировой опыт и использовать его применительно к текущей ситуации. Компании должны не имитировать организационные структуры конкурентов, а искать возможности компенсировать свои недостатки или получать конкурентные преимущества в форме, соответствующей стилю работы и ситуации в компании. Компании должны относиться к организационной структуре как к приспосабливающемуся организму, который может реагировать ни изменения ситуации и видоизменяться, реструктуризироваться. Например, компания Gillette имеет как минимум шесть организационных структур. Производство по выпуску лезвий организовано одним способом, производство электроприборов Braun - другим, производство зубных щёток - третьим, потому что изделия меняются, а к разной продукции в разных странах и компаниях нужен соответствующий подход. По мнению главного управляющего Gillette А. Зейна, существует три основных направления, по которым создаются разные типы организации - по функциям, производимому продукту и выполняемой работе. Вопрос состоит лишь в том, чтобы проследить изменение взаимодействия между ними.

Глава 6. Практическая часть. Человеческий фактор в организации на примере ООО "Автосервис"

6.1. Общая характеристика организации

ООО "Автосервис" располагается по адресу: г. Сыктывкар, ул. Морозова 108/1, свидетельство о внесении в Единый государственный реестр: 1081101008581 от 14.10 2008г. ООО "Автосервис" является дилерским центром III категории ОАО "АВТОВАЗ".

Дилерский центр находится вблизи жилых районов и оживленных дорог. Фасад выходит на главную дорогу. Подъездная дорога в хорошем состоянии.

Площадка дилерского центра составляет 4000,0м². Имеются парковки для клиентов и служащих. Площадка для хранения товарных автомобилей огорожена, расположена на территории предприятия и составляет 1500 м ².

Дилерский центр состоит из существующего производственного корпуса с автосалоном. Корпус одноэтажный прямоугольный размерами в плане 54 х 18 м и высотой 6,0м. Автосалон расположен в производственном здании и имеет размер 12 х 18 м.

Автосалон предназначен для продажи:

автомобилей и оформления документов на них;

запасных частей и аксессуаров.

Выставочные образцы аксессуаров и запасных частей расположены в витринах в демонстрационном зале.

Сервисная зона СТО предназначена для выполнения:

предпродажной подготовки автомобилей;

мойки, технического обслуживания и ремонта автомобилей в гарантийный и послегарантийный период;

ремонта агрегатов и узлов;

антикоррозионной обработки.

Предпродажная подготовка автомобилей - это комплекс работ по выявлению и устранению недостатков и повреждений, возникших в процессе транспортировки и хранения автомобилей, и проведение работ, связанных с подготовкой автомобилей к эксплуатации до момента их продажи, выполняемых на предприятиях, имеющих сертификат соответствия на данные работы и аттестованный персонал.

Предпродажная подготовка является обязательным условием гарантии изготовителя в соответствии с требованиями стандарта по предпродажной подготовке легковых автомобилей ОСТ 37.001.082-82 и перечнем обязательных работ, приведенных в сервисной книжке легковых автомобилей. О факте выполнения этих работ в сервисной книжке должна быть сделана отметка.

Техническое обслуживание автомобилей - это комплекс работ (операций), направленных на предупреждение отказов и неисправностей, обеспечение полной работоспособности автотранспортного средства (агрегата, узла, системы) в пределах эксплуатационных характеристик, установленных изготовителем.

Гарантийное обслуживание автомобилей - это комплекс мероприятий, направленных на создание необходимых условий для нормальной эксплуатации автомобилей в гарантийный период, а также на предупреждение и устранение неисправностей, и выдачу владельцам необходимой информации об автомобиле и условиях гарантии.

Гарантийное обслуживание включает в себя техническое обслуживание в гарантийный период эксплуатации и гарантийный ремонт.

Гарантийный ремонт автомобилей - это комплекс работ (операций), связанных с выполнением гарантийных обязательств изготовителя, направленных на устранение неисправностей, и предназначен для восстановления работоспособности автомобиля в пределах эксплуатационных характеристик. В состав сервисной зоны входят следующие производственные участки и посты: - уборочно-моечных работ размером 6,0 х 7,0 м;

ТО, ремонта и предпродажной подготовки автомобиля, размером 30 х 18 м;

ремонт агрегатов и узлов размером 6,0 х 4,0м;

пост антикоррозионной обработки размером 6,0 х 7,5 м;

пост сушки днища и закрытых полостей размером 6,0 х 7,5 м;

пост мойки днища и закрытых полостей размером 6,0 х 7,5 м.

Технологическое оборудование принято по участкам в соответствии с выполняемым перечнем услуг и приводится полностью в прилагаемой "Спецификации технологического оборудования".

Предприятие имеет возможность предложить клиенту дополнительные услуги, одобренные ОАО "АВТОВАЗ". При внедрении дополнительных услуг необходимо руководствоваться:

ОК 002-93 (ОКУН) с изм.1,2,3,4,5,6 принят и введен постановлением Госстандарта РФ 28.06.93г. "Общероссийским классификатором услуг населению (ОКУН);

РД 26000.37.101.0057 "Положением о фирменном техническом обслуживании и ремонте автомобилей на предприятиях сервисно-сбытовой сети ОАО "АВТОВАЗ";

И 3100.25100.00015 инструкцией "Порядок допуска к установке на автомобили производства ОАО "АВТОВАЗ" дополнительного оборудования.

Виды деятельности предприятия. Основными целями деятельности ООО"Автосервис" являются:

Выполнение государственного заказа по обеспечению инвалидов Республики Коми спецтранспортом.

Техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей.

Оптовая торговля автотранспортными средствами.

Предоставление прочих видов услуг по техническому обслуживанию автотранспортных средств.

Оптовая и розничная торговля автомобильными узлами, деталями и принадлежностями.

Далее в таблице представлен перечень услуг, выполняемых предприятием.

Таблица №1

Перечень услуг, выполняемых ООО "Автосервис"

Виды услуг по ремонту и обслуживанию автомобилей
Код услуги по ОКУН	Наименование работ
17100	Техническое обслуживание легковых автомобилей, в том числе:
17101	Регламентные работы по видам технического обслуживания
17103	Уборочно-моечные работы
17104	Контрольно-диагностические работы
17105	Смазочно-заправочные работы
17106	Регулировка фар
17107	Регулировка углов установки управляемых колес
17108	Регулировка топливной аппаратуры бензиновых двигателей
17110	Электротехнические работы на автомобиле
17111	Регулировка тормозной системы
17112	Регулировка сцепления
17113	Регулировка рулевого управления
17114	Регулировка системы зажигания
17201	Замена агрегатов
17202	Ремонт двигателей
17203	Ремонт коробки перемены передач (КП)
17204	Ремонт рулевого управления и подвески
17205	Ремонт тормозной системы
17206	Ремонт электрооборудования (со снятием с автомобиля)
17208	Арматурные работы
17210	Работы по защите от коррозии и противошумной обработке
17211	Шиномонтажные работы, балансировка колёс
17212	Ремонт поврежденных шин и камер
17216	Ремонт сцепления
17218	Ремонт топливной аппаратуры бензиновых двигателей
17607	Ремонт и зарядка аккумуляторных батарей
17613	Установка дополнительного оборудования
17615	Предпродажная подготовка
17617	Определение токсичности отработавших газов
17619	Гарантийное обслуживание и ремонт
17623	Ремонт системы выпуска отработавших газов

Численность работающих ООО "Автосервис": 38 человек, в том числе производственных рабочих - 20, вспомогательных рабочих - 6, ИТР - 3, служащих - 8, МОП - 1.

Схема 1. Функциональная схема дилерского центра.

Организационная структура ООО "Автосервис" - линейно-функциональная.

Схема 2. Организационная структура ООО "Автосервис"

Директор

Мастер смены

Магазин/склад

Бухгалтерия

Главный инженер

Автосалон

Маляры

Кузовщики

Автоэлектрики

Разнорабочие

6.2. Человеческий фактор в организации ООО "Автосервис"

Как уже говорилось ранее, любая организация создается и управляется людьми. Человеческий фактор в организации трудно переоценить. Взятая для анализа организация - не исключение. На данном предприятии весь процесс производства и управления осуществляется людьми. Представленная схема организационной структуры наглядно показывает влияние человеческого фактора на формирование организации. Во главе организационной структуры стоит директор, с ним согласуются все действия и любая деятельность, осуществляемая в организации. Директор в данном случае является формальным лидером и от его решений зависит финансовое положение организации. Неформальным лидером же является мастер смены, он выдает рабочие задания для подчиненных, решает их личные проблемы, следит за порядком организации и поддерживает благоприятный моральный климат в коллективе рабочих, занятых непосредственно на производстве.

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной организации человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса предприятия, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

Линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать и помогать в разработке конкретных вопросов. Следовательно, функциональные звенья не могут отдавать распоряжения производственным подразделениям, но тем не менее должны осуществлять всю техническую подготовку производства.

В этих структурах есть попытка избавиться от недостатков функциональных структур. Данная организация основывается не только на выделении отдельных функций руководителя, но и в создании дополнительных структур под руководителем, основанных на линейных схемах управления.

К преимуществам данной рассматриваемой организации можно отнести:

Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.

Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.

Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Однако существуют и некоторые недостатки, к которым можно отнести:

Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями.

Недостаточно четкая ответственность, т.к готовящий решение не участвует в его реализации.

Заключение

В данной курсовой работе мы постарались раскрыть актуальность темы человеческого фактора в организации, выявили его влияние на формирование и деятельность организации. Для реализации данной цели нами были решены поставленные задачи. Мы изучили развитие управления человеческими ресурсами, профессиональное управление организацией, поняли, как формируется деловое организационное поведение, рассмотрели модели организационных структур по типу "организация - человек", рассмотрели принципы управления человеческими ресурсами, изучили роль человеческого фактора в управлении, роль лидера в управлении, а также увидели на конкретном примере влияние человеческого фактора в организации ООО "Автосервис".

На современном этапе значительно возрос интерес к человеку, как к главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и её работниками. Это означает что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из единства целей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса.

Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми.

Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления - это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Человеческие возможности - главное и определяющие в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Успех подбора работников гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Без людей нет организации.

Список использованной литературы

1. Акимова, Т.А. Теория организации [Текст]: учеб. пособ. для студ. вузов, обучающихся по спец. "Менеджмент" / Т.А. Акимова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2014. - 367 с.
2. Баранников, А.Ф. Теория организации [Текст]: учебник для вузов / А.Ф. Баранников. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2014. - 700 с.
3. Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления [Текст]: учебник для вузов / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2015. - 304 с.
4. Калигин, Н.А. Принципы организационного управления [Текст]: учебник / Н.А. Калигин. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 272 с.
5. Латфуллин, Г.Р. Теория организации [Текст]: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб: Питер, 2014. - 395 с.
6. Менеджмент в России и за рубежом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Финпресс". - 2014, май - № 2. - М.: Финпресс, 2014
7. Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учеб. для студ. вузов, обучающихся по экон. спец. / Б.З. Мильнер. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 480 с.
8. Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: учебник / Б.З. Мильнер. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 864 с.
9. Огарков, А.А. Управление организацией [Текст]: учебник / А.А. Очарков. - М.: Эксмо, 2015. - 512 с.
10. Основы менеджмента [Текст]: учеб. для вузов / под ред. Т.Е. Березкиной, Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2014. - 376 с.
11. Основы социального управления [Текст]: учеб. пособ. / Под ред. В.Н. Иванова. - М.: Высшая школа, 2014. - 271 с.
12. Проблемы теории и практики управления [Текст]: междунар. журн. / учредитель ООО "Международная Медиа Группа". - 2015, сентябрь - № 9. - М.: Международная Медиа Группа, 2015.
13. Смирнов, Э.А. Основы теории организации [Текст]: учеб. пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2014. - 375 с. То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_36738993.pdf
14. Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации [Текст]: учеб. для студ. вузов / А.М. Смолкин. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 248 с.
15. Тронин, Ю.Н. Менеджмент и проектирование фирмы [Текст]: учеб. пособ. Для студ. вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 416 с.
16. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2014. - 423 с. То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_12775490_35733773.pdf
17. Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2015, июнь - № 11 (190). - М.: Управление персоналом, 2015
18. Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2015, январь - № 1 (203). - М.: Управление персоналом, 2015
19. Управление персоналом [Текст]: журнал / учредитель ООО "Журнал "Управление персоналом". - 2014, апрель - № 7 (185). - М.: Управление персоналом, 2014
20. Управление современной компанией [Текст]: учебник / под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 342с. То же [Электронный ресурс]. - URL: http://elibrary.ru/download/elibrary_18877507_51644723.pdf
21. Цыпкин, Ю.А. Менеджмент [Текст]: учеб. пособ. Для студ. вузов. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 288 с.