Человеческий фактор в управлении организацией (Теоретические основы управления организацией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Человеческий фактор представляет собой главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг. [9, с.74]

Основу любого предприятия составляет человеческий фактор, заключающийся в знании субъектом управления своего дела, в умении организовывать свою деятельность, работу коллектива в целом. Центральной фигурой в организации выступает профессионал - управляющий, который способный видеть перспективы развития данного предприятия, умеющий ставить преодолимые цели, быстро находить выход из сложных, неординарных ситуаций, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для поставленных целей.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Цель курсовой работы - выявить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации.

Для реализации данной цели нами были поставлены следующие основные задачи:

1) изучить роль человеческого фактора в управлении организацией;

2) изучить основы власти руководителя;

3) оценить кадровую политику в организации;

4) изучить роль человеческого фактора в управлении организацией на примере ООО «Хлеб»;

5) дать рекомендации по совершенствованию влияния человеческого фактора в управлении организацией.

Предметом исследования является человеческий фактор в организации, а также управление человеческими ресурсами.

Методы исследования курсовой работы - сбор, обработка и анализ теоретического материала, материала научно-практических статей, а также документов конкретного предприятия.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Без человека ни одно предприятие не может быть организовано. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться просто невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Объектом исследования является человек, как важнейший элемент производственного процесса в организации.

В работе были использованы двадцать один источник литературы. Была использована научная и учебная литература, составленная ведущими специалистами в данной области, а именно труды таких авторов как: Т.Ю.Базаров; О.С.Виханский; Ю.В.Кузнецов и др. [3, 5, 9 и др.]. Использовались данные с предприятия.

Также в работе использовался нормативно-правовой акт Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001г.

1. Теоретические основы управления организацией

1.1 Роль человеческого фактора в управлении организацией

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой [7, c.16]. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организации (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организаций на общество [9, с.174].

Деятельность человека в системе управления можно разделить на две широкие области: управление техническими системами и управление социально-экономическими системами.

В первом случае человек управляет производственными единицами, самолетами, кораблями и т., то есть машины. Эту взаимосвязь можно описать как человеко-машинную систему. В социально-экономических системах, человек управляет коллективами людей. Это можно определить как систему «человек-человеку». К таким системам относятся коллективы различного масштаба: от мелких ячеек до отраслей промышленности и народного хозяйства в целом. В таких системах взаимодействие человека с человеком является главным, а технические средства служат лишь промежуточным звеном, облегчающим сбор и обработку информации, необходимой для принятия решений [10, с.24].

Человек находится в активной связи со своими личными целями, которые не всегда совпадают с целями системы, в которой он работает. У него всегда есть какие-то желания, стремления. А если так, то он действует в соответствии с ними, иногда неожиданно для организаторов разных систем.

В социально-экономических системах, прежде всего, необходимо активизировать людей, использовать внутренние резервы коллектива.

Человеческий фактор - это система физиологических, психологических, социально-психологических свойств и возможностей человека, которые проявляются во взаимодействии людей, с организацией и орудиями труда и которые оказывают существенное влияние на эффективность общественного труда. Речь идет, прежде всего, о потребностях и способностях человека, мотивах его поведения, интересах и творческих возможностях, работоспособности, интеллекте и эмоциях, воле и характере, сознании и самосознании, формировании социальных установок и ценностных ориентаций и др. Это совокупность свойств человека и социальной среды, в которой реализуется его деятельность [5, с.136].

Проявление человеческого фактора иногда бывает неожиданным.

Основой управления является человеческий фактор, который заключается в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственную работу и работу коллектива, в заинтересованности, в саморазвитии и творческой активности [8, с.82].

Центральной фигурой управления является профессиональный менеджер, способный видеть перспективы развития бизнеса, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находя оптимальное решение для достижения поставленной цели.

В связи с этим менеджер должен обладать определенными профессиональными и личностными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, способностью идти на риск, напористостью, умением реализовывать планы, быть лидером в команде.

Классическая теория управления оперирует тремя основными факторами-людьми, финансовой политикой, технологиями и технологиями. На первое место ставятся люди, то есть человеческий фактор. Известные менеджеры всех стран мира добиваются завидных успехов в производстве дешевых и качественных товаров благодаря бережному отношению ко всем процедурам управления человеческим фактором (планирование, организация, мотивация и контроль) [4, с.104].

Установлено, что главным отличием отечественной экономики от экономики развитых стран является значительно (на порядок) меньшее использование человеческого творчества. Отсюда следует, что ключевым аспектом менеджмента для России является - управление персоналом.

Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, принадлежащий к определенным социальным группам [7, с.215].

Термин «персонал» объединяет сотрудников всех подразделений организации. Существуют различные подходы к классификации персонала: по профессии или должности работника, по уровню управления, категориям работников и др. Основная классификация проводится по категориям работников в зависимости от их участия в производственном процессе: рабочие и служащие.

У производственного персонала в трудовой деятельности преобладает физический труд.

Управленческий персонал осуществляет трудовую деятельность с преобладающей долей умственного труда.

Управление персоналом для всех успешных организаций больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и работающих в сфере услуг - имеет решающее значение. Несомненно, управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления [9, с.78].

Управление персоналом, трудовыми ресурсами - деятельность, осуществляемая в организациях, способствующая наиболее эффективному использованию способностей работников для достижения организационных и личностных целей. Система управления персоналом неотделима от системы управления организацией. Таким образом, система управления персоналом является ядром системы управления любой организацией [4, с.106].

Концепция управления персоналом - это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма его реализации в конкретных условиях.

Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой - на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении формировать и направлять их в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому необходимо переориентировать руководителей и сотрудников на новые ценности: главное внутри организации - рабочие и внешние организации, интересы потребителя. Приоритетными ценностями для компании являются: эффективность работы персонала, инициативность, заинтересованность, развитие творческого потенциала, чувство ответственности. В основе концепции управления персоналом в настоящее время лежат: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять их в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией [3, с.35].

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации.

Роль человека в общественном производстве:

- человек как ресурс производственной системы (трудовой, человеческий, человеческий) - важный элемент производственного процесса и управления;

- человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - главный субъект управления.

Учитывая, что эти подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон на одно и то же явление, рассмотрим более подробно понятие «человеческий фактор» [4, с.67].

«Человеческий фактор» - это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания, ориентации и т.д. Без знания законов деятельности и поведения людей трудно добиться высокой эффективности управления. Они необходимы руководителю современного производства не меньше, чем, например, знания в области техники и экономики. Непонимание человеческого фактора является причиной различных производственных неурядиц: конфликтов, текучести кадров, снижения качества продукции и производительности труда [9, с.129].

В основе человеческого фактора лежит личностно-психологический облик человека как способного члена общества, осознающего свою роль в обществе [6, с.312].

Впервые это понятие было введено в научный оборот Тейлором, который поставил перед собой задачу создания системы повышения производительности труда путем ее интенсификации. Он пришел к выводу, что основная причина низкой производительности труда кроется в несовершенной системе стимулирования работников.

Генри Файоль первым разработал достаточно последовательную систему принципов учета закономерностей человеческого фактора в управлении. Файоль разработал вопросы стимулирования труда применительно к деятельности высшего руководства.

Позднее Майо открыл эффект Хоторна (Хоторн, город близ Чикаго). Эксперименты Хоторна показали, что производительность труда и качество продукции зависят не от условий труда, не от физиологического состояния работника и не от формы оплаты его труда, а от социальных и психологических факторов. Если работники экспериментальных групп осознавали, что они являются объектом внимания со стороны руководства и их непосредственного начальства, то они с радостью откликались на намерение руководителей повысить эффективность работы. Причиной положительной реакции рабочих были не изменения материального порядка, а социально-психологические аспекты ситуации [15, с.46].

Условия человеческого фактора:

- уровень квалификации рабочей силы;

- социальная деятельность;

- производственная инициатива;

- уровень профессиональной и общей подготовки человека;

- гражданская ответственность;

- состояние здоровья, физическая подготовка работника.

С помощью такого понимания человеческого фактора проводится анализ, который можно считать экономическим и социологическим. Здесь обсуждаются пути активизации и оптимизации деятельности человека преимущественно в производственном процессе, исследуются закономерности, прежде всего экономического поведения индивида [6, 301].

Как бы ни понимался человеческий фактор, с каких бы позиций к нему ни подходили, это бесспорно: человеческий фактор - это деятельность людей [9, с.98].

Три фактора, которые влияют на людей в организации:

- иерархическая структура организации, где основным средством воздействия являются отношения власти - подчинение, давление на человека сверху, через принуждение, контроль за распределением материальных благ;

- культура, то есть выработанные обществом, организацией, группой людей общие ценности, социальные нормы, установки поведения, регулирующие действия индивида, заставляют индивида вести себя именно так, а не иначе без явного принуждения;

- рынок - это сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже товаров и услуг, имущественных отношениях, балансе интересов продавца и покупателя [10, с.216].

Эти факторы - понятие достаточно сложное и на практике редко реализуются изолированно. Какой из них отдается приоритет, такова форма экономической ситуации в организации. Новые службы управления персоналом, как правило, базируются на традиционных службах управления персоналом, отделе организации труда и заработной платы, отделе охраны труда и техники безопасности и других задачах новых служб, заключающихся в реализации кадровой политики и координации управления персоналом в организациях. Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В зависимости от размера организаций состав подразделений будет варьироваться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных организациях каждая подсистема обычно выполняется отдельным подразделением. Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования на практике определенных специфических методов подбора, расстановки и использования персонала, но не занимается детальным анализом их содержания и специфики практической работы с персоналом [10, с.218].

Для того, чтобы генерировать энтузиазм, желание эффективно работать -это самая ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи важна способность руководителя сосредоточиться на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров [3, с.116].

Основные условия активизации человеческого фактора можно представить следующим образом:

- исправление перекосов в распределении богатства (устранение выравнивания, неэквивалентных доходов, нетрудовых методов получения доходов, неэквивалентных расходов и ограничений на заработки);

- изменение системы стимулирования с учетом совокупности всех потребностей людей как основы стимулирования, а не только потребности в денежном вознаграждении;

- отказ от системы жесткого регулирования народной самодеятельности, а также развитие системы ответственности за качество документов, регулирующих экономическое, социальное и техническое развитие;

- кардинальное изменение отношения ко всем формам гражданской инициативы (изобретательство, рационализация, инновации, научные открытия, организационно-экономические разработки и др.);

- организация всех форм деятельности, устранение бесполезной траты сил и способностей и стимулирование активности сотрудников;

- демократизация всех форм человеческого влияния в процессе принятия решений;

- открытость, не знающая закрытых зон;

- обеспечение доверия к социально активным людям и устранение условий, способствующих их социальной изоляции;

- информирование работников о состоянии полезного участия в делах общества и непосредственном фоне грамотного воздействия человека на деформацию недавнего прошлого;

- качественная трансформация системы управления персоналом на основе современных достижений психологии управления и психодиагностики, использование этих достижений при избрании экономических руководителей;

- принципиально новый подход к социальному планированию, в основе которого должен лежать учет индивидуальных жизненных программ людей, а также организация ресурсного обеспечения их поэтапной реализации;

- существенное изменение способа общения руководителей с подчиненными в сторону уменьшения (и устранения) элитных притязаний руководителей;

- использование менеджерами в управлении и его совершенствовании не только объективных социальных законов и закономерностей развития экономики, но и объективных законов управления [7, с.329].

К сожалению, в настоящее время нет оснований говорить о том, что наука справилась с задачей позитивного развития проблемы активизации человеческого фактора [8, с.178].

Итак, в данном разделе мы выяснили, что человек - основа организации, ее сущность и главное богатство. В основной роли человеческого фактора лежит личностно-психологический облик человека, как способного члена общества, осознающего свою роль в обществе.

1.2. Основы власти руководителя

К наиболее важным навыкам руководителя обычно относят технические, человеческие и концептуальные [5, с.318].

Профессиональное управление организацией предполагает следующие моменты:

расширение стратегического руководства;

поиск новых моделей руководства, позволяющих делегировать права и ответственность и отказаться от чрезмерной концентрации власти в одних руках;

расширение стимулов для деятельности персонала, его переориентацию на модель партнерских отношений;

перестройку структуры организации предприятия и принципов его управления в соответствии с требованиями рынка, снижение роли факторов, тормозящих внедрение инноваций, расширение деятельности управленческих команд;

формирование у руководителей мотивационной готовности к инновационным преобразованиям, переход от модели выживания к модели развития [3, с.107].

Одна из значимых функций руководителя - делегирование (полномочий, ресурсов, ответственности и т. п.) [2, с.26].

Что является сигналом тревоги, говорящим об отсутствии у руководителя навыка делегирования?

1) Руководитель сам выполняет множество функций, которые он вполне мог бы возложить на своих подчиненных. Возможно, он сам в недалеком прошлом был специалистом, управленцем стал недавно и еще не вполне осознает сущности своей должности. Объясните ему: теперь уже не нужно все делать самому, важно контролировать других и делегировать им определенные обязанности.

2) Руководитель заявляет, что у него «нет времени распределять задачи». Как правило, это логически вытекает из предыдущего абзаца. Откуда придет время, если все делать за подчиненных? Напомните стажеру, что тайм-менеджмент никто не отменял.

3) Руководитель является перфекционистом, и он уверен, что только сам может «сделать, как надо». Стараясь изо всех сил, он, скорее всего, побоится доверить работу подчиненным, которые «наверняка все испортят». Задача наставника: продемонстрировать, что в подчинении у руководителя - вполне разумные и квалифицированные люди, способные справляться хотя бы с рутинными задачами [3, с.49].

Во всех этих случаях руководитель должен подчеркивать, что делегирование полномочий не только высвобождает время менеджера, но и позволяет ему сосредоточиться на наиболее важных для компании вопросах. Это необходимо и для сотрудников - ведь по-настоящему научиться всем тонкостям работы можно только на практике. А руководитель во многом отвечает и за подготовку своих подчиненных. Делегирование полномочий – это хороший способ поощрения способных сотрудников, которые так и рвутся в бой, и не боятся взять на себя ответственность. Наконец, руководитель, который не умеет делегировать задачи, полномочия, ресурсы и ответственность - это попросту неэффективный управляющий [15, с.97].

Нередко руководители жалуются на отсутствие эффективного проведения разнообразных встреч и совещаний. Казалось бы, все просто: сели, обсудили и разошлись [6, с.231].

Менеджер крупной компании был переведен на более высокую должность, но работа поначалу не заладилась и ему назначили наставника.

Наставник поставил перед ним следующую задачу: выработать алгоритм эффективного проведения собрания в качестве председателя. Менеджера обучили навыкам активного слушания, умению четко и ясно выражать свои мысли, приводить аргументы и контраргументы, нейтрализовывать возражения с использованием эффективных техник словесной дуэли. В результате, благодаря искусству наставника, совещания для него превратись из муторного, тяжелого занятия в увлекательную, интересную игру.

Важно понять руководителю, что не нужно пытаться объять необъятное, и решить все проблемы за одно заседание. Иногда бывает даже полезно совещание перенести на другой день, подождать, когда остынут страсти, и с холодной головой снова вернуться к поискам решения проблемы [6, с.246].

Одной из важных категорий профессионального управления является видение организации, которое формируется ее высшим менеджментом. Видение - это выраженный в определенной форме долгосрочный образ компании или представление о том, какой она должна стать. Видение может также включать общие убеждения и ценности, которые являющиеся базисом для изменения организационной культуры. Руководитель постоянно выстраивает миссии и цели своей фирмы. Более того, путь «от стратегического планирования через стратегическое управление к стратегическому лидерству» способен преодолеть руководитель, ориентированный на достижение целей фирмы в минимально возможные сроки [6, с.115].

В современных условиях повышаются требования к повышению уровня профессионализма в управлении. Прежде всего, это должно проявляться в оказании направленного воздействия на других людей, цель которого - побуждение их к достижению определенных целей [10, с.184]. Функции менеджера официально закреплены, но, когда он подкрепляет свои действия неформальным влиянием, он действует как настоящий руководитель. Основные задачи менеджеров заключаются в планировании процесса труда, создании структур организации и контроле над использованием ее ресурсов. Из-за различий между управлением и лидерством сильные руководители могут быть слабыми управленцами. Такие индивиды способны привести свою группу в движение, но не в силах заставить ее двигаться в направлении, которое кратчайшим путем ведет к поставленной цели. Возможны и другие комбинации. Человек может быть слабым руководителем и, тем не менее, эффективным менеджером, особенно если он управляет сотрудниками, четко осознающими свои задачи и мотивированными к труду. Однако такого рода ситуации встречаются достаточно редко, а значит, профессиональный менеджер должен обладать развитыми лидерскими качествами, тем более что способности к руководству могут быть усовершенствованы на практике [2, с.336].

Современные проблемы повышения эффективности управления предъявляют особые требования к личности руководителя, его знаниям науки и передовой практики управления в рыночных условиях. Недостаток финансирования, необходимость поиска потребителей и каналов сбыта, формирование нового типа культуры и мотивационных факторов труда в организациях поставили руководителей перед необходимостью изменения стиля и методов управления. Ушло в прошлое хозяйственное иждивенчество, когда государство оплачивало издержки, связанные с просчетами и неудовлетворительной деятельностью отстающих предприятий [15, с.128].

Из данного раздела можно сделать вывод, что руководителям приходится самостоятельно решать целый ряд новых производственных проблем: определение стратегических целей и задач управления; разработка детальных планов для достижения этих целей; координация деятельности предприятия с другими компаниями и фирмами; совершенствование организационной структуры; оптимизация процедуры принятия управленческих решений; поиск наиболее эффективных стилей управления; совершенствование мотивации действий сотрудников. Руководитель должен обладать умением делегировать своих сотрудников.

Кадровая политика организации

На современном этапе наблюдается рост интереса к человеку, как к главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и её сотрудниками. Это означает, что управление человеческими ресурсами тесно связано со стратегией бизнеса [19, с.97]. Уровень и результаты деятельности организации зависят от качества управления. Современный менеджмент - это не только теория и практика управления, организация управления, процесс принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми. Стратегия управления человеческими ресурсами основана на единстве целей человеческих ресурсов со стратегией бизнеса [6, с.315].

Основной потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления - это ресурс, инвестиции в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации [14, с.173].

Возрастающая роль социальной составляющей производства обусловливает качественные изменения системы управления производственными организациями, выражается в его новых формах и содержании. Современная промышленная организация с точки зрения системного подхода представляет собой сложную социотехническую систему, в которой выделяются технико-технологическая, организационно-экономическая и социально-психологическая подсистемы [3, с.61]. На основе анализа работы различных организаций, можно выделить организационно-функциональное «ядро», осуществляющее деятельность по оптимизации социально-психологической подсистемы промышленной организации. Это «ядро» реализует основные направления деятельности таких функциональных подразделений, как действующие отделы кадров, отделы подготовки кадров, организации и оплаты труда, службы социального развития. Вышеизложенное предполагает объединение их в единую службу по управлению человеческим фактором на производстве. В то же время направления психофизиологического характера (отбор на психофизиологическом уровне, эргономические разработки, инженерно-психологические исследования и т. п.) и социально-экономического (совершенствование организации и оплаты труда, планирование социально-экономического развития и др.) являются переходными, связывающими социально-психологическую подсистему (совершенствование форм и методов работы с кадрами, стабилизация трудовых коллективов, нормализация человеческих отношений и т. д.) с технико-технологической и организационно-экономической подсистемами производственной организации [3, с.63].

Организационной основой единой кадровой службы, как отмечалось, является интеграция функций по управлению организацией труда, подбором и расстановкой кадров, их обучением и повышением квалификации, социальным развитием трудовых коллективов, что определяется общей социально-психологической направленностью названных подразделений. Данное утверждение – является следствием решения центрального вопроса о принципах распределения сфер влияния в процессе управления производством: кто должен контролировать состояние и развитие работников на предприятии? Инженерно-технологические службы занимаются управлением и обеспечением производственных процессов; человек для них является функциональным звеном [12, с.156].

Общественные организации по своей сути не способны выполнять основные производственные функции, к которым относится и управление кадрами. Структуру социально-психологической подсистемы производственной организации в разрезе функциональных обязанностей подразделений, занимающихся проблемами организации и управления персоналом. Следует отметить, что в этих условиях назрела острая необходимость реорганизовать механизм управления социально-психологической подсистемой производственной организации. Такая реорганизация должна проводиться, как отмечалось, в направлении интеграции функций управления персоналом. Сегодня на производстве сложилась ситуация, когда единым процессом кадровой работы контролируется одновременно несколькими подразделениями: отдел кадров (подчиняется заместителю руководителя по кадрам); отдел подготовки кадров (подчиняется главному инженеру); служба социального развития (подчиняется как правило, непосредственно руководителю организации); отдел труда и заработной платы (подчиняется главному экономисту или заместителю руководителя по экономике). На основе анализа экономической практики и перспектив развития общественного производства с достаточной степенью точности можно предположить, что будущее в управлении персоналом будет принадлежать именно таким мощным кадровым службам, способным эффективно использовать в практической деятельности современные научные разработки и новейшую электронно-вычислительную технику. Представляется целесообразным объединить перечисленные отделы в единую кадровую службу под началом первого заместителя директора по человеческим ресурсам [4, с.89]. Формирование в этой службе необходимых научно-исследовательских и учебно-методических подразделений позволит обеспечить комплексное управление работников в соответствии с современными требованиями кадровой политики в период перехода к рыночным отношениям.

Процесс подбора персонала нецелесообразно рассматривать изолированно в отрыве от процессов кадрового планирования, документационного обеспечения управления и трудовой адаптации персонала, поэтому перечисленные процессы формируют более широким понятием «формирование кадрового потенциала» [2, с.318].

Этапами формирования кадрового потенциала можно считать:

1) создание базы данных соискателей, управление потоком резюме;

2) документация о приеме на работу;

3) анализ работы и деятельности работника, должностная инструкция;

4) определение источника найма, каналов привлечения кандидатов;

5) рекламирование должности, маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места в организации, внешний пиар организации);

6) кадровое планирование, определение потребности в персонале;

7) оценка кандидатов, отбор, определение финалистов;

8) формулирование критериев и определение методов отбора персонала;

9) внедрение, адаптация работников;

10) анализ испытательного срока нового работника, принятие окончательного решения [2, с.320].

Формально процесс найма персонала завершается документальным оформлением на работу, но в действительности существует вероятность увольнения работника в период испытательного срока. Это крайне невыгодно для организации, так как приводит к удорожанию процедур подбора и адаптации. Следовательно, фактически подбор завершается только при успешном прохождении испытательного срока новым работником [13, с.26].

Подбор и расстановка, подготовка и рациональное использование кадров - сложная социально-экономическая и психолого-педагогическая задача, требующая от организаторов кадровой работы и руководителей всех уровней определенных социальных качеств, способностей, личностных черт, необходимых профессиональных знаний, умений и навыков. Изучение особенностей работы с персоналом позволяет создать систему профессионального отбора и непрерывного образования организаторов управления кадрами различных уровней и отраслей общественного производства, целью которой является оказание помощи работникам профессионально овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками и одновременно сформировать у них профессионально значимые качества личности [11, с.12].

Важнейшим средством управления системой работы с персоналом на производстве и основное звено всего хозяйственного механизма -планирование, к которому в современных условиях предъявляются высокие требования. Теоретической основой кадрового планирования работы являются правительственные решения по вопросам социально-экономической политики, а также результаты хозяйственной деятельности и научных исследований в области подбора, подготовки и использования кадров. Практической основой планирования работы с персоналом являются планы экономического и социального развития коллективов объединений, предприятий и организаций [10, с.302].

План работы с кадрами на предприятии содержит три основных раздела: мероприятия по совершенствованию кадрового состава организации; мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала; мероприятия по воспитанию и развитию персонала [15, с.106].

Итак, на современном этапе наблюдается значительный рост интереса к человеку как к главному фактору производства, фактору дохода, повышающему производительность труда, как к ценному ресурсу, наследию организации в конкурентной борьбе. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, влияющие на взаимоотношения между организацией и ее сотрудниками. Это означает, что управление человеческими ресурсами тесно связано с бизнес-стратегией. Стратегия управления человеческими ресурсами основана на единстве целей управления человеческими ресурсами с бизнес-стратегией.

Проблема управления персоналом в организации не ограничивается взаимодействием работника и руководителя.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по формированию и использованию рабочей силы. Подбор, расстановка, подготовка и рациональное использование кадров - сложная проблема, требующая от организаторов кадровой работы и руководителей определенных качеств, способностей, личностных черт, необходимых профессиональных знаний, умений и навыков.

Роль человеческого фактора в управлении организацией на примере ООО «Хлеб»

Общая характеристика ООО «Хлеб»

Компания ООО «Хлеб» зарегистрирована 01 июля 2014 года. Находится данное предприятие в Алтайском крае на территории Табунского района.

ООО «Хлеб» имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Хлеб» является предприятием, работающим с целью удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли.

Предметом деятельности общества является:

- производство хлебобулочных и кондитерских изделий, полуфабрикатов на расширение реализации покупных товаров и на этой основе удовлетворение спроса населения на продукцию общественного питания;

- торговля хлебобулочными и кондитерскими изделиями;

- предоставление услуг предприятиям общественного питания и другим предприятиям на договорной основе;

- обеспечение основными видами продовольственных товаров и по доставке этих продуктов;

- другие услуги.

Производство выпекаемых изделий основано на современном оборудовании с соблюдением передовых технологий. Вся вырабатываемая продукция сертифицирована, ежемесячно проходит проверку на соответствие стандартам качества. Не содержит красителей, консервантов, ароматизаторов, пищевых добавок и ГМО.

Общая структура предприятия состоит из организационной и производственной структуры.

Организационная структура предприятия - совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений [3, с.259].

Производственная структура предприятия - совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия [3, с.261].

На территории предприятия оборудовано два цеха: основной цех по изготовлению хлебобулочных изделий и кондитерский цех.

Общее описание функций структурных звеньев:

Бухгалтерия - организация правильного документооборота, соблюдение установленных форм бухгалтерской документации и их правильное ведение, организация учета и обеспечение сохранности информации. Составление сводных ведомостей отклонений от норм; ведение сводного учёта затрат на производство; учёт потерь от брака в производстве; составление калькуляций фактической себестоимости изделий; составление отчётности о затратах на производство и себестоимости продукции; методическое руководство документальным оформлением и процессом выявления отклонений от норм затрат в производственных подразделениях; разработку или уточнение номенклатуры-ценника на все виды материальных ресурсов; составление графиков документооборота.

Отдел главного технолога - разработка и ведение технической документации изготовления изделий, нормах расхода материалов в соответствии с требованиями государственных стандартов и распространением обязанностей между подразделениями предприятия; анализ причин отклонений от установленных норм и разработка мероприятий по ликвидации перерасходов.

Отдел главного энергетика - разработка и пересмотр расходных норм и нормативов на энергию всех видов и топлива для технологических целей и хозяйственных нужд; выписка извещений об изменениях этих норм; участие в составлении номенклатур-ценников на топливо и энергию всех видов; анализ отклонений от норм расхода топлива и энергии, принятие соответствующих мер по предупреждению их перерасхода.

ООО «Хлеб» самостоятельно определяет направления, и порядок использования прибыли, руководствуясь учредительными документами и действующим законодательством.

Оперативный бухгалтерский и статистический учет и отчетность общества осуществляется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. Финансовые результаты деятельности общества определяются на основе годового бухгалтерского баланса. По месту нахождения ООО «Хлеб» ведется полная документация в объеме, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Рассмотрим анализ деятельности ООО «Хлеб» за период 2016-2018 годов.

Таблица №1

Анализ эффективности деятельности ООО «Хлеб»

Наименование показателя	За 2016 год	За 2017 год	За 2018 год
Выручка за минусом НДС, тыс.рублей	26803	29660	32480
Себестоимость продаж, тыс.рублей	26302	29142	31954
Валовая прибыль, тыс.рублей	501	518	526
Прибыль от продаж, тыс.рублей	501	518	526
Прочие доходы, тыс.рублей	463	637	612
Прочие расходы, тыс.рублей	208	201	186
Прибыль до налогообложения, тыс.рублей	756	954	985
Текущий налог на прибыль, тыс.рублей	655	737	746
Чистая прибыль, тыс.рублей	101	217	239

Как мы видим их таблицы №1 за период 2016-2018 г. выручка ООО «Хлеб» увеличивается. Прибыль от продаж продукции растет, если в 2016 году составляла – 501 тысяч рублей, в 2017 году – 518 тысяч рублей, то в 2018 году прибыль составила 526 тысяч рублей. Чистая прибыль в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 2,2%.

Руководство предприятия отличает современное мышление, высокий уровень квалификации, ответственность, понимание необходимости дальнейшего развития организации и благосостояния работников и, конечно же, собственников.

ООО «Хлеб» своевременно рассчитывается с работниками по оплате труда. В целом организация поддерживает достаточно тесные связи не только с промышленными, бюджетными и сельскохозяйственными предприятиями района, но и сотрудничает в своей деятельности с крупнейшими предприятиями края и России.

Итак, ООО «Хлеб» имеет свою структуру, которая состоит из администрации, бухгалтерии, отдела главного технолога и отдела главного энергетика. Имеет два цеха. Каждый отдел выполняет свою работу и в свою очередь активно осуществляет работу и с другими отделами предприятия. Ведет эффективную финансово-экономическую деятельность, с каждым годом увеличивая чистую прибыль.

Управление персоналом в ООО «Хлеб»

Стратегия – это общий, а не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. В современном представлении стратегия формализуется в алгоритме управленческой деятельности и в предпринимательстве наиболее полно представлена в структуре бизнес-плана, являясь основой обеспечения реализуемости проекта [6, с.9].

Управление человеческими ресурсами - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно способствуют достижению организационных целей. Стори (Storey, 1989) провел различие между жесткими и гибкими подходами к управлению человеческими ресурсами [19, с.96].

Стратегическое управление персоналом - это подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в области подбора персонала, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений. Такой подход является одной из основных составляющих корпоративной или бизнес-стратегии компании [15, с.128].

Основной потенциал предприятия заключается в кадрах. Управление персоналом связано с людьми и их взаимоотношениями внутри предприятия. Сегодня основными факторами конкурентоспособности являются обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала [9, с.121].

Повышение эффективности производства и конечные результаты труда непосредственно зависит от уровня квалификации кадров и степени использования трудовых ресурсов. Самой действенной и социально активной части трудовых ресурсов в организации, является рабочая сила. Под рабочей силой следует понимать совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает человек и применяет для создания необходимых товаров и услуг. Состав трудовых ресурсов ООО «Хлеб» представлен основными и вспомогательными работниками, а также другими категориями рабочих, состоящих в штате (руководители, специалисты и технические исполнители).

Состав и структура работников исследуемого предприятия представлен в таблице №2.

Таблица №2

Структура среднесписочной численности персонала ООО «Хлеб»

Категории персонала	2016 год	2017 год	2018 год
Среднесписочная численность персонала, человек	95	91	89
Рабочие, человек из них: - основные рабочие, человек - вспомогательные, человек	57 55 2	64 63 1	62 61 1
Служащие, человек из них: - руководители, человек - специалисты, человек - технические исполнители, человек	38 14 16 8	27 14 7 7	27 14 7 7

Анализ данных таблицы №2 показал, что среднесписочная численность персонала в 2018 году по сравнению с 2016 годом уменьшилась на 5 человек. На протяжении исследуемого периода времени численность рабочих увеличилась на 5 человек, также видно сокращение численности вспомогательных рабочих. Вместе с тем наблюдается тенденция уменьшения количества служащих с 38 человек в 2016 году до 27 человек в 2018 году.

Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненной работы.

Администрация и трудовой коллектив объединены общей целью -добиваться стабилизации производства и повышения его эффективности, получить максимальную прибыль (доход), на основе которой будут решаться производственные, социальные и бытовые проблемы коллектива.

Руководство предприятия занимается вопросами стабилизации производства, внедрения новых форм управления, современного оборудования и технологий, эффективного использования производственных мощностей, производства конкурентоспособной продукции, развития рационализации, изобретательства, обучения кадров и повышения их квалификации, решения социально-бытовых вопросов работающих.

Но в то же время в ООО «Хлеб» замечается рост посменного простоя, который связан с постоянной поломкой оборудования, отсутствием работников на рабочем месте (болезнью), а также несоблюдением поставщиками сроков поставки продукции, что приводит к увеличению рабочего времени.

Кадровая политика ООО «Хлеб» - это ежедневная деятельность с людьми для достижения четких целей поставленных предприятием. Ежедневная реализация этой стратегии осуществляется оперативно руководителями всех звеньев управления. Кадровая политика включает в себя кадровое планирование, трудоустройство персонала, управление людьми, контроль персонала, систему мотивации.

Кадровая политика предприятия основана на принципах привлечения на работу энергичных людей с активной жизненной позицией, стремлением к профессиональному росту.

Рассмотрим возрастную структуру персонала ООО «Хлеб».

Таблица №3

Возрастная структура персонала ООО «Хлеб»

Возраст работников, лет	2016 год	2017 год	2018 год
Моложе 20	6	8	5
21-30	26	28	31
31-40	54	48	45
41-50	6	5	5
51-60	3	2	3
Старше 60	-	-	-

Расчеты таблицы №3 показали, что возрастная структура персонала за 2016-2018 гг. в основном составляет категорию работников в возрасте 31-40 лет. Так в 2016 году данные показатели составляли 56,8 % от всей численности, в 2017 г. - 52,5 %, а в 2018 г. - 50,3 %. Также можно увидеть, что в организации не наблюдается персонала старше 60 лет.

Большое значение уделяется работникам со средним и высшим образованием. 

Социально-психологический климат коллектива в ООО «Хлеб» характеризуется особой атмосферой для совместной деятельности людей, психическим и эмоциональным состоянием каждого из его участников, индивидуальностью и, конечно же, зависит от общего состояния окружающих его людей. В свою очередь, атмосфера сообщества или группы проявляется через характер душевного настроения людей, которое может быть активным или созерцательным, веселым или пессимистичным, целеустремленным или анархичным, будничным или праздничным.

Состав рабочей силы ООО «Хлеб» разнообразен. Отдельный работник имеет свой темперамент, определенные черты характера, свойственные ему и с которыми должны считаться все остальные. В любом коллективе могут быть как симпатии, так и антипатии каждого сотрудника друг к другу, различные конфликты и конфликты интересов, этот процесс неизбежен. Но умение сотрудников и руководителей решать ее правильно, сглаживать углы, создает благоприятный социально-психологический климат.

Трудовые отношения между работниками и работодателем регулируются трудовым договором, заключенным в письменной форме, в соответствии с трудовым законодательством. Трудовой договор не может содержать условия хуже, чем предусмотрено законодательством, а его условия могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме. Работодатель обязан уведомить работника об изменении существенных условий трудового договора в письменной форме не позднее, чем за два месяца до их внесения.^[1]

Текучесть кадров является одним из косвенных показателей оценки эффективности работы персонала. Текучесть кадров является важнейшим показателем динамики рабочей силы организации.

Проанализируем показатели движения персонала на предприятии.

Таблица №4

Анализ движения персонала в ООО «Хлеб»

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год
Среднесписочная численность персонала, человек	95	91	89
Принято работников, человек	52	53	37
Уволено работников, человек в том числе: - уволено по собственному желанию - уволено за нарушение трудовой дисциплины	61 61 -	55 55 -	34 34 -
Количество работников сменивших должность, человек	2	1	1
Коэффициент оборота по приему	0,547	0,579	0,413
Коэффициент текучести кадров	0,642	0,601	0,380
Коэффициент сменяемости кадров	0,547	0,549	0,413
Коэффициент оборота по увольнению	0,642	0,601	0,380
Коэффициент внутриорганизационной мобильности	0,021	0,011	0,011

Анализируя данные таблицы №4, мы видим, что количество принятых работников уменьшилось за исследуемый период (2016 г - 2018 г.). Сокращение произошло на 29 % в 2018 году по сравнению с уровнем 2016 года. Увольнение в организации происходит только по собственному желанию работников. Количество уволенных работников также сокращалось каждый год. С 61 человека в 2016 г. до 55 человек в 2017 г. и 34 человек в 2018 г. Тем не менее текучесть кадров в ООО «Хлеб» за 2018 год составила 19%.

Общие причины текучести кадров в ООО «Хлеб» - это неадекватные меры по введению в должность. Согласно кадровой статистике, наибольший процент ухода приходится на первые три месяца работы сотрудника, поскольку никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Особенно акцентировать внимание на адаптации рабочих среднего звена и редких высококвалифицированных специалистов; неудовлетворенности работников условиями труда и быта; нарушениях трудовой дисциплины.

Количество работников, сменивших должность, почти не изменялось.

Одной из актуальных проблем руководителей является мотивация персонала.

Оплата труда персонала является важнейшим из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный фактор издержек. Именно поэтому передовые компании решают проблему системы оплаты труда и формируют ее, по возможности, таким образом, чтобы она:

1. Удерживала расходы на персонал, в пределах приемлемых экономических показателей;

2. Способствовала мотивации персонала;

3. Была инструментом управления действиями сотрудников в достижении ими целей предприятия.

Каждая организация использует свою собственную систему вознаграждений, которая отражает стоящие перед ней цели, управленческую философию руководителей, традиции, а также учитывает имеющиеся в ее распоряжении ресурсы [21, с.931].

В управлении персоналом важную роль играют мотивы и стимулы, побуждающие к труду [3, с.203].

План мотивационных действий должен быть гибким и легко корректироваться. Запустив его в действие, необходимо вести тщательный мониторинг: по конкретным показателям посмотреть, сработал он или нет [16, с.217].

Руководитель ООО «Хлеб» для стимулирования своих работников использует экономические, социальные и административные методы.

Одним из существенных экономических методов мотивации персонала в ООО «Хлеб», является заработная плата, начисляемая по повременно-сдельной и сдельной системам оплаты труда. Использование сдельной системы оплаты труда подразумевает, что размер заработка работника определяется количеством произведенной им за определенный период продукции. В результате этого уровень заработка работника увеличивается прямо пропорционально его уровню производства. Для администрации ООО «Хлеб» используется система должностных окладов. Помимо окладной части выплачивается премия, связанная с результатами деятельности предприятия (размер премии не превышает 40% от суммы оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается работникам, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год. Кроме того, сотрудникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере. Также, работникам предприятия выплачивается материальная помощь на похороны, ну и в связи с тяжелыми материальными условиями. Тем не менее, работники ООО «Хлеб» не очень довольны размером своей заработной платы, из-за низких должностных окладов и небольшой процентной ставкой премии.

В целях соблюдения трудовой дисциплины применяются административные методы мотивации персонала в виде наложения взысканий, штрафов, увольнения с работы.

В ООО «Хлеб» проводятся такие мероприятия по социальной мотивации: повышение квалификации сотрудников; оказание помощи работникам (например: матерям или отцам, которые воспитывают детей несовершеннолетнего возраста без помощи кормильца).

Большим пробелом в социальной сфере ООО «Хлеб», является отсутствие столовой и комнаты для отдыха. Сотрудникам приходиться осуществлять отдых и прием пищи в необорудованных помещениях.

Естественно, основными методами стимулирования сотрудников являются экономические, среди которых: система оплаты труда; условия работы и т.д.

На этом предприятии материальный фактор имеет основное значение для работников:

- уровень заработной платы является важнейший показателем их деятельности;

- в современных условиях уровень заработной платы и дохода тесно связан с самооценкой работника и его статусом в обществе;

- существует тесная связь между уровнем заработной платы, уважением и отношением в коллективе;

- сотрудники уделяют большое внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

- работники не в полной мере удовлетворены ни системой оплаты, ни уровнем заработной платы;

- происходит сравнение уровня заработной платы с другими работника отдела или с людьми, работающими на данной должности на другом предприятии, сфера деятельности которой одинакова.

На предприятии достаточно развито моральное стимулирование, идет присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы профессионального мастерства, сотрудники имеют возможность выдвигать рациональные предложения, применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников.

Из данного раздела делаем вывод, что управление персоналом в ООО «Хлеб» осуществляется с общей целью - добиваться стабилизации производства и повышения его эффективности, получения максимальной прибыли (дохода). Трудовые отношения с персоналом регулируются трудовым законодательством.

Мотивация и стимулирование на предприятии играют очень важную роль в организации управления и показании устойчивости и значимости предприятия. Значимость уровня заработной платы, как фактора мотивации работников рассматриваемого предприятия, очень важен, но все же, в общем работники не удовлетворенны уровнем своего заработка.

Управление персоналом в ООО «Хлеб» имеет достаточно высокий уровень организации. Все кадровые процессы четко регламентированы, практически все процедуры закреплены в положениях, инструкциях, правилах и т. д. существует четкое разделение функций по управлению персоналом на области: набор персонала, развитие и оценка, кадровый учет и общее управление отделами, а также разработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Однако и существуют проблемы в области управления персоналом. Руководству ООО «Хлеб» необходимо уделять больше внимания персоналу и его отношению к политике руководства в области управления персоналом. Необходимо следовать целенаправленной управленческой деятельности для формирования удовлетворенности условиями труда в коллективе.

Рекомендации на осуществление мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в управлении организацией

При изучении человеческого фактора в управлении ООО «Хлеб», были выявлены недостатки, которые приводят к текучке кадров на предприятии и уменьшению производительности труда.

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом либо неудовлетворенностью организации конкретным работником [3, с.165].

В ООО «Хлеб» наблюдается достаточно высокий уровень текучести персонала. Из-за неадекватности введения в должность работники увольняются в первые три месяца. Поэтому предлагается ввести систему наставничества.

Одним из недостатков, является увеличение рабочего времени. Увеличение рабочего времени связано с несовершенством планирования рабочего времени работников организации и снабжения их необходимым сырьем для работы. Поэтому происходит смена рабочего времени и времени отдыха сотрудников ООО «Хлеб».

Соблюдая режим труда и отдыха, период работоспособности уменьшается, а это увеличивает фазу стабильной работоспособности, что дает прирост производительности всей организации.

Внутрисменный режим работы и отдыха должен включать обеденный перерыв и короткие перерывы на отдых (прогулка и др.). Отдых должен регулироваться, так как он более эффективен, чем перерывы, которые происходят нерегулярно, по усмотрению работника.

В каждом конкретном случае выбирают соответствующий нормативный режим труда и отдыха или индекс утомления, установленный на основании физиологических исследований, или показатель количественной оценки условий труда, полученный расчетным путем, основанным на оценке отдельных факторов условий труда.

Для оптимизации труда и повышения его производительности каждое рабочее место должно быть оборудовано различным вспомогательным оборудованием, которое имеет следующее назначение:

- обеспечить наиболее удобный режим рабочего времени для работников рабочих профессий;

- обеспечить безопасные и здоровые условия труда;

- предоставить сотрудникам помещение для приема пищи и отдыха;

- разработать систему стимулирования работников;

- повысить квалификацию работников, что позволит правильно распределить рабочее время работников, их специализацию и квалификацию со стороны бригадиров.

Режим работы и отдыха во время рабочей смены предполагает регулирование времени начала и окончания работы и обеденного перерыва, а также частоты и продолжительности других перерывов на отдых и микропауз во время смены, увязывание их с технологическими перерывами и др.

Обеденный перерыв должен быть достаточно продолжительным и делить рабочий день на две равные части, при этом условия для приема пищи и отдыха должны быть благоприятными.

Помимо обеденного перерыва для работников необходимо ввести дополнительные кратковременные регламентированные перерывы на отдых. Перерывы (праздники, фитнес-перерывы и др.) необходимо вводить в начальный момент появления усталости, так как при истощении они уже неэффективны. Их продолжительность должна быть достаточной для снятия усталости и может быть определена на основании оценки тяжести труда и индекса утомляемости. Следует иметь в виду, что частые короткие перерывы более эффективны, чем редкие длительные.

Для повышения работоспособности, снижения утомляемости и сохранения здоровья рабочих большое значение имеет создание комфортных условий на производстве.

Изменение условий оплаты труда. Данное мероприятие заключается в разработке новой системы оплаты труда на предприятии, которая состоит из обязательной части оплаты - оклада и премиального фонда к ней, который исчисляется в зависимости от трудового участия каждого работника в течение рабочего месяца.

Предлагается, что работникам повышается основной оклад, который они получают ежемесячно. К окладу добавляется премиальный фонд. Например, работник, который отработал полный месяц, не нарушал трудовую дисциплину и внес трудовой вклад в работу предприятия получит премию в размере 100% от оклада. Те же, кто не отработал весь месяц полностью или нарушал трудовую дисциплину, получат премию в размере от 30% до 50% от оклада. Таким образом, предприятие простимулирует работников на качественную работу, ежедневное посещение рабочего места и стимуляцию к труду, чтобы получить хорошую заработную плату.

Руководство ООО «Хлеб», понимает, что удовлетворенность персонала условиями труда ведет к повышению производительности труда и снижению текучки кадров.

Поэтому важно проводить мониторинг удовлетворенности персонала условиями труда.

Мониторинг представляет собой постоянное наблюдение за поведением работников ООО «Хлеб» с целью выявления его соответствия желаемому результату или первоначальным предположениям.

Итак, в данной главе были даны рекомендации по совершенствованию влияния человеческого фактора на управление в ООО «Хлеб». Данные рекомендации позволят предприятию успешно развиваться с повышением производительности труда работников и уменьшением текучести кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление человеческими ресурсами вышло на первый план в ряде практических задач, факторов экономического успеха. Она призвана обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личностные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В первой главе были раскрыты теоретические аспекты управления человеческими ресурсами.

С каждым днем появляется все больше организаций, которые понимают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему лидерства и стратегического планирования. Речь не идет об изменении ориентации кадровых служб. Напротив, утверждается, что служба кадров должна сама определять стратегическое направление своей работы, что делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Уровень и результаты деятельности организации зависят от качества управления. Современный менеджмент - это не столько теория и практика управления, организация управления, процесс принятия и реализации управленческих решений, сколько искусство управления людьми. Основной потенциал любой организации заключается в кадрах. Управленческий персонал - это ресурс, инвестиции в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Человеческий потенциал является главным и определяющим в достижении целей независимо от формы собственности. Без квалифицированных работников ни одна организация не может достичь своих целей и выжить в условиях конкуренции. Успех набора персонала гарантирует, что организация в состоянии удовлетворить свои потребности в людских ресурсах. Без людей нет организации.

Во второй главе был проведен анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Хлеб». Была дана общая характеристика предприятия. Рассмотрели кадровый аудит, который включает в себя фонд заработной платы, систему мотивации персонала. Выявлены недостатки в организации управления, а именно:

- увеличение внутрисменных простоев;

- снижение полезного фонда рабочего времени;

- неудовлетворенность персонала предприятия условиями труда (заработной платой, условиями труда и отдыха и т.п.).

На основании изученных данных были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Хлеб»:

- совершенствование материального стимулирования работников посредством внедрения новой системы оплаты труда работников;

- улучшение условий труда посредством организации комнаты отдыха и приема пищи для работников основного производства;

- введение системы наставничества;

- мониторинг персонала посредством наблюдения и опроса персонала с целью определения удовлетворенности работников условиями труда.

Внедрение указанных мероприятий позволит

- повысить заинтересованность работников в результате труда;

- повысить нормы выработки;

- увеличить производительность труда;

- уменьшить количество работников, увольняющихся по собственному желанию;

- повысить удовлетворенность работников условиями труда;

- сократить затраты на поиск и подбор персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001./ СЗ РФ. – 2019. №10. (С изм. и доп. на 02.08.2019 г.), Ст.57

2. Авдеев П.С. Психология лидерства. От теории к практике / П.С.Авдеев. – Издательские решения, 2018. – 408 с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Юрайт, 2017. – 381 с.

4. Бондаренко В.В. Менеджмент организации / В.В.Бондаренко, В.А. Юдина, О.Ф.Алехина. – М.: КНОРУС, 2014. – 237 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М.: Экономистъ, 2016. – 670 с.

6. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко. – М.: ОМЕГА-Л, 2014. – 470 с.

7. Дорофеева Л.И. Основы теории управления / Л.И.Дорофеева. – Саратов.: Саратовский государственный университет имени Н.Г.Чернышевского, 2015. – 433 с.

8. Драчева Е.Л. Менеджмент / Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов. – М.: Издательский центр Академия, 2016. – 304 с.

9. Кузнецов Ю.В. Теория организации / Ю.В. Кузнецов, Е.В.Мелякова. – М.: Юрайт, 2015. – 365 с.

10. Латфуллин Г. Р. Теория организации / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб.: Питер, 2014. - 395 с.

11. Лим А. Хорошими работниками не рождаются / А.Лим. – Издательские решения, 2019. – 90 с.

12. Лукаш Ю.А. Работа по подбору, оценке и контролю персонала / Ю.А.Лукаш. – М.: Юстицинформ, 2015. – 230 с.

13. Митрофанова В. Оформляем кадровые документы / В.Митрофанова. – СПб.: Питер, 2014. – 400 с.

14. Райченко А.В. Общий менеджмент / А.В.Райченко. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 384 с.

15. Симагина О.В. Теория управления / О.В.Симагина, В.М.Матюнин. - Новосибирск.: СибАГС, 2014. – 135 с.

16. Соломадина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т.О.Соломадина, В.Г.Соломадин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 312 с.

17. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2018. - №6. – С.120-132.

18. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Целепологание – основа современного менеджмента // Менеджмент сегодня. – 2018. - №2. – С.144-159.

19. Завьялова Е.Е. Управление человеческими ресурсами // Менеджмент и Бизнес-Администрирование. – 2018. - №2. – С.96-114.

20. Патрахина Т.Н., Романчук К.П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. – 2015. - №7. – С.461-464.

21. Царев В.Е., Вершина Д.А., Семенова Н.К. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда // Молодой ученый. – 2016. - №10. – С.929-932.

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001./ СЗ РФ. – 2019. №10. (С изм. и доп. на 02.08.2019 г.), Ст.57 ↑