Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (Сущность, основные функции и методы управления человеческими факторами современной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для максимизации рентабельности инвестиций предприятия при использовании человеческих ресурсов и для минимизации финансового риска, необходимо человеческие факторы ориентировать на достижение целей и миссий организации. Привлечение опытных и квалифицированных сотрудников, и улучшение постоянных человеческих ресурсов, путем тренингов и обменом опытом с другими профессионалами повлечет за собой улучшение качества человеческих ресурсов предприятия. Кроме профессиональной среды не менее важна и корпоративно-социальная среда предприятия, в которой возникает некий патриотизм по отношению к предприятию.

Управление человеческими факторами — это особый подход к управлению в области занятости, которое направлено на достижение конкурентных преимуществ за счет создания способных и профессиональных сотрудников.

Управление человеческими факторами является вопросом, имеющим большое значение для всех руководителей, и это самый важный ресурс в индустрии гостеприимства, который использует все другие ресурсы для удовлетворения желаний потребителей и получения желаемого результата для предприятия. Таким образом, эффективное использование сотрудников является ключевым элементом, который добавляет огромное преимущество к конкурентоспособности предприятия [1].

Актуальность курсовой работы в том, что современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности. Управление персоналом является стратегической функцией и предполагает: разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии предприятия, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие предприятия, стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание положительного социально-психологического климата на рабочих местах.

Объектом работы являются человеческие факторы предприятия.

Предметом являются функции управления человеческими факторами.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций, обеспечивающих повышение эффективности использования функций управления человеческими факторами.

Для достижения поставленной цели решим следующие задачи:

- рассмотрим теоретические основы функций управления человеческими факторами;

- охарактеризуем управление человеческими факторами на примере персонала ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ»;

- проанализируем повышение эффективности использования функций управления человеческими факторами в ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ».

Структурно курсовая работа состоит из введения, глав, заключения и списка использованной литературы.

1. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ ФАКТОРАМИ

1.1 Сущность, основные функции и методы управления человеческими факторами современной организации

Некоторые ученые, однако, утверждают, что управление человеческими факторами является эволюцией процесса управления персоналом, а не новая теория управления сотрудников. По мнению Кибанова А.Я. «Управление персоналом переживает самые большие изменения за всю свою историю. Многие работники научной сферы считали, что появление управления человеческими факторами должно было стать значительным изменением, но это было не более чем переосмысление процесса внутри организации» [5]. Точно так же Ивановская Л.В. поддерживает эту идею, сказав, что «обложка» была изменена, в то время как содержание остается тем же» [6].

Термин «человеческий ресурс» происходит от 2-х разных отраслей, в политической экономии и экономике, однако он рассматривался как труд. Труд является одним из четырех факторов производства для любого предприятия. В настоящее время «человеческие факторы» является одним из самых важных отделов на каждом предприятии.

Развитие культуры управление человеческими факторами началось в XIX веке, некоторые компании начинают признавать важность заботы о своих сотрудниках и их семьях, предлагая им льготы или услуги, что б мотивировать их в повседневной работе.

Роль управления человеческими факторами изменилась в XX веке, когда произошло разделение управления человеческими факторами на два различных направления, где создаются, «Лояльные» и «Нелояльный» системы управления персоналом.

Лояльные система управления персоналом сосредоточена на: сплоченности и преданности сотрудников, а также развитии сотрудников предприятия.

Нелояльный ориентирован на старое понимание системы человеческого ресурса, где рассматривается человеческие факторы как малозначимый ресурс, и легко заменимый «ресурс».

Основные функции управления человеческими факторами:

подбор и отбор персонала;
организационное проектирование и развитие;
повышение производительность, улучшение системы управления поведением персонала;
управление промышленными и трудовыми взаимоотношениями персонала;
премирование, вознаграждение и управления мотивацией персонала;
обучение и развитие потенциала сотрудников.

Система управления персоналом — это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), обеспечивающих целенаправленное регулирование формирования, использования и развития человеческого капитала организации.

Само же понятие «персонал» возникло от латинского personalis – это весь личностный состав работников, которые постоянно или временно являются специалистами в данной организации, работники по найму, оформленные трудовым договором или контрактом.

Долгое время эволюция базовых принципов и подходов к теоретическим основам меняла свои ориентиры в управлении персоналом. Зародившаяся еще в конце девятнадцатого века концепция управления персоналом, базируется на постулатах «школы научного управления», в которой главным принципом является — минимизация вложений в наёмную рабочую силу при максимальном использовании рациональных приемов организации труда. Возникшая в результате синтеза школа «человеческих отношений» и «поведенческих наук» в 70-х годах двадцатого века, которая играет доминирующую роль в построении системы управления персоналом, стала занимать концепция человеческих ресурсов, что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в наемную силу, свойства которой, в последствие начинают рассматривать в качестве человеческого капитала. В таком подходе можно было проследить прямую зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника и его творческий подход к самореализации. [2]

В данном случае любая организация может быть обусловлена как определенная социальная система, свойства которой зависят от социальных качеств персонала и характера социальных отношений, превращающие работников в своеобразную социальную общность [3, с. 54-68]. Социальные отношения в коллективе создают особую атмосферу, в которой каждой личности чувствуется особый комфорт. Особенно важно это для тех сотрудников, которые только пришли в коллектив. На данном этапе происходит вливание человека в коллектив.

По своему содержанию, организационная и социально-экономическая основа современной системы управления персоналом включает в себя:

— уточнение и установление четкого порядка и регламента определения целей, текущих задач, которые стоят перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

— формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

— непрерывность улучшать условия, которые определяют степень организации труда работников (повышение уровня ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест. [5, с. 28-76];

— путём постоянного обновления систем и норм стимулирования происходит совершенствование экономической деятельности подразделения, создаются наиболее благоприятные условия для оптимального сочетания коллективных и индивидуальных интересов с интересами организации;

— прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы, предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы [7].

Все что перечислялось выше входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но курирует и направляет их работу служба по управлению персоналом. Такая служба может называться HR, которая осуществляет отбор и наём персонала.

Развитие и реализация эффективного кадрового потенциала организации является чуть ли не глобальной целью управления персоналом. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство органа, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями, и объектами). Объектом управления является персонал организации [6].

Управление человеческими факторами предприятия – включает в себя следующие аспекты, так как является очень сложным процессом:

1. Планирование человеческих ресурсов – разработка поочередных действий, которые удовлетворят будущие потребности в человеческих ресурсах, одним слово план;

2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор претендентов на вакантные должности – отбор лучших кандидатов для резерва на рабочие места;

4. Определение заработной платы и льгот: определение структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих

5. Профориентация и адаптация – освоение нового коллектива нанятых работников в организацию;

6. Обучение – постановка программ для обучения трудовыми навыками, которые требуются для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности;

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников по служебной лестнице;

9. Подготовка руководящих кадров – управление продвижением по службе, разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров [8].

Методы управления — это способ совокупности приёмов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, то есть способ влияния на коллектив и отдельных работников с целью реализации координации их деятельности в производственном процессе [1].

Методология построения системы управления персоналом имеет системный подход к внутрифирменным использованиям человеческого фактора. Тут уже подразумевается, что подсистема управления персоналом тесно переплетается с другими подсистемами такими как: финансовая, инновационная, инвестиционная, стратегического планирования, производственная, сбытовая.

Управление человеческими факторами предполагает использование специфических методов, которые подразделяются на три основные группы:

— организационно-распорядительные, основанные на прямых директивных указаниях;

— экономические — обусловленные экономическим стимулами;

— социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Существует три типа распорядительного воздействия на коллектив или личность, а также предполагает некое подчинение:

— вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);

— пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);

— осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

На пассивность персонала могут влиять прямые воздействия, которые могут привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.

Планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности являются основными формами использования экономических методов.

В последствие можно сказать что, концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента с той ее части, которая составляет сущность социально – экономической стороны управления организацией, а также имеет непосредственное отношение к человеку. Важно отметить, что методологические основы управления человеческими факторами носят достаточно универсальный характер, в силу чего они могут быть применены как к государственным, некоммерческим организациями, так и для предпринимательских структур, которые также выступают в качестве социально-экономических систем [4, с. 77-87]. Следовательно, к внутрифирменному использованию человеческого капитала должна стоять методологическая основа построения системы управления персонала.

1.2 Управление человеческими факторами организации: системный подход

Проблемы инновационного развития остаются одним из приоритетных векторов развития национальной экономики, определяющим конкурентоспособность страны на международном уровне.

Россия на протяжении двух последних десятилетий живет в условиях перманентного кризиса. И в то же время является источником инновационных идей для мирового сообщества. Эти идеи, превращаясь в инновации в других странах мира, ставят нашу страну в экономическую зависимость от импортных поставок готовых технологий и товаров. В результате доля инновационной продукции России на мировом рынке составляет менее 0,5%. В то же время доля США – 36%, Японии – 30%, Германии – 16%, Китая – 6%. Одна из основных причин – низкий уровень инвестиций в радикальные инновации. В России они составляют 0,3% от уровня США. Наша страна тратит на НИОКР меньше чем Испания, Тайвань, Бельгия или Израиль [1].

Проблемой, касающейся инновационного потенциала персонала, организации занимаются многие ученые. В том числе, Егорова С.Е. в своих многочисленных работах анализирует различные аспекты, затрагивающие проблемы развития инновационного потенциала. Также Батурин Н.А. описывает психологические аспекты данной тематики. Такие авторы, как Подвербных О.Е., Иноземцев Д.В., Лебедев А.Л., Николаева Т.И., Гурова Е.А. и многие другие рассматривают в своих научных работах развитие и оценку инновационного потенциала персонала организации. Работы данной тематики можно встретить, как в работах отечественных ученых, так и зарубежных.

Любой, хотя бы немного думающий о перспективном развитии компании руководитель, понимает важность применения не только инновационных производственных ресурсов, но и развитие кадрового потенциала фирмы.

Для того, чтобы правильно понимать и оценивать инновационный персонал организации, необходимо представлять, из каких элементов (составляющих) состоит рассматриваемая категория. Ведь, детальное понимание любой проблемы, позволяет принимать правильные решения.

Уровень инноваций напрямую зависит от того, в какой мере и степени персонал каждой организации может проявлять свой инновационный потенциал: какие есть для этого ресурсы, возможности и отсутствие жестких ограничений.

Отличительными особенностями инновационного человеческого потенциала является не только наличие развитого интеллекта, но и умение решать творческие задачи в выбранной области, владение техникой преодоления противоречий на пути к цели, готовность отстаивать свои идеи, выносить непризнание, непонимание, способность к выработке промежуточных результатов и отказу от предыдущих достижений, а также большая работоспособность.

Сама инновационная организация, в свою очередь, создавая условия для развития и генерации инновационных идей сотрудников, ожидает от них ответной реакции в форме активности и инициативность (частота и количество инновационных идей), вовлеченности и заинтересованности (не поверхностное отношение, а полное погружение в процесс генерации и разработки инноваций), стремления к дальнейшему развитию и обучению, открытости (создавая инновацию сотрудник, в первую очередь должен делать акцент на интерпретацию и ориентированность инновации на фирму, в которой он работает) и др.

Цель системы управления человеческими факторами (УЧР) инновационной организации – процесс, который направлен на приращение ценности инновационного человеческого потенциала, что, в свою очередь, приводит к приращению ценности инновационного продукта при уменьшении доли затрат на персонал. Иными словами – обеспечение организации такими работниками, которые позволят компании эффективно развиваться и реализовывать свои цели, имеющие значение для инновационной деятельности.

Основными специфическими функциями УЧР инновационной организации могут выступать следующие:

1. Командная организация деятельности персонала. Современным организациям, реализующим свою деятельность в отраслях экономики знаний, требуются проектные структуры, способные организовать высококвалифицированных разных специалистов в единую структуру.

2. Создание инновационного климата, основанного на непосредственном доверии.

3. Формирование системы эффективного генерирования инновационных идей и механизма аккумулирования творческих идей и предложений.

4. Развитие внутрифирменного инновационного предпринимательства.

5. Развитие инновационных коммуникаций.

6. Непрерывное организационное обучение персонала.

Отличительные особенности функций УЧР инновационной организации всегда будут заключать в себе акцент на то, что любая деятельность компании ориентирована на поиск, генерацию и развитие инноваций. Если в обычных организациях, функции отдела кадров заключались лишь в подборе подходящего персонала и трудовых ресурсов, то на сегодняшний день, все больше и больше организаций, понимают важность организации управления человеческими факторами с новой, инновационной составляющей, ведь именно в ней заключается залог повышения прибыльности и конкурентоспособности компании.

Инновации генерируют кадры, и, следовательно, функции системы управления человеческими факторами в инновационной организации должны быть направлены именно на то, чтобы количество и качество инновационных идей повышалось.

Инновационный потенциал персонала играет важную роль в развитии и повышении конкурентоспособности любой организации.

2. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ И РЕСУРСАМИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ»

2.1 Краткая характеристика ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ»

Компания ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ» в качестве таможенного перевозчика работает с 2008 года.

Единоличным исполнительным органом Общества является высшее должностное лицо – Директор, который в силу своей компетенции осуществляет практическое, оперативное руководство деятельностью компании и представляет интересы Общества в других организациях и органах.

Помощником для директора в организации информационного потока и рабочего времени является офис-менеджер. Должность офис-менеджера на ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ» совмещает и функции отдела кадров. Совмещение двух должностей, конечно, сказывается на полноте информации касающейся состояния персонала.

Другие отделы в составе системы управления образованы давно, поэтому отработано взаимодействие и разграничены функции между отделами. Конечно, вопросы возникают, особенно в техническом отделе по поводу выполнения определенного вида работ, но управляющий решает их.

В Уставе предприятия зафиксированы виды деятельности, которые осуществляет общество, ниже перечислены некоторые из них:

Контейнерные перевозки грузовым автомобильным транспортом.

Перевозку опасных грузов.

Перевозку негабаритных грузов.

Охранное сопровождение грузов на всем пути следования.

Оформление товарно-транспортных и других сопроводительных документов

- Складское обслуживание и др.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ»^[1]

В настоящее время основными являются следующие виды деятельности:

Таблица 1

Основные виды оказываемых услуг ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ» за 2016-2018 гг.

Вид услуги	2016 г	2017 г	2018 г	2016 г в % к 2018 г
Контейнерная перевозка по России (кол-во в год)	632	930	950	117
Экспедирование грузов (кол-во в год)	1079	1164	1028	88
Аренда контейнера (кол-во в год)	622	586	489	83
Оформление таможенного транзита	700	652	598	99

По данным таблицы 1 можно сделать вывод о том, что общий объем контейнерных перевозок увеличивается ежегодно. Так же как и объем потребления остальных основных услуг. Что говорит о высоком спросе на предложения данной компании и об её надёжности.

Конкуренция в основном заключается в области контейнерных перевозок грузовым транспортом. Также в последнее время появляется огромное количество компаний экспресс доставки габаритных и малогабаритных грузов, которые тоже являются конкурентами, снижая поток клиентов.

Преимущество ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ» в том, что здесь выполняют работу наиболее качественно, и хоть срок существования организации не так велик как у конкурентов, всё равно можно с уверенностью сказать, что данная компания не подведёт, так как по прошествии 7 лет не было ни одного не выполненного заказа.

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала предприятия

Анализ количественного и качественного состава персонала также имеет большое практическое значение для диагностики системы управления человеческими факторами, действующей на конкретном предприятии. Результаты такого анализа позволят разработать грамотную кадровую политику на предприятии, выявить слабые стороны и, как следствие, решить, каким направлением необходимо заняться в первую очередь, чтобы улучшить эффективность использования персонала.

Численность работников увеличивается, так как в 2016 году была открыта третья станция обслуживания. Рабочие составляют основную долю персонала. Проанализируем изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию:

Таблица 2 – Структура работников ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ», чел.^[2]

Показатели

2016 г

2017 г

2018 г

Структура 2016 г, %

Списочная численность работников

100

По стажу работы:

до 5 лет

от 5 до 10 лет

от 10 до 20 лет

47,5

45,8

По образованию:

с высшим образованием

со средним

специальным

со средним

27,1

33,9

По возрасту работников:

до 30 лет

от 30 до 40 лет

от 40 до 50 лет

свыше 50 лет

33,9

13,6

49,1

3,4

По полу работников:

мужчины

женщины

Политика предприятия в отношении персонала направлена на сохранение и удержание опытных работников, особенно тех, кто проработал более 10 лет. Поэтому часть персонала (6,7%) составляют работники со стажем работы свыше 10 лет.

Много работников, имеющих небольшой стаж до 5 лет (47,5%). В эту группу входят и те, кто только лишь закончил учебные заведения и вузы, что достаточно ценится, т. к. это молодые, активные и инициативные кадры. Остальную часть составляют те, кто работает от 5 до 10 лет. Именно они, работая совместно с опытными работниками, позволят обеспечить успешную деятельность предприятия в будущем. За последние годы в структуре работников по стажу не было значительных изменений. В результате того, что среднесписочная численность увеличивается, наблюдается общее увеличение численности в каждой графе.

В 2018 году по сравнению с 2017 годом численность работников с высшим образованием осталась такой же (39%). Количество сотрудников, имеющих среднее специальное образование, в 2018 году выросло незначительно – 27,1%. Многочисленную группу также составляют работники со средним образованием (33,9% в 2018 году).

Весь руководящий состав имеет высшее образование. Также несколько рабочих имеют высшее образование.

Кадровая политика направлена на сохранение своих работников, поэтому работники с возрастом от 40 до 50 и более 50 лет в совокупности составляют 52,5% от общей численности, 47,5% составляют молодые работники.

Не смотря на то, что деятельность связана с грузоперевозками, женщины составляют 17%. Большинство женщин работает в административном корпусе, но есть и такие, которые непосредственно участвуют в производстве.

Изменения в количестве и составе работников происходят в результате движения рабочей силы:

Таблица 3 – Движение рабочей силы СТО «Сервис Подвески», чел.^[3]

Показатели	2016 г	2017 г	2018 г	2018 к 2016 %
1. Состояло по списку на начало года	32	34	54	59
2. Принято	4	25	15	26
3. Выбыло, всего (в т.ч.): по собственному желанию уход на пенсию по старости уход на пенсию по инвалидности по истечению срока договора уход в армию по смерти за нарушение трудовой дисциплины	2 - - - - - -	10 3 1 - - - 3	3 - - - - 1 -	66 - - - - - -
4.Состояло по списку на конец года	34	42	69	49
Среднесписочная численность работников	35	40	69	50

Мы видим, что в 2018 году количество принятых превышает количество выбывших. Работники не справляются с тем объемом производства, который необходимо выполнить и который возможно реализовать. В результате администрация видит необходимость набирать новых работников на свободные вакансии. Главной причиной увольнения (около 75%) является собственное желание работника.

2.3 Прямое влияние функций управления человеческими факторами на персонал ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ»

В ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ» кадровая служба не выделена в отдельное структурное подразделение. Функции кадрового работника выполняет офис-менеджер. Поэтому, функции службы управления персоналом в основном сводятся к оформлению найма и увольнения рабочей силы и ведению кадрового делопроизводств. Вопросам планирования и прогнозирования кадровой ситуации, развития персонала, стимулирования труда и поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе должного внимания не уделяется. Очевидно, что это является очень негативным фактором в развитии предприятия и в дальнейшем, с изменением задач и ориентиров в управлении персоналом, должны измениться и задачи службы управления персоналом ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ».

Таким образом, основываясь на вышеизложенном, можно сделать вывод, что организационная и функциональная структура управления персоналом в ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ» находится на крайне низком уровне и не отвечает современным требованиям. Ее подчиненность решению исключительно текущих проблем и обеспечению кадрового документооборота является одной из причин остановки в развитии предприятия. С каждым годом рынок меняется быстрее, чем это было раньше и крайне важным становится новаторство (способность постоянно предлагать новые формы услуг, постоянно улучшать те, которые уже существуют). Все это заставляет в большей степени, чем прежде акцентировать внимание на работниках наравне с продуктами и клиентами, а, следовательно, возникает потребность в другом уровне и типе навыков и знаний специалистов по кадрам.

Планирование программ подготовки и повышения работников в ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ» не осуществляется, несмотря на то, что это должно быть составной частью общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ» идеальной потенциально возможной «траекторией» продвижения сотрудников вверх по служебной лестнице может быть следующая: водитель – мастер контроля качества – управляющий – директор. Однако, этот вариант карьеры практически редко осуществляется. Основной причиной этому служит то, что коллектив предприятия на протяжении последних лет не меняется и каких-либо изменений в будущем не предвидится. Основная часть работников находится в возрасте старше более 40 лет, т.е. в том возрасте, когда жизненным приоритетом является обеспечение стабильности. К сожалению, перемещение на равнозначную должность, но в другое подразделение предприятия, прогрессом в карьере работника считаться не может, поскольку в результате этого он не получает каких-либо дополнительных льгот, его оплата труда остается на прежнем уровне.

Не проводится на предприятии и деятельность по формированию кадрового резерва, представляющего собой группу работников, потенциально способных к руководящей работе, подвергшихся отбору и проходящих систематическую целевую кДеловые линииификационную подготовку.

Имеется только набор резюме и анкет, которые составляют резерв кандидатов на работу.

Каких-либо процессов контроля за результатами обучения и повышения в ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ» также не существует. Общая ежегодная аттестация на предмет профессиональной и личностной подготовленности не проводится.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ» система обучения и развития персонала не разработана. Не принимается во внимание тот факт, что развитие персонала является важнейшим условием успешной деятельности любого предприятия. Несоответствие персонала потребностям предприятия негативно сказывается на результатах его деятельности, так как помимо непосредственного влияния на финансовые результаты предприятия, недостаточное профессиональное развитие работников негативно влияет на психологический климат трудового коллектива, а также понижает мотивацию работников и их преданность предприятию.

Особое место при диагностике состояния системы управления персоналом предприятия занимает анализ системы мотивации труда, представляющей собой систему и процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Другими словами мотивация – это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.

В ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ» вопросам мотивации труда работников уделяется незначительное внимание. Каких-либо специальных, имеющих своей исключительной целью повышение уровня мотивации работников, мероприятий не проводится. Основным стимулирующим фактором служит материальная мотивация сотрудников, и вся кадровая политика ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ» строится, опираясь на этот постулат.

Сведем полученные данные в таблицу 4

Таблица 4 – Выполнение функций управления человеческими факторами в ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ»

Функции УЧР	Ответств. за выполнением	Качество выполнения
Планирование потребности в персонале	Офис менеджер	Не выполняется
Прогнозирование численности персонала	Офис менеджер	Не выполняется
Планирование программ подготовки и повышения работников	Офис менеджер	Не проводится
Обучение персонала	Офис менеджер	Не проводится

Подводя итоги, следует отметить, что результаты диагностики состояния системы управления персоналом в ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ» показали, что она неразвита и требует принятия неотлагательных мер по оптимизации. Сложившаяся система управления персоналом не учитывает современные требования и в большинстве использует старые методы управления.

2.4 Повышение эффективности использования функций управления человеческими факторами

Повышения эффективности использования функций управления человеческими факторами можно добиться путём внедрения кадровой службы на предприятие. Предлагаю в первую очередь создать и организовать кадровую политику на предприятии. Создание и организация отдела кадров, отвечающего современным требованиям, позволит эффективно использовать возможности работников, способствует наиболее полному самовыражению персонала, снижению конфликтов и повышению уровня адаптации, что сделает работу на предприятии желанной, а как следствие увеличит производительность труда и позволит достичь предприятию поставленных целей.

Поэтому, необходимо разработать проект кадровой политики на предприятии. При разработке кадровой политики следует придерживаться следующих этапов:

1) Постановка руководителем предприятия задачи перед начальником отдела кадров – «разработать проект кадровой политики предприятия».

2) Анализ начальником отдела кадров системы управления персоналом на предприятии.

3) Разработка проекта кадровой политики:

- уточнение целей и принципов кадровой политики, взаимоувязка их с целями предприятия на будущее;

- определение рабочих процедур, выполняемых в рамках кадровой политики;

- разработка и утверждение сметы на реализацию кадровой политики.

4) Разработка программы реализации проекта:

- организация (реорганизация) отдела кадров, определение ее назначения, структуры, порядка работы;

- обучение персонала: уяснение содержания проекта;

- освоение новой практики управления персоналом;

- разработка и утверждение сметы на содержание отдела кадров;

- контроль начальником отдела кадров за ходом реализации проекта.

Цель кадровой политики ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ» – обеспечение предприятия постоянными, дисциплинированными и здоровыми кадрами, повышающими эффективность работы предприятия, а значит достижения целей компании.

Необходимо провести ряд мероприятий, с помощью которых можно улучшить эффективность использования персонала:

1. Руководитель предприятия должен подобрать кандидатуру на должность начальника отдела кадров. Это должен быть взрослый, ответственный человек, с большим опытом работы, заранее необходимо обратить внимание на его дальнейшее профессиональное развитие.

Назначение отдела кадров – помочь руководителю разработать и реализовать кадровую политику и использовать ее для формирования кадрового потенциала предприятия; обучить персонал работе с людьми.

2. Поручить начальнику отдела кадров разработать проект организации отдела кадров:

2.1. Определить структуру отдела. Введение дополнительных функций отделу кадров вызывает необходимость создания новой должности – инспектора по кадрам. Таким образом, отдел кадров будет иметь в своем составе: начальника отдела кадров и инспектора по кадрам.

2.2. Разработать проект Положения об отделе кадров и Должностную инструкцию начальника отдела кадров.

2.3. Организовать труд работников отдела кадров. Для этого необходимо:

- организовать обучение персонала;

- уяснение каждым работником отдела кадров содержания своего труда;

- планирование личного рабочего времени в соответствии с рациональным режимом труда и отдыха;

- анализ потерь рабочего времени работников отдела;

- организация рабочего места, нормализация условий труда;

- подбор средств оргтехники;

- составление системы документации для должности;

- освоение рациональной техники личной работы.

2.4 Разработать смету административно-управленческих расходов отдела кадров.

3. Разработать программу реализации проекта:

3.1. Обучение персонала – начинается перед разработкой проекта и продолжается в течение всего оргпроектирования.

3.2. Отбор и расстановка кадров внутри отдела. На должность инспектора по кадрам нанять специалиста – психолога, который бы помог разрешению конфликтов и созданию благоприятного психологического климата внутри всего предприятия.

3.3. Организация рабочих мест. Создание нормальных условий труда для работников отдела кадров: в кабинете отдела кадров установить дополнительный рабочий стол, обеспечить инженера по кадрам канцелярскими принадлежностями. Начинается сразу после утверждения проекта.

3.4. Разработка документации отдела кадров. Создание номенклатуры дел отдела кадров.

4. Контроль руководителя предприятия за работой отдела кадров.

Введение в организационную структуру отдела кадров при правильном построении работы с людьми, повышении их благосостояния можно добиться повышения производительности труда.

Социально – экономический эффект от созданной кадровой политики на предприятии можно будет определить лишь опытно-экспериментальным путем в течение 3-5 лет.

Прибыль от внедрения проекта кадровой политики сосчитать невозможно. Эффективность от реализации кадровой политики будет проявляться в снижении текучести кадров, создание благоприятного социально-психологического климата, улучшение условий труда, росте престижности предприятия.

Большое влияние на рост производительности труда оказывает улучшение условий работы. Улучшение условий труда является одним из основных видов деятельности по управлению человеческими факторами. По мере роста отечественной и международной конкуренции организации вынуждены повышать свою конкурентоспособность. Это может означать внедрение программ по совершенствованию организации в части обучения работников и предоставления менеджменту возможности развития, повышение производительности труда или качества обслуживания, более широкого внедрения инноваций, снижения затрат, изменения содержания труда, улучшения коммуникации с работниками. Производительность труда повышается при установке усовершенствованной вентиляции, правильном освещении помещений и даже за счет окраски стен и других окружающих предметов на рабочих местах в специально подобранные тона. Так как компания ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ» специализируется на контейнерных перевозках, то так же стоит отметить, что обновление машин грузового типа значительно поднимет, как и уровень трудоспособности у работников, так и привлечет новую клиентуру.

Особое внимание должно быть уделено выявлению и мобилизации резервов повышения производительности труда, имеющих прогнозируемый характер, использование которых следует запланировать и реализовать в будущем году.

Введение аттестации персонала. Необходимо оценить результаты труда работника. Если они работают неудовлетворительно, следует выявить причины этого.

Компенсация работникам за трудовое поведение. Работники обычно получают вознаграждение на основании значимости работы, личного вклада и полученных результатов. Так прошествии какого то времени и взглянув на проделанную работу можно будет судить достоин ли сотрудник, например, премии или же наоборот в таком кадре более компания не нуждается. Это повысит производительность труда как у сотрудников, так и самого предприятия в целом.

Мотивация сотрудников ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ» может заключаться не только в денежном эквиваленте. Предлагаю ввести так же дополнительные оплачиваемые компанией отпускные дни. Так работник за проделанную работу может быть вознагражден дополнительными днями отпуска.

Установление и поддержание эффективных трудовых отношений, как ещё одна функция по усовершенствованию производительности компании. Эта функция состоит из разных видов деятельности: обеспечение уважения прав работников, обеспечение безопасных и не наносящих ущерба здоровью условий труда, понимание причин и методов (используются работниками в процессе совместного труда), заключение договоров и жалоб работников организаций. Основной вид деятельности - совершенствование физиологических и социально-психологических условий на рабочем месте с тем, чтобы добиться максимальной безопасности и охраны здоровья работника. Права работника постоянно расширяются, следовательно таким образом можно поддерживать старый и привлекать новый, более квалифицированный персонал.

Выше перечисленные предложении сведем в таблицу 5.

Таблица 5 – Недостатки в управлении человеческими факторами и их устранение в ООО «ДЕЛОВЫЕ ЛИНИИ»

Недостатки в системе УЧР	Предложения по совершенствованию	Ответственное лицо	Срок реализации
Отсутствие службы управления персоналом	Создание отдела кадров, учреждение должности начальника отдела кадров	Директор	Один месяц
Отсутствие проекта организации отдела кадров	Определить структуру отдела. Разработать проект Положения об отделе кадров и Должностную инструкцию начальника отдела кадров. Организовать труд работников отдела кадров. Разработать смету административно-управленческих расходов отдела кадров. Разработать программу реализации проекта.	Начальник отдела кадров	Один месяц
Отсутствие планирования потребности в персонале	В соответствии с темпом развития организации и ситуацией на рынке планировать численность персонала для полноценного выполнения целей и задач организации	Начальник отдела кадров
Отсутствие планирования программ подготовки и повышения работников	Планирование карьеры персонала	Начальник отдела кадров
Обучение персонала	Проведение обучения по повышению квалификации персонала	Начальник отдела кадров
Отсутствие системы мотивирования персонала	Применение премирования персонала за выполнение плана	Начальник отдела кадров

Это не только позволит отобрать лучших, но и отсеять непригодных.

Стоит отметить, что необходимость в строгом отборе сотрудников должна быть не толь среди низшего и среднего звена, но и среди высшего.

Чтобы эффективно выполнять обязанности, высшие руководители, отвечающие за ресурсы и сотрудники этого отдела должны быть профессионально подготовленными, способными администраторами, консультантами по бизнесу и т.д. Насколько эффективно ведется управление человеческими факторами в организации, в значительной степени зависит от знаний и способности людей, работающих в отделе человеческих ресурсов, особенно ее руководителя, а также специалистов узкого и широкого профиля в этой области.

Категории:

1. Руководитель, отвечающий за человеческие факторы. Наиболее подходит для этого функционер в сфере управления человеческими факторами. Для этого профессионалы в сфере человеческих ресурсов проводят ротацию по различным линейным должностям в течение нескольких лет. Руководитель должен обладать следующими знаниями: умение решать проблемы; знанием бизнеса; знанием методов компенсации; стратегическими и концептуальными способностями в области планирования карьеры; устойчивыми связями и признанными способностями лидера; способностью анализировать данные и составлять на их основе планы, компетенцией в профессиональных областях; осведомленностью влияния финансов на человеческие факторы.

2. Линейные руководители за короткий период работы в отделе на должности руководителя человеческих ресурсов, как правило, в качестве специалиста широкого профиля может принести в отдел знания, язык, потребности и требования своей сферы деятельности. Отдел сможет более четко выполнить свою обслуживающую роль.

Таким образом, все выше перечисленные рекомендации по совершенствованию функций управления человеческими факторами позволят эффективнее достичь целей предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современные работники выбирают более комфортные условия труда, с гибким графиком и признанием их достижений в работе, с дальнейшей ориентацией на карьерный рост.

Управление персоналом может быть охарактеризовано как «игра по правилам». Есть заранее установленные законы, правила и положения, которым должны следовать работники. Если не следуют выговоры, штрафы или увольнение. Этот тип менеджмента лучше подходит для отраслей промышленности, где уровень образования рядового работника не превышает специалитет, для создания «послушного» персонала.

Управление человеческими факторами — это тип управления, в котором сотрудники рассматриваются как один из активов компании. Они не просто рядовые исполнители, а важный компонент в работе организации. Этот тип управления хорошо подходит для индустрии гостеприимства, где присутствует клиентоориентированный подход.

Разница между управлением персоналом и управлением человеческими факторами заключается в том, что человеческие факторы характеризуются как более объемное понятие, чем управление персоналом. Основная цель управления человеческими факторами состоит в том, чтобы позволить сотрудникам работать на максимальном уровне эффективности, и быть максимально эффективными.

Управление персоналом часто считают самостоятельно функционирующей частью организации. Управления человеческими факторами, наоборот стремится быть неотъемлемой частью организации.

Управление персоналом является, как правило, исключительно в компетенции отдела кадров организации.

Управлении человеческими факторами, находится в компетенции руководителей всех отделов организации и главную цель можно сформировать как развитие навыков сотрудника, для более качественного и оптимального выполнения поставленных задач.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алавердов, А.Р. Управление человеческими факторами организации: Учебник / А.Р. Алавердовотанное олненное.. - М.: МФПУ Университет, 2012. - 656 c.

Веснин, В.Р. Управление человеческими факторами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 688 c.

Генкин, Б.М. Управление человеческими факторами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 464 c.

Макарова, И.К. Управление человеческими факторами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 424 c.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.

Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

Селиванов В.В. Неформальное лидерство как феномен в системе управления / В.В. Селиванов // НоваИнфо (электронный журнал): Экономические науки. – 2018.– №60-1. – С.128 –132 . – [электронный ресурс]. – Режим доступа:11334

Селиванов В.В. Социально-психологический феномен руководящей должности / В.В. Селиванов // НоваИнфо (электронный журнал): Экономические науки. – 2018.– №62-1. – С.204 – 208. – [электронный ресурс]. – Режим доступа:11896

https://samara.dellin.ru/ ↑
https://samara.dellin.ru/ ↑
https://samara.dellin.ru/ ↑