Человеческий фактор в управлении организацией (Понятие и значение человеческого фактора в управлении)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной курсовой работы заключается в том, что основу любого предприятия составляет человеческий фактор. Его безусловная значимость признана еще в начале 20-го века. Одним из первых важность человеческих ресурсов отметил американский промышленник, владелец заводов по производству автомобилей по всему миру, изобретатель, автор 161 патента США - Генри Форд, который сказал: «Заберите у меня мои деньги, заводы, станки и фабрики, но оставьте мне моих людей – и вскоре мы создадим заводы лучше прежних. Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей – и скоро полы заводов зарастут травой».

Человеческий фактор в большей части является проблемой во многих организациях. В Российской Федерации эта тема особо актуальна, по нашему мнению. Каждый человек по своей природе уникален, и его характер, мышление не всегда совпадает с тем, что происходит вокруг него, не совпадает с тем, что думают и говорят другие люди.

Проблема человеческих отношений всегда была актуальна, и на предприятиях она никуда не девается, что приводит к проблемам различных масштабов.

Человеческий фактор заключается в знании субъектом управления своего дела, в умении организовывать свою деятельность и работу коллектива в целом. Основой человеческого фактора всегда является личность: психологический портрет личности, как дееспособного индивида в обществе, сознающей свою роль в обществе.

Цель исследования: доказать значимость человеческого фактора в управлении организацией.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить понятия и значение человеческого фактора в управлении;

- проанализировать влияние человеческого фактора в управлении организацией в МБУК «Музей истории и культуры Среднего Прикамья»;

- Разработать методы по повышению эффективности использования человеческого фактора в управлении организацией.

Объект исследования: МБУК «Музей истории и культуры Среднего Прикамья»

Предмет исследования: человеческий фактор в управлении организацией.

Для достижения цели и задач исследования применялись следующие методы: теоретико-методологический анализ научных источников, наблюдение, анализ и обобщение практического опыта.

Работа состоит из: введения; трех глав; шести параграфов; заключения;

списка литературы.

В первой главе нами были описаны теоретические аспекты такие как:

-«Понятие и значение человеческого фактора в управлении»;

-«Управление людьми в организации как искусство».

Во второй главе приведен анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией в МБУК «Музей истории и культуры Среднего Прикамья».

В третьей главе описаны предложения по повышению эффективности использования человеческого фактора в управлении организацией.

При написании данной работы были использованы труды:

- Михненко П. А. Теория менеджмента //Учебник. М.: Университет. – 2011;

- Михалева Е. П. Менеджмент: Конспект лекций 2-е издание, переработанное и дополненное. 2018. - С. 15;

- Щекин Г. Социальное управления как система. // Проблемы теории и практики управления. - 1997. №2. - С.114.

Т.к. я считаю их надежными, актуальными и более всего подходящими к данной курсовой работе.

 

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЛИЯНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 ПОНЯТИЕ И ЗНАЧЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ

Стержневая идея управления: это управление поведением людей.

Основополагающим значением в теории социального управления, является человек и его деятельность.

В доктрине и практике управления, под человечным фактором знают допускаемые и истинные способности человека, которые он продаст под предлогом соц. воспроизводства. В задачки управления человечным фактором заходит, создание этих организационных критерий, в коих эти способности имели возможность бы реализоваться более высокоэффективно[48, с.98].

В передовую эру в зарубежной практике человечий момент рассматривается в одном ряду с другими причинами социального воспроизводства - финансовым, машинным, природным, информационным.

Значение людского фактора заключается в том, что, не обращая внимания на заслуги в развитии сверхсложной техники и тонкой технологии, роль человека-работника не снизилась, а с каждым днем увеличивается.

Трудовые ресурсы - это люди, включая и студентов и безработных и работающих, и тех, кто хочет переменить работу или подрабатывать.

Иную долю человечных ресурсов, ведущую, оформляет персонал действующих компаний, производящих продукты и предложения[30, с.11].

Персонал - совокупность работающих, любой из коих рассматривается как личность[45, с.281].

Понятие “человеческие ресурсы” распространяется на персонал, дабы выделить его значимость как единственного целого. В собственную очередь, “персонал” противопоставляется “кадрам”, как чему-то абстрактному, разобщенному и устаревшему.

Ведущей теоретической посылкой концепции “человеческого фактора” считается обсуждение наемных сотрудников, как главного ресурса производства и отказ от представлений о рабочей мощи, как о даровом богатстве, освоение которого не требует валютных средств и организационных усилий со стороны нанимателя[1, с.98].

Управление человеческим фактором - это общественная активизация населения, нацеленная на возрастание их вклада в решение домашних, производственных, общественных, и проф. задач. Управление человечным фактором идет по стопам рассмотрения на двух уровнях. На макро- уровне (уровне всей социальной системы), управление человечным фактором подразумевает организацию и становление человечных ресурсов и трудовых ресурсов и на микро-уровне (уровне отдельной домашней единицы) – организацию и становление трудовых ресурсов и персонала.

Задача управления человеческими ресурсами ложится на органы федеральной, региональной и местной властей и территориальные службы занятости; задача управления трудовыми ресурсами - на службы занятости и службы персонала предприятия; управления персоналом - на службы персонала[18, с.123].

Разработка современной стратегии управления в РФ связана с тем, собственно, что почти все положения российской теории управления оказались неприменимы к рыночным отношениям в условиях перехода. А интеграция экономики РФ с вселенской экономикой безусловно обусловливает сращивание и взаимообогащение российской теории управления с концепцией менеджмента развитых государств. Подобный симбиоз научных теорий безусловно обязан принимать во внимание специфику и тенденции социально- экономического становления РФ[3, с.11].

Согласно зарубежным теориям управления, связь финансового фактора с человеческим заключается в том, собственно, что ход социально-экономического прогресса находится в зависимости от неуклонного увеличения производительности труда не столько за счет внедрения свежей техники, сколько благодаря высочайшей квалификации тех, кто данной техникой пользуется[23,с.24].Высшую квалификацию обеспечивают не производственное обучение как таковое, а профессиональная культура обучающихся. При этом профессиональная культура сотрудников плотно связана с адекватной культурой изготовления и находится в зависимости от совместной культуры, а последняя формируется на базе образования, которое надо давать с учетом характера человека, дабы было понятно чему его учить и как учить.

Концепции западных управленцев полагают:

- что человек по воле своей никак вообще не хочет заниматься трудом, что его нужно каким-то образом заставлять это делать;

- к работнику желательно относиться именно по-людски, отдавая, по возможности, машине - “машинное”, а человеку - “человеческое”;

- в работнике нужно рассматривать личность и экономически пользоваться всем, что отличает одну личность от другой.

Работник прекращает быть просто “наемной силой”. Ему нужно быть заинтересованным в процессе и в результатах его труда[7, с.10].

В теориях за рубежом, в управлении существует, как минимум пять факторов такой мотивации:

1) соотношение характера работы характеру работника;

2) зарплата, выполняющая функцию обратной связи и складывающаяся на основе личного вклада, участия в работе коллектива и участия в прибылях;

3) комфорт на месте работника, отсутствие которого должно компенсироваться денежной надбавкой;

4) чувство хозяина, испытываемое на любом рабочем месте;

5) самоуправление - уверенность работника в том, что высказанное им мнение, соединившись с мнениями других, может влиять на технологию производства, организацию управления, подбор и расстановку персонала[42, с.4].

Мысль людского фактора принудила переименовать отделы кадров в службы персонала, увеличить их значимость, поставив во главе руково-дителя в ранге заместителя руководителя фирмы, поднять степень квалификации работающих с персоналом, распределив между ними много-численные проф. Функции[8, с.5].

В России очень много скандалов, разбирательств между работниками и их начальством. И никто не кому не хочет пойти навстречу, конечно есть исключительные случаи, но в большинстве, ситуация в России в сфере общения руководства и начальства очень печальна.

Человеческий фактор в организациях имеет важное значение, если бы отношения работодателя и работника во всех организациях соответствовали вышеописанным рекомендациям, Россия давно имела бы отличную характеристику среди государств всего мира, компании не искали мы новые кадры вновь и вновь.

1.2 УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ В ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИСКУССТВО

Изучив большое количество материла по теме, выбранной для написания курсовой работы, мы сделали выводы что управлять людьми не так уж и просто, что это огромный и тяжелый труд. Даже при соблюдении рекомендаций и правил, проблемы остаются.

По нашему мнению, управление людьми это целое искусство.

В Древней Греции в греческом языке существовало слово demagogia, обозначающее искусство управления людьми, народом, страной (demos – народ, ego – веду). Расцвет древнегреческой демократии требовал специфической формы управления – умения с помощью слова повести за собой массы людей. Большие массы людей, имевших статус свободных граждан, принудить силой к чему-либо было практически невозможно[31].

Считается, что именно древнегреческий мыслитель Сократ (ок. 469 г. до н. э. – 399 г. до н. э.) самый первый сказал, что искусству управления необходимо обучать. Он считал ошибочным известное в то время мнение, что величайшее из знаний – искусство управления государством – дается человеку просто так, само собой. Кроме того, он утверждал, что особенно нуждаются в обучении искусству управления люди одаренные, имеющие способности к управлению, ведь именно им чаще всего присущи неукротимость и необузданность, и без знаний эти люди могут причинить государству огромный вред. И если их обучить искусству управления, они принесут государства величайшую пользу[19, с.123].

По мнению Сократа, хороший правитель это – мудрый правитель, обладающий знанием добра и зла и опирающийся в своей деятельности на это знание. Высшей добродетелью является добродетель политическая, к которой относится искусство управления государством. Основа благополучия государства состоит в нерушимости законов, в повиновении граждан и правителей этим законам. Сократ сформулировал идею об универсальном характере управления: чтобы управлять домом и управлять государством необходимо одно и то же знание о единой добродетели. «Не умея строить один дом, как можно взяться за строительство десяти тысяч? При наличии же соответствующего знания предмета и умения управлять людьми человек сможет одинаково успешно руководить как домом, так и войском, так и государством. При всей своей специфике эти знания и умения – части единой добродетели и их не следует смешивать с занятиями ремесленника, сапожника, медика, музыканта, поскольку навыки и мастерство последних вообще не относятся к сфере добродетели». Таким образом, Сократ первым поставил вопрос о разделении управленческого и исполнительского труда[24, с.11].

Ученик Сократа, Платон так же высказал первым идеи о необходимости горизонтального разделения труда: «человек не может работать одновременно и по камню, и по железу, и по дереву, так как везде преуспеть нет возможности. Каждый должен делать то, что умеет лучше всего. В государстве люди зависят друг от друга, и каждый выполняет свою работу на благо других людей»[14, с.28].

Аристотель же не соглашался с его учителем по многим вопросам, в том числе и принципах идеального государственного устройства. Знаменитое высказывание философа: «Платон мне друг, но истина дороже» - показывает его взгляды, независимые от идей наставника. Аристотель считал, что основой государства должна быть частная собственность, поскольку она коренится в природе человека. Философ был против обобществления имущества в государстве. Свои воззрения на государственное устройство отразил в работах «Государство» и «Афинская полития»[32].

Можно сказать, что управления совместной деятельностью людей имело свое существование прямо с момента появления человеческого общества. На протяжении всей истории, развивались знания об управлении и формировались принципы, методы управления людьми и предприятиями и даже целыми странами.

Из вышесказанного можно сделать следующие выводы:

- чтобы управлять людьми, не важно, заложено это в человеке или нет, нужно учиться управлению, правильному управлению, учиться выстраивать отношения, знать психологию человечества;

- до нашего времени люди все-таки искали подходы друг к другу, обучались управлению, обменивались мнениями, искали компромиссы.

В наше же время, большинству руководства в компаниях это безразлично, им нет до этого дела, их мысли заняты лишь тем, как по-больше заработать и все. Но ведь это не правильно. Им проще уволить работника и найти нового, и так по кругу. Это серьезная проблема, такими темпами Россия далеко не уйдет. Мы не говорим о каждой организации, есть организации, где ценны все, где каждый работник это важное звено, как в карточном домике.

И это не говоря еще об организациях, которые вообще обманывают работников, в зарплате, в каких-либо обещаниях и т.д. и т.п.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами, имеет важное значение для эффективной работы организации. Это актуально не только для коммерческих компаний, но и для учреждений культуры, потому что учреждение культуры в какой-то степени подает пример другим организациям. Поэтому во второй главе мы проанализировали проблемы в МБУК «Музей истории и культуры среднего Прикамья» и узнали мнение работников и работодателей.

АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В МБУК «МУЗЕЙ ИСТОРИИ И КУЛЬТУРЫ СРЕДНЕГО ПРИКАМЬЯ»

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

В начале 20 века старинный город на Каме – Сарапул (сегодня в составе Удмуртской Республики) окончательно сложился как административно-экономический центр Среднего Прикамья. Сарапул становится городом с развитой кожевенно-обувной промышленностью, богатой торговлей, широкими культурными и духовными связями.

Музей Сарапульского земства был создан усилиями и стараниями энтузиастов-общественников, собирателей-коллекционеров, истинных патриотов своего города[22, с.48].

Еще в 1905 году Сарапульское уездное земство в заботах о внешкольном образовании населения обратило внимание на отсутствие в г. Сарапуле учреждения, которое могло бы служить для изучения местного быта и местной старины. Многие археологические редкости, предметы древней письменности, образцы древней одежды, утвари, выходящие из домашнего обихода, терялись безвозвратно[41, с.13].

В виду этого уездная управа по инициативе председателя Михаила Семеновича Тюнина вынесла в очередное уездное земское собрание 1905 года доклад об основании в городе Сарапуле земского музея.

Музей был учрежден в 1909 году по инициативе общественности, при поддержке земской Управы. Инициаторы создания музея были истинными патриотами и увлеченными краеведами, ими собраны уникальные предметы, положившие начало многим коллекциям музея. Так, Леонид Константинович Круликовский передал в музей наиболее зрелищную часть своей уникальной коллекции экзотических бабочек; известный ученый, этнограф и фольклорист Николай Евгеньевич Ончуков положил начало этнографической коллекции музея. Федор Васильевич Стрельцов передал в дар свою нумизматическую коллекцию, постоянно пополняемую и поныне. Замечательная библиотека, вошедшая ныне в фонд редкой книги, подарена музею Николаем Николаевичем Блиновым – педагогом, краеведом, писателем[28].

Археологическая коллекция начала формироваться в результате исследований, проводимых Львом Африкановичем Беркутовым по заданию музея на территории бывшего Сарапульского уезда[47].

По приглашению Л.А. Беркутова, в изучении археологической коллекции музея принимал участие известный финский ученый-археолог Тальгрен. В период, начиная с 1910 года, Беркутов произвел раскопки на ряде прикамских городищ Сарапульского уезда. Летом 1913 года Совет музея решает составить карту всех известных городищ и курганов, поручая это Л. А. Беркутову. В том же году Лев Африканович произвел раскопки кургана у д. Юшковой[37].

Естественно-научная коллекция музея формировалась силами Л. К. Круликовского, внесшего большой вклад в изучение природы региона. Д. В. Шабердину, активному члену «Общества изучения Прикамского края», в 1919 году ставшему директором музея, мы обязаны достаточно полной коллекцией образцов местной фауны – его таксидермические работы до сих пор составляют значительную часть зоологической коллекции.

Кроме того, учредители приступили к собиранию древних книг и изданий, касающихся местного края. Велась переписка с музеями и учеными обществами о предоставлении музею уставов, каталогов и изданий этих обществ. Все эти обращения имели успешные результаты: музеи и общества прислали свои издания[12].

Таким образом, с началом деятельности Музея Сарапульского земства начали формироваться коллекции: археологическая, этнографическая, естественно-научная, художественная коллекция редкой книги, которая возникла как музейная библиотека.

В кратком очерке деятельности Сарапульского музея за первый год его существования было написано: «Привлечение широких слоев населения к обозрению коллекций музея несомненно повлечет (что уже замечается и в настоящее время) новый приток в музей ценных для него предметов и поэтому уже в настоящее время можно сказать, что существование музея в будущем можно считать обеспеченным. Не предрешая в дальнейшем будущем просветительной деятельности музея, в качестве учреждения, при котором могут образоваться научные общества, читаться лекции по предметам, соответствующим его целям, устраиваться образовательные экскурсии с целью ознакомления с местным краем и его стариной, можно сказать, что уже теперь он является образовательным учреждением, весьма полезным для населения и в особенности для учащейся молодежи…»[37].

Первая художественная выставка состоялась в Сарапуле в 1909 году – в год открытия Музея. Его учредители обратились с письмом к Александру Порфирьевичу Сведомскому с просьбой о пожертвовании картин.

Художники, братья, Александр и Павел Сведомские, постоянно проживавшие в Италии, где они имели в Риме свою мастерскую, в которой бывали все русские художники, посещавшие Вечный Город, были тесно связаны с Прикамьем: в нескольких верстах от Сарапула находилось их родовое имение Михайловский завод, куда они часто наведывались летом[11].

В декабре 1909 года в местной газете «Прикамская жизнь» появилась статья «Картина Сведомского в Сарапуле». В ней рассказывалось о картине «Казнь Ермака», которую А. Сведомский подарил музею. Огромное полотно (400 х 350 см) было выставлено для обозрения в актовом зале женской гимназии.

Замечательные исследовательские традиции музея были заложены в начале XX века, когда в 1913 году в Сарапуле было создано научное Общество изучения Прикамского края, попечительство которому оказывали ученые с мировым именем: Александр Андреевич Спицын – член Императорской Археологической комиссии; Дмитрий Константинович Зеленин – выдающийся русский ученый-этнограф, доктор наук, профессор. Одной из научных форм работы явились выпуски «Известий Сарапульского музея». Первый номер вышел в сентябре 1911 года и содержал статьи Л. К. Круликовского, Г. Г. Верещагина и В. Ф. Бердникова. В следующих трех выпусках «Известий…» печатались научные труды по истории города Сарапула и Вятской губернии: Н. Н. Блинова, Л. А. Беркутова, Г. Г. Верещагина, Утробина, Л. К. Круликовского[13, с.111].

Музей обменивался печатными трудами со многими учреждениями. Среди них были: библиотека музея Академии наук, русское географическое общество, Московское общество испытаний природы, Восточно-Сибирский отдел Географического общества, Казанское общество истории и этнографии, Уральское общество любителей естествознания, Минусинский и Пермский музеи, и многие другие. Также Совет музея делал запросы Мурманской биологической станции и зоологическому музею Академии наук на различные экспонаты. В июне 1913 года из зоологического музея Академии наук были присланы коллекции иглокожих и моллюсков в обмен на череп носорога[33].

Первоначально Музей размещался в 2-х классных комнатах женской гимназии, выделенных Попечительским Советом. В городскую Думу неоднократно выносился вопрос о расширении музея, но его решению помешала начавшаяся Первая Мировая война, затем революция.

Наконец, в 1921 году музею было выделено отдельное двухэтажное кирпичное здание, строительство которого было начато в 1914 году под николаевское училище. В этом здании, построенном в стиле позднего модерна, и сейчас находится головной музей Сарапула[50].

В 1924 - 1926 годы, в период расцвета советского краеведения, музей активно комплектовался из Государственного музейного фонда. Созданный в 1918 году при активном участии И. Э. Грабаря, фонд предназначался для централизации и дальнейшего распределения памятников искусства между музеями разного профиля. В музей поступает 40 работ знаменитых русских художников конца ХIХ - начала ХХ века. Среди них работы: М. В. Нестерова «Голова мальчика», И. К. Айвазовского «Закат», А. П. Боголюбова «Вид французского города», Ф. А. Бронникова «Итальянский пейзаж» (из серии «Сполето»), С. П. Кувшинниковой «Полевые цветы»[39].

Сюда в 1939 году, после ареста Кузебая Герда, был переведен из Ижевска созданный им удмуртский национальный музей, возвращенный в столицу республики лишь 1 апреля 1946 года.

В годы начавшейся Великой Отечественной войны музей выполнял особую миссию – он служил музеем-хранилищем Ленинградских пригородных дворцов-музеев. Осенью 1941 года он официально получает это звание. Более 1000 ящиков с коллекциями из художественно-архитектурных дворцово-парковых ансамблей Петродворца, Пушкина (Царского Села), Ломоносова (Ораниенбаума), Павловска, Гатчины прибыло эшелонами в Сарапул в 1941 году. Около 90 000 предметов, среди которых - живописные полотна, ковры и гобелены, фарфор и мебель – настоящие шедевры культурного наследия – сохранены были в тяжелые военные годы в стенах сарапульского музея. Директором музея-хранилища назначается Легздайн Михаил Александрович[49].

После войны музей приобретает статус Сарапульского краеведческого музея. Строились экспозиции, соответствующие тому времени. Штат музея был небольшой. В основном экскурсии, в том числе по городу, проводил директор музея – Кондратьев Яков Константинович.

Плодотворными для музея стали 1980-е годы. Музей выходит на новый уровень: Сарапульский краеведческий становится «Музеем истории и культуры Среднего Прикамья» и возвращается в своей деятельности к изначальным задачам – изучению региона. В этот период активизировалась экспозиционная и просветительская работа, были возобновлены археологические исследования силами сотрудников[40].

В 1987 году появился первый филиал музея в городе - мемориальный историко-биографический дом-музей академика Н. В. Мельникова. В нем реконструирована мещанская обстановка семьи сапожника-надомника, столь типичная для Сарапула того времени, в котором вырос и сформировался выдающийся ученый, собраны мемориальные памятники, раскрывающие научную деятельность ученого-горняка.

В 1995 году открылся Художественно-выставочный комплекс музея в бывшем загородном особняке купца П. А. Башенина - архитектурном памятнике федерального значения, жемчужине не только Сарапула, но и Удмуртии в целом. Здание построено в стиле модерн предположительно по проекту известного архитектора Павла Трубникова. Дом, расположенный в живописном парке, поражает изяществом своего облика - он кажется воздушным и легким, хотя сложен из камня. В залах художественно-выставочного комплекса представлены работы знаменитых художников; здесь воссозданы интерьеры рубежа XIX - XX веков, погружающие посетителя в атмосферу быта просвещенного российского купечества. Бывший хозяин дома, городской голова Павел Андреевич Башенин – был человеком образованным и прогрессивным, большим патриотом, внесшим огромный вклад в развитие города. В доме постоянно чувствуется его незримое присутствие – да и зримое, впрочем, тоже: большим успехом пользуются театрализованные экскурсии, персонажами которых является чета Башениных: Павел Андреевич и Людмила Николаевна[29].

В данный момент Музей истории и культуры Среднего Прикамья – один из более заманчивых и значимых музеев Удмуртии. Его собрание состоит из 21 коллекции, общей численностью более двухсот тысяч музейных предметов. Музейный комплекс Сарапула включает три объекта: историко-краеведческий (головной) музей, художественно-выставочный комплекс «Дача Башенина» и дом-музей им. академика Н. В. Мельникова.

Сегодня музейный комплекс Сарапула – место культурного досуга и научно-просветительское учреждение.

Среди раритетов музея – древнеегипетские культовые фигурки ушебти, знамя Наполеоновской гвардии, одна из первых типографских старопечатных книг - учебное Евангелие 1595 года; дагерротипы 1850-х годов, кинохроника Сарапула 1912 года[26].

Сегодня, в продолжение традиций, заложенных еще его основателями, музей стремится к созданию тесных творческих контактов с научным и художественным миром региона. Музей сотрудничает со специалистами Удмуртского государственного университета (г. Ижевск), Удмуртского института истории, языка и литературы УрО РАН (г. Ижевск), Елабужского педагогического университета (г. Елабуга), Национального музея Удмуртской Республики им. Кузебая Герда (г. Ижевск), Удмуртского республиканского музея изобразительных искусств (г. Ижевск), Союзом художников Удмуртии (г. Ижевск) и другими учреждениями, организациями, а так же персонами. Музей выступает организатором региональных и российских конференций; принимает активное участие в работе региональных, российских и международных научно-практических конференций, семинаров и других форумов, организуемых и проводимых партнерами в сфере культуры и науки[51].

 

2.2 СОСТОЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ

Какие же стратегические цели ставит перед собой организация:

-популяризация организации и оказываемых услуг;

-обеспечение культурно-просветительской, познавательной и воспитательной функций средства массовой информации;

-так как это учреждение, а не бизнес, цель не прибыль, а доход.

На данный момент в компании работают 84 человека. Основные кадры в организации задействованы в исполнении основных видов деятельности указанных в уставе учреждения.

Заработная плата (средняя) за 2018 год составила по дорожной карте, в т.ч. Уральский коэффициент 27 000рублей. Заработная плата в организации без изменений. Не включая факт повышения минимальной заработной платы в РФ. Не включая премии и лишений премии.

Материальная система в организации в норме, музей идет на новый уровень, имеет масштабное развитие на данный момент.

В МБУК «Музей истории и культуры среднего Прикамья», проводятся мероприятия по социальной мотивации: повышение квалификации сотрудников; оказание помощи работницам (например, матерям, которые воспитывают детей несовершеннолетнего возраста без помощи кормильца (отца).

С целью соблюдения трудовой дисциплины применяются административные методы мотивации персонала в виде наложения взысканий, штрафов, увольнения с работы.

Мы провели опрос 84 сотрудников в организации. Который проходил в форме беседы с работниками и работодателями. Отмечая для себя важные моменты, мы корректно вели беседы.

Целью нашего опроса было выявить проблемы в отношениях руководства и работодателей.

Начнем с того, что мы были удивлены тем, что работники довольны на данный момент, и условиями труда и их оплатой, поэтому проблемы и вопросы денежного характера мы исключили из опроса, так же как и из курсовой работы, т.к. по этому поводу написать нечего.

Так как музею уже много лет, некоторые работники находятся там уже огромное количество времени.

Проблема в том, что пару лет назад в организацию пришло новое руководство, в связи с этим появилось большое количество недопониманий как с одной, так и с другой стороны.

В России это распространенная проблема, когда застоялые работники, не дают организации (вкл.руководство) развиваться в современном мире.

Застоялые работники считают себя равными руководству.

Считают, что имеют право делать то, что им вздумается и как говорится «качать свои права». Конечно, такое наглое поведение не нравится руководству, поэтому принимаются соответствующие меры.

В ходе опроса выяснилось, что в организации все довольны стабильностью и рабочего места и заработной платой, а это не может не радовать.

Для работников на данный момент является значимым уважение со стороны руководства, а руководству уважение со стороны работников. Хотим отметить, что в МБУК «Музей истории и культуры Среднего Прикамья» нет текучести кадров, а это показатель того, что все-таки люди идут навстречу друг другу. Поскольку некоторые разногласия между руководством и сотрудниками всё-таки есть, в третьей главе мы опишем как нужно правильно вести рабочие отношения в организации.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

3.1 СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА РАБОТЫ С ПОДЧИНЕННЫМИ

Руководство представляет собой персонифицированное управленческое воздействие менеджера на исполнителей с помощью определенных методов. Он будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне, поэтому неумелое руководство повышает текучесть кадров.

Различают пассивное руководство, не оказывающее прямого влияния на работников и регулирующее их действия на основе правил, и активное (мотивирующее их позитивное поведение; предупреждающее и ограничивающее негативное)[9, с.4].

Можно говорить о следующих основных подходах к руководству:

1.Индивидуально ориентированный делает упор на четкую постановку целей, материальное стимулирование, регулярную оценку труда, создание условий служебного роста и профессионального развития.

2.Социально (на группу) ориентированный во главу угла ставит организацию коллективного труда, групповые формы вознаграждения, стандарты и ответственность.

3.Организационно ориентированный акцентирует внимание на обеспечении идентификации работников с фирмой, участии в управлении, улучшении условий труда.

Прямое воздействие на подчиненных.

Основным инструментом, с помощью которого происходит ориентация подчиненного руководителем на необходимые действия, является дача заданий относительно содержания и результатов его деятельности.

Задание содержит постановку обязательной для выполнения задачи (предписание); перечень ограничений или запрещений чего-либо, определяющих рамки действий и ответственности, и иногда ориентиры и инструкции о порядке работы (при этом оно не должно отражать личных пожеланий руководителя)[43, с.23].

Задания должны:

соответствовать стратегии организации, компетенции и возможностям исполнителя;

быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами;

позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно, по итогам и проч.) результаты выполнения.

По способу доведения до исполнителя задания могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными[36, с.35].

Если задание большое, его всегда лучше отдавать в письменном виде, ибо человек плохо запоминает значительный объем информации; такая же форма распоряжения предпочтительна в крупных коллективах.

Устные, недокументированные задания даются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных подразделениях. Их основным недостатком является возможность неоднозначного толкования смысла сторонами (на основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле, и что подчиненный понял и что принял к исполнению)[2, с.52].

В целом считается, что сначала для оперативности можно отдать устное задание (в том числе по телефону), а затем сделать письменное подтверждение.

От того, как ставятся задания, во многом зависит качество исполнения, поэтому может быть использован ряд дополнительных мер воздействия на исполнителя, например убеждение, апелляция к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды), пожелание или просьба (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной), обещание вознаграждения, угроза[15, с.29].

Для достижения внутреннего согласия подчиненного выполнить задание, желательно:

чтобы позиция руководителя не противоречила его взглядам;

имелась внутренняя личная заинтересованность;

начальник как личность воспринимался положительно.

В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития сотрудников задания по форме могут быть директивными (приказ, распоряжение, указание, поручение и проч.) и демократическими (совет, рекомендация, просьба, вызов добровольцев)[34, с. 32].

Задание конкретному исполнителю, реализующее управленческое решение, или по поводу конкретного дела, может содержаться в приказе, резолюции, письме, устном высказывании.

Приказ (устный называется командой) обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленный срок выполнить задание. По содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения. Но преувеличение роли приказа дает отрицательные результаты, сковывая инициативу, оскорбляя людей.

Распоряжение (оперативный, менее жесткий приказ) предписание выполнить те или иные действия, исходя из ситуации.

Приказы и распоряжения не должны давить на работников сверх меры, но и не быть столь слабыми.

Поручение регламентирует только содержание задания, оставляя подчиненным выбор способа действий, а иногда и срока исполнения. Поручения даются в спокойной обстановке, особенно если они важные, и не должны звучать как приказы[27, с.13].

Смысл поручения информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Указание касается путей и методов решения отдельных проблем.

Инструктирование это объяснение правил выполнения требуемых действий, постановление вариант инструктирования, содержащий более жесткие требования[46, с.45].

Совет (основан на убеждении) также не является приказом, оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть, но руководитель надеется, что он будет учтен.

Если задание обычное, а отношения доверительные, то задание лучше облекать в форму просьбы (для наиболее добросовестных и компетентных людей), однако категоричность мнения руководителя должна быть им понятна.

Когда обстоятельства препятствуют выполнению просьбы, подчиненному надо объяснить их и попросить помощи.

Когда человека надо активизировать, то обычно задают вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости).

Задачи, содержащиеся в задании, должны отвечать следующим требованиям.

1. Соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике допустимы некоторые отклонения).

Соответствие задания возможностям исполнителя позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализует полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время его возможности могут увеличиваться с развитием личности.

2. Быть понятно изложенными. Исполнителю необходимо объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать, какова его собственная роль, с кем поддерживать контакты, каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы.

Большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что ближе и понятнее, поэтому сроки выполнения должны быть четко определены. Это позволит правильно распределить время и силы, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме. В то же время не стоит без необходимости представлять работу как неотложную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности.

3. Логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только смысл задания, но его важность и обоснованность.

Это обеспечивается всесторонним информированием о положении дел в большем объеме, чем это минимально необходимо, что создает исполнителю дополнительную свободу ориентации, улучшает мотивацию, а поэтому облегчает выполнение задания и на 12-15% повышает результативность. Если даже при формулировке задания возникнут пробелы, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.

4. Давать возможность проявлять инициативу и признавать право на ошибку[5, с.7].

Причины невыполнения заданий: невозможность в принципе, предпочтительность выполнения другими способами, не совпадающими с инструкцией, недостаточность стимулов.

Организация выполнения задания должна предполагать:

во-первых, четкую регламентацию, во многом обеспечивающую исполнительскую дисциплину. С учетом, однако, того, что есть предел количества норм и предписаний, которыми исполнитель в состоянии руководствоваться в своей работе (при его превышении они начинают игнорироваться независимо от степени важности).

Чрезмерное количество инструкций и норм вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу, а их противоречивость приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимального поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затруднительным[25, с.34].

Считается, что противоречивые задания лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе по принципиальным соображениям), и оно само должно искать компромисс между ними.

Во-вторых, обеспечение условий для мобилизации инициативы исполнителей на основе положительного отношения к заданию. Это достигается:

возможностью проявления личных способностей, самостоятельности;

пониманием важности, ответственности задания;

наличием сроков исполнения и формы отчетности;

формированием у работников определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Давая задание, руководитель должен не только убедиться в хорошем понимании подчиненным смысла задания, но исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений со стороны, осуществлять контроль его деятельности и результатов.

Надо иметь в виду, что своевременность выполнения задания могут нарушить многие обстоятельства:

успокоенность работника, обусловленная тем, что впереди много времени;

надежда на помощь руководителя и поиск путей снятия с себя ответственности;

непонимание, незнание деталей;

появление новых обстоятельств и проч.

Руководитель должен проследить, чтобы исполнитель приступил к работе не откладывая, придерживался намеченных сроков, не перекладывал работу на других, но советовался с коллегами и подчиненными, своим руководителем и не торопился с выводами.

Прямое воздействие на подчиненных имеет целью добиться от них необходимого поведения. Его инструментами являются убеждение, внушение, критика, похвала, порицание, просьба и проч. Рассмотрим некоторые из них[21, с.38].

Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов, поэтому отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета. В результате подчиненный не оценивает того, что от него требуют, а автоматически выполняет.

Внушение исходит из того, что рациональность и логика не играют главной роли в поведении людей (особенно нелогичны творческие процессы) и большинство поступков диктуются интуицией или эмоциями.

Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент (наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние), авторитета внушающего, знания им внушаемого и ситуации.

Похвала (положительная оценка работника и результатов его деятельности) должна следовать за любыми достойными действиями, способствующими достижению целей организации. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель у сотрудников, тем более заинтересованно они будут работать[44, с.11].

Похвала наиболее утонченная и эффективная форма управления. Отсутствие ее (особенно за хорошую работу) или незаслуженная, неискренняя похвала (которая может восприниматься как насмешка) демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Позитивные ожидания толкают бороться с негативом, придают ощущение собственной значимости, статуса, повышают уверенность.

Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходимой. Надо иметь в виду, что критика подчиненных лучше, чем полное отсутствие внимания к ним[6, с.18].

Критика, т. е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна гасить сопротивление, быть прежде всего конструктивной, способствовать восприятию рекомендаций, стимулировать позитивные действия человека и указывать на их возможные варианты.

Формы конструктивной критики:

критика-побуждение («Ничего, в следующий раз получится»);

критика-упрек («А я так надеялся»);

критика-аналогия («Я в свое время поступал также»);

критика-похвала («Все хорошо, но в меру»);

критика-озабоченность («Мне не нравится сложившееся положение дел»);

критика-сопереживание («Я вхожу в ваши проблемы, но дело  есть

критика-сожаление («Видите, что получилось…»);

критика-удивление («Трудно было такого ожидать…»);

критика-ирония («А ведь были обещаны златые горы…»);

критика-намек («А все ли правильно это поймут…»);

критика-смягчение («Ничего, бывает…»);

критика-предупреждение («В следующий раз так не поступайте»);

критика-требование («Немедленно прекратите свои действия»);

критика-вызов («Можно и нужно делать лучше»);

критика-опасение («Как бы чего в итоге не вышло…»).

Важнейшей задачей кадровых служб является формирование мотивационного механизма, который побуждает людей к эффективному труду (люди будут работать хорошо, только если захотят).

Принципами построения такого механизма считаются:

увязка с целями работников, их значимостью;

простота, понятность, справедливость;

наличие необходимых условий реализации;

возможность корректировки;

направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;

рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь разную длительность жизненного цикла)[17, с.740].

Основой построения мотивационного механизма являются потребности внутреннее состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, ощущение дискомфорта. Его переживание влияет на чувства, поведение и мышление людей и может подчинить себе человека целиком.

Потребности бывают абсолютными, существующими безотносительно к ситуации, чье игнорирование может привести к гибели субъекта, и относительными, обусловленными ею[20, с.1193].

Потребности нельзя непосредственно увидеть и измерить. Об их существовании окружающим можно узнать только по поведению людей, зачастую лишь в определенных условиях.

По содержанию потребности бывают материальными, социальными, духовными. Хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.

Потребность мотивирует, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает[10, с.45].

Человеку свойствен рост потребностей, который стимулируют рынок и реклама, но вследствие различий в характере и материальном положении у всех людей они разные.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей:

минимальный обеспечивает выживание;

нормальный поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете);

уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. предрасположенность, психологические причины, изнутри побуждающие людей к действиям, направленным на ее удовлетворение (стремление к благам):

осознанные (интересы);

неосознанные (желания, порывы)[16, с.5].

Никакие внешние цели не заставят работника прилагать усилия, пока не превратятся в его внутренние цели.

Соотношение мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и проч.

Выделяют следующие мотивы деятельности.

трудовой (ориентирующий на заработок);

Он формируется частично до начала профессиональной деятельности путем усвоения соответствующих морально-этических норм, а частично в результате личного участия в ней, что может иметь место только тогда, когда труд является основным источником получения блага. Если таковым служат статусные различия, принадлежность к привилегированной социальной группе и проч., то формируются иные мотивы поведения людей.

Профессиональный (отражающий заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, в самовыражении);

властный (приобретение высокой должности);

идейный (знаменующий готовность трудиться ради общего блага);

хозяйский(скрывающий стремление к самостоятельности приумножению богатства);

творческий (ориентирующий на поиск нового);

коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде (характерен для восточных культур);

люмпенизированный (делающий упор на уравнительность)[35, с.11].

Мотивационная структура личности довольно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению (например, в процессе воспитания), что приводит и к изменению поведения.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения, способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий[4, с.9].

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

1. Притязания - желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. Если он достигнут, то скорее всего потребности не превращаются в мотивы.

2. Ожидания - оценка личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия.

Притязания и ожидания нельзя игнорировать, ибо они могут стать демотивирующими факторами.

3. Установки - психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации.

4. Оценки - характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей.

5. Стимулы - блага, возможности и проч., находящиеся вовне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий. Стимул может не перейти в мотив, если требует невозможного[10, с.34].

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

возникновение и осознание потребностей как системы предпочтений;

восприятие импульсов, идущих от них;

анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься);

актуализация мотивов.

Стимулирование - метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей.

Стимулирование может иметь манипулятивный характер и быть направлено:

на устранение последствий и профилактику негативного поведения;

мотивацию позитивного поведения[6, с.111].

При этом оно бывает актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным с помощью возможности карьеры, участия в собственности.

Последнее эффективнее при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, веры, целеустремленности.

Выделяют мягкое и жесткое стимулирование.

Жесткое основано на принуждении людей к определенным действиям. Его примером служит сдельная заработная плата или плата за конечный результат (ее можно не получить). Оно не заменяет административно-правовых методов воздействия, а дополняет их. Его цель  не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданием.

Мягкое стимулирование основано на внешнем побуждении к деятельности. Его инструментом является, например, социальный пакет (набор благ, гарантий), который в России зачастую значит больше, чем заработная плата[10, с.20].

Принуждение основывается на угрозе того, что невыполнение задания повлечет более тяжкие последствия, чем выполнение. Побуждение основано на обещании того, что выполнение вызовет последствия, результат которых превысит затраты, связанные с его достижением.

Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным стимулам (побуждению), а те в свою очередь иметь приоритет перед внешними отрицательными стимулами (принуждением)[6, с.113].

У людей повышается мотивированность, если они:

- соответствуют требованиям работы и положительно к ней относятся;

- четко представляют свои задачи и роль;

- обладают поддержкой коллектива;

- имеют возможность обучения;

- ощущают интерес и уважение к себе со стороны руководителя;

- получают право действовать самостоятельно;

- справедливо вознаграждаются;

- располагают необходимой информацией.

3.2 МЕТОДЫ РУКОВОДСТВА ПОДЧИНЕННЫМИ

Руководство осуществляется с помощью определенных методов.

По содержанию методы бывают организационными, административными, правовыми, экономическими и социально-психологическими.

Посредством организационных методов создаются необходимые условия использования персонала (правила, инструкции, положения и проч.).

С помощью административных методов происходит либо прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации, либо создание возможности такового. Они предполагают ограничение инициативы работников и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. Такие методы применяются при решении простых стандартных задач, прежде всего в структурах военизированного типа (например, на транспорте)[10, с.12].

Составным элементом административных методов является премирование исполнителей, однако осуществляется оно не за реальные успехи, а за многолетний стаж, лояльность, дисциплинированность и т. п.

Недостаток административных методов руководства состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Экономические методы ориентируют работников на самостоятельный поиск оптимальных решений и принятие на себя ответственности за их результаты. Здесь своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных исполнителями усилий[36, с.2].

Однако экономические методы не всегда эффективны, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги важный, но чаще всего не главный стимул работы.

Стратегические подходы и методы руководства персоналом реализуются с помощью определенных технологий, к которым можно отнести следующие:

- прямое воздействие на подчиненных;

- делегирование полномочий и ответственности и управление по отклонениям;

- управление по целям;

- коллективное управление[9, с.17].

Социально-психологические методы руководства включают следующие направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности:

1. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.

2. Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовом процессе.

Управлять людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого, и руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано только «правильным» его поведением. Поэтому он не может требовать от других, что не требует от себя сам[46, с.6].

Принципы управления подчиненными :

Работодатель всегда должен быть вежлив, спокоен, дружелюбен и тактичен, оставлять семейные проблемы за дверьми организации.

Работодатель не имеет права выходить из себя, неважно по какому поводу;

1. Работодатель в организации должен знать имена и должности работников;
2. Ко всем должно быть одинаковое отношение, особенно если коллектив разнороден;
3. Работодатель должен знать личные проблемы работников ( для того чтобы допустим в будущем быть лояльным в каких-то моментах);
4. Должна быть способность предпринимать когда необходимо те или иные действия , и иметь четкую линию поведения, своевременно реагировать на серьезные отклонения в поведении работников;
5. Конечно же не забывать о дистанции между собой и подчиненными;
6. Проявлять уважение к работникам наряду с требовательностью к ним. Уважение без требовательности так же недопустимо, как требовательность без уважения;
7. Должны периодически проводится беседы с работниками ,дабы выяснить их проблемы , мысли, настрой;
8. Работодатель должен уметь признавать и свои ошибки, призодить к компромиссам, при необходимости извинится;
9. Правильно было бы периодически советоваться с коллективом по вопросам которые затрагивают их интересы;
10. Ну и конечно же вознаграждение работников за любые успехи;
11. Психологическая поддержка работников в нужный им момент , так же необходима.

Внимательно изучив психологию человека, мы считаем, что предложенные нами принципы управления подчиненными обязательно помогут работодателям. Если нарушать эти принципы, то отношения в организации будут плохие. У работников не будет интересов к работе, желания идти на контакт с руководством. Принципы по своей сути банальны, и их соблюдение просто элементарно. Всё всегда зависит от желания людей. В нашем случае от желания работодателя/руководства иметь успешную организацию с достойным коллективом и высокими показателями в их сфере деятельности. Не просто так при приеме на работу в некоторых организациях подчеркивают «хороший, дружный» коллектив.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проделанной работы, мы изучили, что основополагающим значением в теории социального управления, является человек и его деятельность. Узнали понятия о человеческом факторе в управлении и его значение. Выяснили, что управлять людьми нужно учиться, уметь выстраивать отношения, знать психологию человечества.

В первой главе, были раскрыты теоретические аспекты стратегии управления человеческими ресурсами.

Во второй главе, курсовой работы, нами был проведен анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией МБУК «Музей истории и культуры среднего Прикамья».

На основании изученных данных, в третьей главе нами были разработаны рекомендации по тому, как нужно вести рабочие отношения в МБУК «Музей истории и культуры среднего Прикамья».

Ситуация в стране достаточно печальная, нужно начинать вести тренинги не о том: « как найти богатого мужчину», « как заработать много денег» и т.п., а о том : «как мотивировать работника на успех в организации», « отношения работодателя и работника - как искусство», « организация - карточный дом, каждое звено ценно» ну и все в этом роде. Популяризировать то, что необходимо обществу, а не то, что интересует маленький процент людей.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами, имеет важное значение для эффективной работы организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абжалилова А. Р. Совершенствование системы управления персоналом для повышения эффективности коммерческой деятельности предприятия общественного питания" Кофейня" Проспект": дис. – Южно-Уральский государственный университет, 2017. – С. 118
2. Алиева М. Б. и др. Психология управления. – 2017. С.146
3. Алиева М. Б. и др. Психология управления. – 2017.- С.147.
4. Андряшина Н. С., Карташева И. А. Изучение резервов эффективного развития производства // Нижегородская наука. – 2017. – С. 12.
5. Афанасьева Н. Н. и др. Управление вовлеченностью персонала организации: выпускная бакалаврская работа по направлению подготовки: 38.03. 02-Менеджмент. – 2017. С. 87
6. Быков В. В., Недюхина О. М., Пашкевич О. А. Менеджмент. – 2017. С. 171
7. Вайн А. С. Успех—не случайность: Законы карьерного роста. – Альпина Паблишер, 2017.- С.14.
8. Воробьев Г.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала 1996 . С. 7
9. Дейнека А.В. Управление персоналом. –2017. - С.8
10. Дорофеева Л.И. Менеджмент. –, 2017.с. 429
11. Ерастов В. С. Опыт и перспективы работы Комиссии по канонизации святых Сарапульской епархии //Иднакар: методы историко-культурной реконструкции. – 2017. – №. 1
12. Ерастов В. С., Курочкин М. В. Прошлое и будущее Вознесенского кафедрального собора в Сарапуле //Иднакар: методы историко-культурной реконструкции. – 2017. – №. 1

Живая Удмуртия [Электронный ресурс] 2010-2018. / URL:http://liveudm.ru/muzey-istorii-i-kulturyi-srednego-prikamya/(Дата обращения: 05.02.2018)

1. Закиров Д. А. Жизнетворчество Надежды Дуровой //Редакционная коллегия. – 2017. – С. 270.
2. Запарий В.В. и др. История науки и техники. Эпоха Античности: хрестоматия. – 2016. - С.180.
3. Згонник Л.В. Организационное поведение. – 2017. С. 232
4. Зеленов А.Д. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии. –2017. С.7
5. Игнатова В. В. Мотивация работников в рамках профессиональной деятельности //Научные достижения и открытия современной молодёжи. – 2017. – С. 739-742.
6. Капитаненко Е. М. - Мировые бизнес тренды и современные тенденции развития мирового рынка потребителей //Қазақстан Республикасы білім және ғылым министрлігі каспий университеті. – 2017.- С. 359.
7. Кириленко Г.Г., Шевцов Е. Философия. – 2017. - С. 461.
8. Кожамбердиева Д. В. Мотивация работников экономических специальностей при повышении квалификации //Экономика и предпринимательство. – 2017. – №. 1. – С. 1193-1195.
9. Козлова О. С. Совершенствование системы управления персоналом с позиции повышения эффективности коммерческой деятельности ООО" Кедр" : дис. – Южно-Уральский государственный университет, 2017. С. 107
10. Конспект лекций Трухина А.Д. МБУК «Музей истории и культуры среднего Прикамья» 2016. - С. 56.
11. Константинов С. А., Константинов Н. С., Блохин В. Н. Обязательный модуль" Экономика": пособие. – 2017.- С. 271.
12. Котляров И.В. Социология лидерства. Теоретические, методологические и аксиологические аспекты. – 2017. - С. 47
13. Кузнецов А. А. и др. Особенности управления мотивацией персонала государственных учреждений (на примере Пенсионного фонда России по Томской области): выпускная бакалаврская работа по направлению подготовки: 38.03. 02-Менеджмент. – 2017. С.55
14. Культура.РФ. [Электронный ресурс] 2013-2018. / URL:https://www.culture.ru/institutes/11422/muzei-istorii-i-kultury-srednego-prikamya(Дата обращения: 08.02.2018)
15. Курносов Ю.В. Алгебра аналитики. Секреты мастерства в аналитической работе. – РУСАКИ, 2017. С. 470
16. Курочкин М. В. Архивные исследования Вознесенского собора в городе Сарапуле. – 2018.
17. Министерство культуры и туризма УР. Музей истории и культуры Среднего Прикамья. [Электронный ресурс] 2011-2018. / URL:http://museumsarapul.ru/about/bashenin/index.php(Дата обращения: 08.02.2018)
18. Михалева Е. П. Менеджмент: Конспект лекций. - 2-е издание, переработанное и дополненное. 2018. - С. 15.
19. Михненко П. А. Теория менеджмента //Учебник. М.: Университет. – 2011.
20. Михненко П. А. Теория менеджмента //Учебник. М.: Университет. – 2011.
21. Музеи России [Электронный ресурс] 1996-2018. / URL:http://www.museum.ru/M1330(Дата обращения: 05.02.2018)
22. Некрасов В. И. Основы организационной тектономики: методология организационного построения, проектирования и поведения. – 2017. С. 166
23. Одегов Ю. Г., Халиулина В. В. Организационные аспекты оценки и аттестации персонала //Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2017. – №. 1. - С. 224
24. Петров М.И. Безопасность и персонал. – 2017. С. 38
25. Рыжкова Н. В. Домовые церкви общественно-культурных учреждений г. Сарапула на рубеже XIX-ХХ вв //Иднакар: методы историко-культурной реконструкции. – 2017. – №. 1
26. Рыжкова Н. В. Домовые церкви общественно-культурных учреждений г. Сарапула на рубеже XIX-ХХ вв //Иднакар: методы историко-культурной реконструкции. – 2017. – №. 1
27. Сарапул-городок [Электронный ресурс] 2013-2018. / URL:http://sarapulgorodok.ru/index/sarapulskij_muzej_istorii_i_kultury_srednego_prikamja/0-18(Дата обращения: 07.02.2018)
28. Сарапул.NET [Электронный ресурс] 2012-2018. / URL:http://sarapul.net/news/2014/10/29/152831(Дата обращения: 09.02.2018)
29. Семенов Ю. В., Чикурова О. В. О некоторых сторонах деятельности Союза воинствующих безбожников он. 20-х-нач. 30-х гг. XX столетия (по материалам архива Администрации г. Сарапула и Музея истории и культуры Среднего Прикамья) //Ежегодник финно-угорских исследований. – 2015. – №. 3. - С. 204.
30. Сперанский А.А., Драгункина Н. Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования. 2017. – С. 15
31. Сулейманова С.Р. Разработка и принятие управленческих решений. – 2017. С. 36.
32. Тамбовцев В.Л. Введение в экономическую теорию контрактов. Учебное пособие. –, 2017.с. 12
33. Фридман А. А. Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя. 2018. – С. 479.

46.Шершнева Е. Г., Кондюкова Е. С. Банковский менеджмент: учебное пособие. – 2017. С. 116

47.Шкляева С. Л. Реализация проекта «Вечные ценности» //Иднакар: методы историко-культурной реконструкции. – 2017. – №. 1.

48.Щекин Г. Социальное управления как система. // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №2. - С.114.

49.Эдем-тур [Электронный ресурс] 2007-2018. / URL: http://edem-tur.com/load/86-1-0-264(Дата обращения: 07.02.2018)

50.Живая Удмуртия [Электронный ресурс] 2010-2018. / URL: http://liveudm.ru/muzey-istorii-i-kulturyi-srednego-prikamya/(Дата обращения: 05.02.2018)

51.Personal Guide. [Электронный ресурс] 2010-2018. / URL:https://www.personalguide.ru/rossiya/sarapul/museum/muzey-istorii-i-kultury-srednego-prikamya(Дата обращения: 08.02.2018)