Человеческий фактор в управлении организацией (ПАО НПО “Алмаз”)

Содержание:

Введение

Тема данной курсовой работы – “Человеческий фактор в управлении организацией” была выбрана не случайно. Человеческий фактор в управлении имел большое значение при развитии промышленности, различных сфер деятельности, развития государства, стран всем мире. Так как каждая из перечисленной выше большой составляющей можно сравнить с “организацией” в той или иной степени, что показывает прямую связь между управлением и развитием. Под организацией далее по тексту понимается какая-либо малая или крупная промышленная, экономическая, сельскохозяйственная или какая-либо другая организация.Раньше, когда не было повсеместной компьютеризации и роботизации почти всех сфер деятельности, для грамотного и компетентного управления обязательным условием было наличие профессии, четкого понимания к чему организации стремиться, понимания всех технологических процессов, взаимосвязи с другими организациями, представления всех тонкостей своей организации.

В ХХI веке, казалось бы, когда компьютеры и работы стали повсеместно заменять многие профессии, где раньше без человека было не обойтись, человеческий фактор в управлении организациями отошел на второй план, даже может и на третий. Да, с развитием новых сфер деятельности и производств, в некоторых из них, особенно на вредных, опасных производствах, компьютеризация и роботизация (далее “цифровые технологии”) неоспоримый помощник. Именно помощник, а не рабочая сила, но руководители предприятий и организаций думают иначе. По моему мнению, в нашей стране цифровые технологии проникли во все мыслимые и не мыслимые отросли, отодвинут квалифицированный труд людей, предприятий, отраслей. С одной стороны в этом есть свои плюсы, но с другой, заменять живую рабочую силу на “цифровые технологии” в зачаточном состоянии недопустимо, а потом годами подгонять под стандарты. Справедливо заменять низкоквалифицированный труд, но в нашей стране это происходит почти в каждой отрасли. В средствах массовой информации мы постоянно слышим о том, что через 5, 10, 20 и более лет, та или иная профессия будет не нужна, все заменят роботы. Нам говорят как это хорошо, что в этом сплошные плюсы для всех:

• не нужно платить зарплату,
• не болеют,
• могут работать круглыми сутками и т.д.

То есть хотят сказать, что с человеком много хлопот, как бы умен он не был, какой бы квалификацией он не обладал, чтобы он не делал. Иными словами, условно, любая организация должна состоять из руководителя, обслуживающего персонала и “цифровых технологий”. Конечно, для обслуживания последних нужна рабочая сила, но она выражается в виде одного-двух операторов, которые умеют нажимать на кнопки, отчасти не сильно вдаваясь в нюансы и подробности. Всё сделают за него. Сломается – кто-то починит, а потом можно опять нажимать на кнопки. Причем руководители и, как ни странно, обслуживающий персонал постоянно ратуют за это - уменьшаются издержки на производство, увеличивается выпуск продукции и т.д.

Схема 1. Структура организации

На выше размещённом графическом файле (схеме 1) показана структура организации: слева- то, что было, справа – к чему теперь хотят стремиться. К Обслуживающему персоналу относятся те, кто к выпуску Продукции имеет посредственную связь, но, сравнивая с Рабочей силой или Оператором, имеет намного большую численность. Относительно маленьких компаний и организаций данный перекос не виден, но на больших производствах это очень заметно и очевидно. Но, очевидно, что постепенно организации все больше и больше уменьшать издержки, и по моему мнению, все идет к тому, что в далеком будущем структура может оказаться еще проще:

Руководитель Продукция

Отсюда следует, что достаточно и одного человека в лице Руководителя. Отсюда должна следовать и другая закономерность – раз число составляющих технологической цепочки сократилось, то и управление организацией, как следствие сократилось и упростилось. Как таковое управление уже не осуществляется, и человеческий фактор уже не будет играть никакой роли. Но это если забегать далеко в будущее. Понятно, что современный мир не стоит на месте и движется вперед, что раньше было фантастикой, сейчас не вызывает у нас даже какого-то восхищения.

Актуальность курсовой работы состоит в том, что наибольшее влияние на развитие предприятий и организаций, не смотря на большое многообразие различных внешних и внутренних факторов, являются профессиональные подготовленные кадры. И наибольший вклад и ставка должна делаться именно на них, как фактор конкурентоспособности и неповторимости конкретной организации.

Цель курсовой работы – разработка методов и различных мероприятий по улучшению влияния человеческого фактора в управлении организации на примере ПАО НПО “Алмаз”.

Для достижения цели курсовой работы были поставлены следующие задачи, более подробно рассматриваемые в конкретных главах:

• изучить теорию о влиянии человеческих факторов в управлении организации в России и за рубежом;
• изучить влияние человеческого фактора в управленииПАО “НПО “Алмаз”;
• проанализировать мероприятия по усовершенствованию влияния человеческого фактора в управлении ПАО НПО “Алмаз”.

Глава 1. Теория. Особенности влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Роль человеческого фактора в управлении.

Для рассмотрений такой важной составляющей в управлении организацией как человеческий фактор выделим основные составляющие и дадим определения. Человеческий фактор в данной курсовой работе является предметом исследования. Рассмотрим такие понятия как менеджмент и управление. С одной стороны, может показаться это одно и тоже, но с другой понятие управление намного шире, чем менеджмент. Он возник в 60-70 годы нынешнего столетия [1]. В данной управленческой модели человеческие ресурсы рассматриваются как источник неиспользованных резервов и позволяют, что весьма важно, наладить более рациональное планирование, организацию и реализацию решений в общей структуре организации [2]. Руководителям организаций человеческие ресурсы, отчасти, являются дополнительным помощником. В зависимости от развитой стратегии развития предприятия несут в себе большой потенциал, а так же от грамотно построенной системы управления. Без верной политики, направленной на удовлетворение общей стратегии развития, потенциал человеческий ресурсов, т.е., как было сказано выше – резервов, не будет раскрыт. В нашей стране мы постоянно сталкиваемся с закрытием, банкротством различных малых и крупных предприятий, где, как я полагаю, политика руководства была направлена лишь на личное обогащения, без раскрытия потенциала человеческих ресурсов.

Цель кадрового менеджмента – удовлетворить потребности организации в квалифицированных кадрах и эффективно использовать их с учетом возможностей самореализации каждого работника в данной организации [2]. Как было сказано во введение к курсовой работе, несмотря на желание руководства минимизировать и сократить человеческие ресурсы на предприятии, роль человека постоянно растет. Можно сказать, что это является основой человеческого фактора.

Также на общую благоприятную атмосферу на предприятии играют потенциальные и реальные возможности сотрудников. При отсутствии соответствующих условий невозможно будет реализовать все возможности сотрудников и наоборот, при наличии условий, полностью раскрывается потенциал каждого работника. Все это напрямую сказывается на общем развитии предприятия.

Управление человеческими ресурсами – часть кадровой политики, включающая взаимосвязанные ключевые элементы, которые называют циклом кадрового менеджмента. К таким элементам (или направлениям) данного вида менеджмента относятся:

- формирование объектов и структур управления, кадровой работы,

- организация комплектования производства кадрами,

- формирование устойчивых конкурентоспособных коллективов [2].

Как мы видим, управление человеческими ресурсами не так просто, как может показаться с первого взгляда. Нужен полностью отлаженный и дееспособный механизм, без каких-либо сбоев и слабых звеньев. Только благодаря всем составляющим управление будет полностью направлено на создание благоприятной обстановки как на предприятии, так и внутри всего коллектива. Так же не нужно забывать, что каждый работник должен рассматриваться как личность. Личность - совокупность свойств, присущих данному человеку, составляющих его индивидуальность [3]. Персонал - личный состав какого-либо учреждения, предприятия или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам [4]. Управление человеческими ресурсами на предприятии лежит в основном на отделе кадров или службе персонала, в зависимости от иерархии предприятия.

Персонал постепенно становится более интеллектуальным, в нем больше не видят только грубую силу, все больше и больше ценят его профессиональные навыки, знание тонкостей своей специальности или должности. С целью более профессионального управления со стороны различных контролируемых отделов, в каждом работнике должны видеть его основу, его интеллектуальную составляющую. Без этого раскрыть ее, поднять на новый уровень будет невозможно. Также это будет недостижимо без культуры общения, поддержания обстановки на предприятии в целом. Так же для поддержания высокого уровня развития предприятия должны повышаться требования к работникам, чем сложней технологические процессы – чем больше требование к работнику и тем выше его роль в целом.

Также в XXI веке постепенно уходит в прошлое различные виды трудовой деятельности, постепенно сокращаются профессии, где был рутинный, простой, какой-либо механический труд. Все это заменено на Например. При зарождении промышленности человек все делал от до, сейчас постепенно все больше и больше производств выводит данные технологические узлы и доверяет роботам. Например, сборку машин уже давно доверяют роботам, что существенно снижает себестоимость выпускаемой продукции. АвтоВАЗ с совместно с МГТУ «Станкин» внедряют на производстве роботов, что непременно скажется на техническом прогрессе отрасли, в данной случае на предприятии АвтоВАЗ [5]. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что инновационный прорыв станет реальностью, если постепенно воплощать в жизнь инновационную программу возрождения и модернизации машиностроительного комплекса [6]. Хотя Россия отстает в развитии от более развитых стран.

Так же не маловажная роль персонала в целом. Основная роль персонала - это принятие решений, в отличие от роботов, которые не могут принимать решение, в зависимости от обстановки, персонал должен постоянно следить за изменениями. В XXI веке прогресс не стоит на месте и, если на каком-то предприятии что-то внедрили, то на предприятии-конкуренте не должны сидеть на месте, ведь здоровая конкуренция – залог успеха и процветания.

Также немаловажную роль в коллективе предприятия имеет сплоченность коллектива, ведь, как говориться “один в поле не воин”. Развитие не стоит на месте, в обществе в настоящее время немаловажное значение умение работать в обществе, т.е. в коллективе. Да, есть большие специалисты, ученые, как пример, которые привыкли работать одни, но в настоящее время сплоченный коллектив непременно выигрывает у одиночки. С другой стороны, при наличии сплоченного коллектива и наличии в нем высококлассного специалиста, потеряв которого, в проигрыше будет весь коллектив. Получается двоякая ситуация. Ценность высококлассных специалистов в настоящее время вышла на новых уровень, ведь они являются основными фигурами на предприятии. Будут предприниматься все меры для удержания их на своих местах.

Таким образом, можно говорить о четырех основных пара­дигмах в кадровом менеджменте в XX веке:

•   доктрина научной организации труда,

•   доктрина человеческих отношений,

•   доктрина контрактации индивидуальной ответственности,

•   доктрина командного менеджмента [7].

Каждая и из них акцентирует свое внимание на различных составляющих: научная – на технологии, человеческих отношений – на психологические факторы и обстановку, индивидуальной ответственности – на предпринимательскую активность всех работников, командного менеджмента – синтез последовательных трансформаций.

1.2 Кадровая работа на предприятии

Основной из главных составляющих кадровой работы на предприятии является кадровая политика. Выясним, что такое кадровая политика и какие она имеет особенности. Для начала рассмотрим такие понятие как кадры и персонал.

В отечественной и зарубежной науке и практике управления в последние годы широко используются такие понятия, как «кадры» и «персонал». Под кадрами (фр. cadres) понимается основной состав работников предприятия. Данная категория характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации. К кадрам не относят временных работников, совместителей, внештатных сотрудников.

В широком смысле кадровая политика - система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Данным определением подчеркивается интегрированность сферы управления персоналом в общую деятельность организации, а также факт осознания правил и норм кадровой работы всеми субъектами организации. В узком смысле кадровая политика - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работников и организации.

Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей [8].

Каждая организация и предприятия опирается на кадровую стратегию – мероприятия, направленные на достижения долгосрочных и не сиюминутных целей. Рассмотрим ее составляющие:

• профессионализм сотрудников,
• его состояние,
• верное и безошибочное решение задач.

Наиболее значимое влияние имеет личность каждого сотрудника предприятия, ее раскрытие, нахождение в каждом сотруднике скрытых потенциалов, направленных на общее развитие предприятия.

Стратегия на предприятии должна не просто быть для наглядности, она является незаменимым помощников в оценки правильности и верности, проводимой отделом кадров. Она должна иметь оценку, а не быть просто формальной. Чем кадровая стратегия будет иметь большую эффективность, тем развитие предприятия будет происходить более высокими темпами, ведь она обеспечивает:

• способствует мотивации к труду,
• использование сотрудников согласно их подготовке,
• благоприятную атмосферу в коллективе,
• отсутствие потери кадров и др.

В наше время поиск профессиональных и грамотных кадров стоит очень остро, наиболее успешными и перспективными являются молодые специалисты. Для поиска которых любое предприятие предпринимает значительные свои возможности и все усилия кадровой политики направлены на поиски именно этих специалистов. Для более быстрого освоения на предприятии, создаются базовые кафедры институтов и университетов, направленные на ознакомление со спецификой предприятия во время учебы, во время прохождении практик и т.д. Причем, если проанализировать поиск работы в зависимости от возраста, то идет тенденция к его резкому снижению. Как ни странно, но многим предприятиям уже не нужны специалисты в возрасте, нужны молодые специалисты. В этом есть плюсы и минусы. Плюсы состоят в том, что молодые специалисты более быстро и качественно приспосабливаются к различным изменениям на производстве, более комфортно по него подстраиваются без ущерба для производства. Но, как бы не хорош был молодой специалист, ключевую роль играют работники со стажем, знающие определенные тонкости своей работы - в этом и есть минусы. К сожалению, но в кадровой политике этого стараются не замечать, что в дальнейшем может привести к определенным последствиям.

Адаптация – одна из первоочередных задач, направленных на быстрое и без ущерба для производства, вливание в новый коллектив молодых специалистов. Отметим мероприятия, направленные на помощь, необходимую для быстрой и эффективной работы:

• более быстрое движение по карьерной лестнице,
• более высокая зарплата, изначально при приеме на работы, чем и “старых” сотрудников,
• навыки по специальности получают в укороченный срок, но в полном объеме.

Глава 2. Анализ и характеристика влияния человеческого фактора в управлении организацией в ПАО “НПО “Алмаз” имени академика А.А. Расплетина”.

2.1 Экономическая характеристика организации.

Публичное акционерное общество «Научно-производственное объединение «Алмаз» имени академика А.А. Расплетина» ведет свою историю с 8 сентября 1947 года, когда постановлением Совета Министров СССР было создано Специальное бюро Министерства вооружения № 1 – СБ-1 МВ. Темой работ СБ-1 стала практическая реализация дипломного проекта инженер-капитана С.Л. Берии[9]. К настоящему времени одно из ведущих предприятий в России по выпуску, разработке и внедрению перспективного вооружения, радиолокационных комплексов по обслуживания аэропортов.   На новом этапе развития, ПАО «НПО «Алмаз» стало головным предприятием АО «Концерн ВКО «Алмаз – Антей» по реализации программы Единой системы ЗРО ПВО-ПРО, объединив ведущих разработчиков ПВО-ПРО: ОАО МНИИРЭ «Альтаир», ОАО «НИЭМИ», ОАО «НИИРП», и Лианозовского электромеханического завода, присоединившегося в 2018 году, а также испытательные базы в г.Дубна, г. Феодосия, которые в настоящее время являются структурными подразделениями – Центрами ПАО.

В ХХI веке перспективное вооружение, его изготовление и внедрение играет ключевую роль в создании мирной обстановке в нашей стране и за ее пределами. Как бы ни хорошо было произведенное в советское, но рано или поздно все устаревает. ПАО “НПО “Алмаз” имени академика А.А. Расплетина” (далее по тексту ПАО НПО “Алмаз”), собрав ведущие предприятия г. Москвы, имеет на данных момент полный цикл от разработки, производства, испытания, внедрения в серию опытных образцов вооружения, различных гражданских радиолокационных разработок.

Несмотря на то, что предприятие в данной момент состоит из нескольких со своей историй, своими принципами, каждое имеет свою индивидуальную специфику и особенности. Каждое из них вносит свой вклад в общее развитие, формирования портфелей заказов, ориентация на отечественных и зарубежных заказчиков, поиск новых партнеровдля заключения договоров, поиск новых контрагентов для поставки материалов и комплектующих. Предприятие, включающие в свою структуру несколько, сложно в управлении. Взаимосвязь между собой всех составляющих – эффективный и продуманный метод управления организацией. Без взаимосвязи невозможно построить всю работу от и до, невозможно сотрудничество.

Даже латынь, которую мы должны оставить, чтобы найти этимологическое происхождение термина сотрудничество, которое мы сейчас собираемся проанализировать подробно. В частности, он состоит из следующих латинских лексических компонентов: префикс «с», который эквивалентен «вместе»; глагол «laborare», который можно перевести как «работа», и суффикс «-ción», который является синонимом «действие и следствие». Сотрудничество - это действие и результат сотрудничества . Этот глагол относится к совместной работе с другими или другими людьми для выполнения работы.

Оно играет значительную роль в узнавании организации на фоне других, как и в России, так и в мире.

Для стабильности и эффективной работы в настоящем, а также в будущем, ПАО “НПО “Алмаз” дает каждому работнику такие возможности, из-за грамотной проводимой политики руководства.

Общая упрощенная организационная структура показана в Приложении 1, из-за наличия большой разветвленной структуры показаны только основные структуры.

При наличии сложной структуры предприятия, наличия большого количества работников для эффективного и рационального управления предприятием все усилия направлены на поиск новых заказчиков, развитию взаимосвязи между всеми предприятиями, увеличению прибыли, уменьшению издержек, не в ущерб человеческим ресурсам. Без них вся работы руководства предприятия была бы сведена на нет. На данных момент руководство ПАО “НПО “Алмаз” представляет собой отлаженную структуру, сочетающее в себе грамотное и дальневидящее руководство, которое постоянно совершенствуется в течение времени, при расширении предприятия, при появлении новых задач, требующих незамедлительных решений.

Принято считать, что в процессе управления организацией выполняются следующие основные функции:

- планирование,

- организация,

- мотивация,

- контроль.

При отсутствии наблюдения и при отсутствии заинтересованности в конечном результате, а так же при неверной политике руководства организации зачастую происходит банкротство организации или предприятия. Зачастую руководитель самоустраняется от руководства предприятием или компанией, переваливая все на своих заместителей, что в наше непростое время и наличия цифровых технологий, которые могут работать во вред, недопустимо.

ПАО “НПО “Алмаз” постоянно совершенствует функции управления, ставя перед собой и выполняя следующие задачи:

• развитие и совершенствование профессиональных навыков работников,
• управление эффективностью.

Развитие и совершенствование профессиональных навыков работников важная часть в развитии всего предприятия или организации в целом. Без грамотного персонала и сотрудников конечная цель будет недостижима, организация также будет медленно развиваться или тормозить в своем развитии на одном месте, что неминуемо приведет ее отставании от конкурентов. На предприятии есть Отдел информационных технологий, основные задачи котороговключают в себя:

• замена старой техники,
• поиск новой техники,
• внедрение новых технических программ для облегчения производственных процессов,
• проверка наличия лицензий у установленных программ.

Также на профессиональные навыки сотрудников влияет дополнительный интерес и мотивация каждого работника к своей непосредственной деятельности. Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности [10]. Мотивация может быть выражена как в денежном эквиваленте, так и в виде наград: благодарностей, грамот, медалей и т.д., что в дальнейшем позитивно сказывается на отличившемся работнике. Как и закономерность, благоприятно влияет на все предприятие целиком.

В ПАО “НПО “Алмаз” также реализуется задача развития кадров предприятия:

• создаются курсы повышения квалификации на базах – партнерах организации. Курсы могут проходить по специальности работающего сотрудника или по смежной специальности. Также есть разделение курсов на технические, экономические, юридические, информационные направления,
• проходят на базе предприятия или на предприятиях-партнерах семинары, лекции, чтения относительно новых разработок, новинок касательно новых материалов, радиоэлементов, новинок вооружения,
• сотрудничество с кафедрами институтов и университетов.

Так как предприятие имеет полный цикл, то также развиты такие области как материально-технического обеспечения (покупка комплектующих, приборов, механизмов для реализации работ по проектному макетированию и др.), юридического обеспечения (решения спорных вопросов с другими предприятиями и организациями), информационных и новых технологий (поиск лицензионных программ и программного обеспечения, новинок в мире персональных компьютеров, комплектующих).

Стратегии и задачи ПАО “НПО “Алмаз” можно выделить следующие:

• конкурентоспособная продукция в России и в мире,
• поддержания высокого качества выпускаемой продукции для уменьшения издержек по обслуживания и ремонту,
• стремление к расширению рынка сбыта готовой продукции, поиск партнеров в России и за её приделами,
• стремление к укрупнению предприятия,
• поиск партнеров с целью покупки материалов и комплектующих напрямую с заводов- изготовителей, минуя промежуточные звенья и цепочки
• поддержка кадров на предприятии.
  1. Оценка управления персоналом.

В настоящее время на предприятии работают около 13 тысяч человек, средняя заработная плата за 2019 год составила 60000 руб. Основная часть работников относится к обслуживающему персоналу и, как следствие, с самыми высокими распределениями заработной платы. В приложении 2 показано примерное соотношение работников по отраслям. Как видно из диаграммы, подавляющее количество сотрудников относится к обслуживающему персонала. Причем тенденция последних лет идет, как ни странно, к увеличении, а не наоборот, к ее уменьшению. Данное явление скажется в будущем на общее положение на предприятии. Изменения фонда заработной платы за 2019 год по сравнению за 2018 изменился на 3,8 % или на 2280р.

Для анализа изменения фонда заработной платы рассмотрим основные причины, повлиявшие на него:

• повышения должностных окладов при объединении и присоединении предприятия в 2018г,
• уменьшение издержек на выплату премий и разовых мотиваций,
• отсутствие сверхурочной работы в выходные дни,
• проведения работ по модернизации оборудования, проведения крупномасштабного ремонта.

Для оценки эффективности управления персоналом, ее деятельности, мероприятиях, направленных на поддержания высокой эффективности и организованности проанализируем ее деятельность. Главная цель анализа выявить слабые стороны, недостатки и недочеты, что способствует принятию решений по быстрому и безболезненному устранению их для предприятия. Раннее выявление всех недочетов способствует менее чувствительному “удару” по отношению ко всем работникам. Также видно – является ли мероприятия, проводимые отделом кадров, достаточными или можно их повысить.

Меры, предпринимаемые отделом кадров, могут затрагивать различные стороны взаимоотношения работника с работодателем:

• обеспечивать достаточно высокий доход всех работников предприятия для комфортной жизни, а так же высокий уровень жизни его семьи,
• учитывать вклад каждого работника в развитие предприятия по итогам какого-либо периода – за месяц, за квартал, за год в зависимости от его навыков, оказывающих влияние на развитие в целом,
• наличие медицинского центра, прикрепленного к предприятию для оказания неотложной помощи, при болезнях, профосмотрах для персонала в силу своих обязанностей работающих на вредном производстве и т.д.,
• частичная помощь в оплате наемного жилья для иногородних сотрудников,
• участие в различных культурно-досуговых и массовых мероприятий при профессиональных или общенациональных праздниках,
• развитие для всех работников профессиональных навыков и их повышение на различных, бесплатных для работника, курсов и квалификаций,
• участие совместно с работниками в разработках и внедрению различных материальных и социальных стимулов,
• развитие спортивных навыков в различных видах спорта и участие в различных соревнованиях, проводимых между различными предприятиямина территории страны.

Также проанализируем методы и способы влияния руководителя организации на своих подчиненных для симулирования и заинтересованности каждого работника на достижение поставленной перед ним цели. Для каждого работника важен стимул, если не будет какого-либо стимула, то, как бы хорош не был работник в плане профессиональных знаний и умений, вся его работа не будет иметь предпосылки к развитию всего предприятия целиком.

Руководитель предприятия использует различные методы, направленные для стимулирования своих подчиненных и работников:

• экономические,
• административные,
• социальные,
• моральные.

Рассмотрим каждый из методов стимулирования в ПАО “НПО “Алмаз”. Каждый из которых является одним из главных, но все равно, для обеспечения полноценного стимулирования и заинтересованности работников должны быть непременно вместе. Нельзя заинтересовывать работника одними методами, а на другие закрывать глаза или отстраняться от них. Понятно, что все методы требуют больших затрат, как материальных, так и кадровых и технических. Но без них не будет происходить дальнейшее развитие предприятия, оно будет стоять на месте, как бы оно не развивалось до этого.

Один из главных методов для стимулирования работников является экономический метод, который выражается в виде начисления заработной платы каждому работнику. Заработная плата начисляется повременно, по предварительно выпущенному производственному календарю в текущем году на последующий. На предприятии используется система должностных окладов. В зависимости от занимаемой должности своя сетка окладов. Для прямой стимуляции работников введены различные системы поощрений, например премии, которые выплачиваются в зависимости от вклада работника в план на квартал. Премия выплачивается пропорционально вкладу каждого работника, от 10% до 30 %. Также выплачивается вознаграждение за выслугу лет, поднимаемое каждые пять лет на 1% с момента трудоустройства на предприятие.

Также предусмотрены различные надбавки и выплаты:

• оплата сверхурочной работы,
• оплата работы в выходной день,
• выплата материальной помощи в связи со смертью близкого родственника,
• выплата для приобретения жизненно необходимых лекарств,
• выплата для работников, оказавшихся в сложных жизненных условиях,
• доплата на питание для молодых сотрудников.

Административный метод стимулирования работников общества состоит в виде наложения взысканий, записываемых в личное дело сотрудников, увольнение с работы или перевод работника на нижестоящую должность на предприятии. Данные методы стимулирования очень важны для поддержания трудовой дисциплины на предприятии. Так как в трудовом договоре, заключаемом с каждым сотрудником, четко прописаны все виды деятельности, трудовой дисциплины, различных штрафов и взысканий, то неисполнение, которых негативно сказывается на сотрудниках. Для одинаковых занимаемых должностях на предприятии выпускается должностная инструкция, где четко прописаны все нюансы, спорные и конфликтные ситуации, через кого и как действовать в конфликтных ситуациях без нарушения со стороны работника трудовой дисциплины.

Социальные методы стимулирования тоже сильно развиты. Как и к первым двум методам, ему уделяется свое место. В какой-то степени не все социальные методы относятся ко всем сотрудникам, но пренебрегать данным методом не стоит.

Стоит выделить такие составляющие данного метода:

• сокращение продолжительности рабочего дня для инвалидов и несовершеннолетних работников,
• помощь матерям-одиночкам,
• изменение начала рабочего дня для родителей, умеющих детей до 10 лет

Моральное стимулирование также развито в достаточной степени для рассмотрения его наряду с экономическим, административным и социальным. При внесении и внедрении рациональных предложений, направленных на улучшение каких-либо технологических процессов, упрощению в изготовлении, каких-либо новшеств или упрощению процессов изготовления работникам общества объявляются благодарности, выдаются различные награды. Также вывешиваются фотографии отличившихся работников на доску почету. Перед новым годом всем работникам общества, имеющих детей до 12 лет, выдаются новогодние подарки и билеты на одну из новогодний елок города по выбору.

Для анализа и корректировки работы, проводимой руководством и отделом кадров, каждые 5 лет проводят анонимное анкетирование всех работников общества, проводимое по возрастным группам. Для более четкого понимания проводимой политики и с целью для безопасного и наиболее честного и корректного опроса, тестирование происходит строго анонимно. Результаты одного из анкетирования, собранного в общее, приведены в Приложении 3. Анкетирования и проводится по возрастным группам. Раньше анкетирование проводилось по возрастным группам, но результат был представлен общий. В последнее время произошло разделение по возрастным группам, как и анкетирования, так и результатов. Это позволило бы более четко расставить политику руководства в плане заинтересованности отдельных групп, позволило бы скорректировать приоритеты той или иной группы. Важность одних мотиваций для других малозначимо и наоборот.

Для анализа полученных результатов и дальнейших действий по изменению различных факторов, проводится анкетирование. Цель которого узнать мнение сотрудников, направленное на поддержание и улучшение различных факторов, выявленных на первом этапе анкетирования.

Если проанализировать количество сотрудников, в настоящее время работающее на предприятии с момента последнего присоединения к нашему предприятию в 2018году Лианозовского электромеханического завода, то не видно резкого изменения общего количества сотрудников на данный момент времени. С оной стороны количество опытных сотрудников неумолимо сокращается: из-за материальных причин, возраста, конфликтов, но с другой стороны на общем количестве это не сказывается. Что с одной стороны хорошо, но с другой негативно сказывается на общее развитие из-за отсутствия должного опыта, специфики работы на данной предприятии. Так же многие молодые сотрудники материально никак не заинтересованы продолжать работать на данном предприятии, оно рассматривается как плацдарм для поиска более интересных и выгодных предложений, накоплении стажа ля устройства в более солидные организации, как им кажется. Данное явление является сильно негативным для развития предприятия в целом и требует незамедлительного рассмотрения и корректировки политики, проводимой руководством.

Текучка кадров наблюдается на всех предприятиях, почти во всех сферах промышленности и производства в России, отчасти, мне кажется, на это влияет возраст работников. В основном данное явление более сильно выражено среди молодых специалистов. Постоянно происходит поиск чего-то более лучшего, как им кажется, но результат не всегда бывает удовлетворительным. Так же часто, после нескольких лет, сотрудники возвращаются на данное предприятие, что с одной стороны говорит о более выгодным месте среди других компаний, но с другой меняется отношении к таким работникам. Заинтересованность молодых специалистов очень мала, несмотря на ряд преимуществ и привилегий.

Увольнения происходят с выходом на пенсию, смертью, очень редко увольняют из-за нарушения трудовой дисциплины, в основном они связаны с увольнением по собственному желанию. Предприятия тратит значительные финансы для поддержания заинтересованности сотрудников, направляет на различные курсы повышения квалификации, но спустя минимальное время отработки курсов, происходит увольнение сотрудников по собственному желанию. Постепенно работники, имеющие огромный профессиональный опыт, заменяются на вновь нанятых. Что, с одной стороны, “освежает” работников общества, но с ругой стороны у новичков отсутствует какой-либо опыт, причем назначение происходит часто не на рядовые должности.

Для анализа различных факторов заинтересованности работников, нужно всегда опираться на каждого работника, а не на группу в целом. Предлагать различные мотивации, необходимые для конкретного работника предприятия, для уменьшения текучки кадров. Тем самым уменьшается издержки на каждого работника, что в целом уменьшает издержки всего предприятия. Невозможно постоянно обучать все новых и новых сотрудников, которые с течением времени буду уходить по собственному желанию. Все это результат не до конца продуманной политики руководства и отдела кадров. С одной стороны много различных мотиваций и бонусов, но с другой стороны все это рассчитано на большую группу людей. Необходимо постоянно изменять и преобразовывать различные факторы мотивации, чтобы в целом избежать массового оттока кадров, спустя несколько лет после начала работы.

Глава 3. Анализ мероприятий по усовершенствованию влияния человеческого фактора в управлении ПАО НПО “Алмаз”

3.1 Изменение и усовершенствование мероприятий по материальной заинтересованности персонала

Как было сказано выше, что одной из материальной заинтересованностью работников предприятия являются различные премии и поощрения, выплачиваемые сотрудникам единоразово или за какой-то промежуток времени. Казалось бы, есть к чему стремиться, но с другой стороны, выплаты премий и поощрений не всегда влияю положительно на сотрудников. Требуется различные изменения и дополнения в системе премирования и поощрений. Таким изменением может быть сокращение периода за который выплачивается премия, например, не за квартал, а за месяц. Это не относится к разовым премиям, выплаты которых не носят постоянных характер и на заинтересованность оказывает не очень сильное влияние. При изменении периода и соответственно разбивании премии намного повышается заинтересованность работников в совершенствовании своих навыков, направленных на стремлении к цели.

При наличии командировок на другие предприятия внутри города, а так же в другие города, раньше была оплата проезда с отчетом о количестве поездок на различных видах транспорта, при поездке на собственной машине – оплата топлива с предоставлением чеков с автозаправочных станций. В настоящее время данные выплаты сильно урезаны, а некоторые упразднены. Оплата в г. Москве за расход, связанные с транспортом почти не производятся, при наличии у большинства безлимитных проездных билетов, очень сложно подсчитать, оплатить и предоставить в бухгалтерию для отчетности необходимые документы. Также на это сильно повлияло недобросовестность отдельных работников, пользующихся бесплатным проездом или передвигающихся в определенных местах пешим ходом, но сдающие для выплаты проездные документы.

Также изменена оплата поездки в городах России, поездка в которых необходима по производственным делам. Оплата происходит только из расчета туда - обратно с обязательным предоставлением билетов из соответствующего города. При невозможности доехать одним видом транспорта в каком-либо городе, оплата дополнительного транспорта не производится и оплачивается работником самостоятельно.

Отменена оплата при поездке на собственном транспортном средстве из-за невозможности точно рассчитать реальные затраты и увеличении стоимости и общего количества потраченного топлива. Для снижения издержек в плане перевозок и борьбы с недобросовестными сотрудниками, все поездки по городу происходят на машинах предприятия. Что способствовало уменьшению расходов на топливо и уменьшению и целенаправленному использованию производственного времени. В городах, куда постоянно командируются большое количество сотрудников на длительное время, заключаются договора с фирмами по перевозке работников предприятия в определенное время к месту проведения командировки и обратно. Что снижает затраты и предоставляет работникам определенные некоторые преимущества:

• не требует отчетности по поездкам,
• уменьшает время нахождения в поездах,
• имеет четких график, подстраивающийся под работников.

Также для снижения затрат работниками общества при нахождении в других городах по служебной необходимости предоставляются сим-карты различных операторов для безлимитных звонков по всей территории России. Раньше мобильная связь не оплачивалась совсем, все расходы по производственным звонкам на территории России лежали полностью на работнике.

Проанализировал нововведения при нахождении работников в производственных командировках не только в г. Москве, но и за ее пределами, можно сделать вывод, что руководство наиболее сильно заинтересовано в уменьшении как и своих издержек, так и работников. Так же оно заинтересовано в наибольшем расходовании полезного времени на производственные вопросы, а не на организацию и подготовку.

Так же при присоединении различных предприятий был большой отрыв в ставках по одинаковым должностным окладам, некоторые должности на разных предприятиях назывались по-разному. После объединения оклады на всех предприятиях выровнены, что благотворно повлияло на заинтересованность большинства сотрудников. Также должностные оклады повышаются на величину годовой инфляции. Инфляция - это повышение общего уровня цен вследствие долговременного превышения совокупного спроса над совокупным предложением, сопровождающееся обесценением денежной единицы. Таким образом, сущностью инфляции является дисбаланс между совокупным предложением и совокупным спросом в сторону превышения последнего, сложившийся одновременно на всех рынках (на товарном, денежном и рынке ресурсов)[11]. К большому сожалению, повышение происходит не каждый год и доход работников падает минимум на величину инфляции. Данная незаинтересованность руководства негативно сказывается на всех работниках общества, так как далеко не все предприятия тормозят развитие доходов работников.

При наличии в XXI веке развитых информационных технологий, средств массовой информации, а так же наличию конкурентных предприятий не только в г.Москве, но и в других городах, можно сделать вывод о том, что увеличение оклада ежегодно на величину инфляции происходит на многих предприятий. При отсутствии поправки на инфляцию, каждый из работников теряет намного больше, т.к. выплаты премий и поощрений напрямую связаны с должностным окладом. В этом плане предприятие сильно проигрывает конкурентам. Условия работы, если подводя этому промежуточный итог, уступают условиям работы, если сравнивая с конкурентами.

Так же во время производственных поездок материальные доплаты существенно ниже, чем у аналогичных предприятий, с которыми происходят работы по производственным делам. Отсюда можно сделать вывод, что нахождение в производственных командировках так же не выдерживает конкуренции с другими предприятиями и мало стимулирует работников находиться в них. В последнее время количество дней нахождения в производственных командировках заметно сокращается не сто стороны руководства, а со стороны именно работников. Также почти отсутствует материальная заинтересованность работников в виде премий и поощрений по итогам выполненной работы при нахождении в производственных командировках. В этом также прослеживается неверная политика руководства, что также негативно сказывается на развитии предприятия в целом.

Не смотря на то, что на многих предприятиях и организациях в выходные дни отсутствует производственная работа, кроме дежурных служб выход на работу в выходные дни не допускается. Часто отношение к этому негативное, в ПАО НПО “Алмаз” при форс-мажорных обстоятельствах, так же при желании работников ускорить процесс сдачи готовой продукции, достижения определенных целей и перевыполнении плана и поставленных задача, допускается выход в субботу за двойной размер оплаты труда по согласованию с руководством. Как один из стимулов поощрению данный способ можно использовать, если это идет не в ущерб деятельности отдельных сотрудников.

Рассмотрены и проанализированы основные мероприятия по материальной заинтересованности персонала. Далеко не все мероприятия проводимые организацией, влияют на материальную заинтересованность, что-то в большей степени, что-то в меньшей. К сожалению, идет тенденция по снижению издержек в различных областях, что напрямую сказывается на общей заинтересованности. При анализе причин также необходимо проводить анкетирование для выяснения причин и методов решения возникших проблем. Работники о каких-либо изменениях узнают уже после принятия каких-либо решений, а не до их внедрения. С каждым годом заинтересованность руководства к уменьшению издержек происходит все больше, что может привести в будущем к проигрышу в конкурентной борьбе и большему оттоку кадров с предприятия.

3.2 Узнаваемость предприятия на рынке труда

Несмотря на различные стимулирования работников и различные методы, направленные на заинтересованность среди работников, важной частью является узнаваемость предприятия на рынке труда. Поиск работы в основном происходит по рейтингам, наличия у предприятия репутации, узнаваемости ее на территории нашей страны и за рубежом. Также узнаваемость предприятия на рынке труда напрямую связано с успешностью и более быстрым экономическим развитием. Речь не идет о малых предприятиях и организациях, в данном случае рассматривается организация с численность работников более 10 тыс. человек. При узнаваемости на рынке количество потенциальных новых сотрудников сначала будет рассматривать узнаваемые предприятия, затем остальные. Иногда и не сильно узнаваемые предприятия могут конкурировать с “гигантами”, но такое происходит не часто и является исключением из общей тенденции.

Рассмотрим основные методы по увеличению узнаваемости предприятия на рынке труда и проанализируем различные способы по их увеличению:

• история предприятия как один из наиболее важных методов. Так как в данный момент предприятие ПАО НПО “Алмаз” состоит из нескольких крупных и в свою очередь таких же узнаваемых предприятий, то общая узнаваемость будет непременно высокой.
• участие в различных тематических конференциях в различных областях промышленности. Так же важный фактор, так как участие происходит организованно, по большинству направлений , участие принимает большое число участников. Узнаваемость происходит с помощью непосредственного общения на конференциях, так же неформального общения до и после докладов. Конференции проходят в различных городах России, что напрямую связано с расширение территории узнаваемости предприятия.
• участие в различных тематических выставках, для демонстрации перспективных разработок, серийной продукции, показа своего потенциала для потенциальных заказчиков. Происходит участие в таких крупных выставках и салонах, как: Международный авиационно-космический салон (МАКС), АРМИЯ, Международный
  Военно-морской салон в Санкт-Петербурге и других.

Непременным атрибутов предприятия на различных конференциях, выставках, мероприятиях является эмблема ПАО НПО “Алмаз”, которая нанесена на стенды, макеты, сувенирную продукция, различную технику собственной разработки. Эмблема, как и название предприятия, является одной из узнаваемых особенностей каждого предприятия. Эмблема приведена в Приложении 4.

Как один и знаковых методов узнавание – выход предприятия на мировых рынок. В 2019 году создан новый сервисный центр в Египте, который будет использоваться для техобслуживания радиолокационных систем организации воздушного движения.

Подписание меморандума прошло в рамках заседания Совместной Российско-Египетской комиссии по торговому, экономическому и научно-техническому сотрудничеству под председательством министра промышленности и торговли Российской Федерации Дениса Мантурова и министра торговли и промышленности Египта АмраНассара.

Подписание соглашений о новых направлениях сотрудничества – это очень чувствительная тема, мы расширяем наш потенциал в области поставки и технического обслуживания систем, которые обеспечивают воздушное движение Египта. Наша Межправительственная Комиссия призвана поддерживать инициативы бизнес-сообщества, создавать благоприятные условия для продвижения конкретных проектов, – подчеркнул глава Минпромторга России.

Сейчас некоторые аэропорты Египта уже оснащены произведенными ТОП «ЛЭМЗ» (входит в состав НПО «Алмаз») радиолокационными комплексами «Сопка-2» и «Лира-А10». В последующем вся система управления воздушным движением Египта  оснастится радиолокационными комплексами НПО «Алмаз», будет осуществляться и постоянное техническое обслуживание этого оборудования.

Согласно договоренности с египетской стороной, планируется расширение задач сервисного центра  для организации лицензионного производства радаров УВД, предназначенных заказчикам из стран Африки и Ближнего Востока.

Кроме того, ПАО НПО «Алмаз» оснащает шесть центров управления воздушным движением системами цифровой диспетчерской связи и документирования. Стороны предметно рассмотрели состояние двусторонних торгово-экономических отношений, которые уже приобрели устойчивый характер и продолжают поступательно развиваться во многих сферах. 

В ходе заседания особое внимание было уделено подготовке заключения Соглашения о свободной торговле между государствами Евразийского экономического союза и Египтом, а также реализации проекта создания Российской промышленной зоны в этой стране [9].

Рассмотрим один из действенных и популярных методов для узнавания предприятия, особенно в XXI веке – это сеть интернет, т.е. информационные технологии в некоторой степени. При поиске работы основные поисковики при поиске наиболее крупных и успешных оборонных предприятий показывает ПАО НПО “Алмаз”. Для ознакомления с историей предприятия, наличию свободных вакансий и должностей, различных мероприятий и других особенностей и отличия предприятия, в сети интернет создан сайт для всеобщего ознакомления.

Как и для ознакомления, так и для рядовых сотрудников, происходит автоматизация всех процессов и производств, задействованных во всей цепочке производства:

• наличие автоматизированной системы учета отработанного времени каждым сотрудником,
• автоматизированные системы для конструкторов,
• управления финансами
• закупками и др.

Наличие специализированных программ на крупном предприятии с одной стороны делает узнаваемым этот продукт, но с другой стороны через это происходит узнавание и самого предприятия.

Заключение

В данной курсовой работе проанализированы различные методы, направленные на более тщательное рассмотрения проблем, возникающих при управлением человеческими ресурсами, со стороны руководства организации. Развитие, как и всего предприятия, так и каждого работника, напрямую связаны между собой. Управление человеческими ресурсами переросло в сложную задачу, требуемую решать незамедлительно и постоянно руководством, так как от ее решения зависит экономический и материальных успех всех составляющих. Происходит развитие всех работников, реализуется их потенциал, люди не зацикливаются на своей зарплате, они получают удовольство от своей работы и достижений.

В первой главе проанализирована теория о особенностях влияния человеческого фактора в управлении организацией, проведены сравнения в различии теории в России и в мире.

Во второй главе проанализировано влияния человеческого фактора в управлении организацией в ПАО НПО “Алмаз”. Рассмотрена экономическая характеристика предприятия, проведены сравнительные анализы различных процессов, таких как присоединение других предприятий, происходившие в 2018. На 2019г рассмотрена численность сотрудников, возраст, фонд заработной платы, различных премий и поощрений, различную систему мотиваций, направленную на заинтересованность сотрудников. Были выдвинуты предложения для изменения со стороны руководства способов и методов управления человеческими ресурсами. Выдвинуты предложения для благоприятного раскрытия своих потенциалов каждого работника, предложения ля поддержания благоприятной обстановки.

В третьей главе проанализирована узнаваемость предприятия на рынке труда, проанализированы способы и методы, с помощью которых происходит выигрыш у конкурентов. Также рассмотрены мероприятия и их усовершенствования, направленные на материальную заинтересованность работников. Проанализированы методы, направленные на уменьшение общих издержек предприятия и влияния их на сотрудников.

Библиография

1. Словарь справочник для работника кадровой службы: А-Д/ По ред. И.М.Романовой. – М.: Экономика, 1989.
2. Г.В. Щекин. Основы кадрового менеджмента. – К.: МАУП, 2004. – c. 4 - 6.
3. Словарь русского языка: В 4-х т. / АН СССР, Ин-т рус. яз.; Под ред. А. П. Евгеньевой. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Русский язык, 1981—1984.
4. Словарь русского языка: В 4-х т. / РАН, Ин-т лингвистич. исследований; Под ред. А. П. Евгеньевой. — 4-е изд., стер. — М.: Рус. яз.; Полиграфресурсы, 1999.
5. Официальный сайт АвтоВАЗ https://www.lada.ru/.
6. Материалы 77-й международной научно-технической конференции “Автомобиле- и тракторостроение в России: приоритеты развития и подготовка кадров”. - с. 160.
7. Иванцевич Дж., Лобанов А. Человеческие ресурсы управлении - М.: ИНФРА - М, 2008 г. – c. 6.
8. Н. Н. Козак. Управление персоналом. Учебное пособие, 2016 г. – с.2-8.
9. Официальный сайт ПАО НПО “Алмаз” http://raspletin.com/.
10. Википедия, свободная энциклопедия https://ru.wikipedia.org/
11. Сафрончук М.В. Инфляция и антиинфляционная политика / М.В. Сафрончук // Курс экономической теории: учебник – 5-е исправленное, дополненное и переработанное издание. – Киров: АСА, 2004. – С. 552-583.

Приложение 1. Упрощенная структура организации.

Приложение 2. Среднее распределение работников в ПАО НПО “Алмаз”.

Приложение 3. Факторы, наиболее значимые для работников предприятия по возрастным группам. Результат анкетирования.

Факторы, наиболее важные для сотрудников	Возрастная группа, количество сотрудников, количество человек
	До 30	30-40	50-60	Более 70
Гибкий график работы	2000	1200	300	100
Стабильность предприятия	1000	500	600	300
Благоприятная атмосфера на предприятии	1200	900	1200	2000
Условия труда	2000	1800	1400	1500
Материальная стабильность	5000	4800	2600	1400

Приложение 4. Эмблема ПАО НПО “Алмаз”