Человеческий фактор в управлении организацией (ООО «Springer»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Фундамент каждой организации - люди, а именно человеческий фактор, который заключается в знании субъектом управления своего дела, в способности организовать деятельность коллектива в целом и свою в частности. Главной фигурой в организации выступает профессионал – управляющий, способный увидеть перспективы развития данного предприятия, умеющий формулировать выполнимые цели, умеющий в кратчайшие сроки найти выход из проблемных, а порой неординарных ситуаций, умеющий быстро, а главное адекватно оценить реальную ситуацию, умеющий находить оптимальное решение для поставленных целей.

Управление организацией в современное время представляет собой сложно организованную работу, которую невозможно выполнить успешно, руководствуясь простыми книжными постулатами. Менеджер-профессионал должен умело сочетать книжные истины и реальную действительность, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Основой человеческого фактора является личность: психологический портрет активной личности, как дееспособного индивида, сознающего свою роль в обществе.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какими бы ни были прекрасными идеи, новейшие технологии, благоприятные условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Цель курсовой работы – выявить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации.

Для реализации данной цели были поставлены основные задачи:

• Изучить теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией.
• Проанализировать влияние человеческого фактора в управлении ООО «Springer».
• Разработать предложения по внедрению мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в управление организацией.

Объект исследования – ООО «Springer».

Предмет исследования - человеческий фактор в управлении организацией.

Методы исследования курсовой работы - сбор, обработка и анализ теоретического материала, материала научно-практических статей, а также документов конкретной организации.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, включающих шесть параграфов, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Роль человеческого фактора в менеджменте

«Человеческий фактор - это органическое единство сознательности и деятельности; потребность научно-технического прогресса в универсальном работнике и идеал всесторонне развитой личности; человеческий интеллект - самый важный из всех ресурсов общества; выявление всех человеческих способностей и возможностей - движущая сила и высшая цель общественного прогресса»^[1].

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из «винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Подобную ситуацию американцы, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом «вызов». По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны, как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента^[2].

Благодаря американцам, слово «менеджмент» стало известно практически каждому образованному человеку. В простом понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджментом называется так же и человеческие знания, помогающие в осуществлении данной функции. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенный слой людей, задачей которых является управление людьми. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу^[3]. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами.

Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов^[4].

Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству - это более 95% всех фирм, по значению - это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения - это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе - значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать - тоже вопрос эффективного менеджмента^[5].

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX века выделялись периоды четко выраженных принципов, идей, доктрин и подходов к управлению персоналом. В период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два основных подхода в работе с персоналом^[6]:

• доктрина научной организации труда;
• доктрина человеческих отношений.

Первая доктрина акцентировала внимание на совершенствование технологии, включая «Тейлоровский конвейер», а так же на процесс невозможности вмешательства человека в технологии, тем самым сделать их независимыми от качественных характеристик рабочих. Вторая доктрина в свое время делала упор на психологических аспектах, которые оказывают влияние на персонал.

Представителем первого подхода был известен американский инженер Ф. Тейлор. Представителем второй - социолог Е. Мейо, который в 30-ые годы провел научные исследования на предприятии «Вестерн электрик компании», которое работало неэффективно, невзирая на внедрение тейлоровских методов. Изменения касались непосредственно условий труда – улучшалось освещение, более удобным делали интерьер производственных цехов, музыкальное сопровождение во время работы, в результате этих действий производительность не ухудшалась. Стимулом к труду было признание ценности работы рабочего. Уважение к рабочим, установление неформальных контактов больше повлияли на производительность труда, чем усовершенствования методов и условий. Понимание этого привело к новой модели поведения в организации, а именно послужило основой для изменения роли людей в организации, которая подвластна не фактам и логике, а чувствами, на основе чего сформировались модели человеческих отношений. Эти теории получили значительное распространение в западных странах Европы по окончании Второй мировой войны. Внедрение целевого менеджмента персонала, групповой учебы, рабочих совещаний и других форм привлечения работников к управлению организацией берет начало с модели или «школы человеческих отношений», автором которой, как уже отмечалось, был американский социолог и психолог Е. Мейо^[7].

Научный менеджмент человеческих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книге «Человеческая сторона предприятия», где акцентировалось внимание на формирования менеджеров, которые бы могли предусматривать и формировать человеческое поведение, эффективно использовать талант, способности людей и создавать организационный климат, который способствовал бы профессиональному росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что формирование менеджера из персонала требует знаний многих наук, он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность определенного количества и качества работников. Менеджмент человеческих ресурсов формировался на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций^[8].

В 60-70-ые годы XX век американские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счет включения дисциплин, связанных с человеческими ресурсами - индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в результате чего в экономику пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управление человеческими ресурсами и понимания специфики этого процесса по сравнению с управлением финансами или закупками^[9].

Психологическое равновесие рабочих, их чувства, качество их профессиональной подготовки, способность быстро и качественно решать поставленные задачи, и как следствие делать выручку предприятию, зависит от практических подходов и теоретических методов подхода к рабочим, их применяют в своей профессиональной деятельности менеджеры различных компаний.

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Кадровая политика - основа управления персоналом в компании. Организация подбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила и принципы. Эти правила в совокупности и представляют собой кадровую политику^[10].

В структуре кадровой политики (рисунок 1) выделяется несколько уровней, часть из которых затрагивает непосредственно работников организации.

В современных условиях требования к сотрудникам кадровых служб растут, в связи с увеличением объема использования творческого потенциала личности каждого работника, создание научно-практических центров активизации человеческого фактора. Деятельность по управлению человеческими ресурсами, в современном мире требует значительного пересмотра способов и методик, и как следствие повышение качества управления ресурсами.

Рисунок 1. Структура кадровой политики^[11]

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает^[12]:

1. своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
2. формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;
3. стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;
4. формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
5. рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан^[13]:

• с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;
• с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
• с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;
• с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Как это не парадоксально, но человек очень трудно поддается управлению, а именно человеческий фактор играет основную роль в управлении организацией. Главной проблемой на протяжении долгого времени является проблема исполнения, индивидуальные качества являются ключевой характеристикой, определяющей способность работника выполнять те или иные полученные задания. Усилия связаны с желанием выполнить задание. Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения.

Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Он выделил^[14]:

• биологически обусловленную подсистему личности;
• индивидуальные формы отражения реальности (память, внимание, мышление);
• подсистему опыта (знания, умения, навыки);
• социально обусловленную подсистему (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми).

Руководитель должен учитывать все индивидуальные особенности в поведениях личности в организации. С возрастом нарабатывается опыт, формируются определенные стереотипы. Сохранение работоспособности человека с возрастом зависит от поставленных перед ним задач, от сложности заданных целей^[15].

Оценивая эффективность кадровых процессов, происходящих в организации используя показатели, указанные выше, можно с большой долей уверенности сказать о том, что включая в рабочий процесс постепенно все предложенные способы и приемы, можно построить отличную систему действий, по работе с кадрами, которая позволит абсолютно естественным способом выполнить задачи по привлечению новых, удержанию лучших действующих работников, а так же способствовать их дальнейшему развитию.

Прежде всего, необходимо определиться с тем, кого в компании называют лучшим, какими качествами и компетенциями он обладает. Выявление и определение ключевых критериев «портрета» лучшего сотрудника станет отчетной точкой для организации процесса усовершенствования кадровой практики. При этом важно, чтобы такая характеристика не только включала некие идеальные качества, а имела свойства, благодаря которым организация сможет достигать поставленные перед ней цели. В этом случае кадровая политика будет выстраиваться исходя из стратегических ориентиров компании^[16].

1.2 Содержание формы и метод кадровой работы

Содержание кадровой работы охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три большие группы: первая включает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности; вторая - вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров; третья - вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины и др.

Определяя проблематику кадровой работы, необходимо учитывать множество факторов использования кадрового потенциала: фирменный, региональный, отраслевой. Принцип отраслевого управления имеет ряд недостатков, даже учитывая создание ассоциаций и корпораций. Учет территориального баланса трудовых ресурсов несовершенен, и это основная проблема кадров. Органичного сочетания отраслевого и территориального подходов требует решение задачи эффективного использования трудовых ресурсов региона, что может успешно осуществляться путем разработки и реализации фирменной кадровой политики предприятия. При этом необходимо четко разграничивать права и обязанности территориальных и отраслевых органов власти и управления в деле использования кадрового потенциала^[17].

В работе с кадрами, ключевой целью на современном этапе является овладение механизмом управления профессиональной деятельностью человека в условиях материального и духовного производства. В этой связи увеличивается значение этических, социально-психологических, гуманистических проблем, активизирующих профессиональную деятельность человека. Изменение содержания кадровой работы, будет залогом изменения организационной структуры кадровой работы, более того, данная реорганизация направлена на решение комплекса проблем, связанных с эффективным использованием человеческого фактора в социально-экономическом развитии общества^[18].

На практике уже давно доказано, что молодые специалисты - один из главных источников комплектования высококвалифицированными кадрами предприятий реального сектора экономики, а также формирования действенного резерва на руководящие должности^[19].

Важное место занимает адаптация выпускников вузов, а сведение к единому знаменателю теоретических основ с требованиями современного производства требует кропотливой работы. В новых рыночных условиях требуется кардинальная перестройка производства: выпуск новой продукции, «сведение на нет» устаревших методов и технологий производства, переход на новые, современные виды продукции, превосходящие по качеству уже имеющиеся аналоги. По данным западных экспертов, багаж теоретических знаний молодых специалистов, как правило, достаточен на первые 4-5 лет работы в условиях современного производства, после чего требуется повышение квалификации^[20].

Цель научить «молодняк» качественно и эффективно применять на практике теоретическую подготовку, поэтому отдел кадров должен хорошо потрудиться, а именно с помощью активных руководителей, должен создать максимально комфортные условия для молодых специалистов, для их быстрого, а главное качественного органического вхождения в коллектив и в профессию.

Основными составными частями и конечной целью комплексного процесса адаптации молодых специалистов являются^[21]:

• получение в необходимом объеме профессиональных знаний и практических навыков по выбранной специальности;
• самостоятельное и оптимальное выполнение условий и требований должностной инструкции работника;
• укрепление интереса к работе и построению профессиональной карьеры;
• осознанное выполнение установленных в организации норм исполнительской, производственной и трудовой дисциплины;
• установление деловых взаимоотношений с коллегами по работе и непосредственным руководителем и др.

Одним из самых трудоемких, ответственных, дорогостоящих процессов – это отбор и адекватная оценка потенциальных кандидатов. Формы, методы оценки могут быть гибкими, в зависимости от требований к потенциальному работнику, личностных качеств работника, объема решаемых задач и конечных целей. Они должны быть выстроены так, чтобы персонал был оценен объективно и достоверно. Во избежание искажения полученных результатов, выбор методов, его реализация, а также оценка, должны осуществляться специалистами^[22].

При отборе кандидатов, так или иначе дается субъективная оценка личностных, деловых и профессиональных качеств претендента. Обычно руководствуются общим правилом, - выбор останавливают на тех, которые смогут положительно влиять на эффективность выполнения своих должностных обязанностей, так же необходимо учесть перспективы развития того или иного кандидата. Необходимость деловой оценки возникает в ситуациях: при приеме на работу, при переходе на другое место работы, при формировании резерва и отборе из резерва для назначения на должность. Профессиональные методы и методики оценки персонала позволяют не только выявить потенциальные возможности, компетентность, темпы должностного роста, мотивацию, но и повысить эффективность управления персонала, улучшить психологический климат и стабильность в коллективе^[23].

Комплексная система отбора и оценки персонала включает в себя следующие методы^[24]:

• метод анализа резюме кандидата;
• метод заполнения личностных опросников предназначен для выявления личностных особенностей черт характера. Они измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личной зрелости, тревожность, эмоциональная устойчивость и т.д.;
• метод сравнения или рейтинга, призван выявить соответствие работника занимаемой должности при помощи составления шкал личных качеств работника. Этот метод включает составление списка задач сотрудника и изучение его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на выполнение этих задач;
• метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера;
• метод всесторонней или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными;
• метод комитентов - оценка группой экспертов возможностей выдвижения кандидата на другие должности;
• метод тестирования - позволяет применить большое количество критериев оценки. Он может включать^[25]:

1. тесты общих способностей,
2. интеллектуальные тесты,
3. тесты на внимание и память,
4. тесты межличностных отношений,
5. квалификационные тесты, и т.д.

Все перечисленные виды тестов хороши тем, что допускает компьютерную обработку данных.

• метод деловых игр;
• метод интервью (собеседование) является заключительным инструмента отбора. Он позволяет одновременно решить широкий круг задач^[26]:

1. получить информацию о наличии опыта, мотивации, деловых качеств;
2. выявить возможные недостатки к выполнению данной работы;
3. определить степень соответствия работника организационной культуре;
4. уточнить и проверить формальные сведения, приведенные в резюме и стандартной форме.

Выводы по главе 1

Экономический успех – это эффективное управление кадрами, качественное применение методов и реализация практических задач. Управление должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии управления человеческими ресурсами.

С каждым днем, прибавляется число тех, кто осознает значимость качественно управления персоналом, значимость того, что оно должно быть неотъемлемой частью стратегического планирования работы всей компании. Служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учитывая каждое из описанных выше направлений работы с кадрами, можно значительно улучшить организационную структуру компании и кардинально изменить отношение к службе управления персоналом.

Глава 2 Анализ влияния человеческого фактора в управлении ООО «Springer»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Издательство «Springer» включает в себя несколько глянцевых журналов.

ООО «Springer» имеет линейную организационную структуру (рисунок 2).

Рисунок 2. Схема организационной структуры ООО «Springer»

Компания проводит мероприятия по развитию системы управления, по увеличению прибыли.

На сегодняшний день система управления ООО «Springer» представляет динамичную структуру, совершенствующуюся по мере развития компании, по мере расширения масштабов деятельности и масштабов решаемых ее задач.

Система управления включает:

• систему стратегического управления, обеспечивающую реализацию корпоративной стратегии в целом, стратегий отраслей компании;
• систему бюджетного управления, обеспечивающую процедуры перспективного планирования, мониторинг текущей деятельности и своевременное реагирование на изменение ситуации на рынке города.

В рамках реализации функций управления ООО «Springer» выполняет следующие задачи:

• управление эффективностью;
• развитие профессиональных навыков персонала;
• реализация эффектов масштаба и синергии.

Управление эффективностью заключается в контроле текущего состояния и разработке управленческих решений, направленных на улучшение результата деятельности компании в целом^[27].

Управление эффективностью реализуется путем:

• создания новых отделов, направлений журнала;
• включение других печатных изданий через влияние с другими издательствами;
• выкуп франшизы.

Задачи развития профессиональных навыков работников предусматривает комплекс действий, направленных на повышение уровня организационного развития компании:

• развитие дополнительного интереса работников к своей деятельности;
• внедрение современной техники для осуществления деятельности;
• повышение бизнес-навыков сотрудников компании.

Задача развития кадров реализуется в следующем:

1. привлечение бизнес-тренеров за счет компании;
2. сертификация своих сотрудников, после прохождения сертифицированных курсов;
3. корпоративные выезды на мастер-классы по продажам, по новым технологиям компьютерного дизайна;
4. юридическое развитие (изменения закона о рекламе);
5. развитие информационных технологий.

В результате решения данной задачи достигаются следующие показатели:

• увеличение прибыли компании за счет производства и отдела продаж;
• повышения эффективности использования имеющихся материальных, информационных и человеческих ресурсов и т.д.

На данный момент реализованы или находятся в стадии реализации следующие области:

1. материально-техническое обеспечение;
2. информационные технологии;
3. юридическое обеспечение.

Стратегические цели ООО «Springer»:

• создание единого холдинга рекламных печатных изданий г. Уфа и республики Башкортостан (с помощью выкупа франшизы других издательств);
• формирование комплекса финансово устойчивых направлений, реализующих конкурентоспособную продукцию и услуги;
• достижение лидерства среди рекламных изданий г. Уфа.

2.2 Анализ управления персоналом в ООО «Springer»

Определим стратегически важные цели, которые ставит пред собой компания.

Стратегические цели:

• обеспечение культурно-просветительской, познавательной и воспитательной функций средства массовой информации;
• извлечение прибыли путем оказания рекламных и иных платных услуг.

В настоящее время в компании работают 24 человека, средняя заработная плата за 2016 год составила 21 548 рублей (рисунок 3).

Рисунок 3. Среднесписочная численность работающих в ООО «Springer» за 2016 год

На рисунке 3 видно, что половина персонала занята в отделе продаж, где собственно и самые высокие показатели заработной платы (рис.4).

Рисунок 4. Среднемесячная заработная плата в ООО «Springer» за 2016 год

Фактический фонд заработной платы производственного отдела в 2016 году составил 1 260 000 млн. рублей. В целом по сравнению с 2015 годом фонд заработной платы в 2016 году увеличился на 13,9%, или на 153 766, 1 тыс. рублей.

Рассмотрим основные причины изменения фонда оплаты труда (таблица 1).

Таблица 1

Основные причины фактического увеличения фонда оплаты труда в 2016 году относительно 2015 года.

Из данной таблицы видно, что был снижен фонд дополнительного стимулирования, фонд выплат на ГСМ, но был увеличен размер выплат уволенным сотрудникам.

Основная цель – изменить в лучшую сторону положение вещей в деятельности кадровой службы персонала, выявить недостатки, провести мероприятия по улучшению качества работы с кадрами, достичь высоких показателей за счет анализа прошлых ошибок. Анализируя данные, полученные в ходе исследования, можно получить наглядное представление о том, как персонал чувствует себя в организации, насколько ощутимы меры и насколько качественны действия, применяемые сотрудниками кадровой службы.

Хорошая система мотивации способна обеспечить работника дополнительными денежными бонусами за приложенные усилия, если они имеют количественное и качественное отражение на общих результатах деятельности организации. Оплата труда, естественно, зависит от профессиональных навыков самого работника и от его вклада в развитие компании. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятие так же предоставляет своим работникам услуги медицинских центров города (с определенной скидкой на оказание услуг), частично оплачивает затраты на ГСМ, проводит работу с жителями города и празднование профессиональных праздников.

Нематериально стимулирование на предприятии развито недостаточно. Для сотрудников предоставляется возможность посещать дополнительные курсы по повышению квалификации, однако, воспользоваться подобной возможностью предпочитают немногие. Так же отсутствует сильная организационная культура.

Эффективное использование потенциала работника включает:

• поддержку и развитие способностей и профессиональных навыков работника;
• совместно с работником разработка материальных и социальных стимулов;
• тесное взаимодействие с администрацией в вопросах медицинского обслуживания, развитие спортивных навыков работников и т.д.

Руководством компании принято решение в стимулировании своих работников административными, социальными и экономическими методами. Одним из существенных экономических методов мотивации персонала в ООО «Springer» является заработная плата, начисляемая по повременно-сдельной и сдельной системам оплаты труда. Использование сдельной системы оплаты труда подразумевает, что размер заработка работника определяется количеством выработанной им за определенный срок продукции (план продаж, план производства, процент производства готовых макетов). Вследствие этого уровень заработка работника увеличивается прямо пропорционально его уровню выработке. Для администрации и отдела распространения используется система должностных окладов. Помимо окладной части выплачивается премия, связанная с результативностью компании (размер премии не превышает 35% от суммы оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере. Также, работникам компании выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

В ООО «Springer» проводятся такие мероприятия по социальной мотивации: повышение квалификации сотрудников; оказание помощи работницам (например, матерям, которые воспитывают детей несовершеннолетнего возраста без помощи кормильца (отца).

Трудовая дисциплина соблюдается путем наложения штрафов и увольнения с работы, то есть применяются административные методы мотивации персонала.

Естественно, основными методами стимулирования работников являются экономические, среди которых: система оплаты труда; система премирования и т.д.

В данной компании материальный фактор имеет основное значение для персонала «Springer»:

• уровень заработной платы важнейший показатель их деятельности;
• в сегодняшних условиях уровень заработной платы и дохода тесно связан с самооценкой работника и его статусом в обществе;
• имеет место тесная связь между уровнем заработной платы, уважением и отношением в коллективе;
• работники уделяют большое внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;
• работники в полной мере не удовлетворены ни системой оплаты, ни уровнем заработной платы;
• происходит сопоставление уровня заработной платы с другими работника отдела или с людьми, работающими на данной должности в другой компании (сфера деятельности компании одинакова);

Соответственно, данные условия показывают значимость уровня заработной платы, как фактора мотивации работников рассматриваемой компании, однако в целом работники не удовлетворенны уровнем своего заработка.

На хорошем уровне морально-психологическое стимулирование: выдача новогодних подарков для сотрудников, у которых есть дети; развита система поощрений в виде наград и званий за достижения по службе, выдаются благодарности в письменной форме, проводятся семинары и конкурсы профессионалов, на которых выявляют лучших и выдвигают предложения, например, по улучшению микроклимата в коллективе. Чтобы выявить показатели заинтересованности персонала, был проведен опрос всех 24 сотрудников, работающих в исследуемой организации, включая руководителей (таблица 2).

Таблица 2

Наиболее значимые факторы для работника ООО «Springer»

Таким образом, анализируя данные показатели, можно отметить, что наиболее значимыми факторами для работника являются:

• материальная мотивация;
• стабильность компании;
• уважение со стороны руководства.

В настоящее время Россия находится в состоянии кризиса: растет уровень безработицы, рост цен, сокращение объемов продаж и т.д. Несмотря на то, что на ООО «Springer» не наблюдается резкого сокращения рабочего персонала, возросла текучесть кадров. Молодые специалисты охотно идут работать в данную сферу, но меняют место работы из-за конкурентности среди заработной платы. Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации для молодых специалистов и уже работающего персонала.

Как уже отмечалось, большинство работников увольняются по собственному желанию, лишь небольшую часть выбывших работников составляет увольнение по объективным причинам: уход на пенсию, призыв на военную службу. Для предприятия в целом и для каждого сотрудника необходим рост производительности и продаж, т.к. от объема прибыли зависит и процветание самой компании, а значит и доход каждого работника.

Рассмотрим основные факторы, повышающие эффективность труда в ООО «Springer».

Исходя из данных таблицы 2, видим, что если улучшить отношение руководства к своим сотрудникам, то их производительность возрастет. Данный вариант поставили на второе место, так же как и фактор стабильности компании, 83% опрошенных работников. Можно сделать вывод о важности нематериальных факторов стимулирования. Однако для работников первое место имеет материальный доход, который необходим для удовлетворения своих первостепенных потребностей. В данном случае можно прибегнуть к пирамиде по потребностей по А. Маслоу^[28].

Рисунок 5. Пирамида потребностей А. Маслоу

Потребности Маслоу распределил по мере возрастания, объяснив такое построение тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах. В основании - физиология (утоление голода, жажды, сексуальной потребности и т.п.). Ступенью выше разместилась потребность в безопасности, над ней - потребность в привязанности и любви, а также в принадлежности какой-либо социальной группе. Следующая ступень - потребность в уважении и одобрении, над которой Маслоу поставил познавательные потребности (жажда знаний, желание воспринимать как можно больше информации). Далее следует потребность в эстетике (жажда гармонизировать жизнь, наполнить ее красотой, искусством). И наконец, последняя ступень пирамиды, наивысшая, - стремление к раскрытию внутреннего потенциала (она и есть самоактуализация). Важно заметить, что каждая из потребностей не обязательно должна быть утолена полностью - достаточно частичного насыщения для перехода на следующую ступень^[29].

Потребность быть лучше, потребность в повешении статуса, необходимо реализовывать в саморазвитии, самообразовании в регулярном повышении квалификации.

В итоге всего вышеизложенного можно сделать вывод, что работникам постоянно необходимо совершенствование факторов мотивации, так как к любому положительному изменению работники легко и быстро привыкают, и необходимо тем самым постоянно улучшать условия оплаты труда, условия работы и стимулирования персонала.

Выводы по главе 2

Во второй главе курсовой работы нами был дан анализ стратегии управления человеческими ресурсами в ООО «Springer». Во-первых, была дана общая характеристика организации, а также краткий финансовый анализ предприятия за 2015-2016 гг. Был рассмотрен кадровый аудит предприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, фонд заработной платы работников ООО, систему мотивации персонала.

На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Springer».

Глава 3 Предложения по внедрению мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в управление организацией

3.1 Обоснование мероприятий по совершенствованию материальных мотиваций и потребности в уважении

Шагом для усовершенствования управления человеческими ресурсами в ООО «Springer» может стать кадровая психодиагностика.

Кадровая психодиагностика – область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности-субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Индивидуальные психологические особенности личности – это система, которая постоянно меняется, динамично развивается на протяжении всей жизни. Изучение психологических особенностей, прежде всего, должны быть построены с точки зрения дальнейшего развития и развития творческого потенциала личности. Кадровая психодиагностика включает в себя несколько этапов^[30]:

Этап 1 - профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности.

Этот этап подразумевает под собой создание психологического портрета работника, а так же характеристика, в сравнении с работником на аналогичной должности. Психологические особенности различны, а исследования показывают, что профессионалы одинакового уровня, могут показывать хороший результат работы, но при этом иметь абсолютно разные психологические портреты.

Этап 2 - критериальный. Оценка по критериям, которым должен соответствовать работник, и в зависимости от показателей, эта критериальная оценка влияет на материальные мотивации сотрудника в положительную или отрицательную сторону.

Этап 3 - технологический. Разрабатываются технологии для проведения психологического исследования.

Экспертное заключение – это конечное описание психологических свойств работника, результат исследования. Можно выделить два аспекта, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего звания. Первый из них имеет содержательный характер с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата^[31].

Параметры описания. При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изложения результатов диагностики; терминология, которая используется для описания. Экспертное заключение должно быть применено руководством организации, а для этого необходимо придать ему правильную форму, а именно – оно должно совпадать с перечнем свойств, включенных в психограмму, то есть должны быть одинаковыми параметры и критерии оценки. Однако, применяемые в психодиагностике стандартизированные методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Поэтому, есть необходимость перевести результаты промежуточных психологических тестов, на общий язык, который предполагает конечное заключение эксперта. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи»^[32].

Еще одним из способов усовершенствования методов материальной мотивации может послужить пересмотр системы премирования.

Одним из вариантов является дробление премиальной части, например, на еженедельные выплаты, и работник сможет каждую неделю наглядно видеть, как его профессиональная деятельность напрямую связана с материальным поощрением, и его получение целиком зависит от приложенных усилий. Однако, для этого необходимо организовать ряд изменений в работе компании, например, исходя из анализа уменьшения фонда оплаты труда (таблица 1), видно, что был снижен объем оплаты ГСМ. Действительно, в 2015 году компания полностью покрывала расходы сотрудников на топливо, которое израсходовалось в течение месяца (предоставлялись квитанции-чеки с автозаправок). В 2016 году было принято решение сократить компенсацию на топливо, так как прослеживался момент использования данных средств в личных целям – работники ездили не только на запланированные встречи, но и по личным делам. Выход из данной ситуации можно найти следующим путем – нанять штатного водителя с личным автомобилем, который будет сопровождать сотрудников во время рабочего времени на встречи. Таким образом, работник будет использовать максимум времени для проведения личных встреч, ведь проведенное их количество будет влиять на уровень еженедельного бонуса.

Так же рассмотреть возможность поднятия уровня окладной части или процентной части с третьего квартала 2018 года, исходя из уровня прибыли в 2017 году (предварительно огласить определенный уровень прибыли, к которому необходимо приблизиться к концу 2017 года).

Так как ООО «Springer» имеет конкурентов на своем рынке, например, журнал «Ромашка» сотрудники могут сравнивать свой доход с доход своих коллег данного издания. Со стороны руководства можно рассмотреть вариант сравнительного анализа уровня заработной платы в ООО «Springer» и в журнале «Ромашка». Таким образом, есть вероятность того, что условия работы во втором журнале могут уступать условиям работы в первом. Тем самым, персонал поймет, что уровень заработка всецело зависит от него самого, а ООО «Springer» осуществляют более лучшие условия труда по сравнению с аналогичными копаниями.

Все понимают, что работа в рекламном издании подразумевает работу в праздничные и выходные дни, работу в вечернее время и задержки на работе. С одной стороны, эти часы так же оплачиваются работнику, с другой – возможно говорят о его непрофессионализме. Во многих крупных компаниях используется на практике метод «3 предупреждений». Если работник систематически остается на рабочем месте после окончания рабочего дня, то после 3 предупреждения ему предлагается уйти из компании по собственному желанию, так как он не справляется с объемом доверенной ему работы^[33]. В качестве материальной мотивации в журнале можно стимулировать работников выполнять свои профессиональные обязанности в рамках рабочего времени (в данном случае с 9-00 до 18-00). В конце месяца можно подвести итоги по организации и выдать премию лучшему работнику месяца, который превысил нормативы, но при этом выполнил работу качественно, не выходя на работу дополнительно в праздники и выходные.

Так же необходимо ввести ряд мероприятий по улучшению отношений руководитель-работник.

Для лучшего понимания проблемных мест, психологи рекомендуют проводить игры, например, «День наоборот», суть заключается в том, что на один день, меняются местами руководящее звено и работники. Вся прелесть этой игры заключается в том, что вновь испеченные руководители подсознательно ведут себя так, как реальный руководитель на чьем месте они оказались. Для того, чтобы не было недомолвок или еще хуже споров, кандидатов на места руководителей выбирают путем тайного голосования, или путем жребия. По окончанию подобного эксперимента-игры, необходимо провести совещание, поделиться впечатлениями от прошедшего дня, обсудить возникшие проблемы и, как следствие, увидеть и понять ситуацию со стороны другого человека, это поможет сделать шаг в сторону улучшения психологического климата в организации, внести какие-либо изменения в организацию рабочего процесса.

Для практической ценности внедрения подобных методов был произведен опрос 24 работников, необходимо было выяснить предпочтения и готовность к изменениям, результаты представлены в таблице 3.

Таблица 3

Опрос сотрудников ООО «Springer»

Анализируя данные таблицы 3, можно сказать, что психологические бизнес-игры с руководством и изменения в процентной или окладной части, заинтересовало всех опрошенных, 23 сотрудника заинтересованы в выплате единоразовой премии по итогам месяца, считая, что подобное вознаграждение поднимет организационную дисциплину организации на качественно новый уровень.

Нами были рассмотрены ключевые методы по усовершенствованию управления человеческими ресурсами на предприятии. Весь процесс по управлению человеческими ресурсами довольно трудоемкий, поэтому целесообразно обратиться за консультацией к психологу, который поможет определить в работнике скрытый потенциал, который необходимо развивать, подскажет и даст рабочие советы кадровой службе, на что нужно обратить внимание при организации деятельности, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно на своем рабочем месте.

Во всем мире, кроме стандартного собеседования, практикуют различные игры, задания и тестирования, на данном предприятии тоже необходимо расширить систему отбора кандидатов, это позволит работодателю повысить эффективность труда, сократить временные затраты на поиски подходящего кандидата, а затем и помочь реализовать ему свои таланты на рабочем месте и в жизни.

3.2 Обоснование мероприятий по совершенствованию стабильности компании и внедрению новых информационных технологий

Немаловажным шагом является, понимание персоналом предприятия значимости и стабильности компании, в которой они работают. Одним из примеров удостоверения персонала могут послужить мероприятия по увеличению узнаваемости бренда среди населения города Уфа:

• провести опрос для читателей, какой журнал для себя они выбирают;
• проводить совместные презентации с крупными холдингами и компаниями города (автомобильные центры, банки, торговые развлекательные центры);
• организовывать мероприятия, повышающие интерес потенциальных клиентов рекламодателей журнала и т.д.

В ходе данной работы, был проведен опрос жителей города в социальной сети на тему «Какой журнал Вы читаете» (в качестве вариантов ответа приводились бесплатные глянцевые издания г. Уфа). Данные опроса представлены в таблице 4.

Таблица 4

Данные опроса жителей города

Исходя из данных показателей видно, что жители города Уфа выбирают именно журнал Собака.ru.

Совместная деятельность с крупными организациями нашего города позволит персоналы ООО «Springer» быть уверенными, что бренд их издания узнаваем не только среди пользователей социальных сетей, но и среди представителей более взрослой группы населения.

Организация мероприятий, где задействованы жители города Уфа, позволит упрочить отношения издания с его рекламодателями – основным источникам дохода издания. Мероприятия могут носить разный характер:

• детские мероприятия (привлечение детского сегмента рынка);
• мероприятия, направленные на женщин (привлечение рынка салонов красоты, одежды и т.д.);
• закрытые мероприятия (позволят привлекать VIP-аудиторию города).

Внедрение новых информационных технологий так же играет немаловажную роль в вопросе управления в организации.

Информационная технология (ИТ) - процесс, использующий совокупность средств и методов сбора, обработки и передачи данных (первичной информации) для получения информации нового качества о состоянии объекта, процесса или явления. Теория ИТ позволяет определить модели базовых информационных процессов, связанных с получением, сбором, передачей, обработкой, хранением, накоплением и представлением информации, а также определение основных моделей формализации и представления знаний. Основу современных ИТ составляют три технических достижения: появление новой среды накопления информации - магнитные и оптические диски; развитие современных средств связи, в том числе и спутниковых; постоянное совершенствование компьютеров и программного обеспечения для автоматизированной обработки и передачи информации в реальном масштабе времени.

В настоящее время автоматизированные информационные системы следует рассматривать как неотъемлемую часть инфраструктуры бизнеса. В странах с развитой экономикой они применяются как инструмент решения всего комплекса задач управления предприятием, в числе которых:

• планирование производственной деятельности;
• управление закупками, запасами и продажами;
• управление финансами;
• управление персоналом;
• управление затратами;
• управление проектами;
• проектирование продукции и технологических процессов.

Создание эффективной информационная система управления проектами позволяет оперативно готовить и обрабатывать различного рода сопроводительную документацию. Это означает, что в течение одного и того же срока можно обслужить большее число клиентов, не заставлять их ждать. По мнению многих специалистов-практиков, работающих в торговле, о внедрении комплексной автоматизации следует задуматься уже тогда, когда число наименований товаров превышает 50-100, а оптовых покупателей становится более 50. В таких условиях ручной или слабоавтоматизированный учет может привести к резкому снижению оперативности обслуживания покупателей и, как следствие, к значительному недополучению прибыли и даже убыткам. Компьютерные системы позволяют преодолеть эту проблему. Эффект ускорения обслуживания особенно сильно проявляется при торговле товарами с ограниченным сроком годности.

Если рассматривать данный вопрос в рамках ООО «Springer» создание эффективной информационной системы в организации поможет привести к реализации рекламных материалов намного быстрее. Тем самым, уровень удовлетворения клиента будет очень высоким, а это, в свою очередь, позволит удержать его именно в данной компании.

Выводы по главе 3

На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Springer».

Было предложено внутрифирменное обучение, которое не достаточно развито на рассматриваемом предприятии. Внедрение семинаров и различных тренингов, поможет сотрудникам качественнее выполнять требуемую работу, как следствие будет расти их профессиональный уровень, а для руководства это позволит увеличить прибыль, за счет снижения временных издержек.

Следующим предложением является кадровая психодиагностика на рассматриваемом предприятии, она позволит на основе проводимых тестирований выявить явные и скрытые профессиональные качества потенциальных работников, а проведение регулярных аттестаций действующих сотрудников, позволит подтвердить или опровергнуть их квалификацию, а так же проверить уровень реальных знаний.

Кадровая психодиагностика – область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности – субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Так же предлагается провести определенный набор мероприятий по повышению стабильности компании и по улучшению ее информационной составляющей.

Таким образом, если использовать предложенные методики на практике, то служба персонала организации сможет повысить свой профессиональный уровень, а как следствие и уровень действующего персонала, что немаловажно, так как издательство несет некую ответственность за формирование социального настроения, мировоззрения и качественного, общего развития читателей. Это значит что, чем серьезнее и ответственнее подойдут к вопросу отбора потенциального персонала организации, тем продуктивнее они будут выполнять поставленные перед компанией ООО «Springer» цели и задачи.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Качественное и эффективное управление человеческими ресурсами на современном этапе, является важной практической задачей, без реализации которой невозможно достичь высоких показатель экономического роста организации. Самоцелью кадрового управления, является правильная реализация человеческого потенциала, создание благоприятного психологического климата, в котором сотрудники с удовольствием выполняют свои обязанности, получают дополнительное материальное стимулирование, развиваются не только как профессионалы своего дела, но и как личности в целом.

В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии управления человеческими ресурсами.

С каждым днем, прибавляется число тех, кто осознает значимость качественно управления персоналом, значимость того, что оно должно быть неотъемлемой частью стратегического планирования работы всей компании. Служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учитывая каждое из описанных выше направлений работы с кадрами, можно значительно улучшить организационную структуру компании и кардинально изменить отношение к службе управления персоналом.

Во второй главе курсовой работы нами был дан анализ стратегии управления человеческими ресурсами в ООО «Springer». Во-первых, была дана общая характеристика организации, а также краткий финансовый анализ предприятия за 2015-2016 гг. Был рассмотрен кадровый аудит предприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, фонд заработной платы работников ООО, систему мотивации персонала.

На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Springer».

На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Springer».

Было предложено внутрифирменное обучение, которое не достаточно развито на рассматриваемом предприятии. Внедрение семинаров и различных тренингов, поможет сотрудникам качественнее выполнять требуемую работу, как следствие будет расти их профессиональный уровень, а для руководства это позволит увеличить прибыль, за счет снижения временных издержек.

Вторым выступает предложение кадровой психодиагностики на рассматриваемом предприятии, она позволит на основе проводимых тестирований выявить явные и скрытые профессиональные качества потенциальных работников, а проведение регулярных аттестаций действующих сотрудников, позволит подтвердить или опровергнуть их квалификацию, а так же проверить уровень реальных знаний.

Кадровая психодиагностика – область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности – субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Так же приводится ряд мероприятий по улучшению стабильности компании на рынке и улучшение информационного оснащения производства.

Таким образом, если использовать предложенные методики на практике, то служба персонала организации сможет значительно повысить свой профессиональный уровень, а как следствие и уровень действующего персонала. Это немаловажно, так как издательство несет большую ответственность за формирование социального настроения, мировоззрения и общего развития читателей, это значит то, что, чем серьезнее и ответственнее подойдут к вопросу отбора потенциального персонала организации, тем продуктивнее они будут выполнять поставленные перед компанией ООО «Springer» цели и задачи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина О., Павлутский А. Служба персонала // Управление персоналом. - 2013. - № 9. - С. 54-56.

2. Блэк Л., Маккейб Д. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании // Проблемы теории и практики управления.- 2011. -№ 1. - С. 78-82.

3. Бондаренко В.В. Юдина В.А. Алехина О.Ф. Менеджмент организации: учебное пособие. –М.: КНОРУС,2014.-237с.

4. Волков А. Мотнова Ю. Маркетинговые инструменты индивидуализации компании: учебник.-ИНФРА-М,2013. - 630 с.

5. Гамаюнов Б.П. Маркетинг и продажа услуг: учебник /Под. ред. Б.П. Гамаюнова. Ростов на Дону: Феникс,2014.-413 с.

6. Григорьева Т.И. Анализ для менеджеров: оценка, прогноз.-М-ЮРАЙТ,2013.-231 с.

7. Гапоненко А.Л.Стратегическое управление: учебник / Под. ред. А.Л. Гапоненко .-М.:ОМЕГА-Л,2014.-470 с.

8. Гаузнер Н. Инновационная стадия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов» // Проблемы теории и практики управления. -2012. -№ 1. – С. 25-29.

9. Дафт Р. Менеджмент / Перер. Р.Драфт.-СПб.:Питер,2013.-800 с.

10. Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятиями: учебник/ Ю.А. Еленева. - М.: Высшая школа. 2013. – 624 с.

11. Захаров Н.Л. Управление социальным развитием организации: учебное пособие.-М.:ИНФРА-М,2012.-336 с.

12. Карпушин Е. HR-сообщество // Управление персоналом. – 2013. - № 12. – С. 33-36.

13. Каталько В., Эволюции теории стратегического управления, 2014. - 548 с.

14. Катернюк А.В., Терских М.С., Салов А.Н. 3Д-менеджмент: управление персоналом, маркетингом и продажами. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013.-382 с.

15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. -447 с.

16. Коноплев С.П., Коноплева В.С. Менеджмент продаж: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.-304 с.

17. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций.-М.: Альфа-Пресс, 2013.-448 с.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. М.:Дело, 2012. – 492 с.

19. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. - 2010. - №1. - С. 7-10.

20. Попова Г.В. Маркетинг: учебное пособие. 2-е изд. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2011. – 192 с.

21. Резник С.Д., Игошина И.А. Введение в менеджмент: Учебное пособие.-2-е изд., доп./ Под ред. д-ра эконом. наук, проф. С.Д. Резника-М.:ИНФРА-М,2012.-416 с.

22. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2015.-216 с.

23. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. – М.: «Изд-во Приор», 2013. – 432 с.

1. Катернюк А.В., Терских М.С., Салов А.Н. 3Д-менеджмент: управление персоналом, маркетингом и продажами. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013.-С. 103. ↑

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. М.:Дело, 2012. – С. 192. ↑

3. Коноплев С.П., Коноплева В.С. Менеджмент продаж: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012.- С. 137. ↑

4. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. - 2010. - №1. - С. 7. ↑

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. М.:Дело, 2012. – С. 195. ↑

6. Резник С.Д., Игошина И.А. Введение в менеджмент: Учебное пособие.-2-е изд., доп./ Под ред. д-ра эконом. наук, проф. С.Д. Резника-М.:ИНФРА-М,2012. – С. 183. ↑

7. Волков А. Мотнова Ю. Маркетинговые инструменты индивидуализации компании: учебник.-ИНФРА-М,2013. – С. 258. ↑

8. Гапоненко А.Л.Стратегическое управление: учебник / Под. ред. А.Л. Гапоненко .-М.:ОМЕГА-Л,2014.- с. 170. ↑

9. Бондаренко В.В. Юдина В.А. Алехина О.Ф. Менеджмент организации: учебное пособие. –М.: КНОРУС,2014 – С. 104. ↑

10. Алехина О., Павлутский А. Служба персонала // Управление персоналом. - 2013. - № 9. - С. 54. ↑

11. Захаров Н.Л. Управление социальным развитием организации: учебное пособие.-М.:ИНФРА-М,2012.- С. 137. ↑

12. Попова Г.В. Маркетинг: учебное пособие. 2-е изд. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2011. – С. 73. ↑

13. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. – М.: «Изд-во Приор», 2013. – С. 152. ↑

14. Григорьева Т.И. Анализ для менеджеров: оценка, прогноз.-М-ЮРАЙТ,2013. – С. 131. ↑

15. Карпушин Е. HR-сообщество // Управление персоналом. – 2013. - № 12. – С. 33. ↑

16. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций.-М.: Альфа-Пресс, 2013. – С. 219. ↑

17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 147. ↑

18. Дафт Р. Менеджмент / Перер. Р.Драфт.-СПб.:Питер,2013. – С. 396. ↑

19. Гаузнер Н. Инновационная стадия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов» // Проблемы теории и практики управления. -2012. -№ 1. – С. 25. ↑

20. Блэк Л., Маккейб Д. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании // Проблемы теории и практики управления.- 2011. -№ 1. - С. 78. ↑

21. Гамаюнов Б.П. Маркетинг и продажа услуг: учебник /Под. ред. Б.П. Гамаюнова. Ростов на Дону: Феникс,2014.- С. 295. ↑

22. Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятиями: учебник/ Ю.А. Еленева. - М.: Высшая школа .2013.- С. 324. ↑

23. Каталько В., Эволюции теории стратегического управления, 2014. – С. 211. ↑

24. Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятиями: учебник/ Ю.А. Еленева. - М.: Высшая школа .2013.- С. 325. ↑

25. Карпушин Е. HR-сообщество // Управление персоналом. – 2013. - № 12. – С. 34. ↑

26. Бондаренко В.В. Юдина В.А. Алехина О.Ф. Менеджмент организации: учебное пособие. –М.: КНОРУС,2014. – С. 106. ↑

27. Бондаренко В.В. Юдина В.А. Алехина О.Ф. Менеджмент организации: учебное пособие. –М.: КНОРУС,2014. – С. 109. ↑

28. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. М.:Дело, 2012. – С. 203. ↑

29. Резник С.Д., Игошина И.А. Введение в менеджмент: Учебное пособие.-2-е изд., доп./ Под ред. д-ра эконом. наук, проф. С.Д. Резника-М.:ИНФРА-М,2012.- С. 186. ↑

30. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2015.- С. 129. ↑

31. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2015.- С. 130. ↑

32. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. - 2010. - №1. - С. 8. ↑

33. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. - 2010. - №1. - С. 9. ↑