Бюджетирование как инструмент планирования и управления хозяйственной деятельностью. Направления развития системы бюджетирования, ориентированного на результат.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях, когда предприятие особенно остро испытывает необходимость в рациональном использовании имеющихся ресурсов, наиболее адекватным инструментом, отвечающим этой потребности, является бюджетирование. Оно улучшает аналитическую функцию бизнеса, позволяет формировать программы развития предприятия, осуществлять непрерывный мониторинг его состояния, принимать оперативные решения по возникающим проблемам.

Именно в бюджетах удается согласовывать финансовые и рыночные цели предприятия и его подразделений. Это создает предпосылки к тому, что предприятие начинает реформировать как внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом и финансовыми результатами деятельности, обращаясь к механизму бюджетирования, что делает рассматриваемую проблему актуальной и определяет необходимость дальнейшего исследования.

Проблемы формирования и функционирования бюджетирования на предприятии рассматривали Щиборщ В. Е., Бланк И. А., Бочаров В. В., Вахрушина М. А., Саблина Е.А., Шаляпина И.П., Мягкова Е. А. и др.

Однако проблема оценки уровня результативности функционирования самой системы бюджетирования на предприятии остается слабо исследованной, что послужило основанием для исследования.

Цель курсовой работы состоит в разработке теоретических и методических подходов к организации и внедрению современных технологий бюджетирования на предприятии.

Для достижения указанной цели в работе поставлены следующие задачи:

• изучить современные аспекты бюджетирования как основного элемента финансового контроллинга;
• выявить методы бюджетирования, ориентированные на снижение финансовых потерь с учетом особенностей деятельности, определить главные производственные этапы для формирования системы бюджетирования;
• провести оценку организационных аспектов бюджетирования на предприятии;
• разработать систему бюджетов, соответствующую потребностям предприятия;
• обосновать необходимость использования современных технологий бюджетирования и их использования в управлении предприятием.

Объектом исследования выступают процессы формирования и функцио­нирования систем бюджетирования в организации.

Предметом исследования является совокупность теоретических и организационно-методических проблем бюджетирования в системе управленческого учета предприятий.

Теоретической и методологической основой исследования является фундаментальная и специальная литература отечественных и зарубежных ученых по вопросам теории и практики бюджетирования.

Методология исследования основывается на изучении экономических явлений в их развитии и взаимосвязи; общенаучных методах исследования - наблюдении, группировки, обобщения, системности и комплексности, анализе и синтезе, сравнении, анкетировании, а также историческом и логическом подходах.

Информационной базой исследования являются законодательные и нормативные акты Российской Федерации, регламентирующие деятельность хозяйствующих субъектов, разработки отечественных и зарубежных ученых в области планирования, учета, контроля и анализа, материалы научно-практических конференций и семинаров, статьи ведущих периодических изданий, тематические страницы сети Интернет, учетно-аналитические данные финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

ГЛАВА 1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЛИНГА

1.1. Современные задачи бюджетирования как инструмента финансового планирования

На сегодняшний день организация финансового планирования остается актуальным вопросом финансового менеджмента, так как качеством реализации планирования определяется результат принятых правленческих решений. В связи с этим существует несколько подходов к осуществлению финансового планирования в зависимости от самостоятельности отдельных операций: бизнес-планирование и бюджетирование^[1].

Бизнес-планирование предполагает высокую самостоятельность отдельных операций предприятия, в результате чего вся деятельность может быть разделена на проекты с независимыми центрами ответственности. Данный подход получил широкое распространение за счет четкого распределения ответственности и возможности оценить результат на каждом этапе. Однако применение данного подхода остается ограниченным для крупных предприятий, с широкой сетью вертикально связанных в производственном процессе подразделений^[2].

Бюджетирование представляет собой систему текущего управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, направленную на достижение формализованных целей, основанную на технологии планирования, учета и контроля ресурсов в разрезе структурных подразделений предприятия.

Кузьмина М.С. дает определение бюджетирования как одного из инструментов финансового планирования, который основан на построении бюджета, который используется в целях планирования, организации, мотивации и контроля деятельности сотрудников^[3].

Регулярное построение бюджета и его использование в организационной деятельности предприятия позволяют формировать определенный подход к управленческим процессам, благодаря которым деятельность каждого подразделения становится более прозрачной и доступной для анализа.

Результативность характеризует уровень развития системы, позволяющей достигать определенных целей^[4]. В данном контексте нами понимается уровень развития системы бюджетирования, удовлетворяющей потребности управленческого персонала в информации, формируемой в системе бюджетирования, позволяющей достигать высоких финансовых результатов деятельности предприятия.

Бюджетирование следует рассматривать не только как технический механизм, необходимый для обращения управленческой информации, а как модель, содержащую в себе возможность совершенствования системы финансового планирования. На рисунке 1 проиллюстрирована модель реализации бюджетирования на предприятии.

Бюджетный процесс

Планирование

Исполнение бюджета

Контроль

Корректировка

Принятие

решений

Анализ

Рисунок 1. Модель бюджетного процесса на предприятии*

* составлено автором

Грамотная реализация бюджетирования предполагает цикличное осуществление операций, которые условно можно объединить в два этапа. На первом этапе осуществляется непосредственная работа с бюджетом: планирование деятельности, осуществление бюджета и текущего контроля его исполнения. Второй этап построен на аналитической работе с полученными результатами, по итогам которого достигается совершенствование процесса бюджетирования. Осуществление бюджетирования в два этапа позволяет сформировать механизм совершенствования финансового планирования по мере поступления новых знаний о закономерностях функционирования предприятия и реагирования отрасли^[5].

Цель бюджетирования – стабилизация деятельности предприятия за счет прогнозирования всех расходов и доходов на предприятии.

Объектами бюджетирования являются финансовые операции, связанные с притоком и оттоком денежных средств. Финансовые операции рассматриваются по всему хозяйствующему субъекту с учетом их функционального назначения.

Важным компонентом бюджетирования являются бюджеты для каждого вида деятельности, в том числе ожидаемые притоки и оттоки операций разных типов. Совокупность бюджетов интегрируется в бюджетную систему предприятия.

В соответствии с возможностями системы бюджетирования, можно выделить ряд задач, для решения которых может быть использована система бюджетирования предприятий:

1. Систематизированное внедрение инноваций в производственную деятельность за счет проработки последовательности мероприятий.
2. Определение оптимальной структуры капитала: планирование собственных средств и мероприятий по привлечению дополнительных средств (заемного капитала).
3. Выбор оптимальной производственной программы, оптимизирующий конечный результат предприятия (чистую прибыль).
4. Корректировка финансовой активности компании для того, чтобы наилучшим образом соответствовать показателям ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности.
5. Корректировка кадровой политики предприятия: определение оптимального объема работников на основе производительности труда и оплаты труда, выравнивание оплаты труда и премиальных выплат по работникам одной категории.
6. Формирование основы под анализ отклонений, то есть анализ отклонений фактических от плановых показателей.

Благодаря ориентации на цели, возможно добиться высокого качества процесса бюджетирования, что позволит наиболее информативно сравнивать плановые показатели с фактически достигнутыми.

Рассмотрим понятие методики бюджетирования, представляющее собой готовый «рецепт», алгоритм, процедуру для проведения каких-либо действий.

Бюджетное планирование в стандартном его понимании представлен со­вокупностью отчетов, подготавливаемых разными отделами. Эти отчеты пред­ставляют из себя обобщенную информацию о ресурсах, которые нужно приоб­рести, и о доходах от реализации продукции предприятия.

Планируемые показатели, отраженные в разработан­ных бюджетах, сравниваются с фактически достигнутыми, после чего выявля­ются отклонения факта от плана.

Стоит обратиться к рассмотрению новой технологии бюджетирования, называемой Activity based budgeting (ABB) - попроцессное бюджетирование, функциональное бюджетирование, составление смет на основе видов деятель­ности^[6].

Важнейшая составляющая этой технологии - драйвера, которые рассчи­тывают продолжительность (количество) дней. Различие между данной формой бюджетного планирования и традицион­ной формой можно представить как различие в уровнях детализации, различие в сроке (оперативности) планирования показателей и сравнения их с фактиче­скими. Так, например, традиционная форма бюджетного планирования вклю­чает 10-60 показателей и месячный или квартальный срок планирования, про­изводственное же планирование подразумевает составление планов на более короткий срок (день, неделя), при этом количество показателей гораздо больше и может превышать 100 показателей^[7].

Как уже отмечалось, основной инструмент контроля – выявление откло­нений фактически достигнутых показателей от запланированных. Для обеспе­чения контроля существенных отклонений необходимо выполнить действия, представленные на рисунке 2.

Рисунок 2. Порядок контроля отклонений

Критерии существенности выявленных отклонений следующие (рисунок 3). Перед внедрением системы контроля за отклонениями необходимо раз­работать его регламент, который должен содержать следующие основные положения:

• описание методики контроля за отклонениями;
• форму извещения об отклонениях;
• сроки и порядок передачи извещений;
• порядок обратной связи;
• указание ФИО лиц, ответственных за принятие решений по выявлению отклонений.

Рисунок 3. Критерии существенности отклонений

Фактическая информация, которая используется для сравнения с плано­выми показателями, должна формироваться централизованно. При этом функ­циональные блоки должны предоставлять только плановую информацию, а фактическая информация должна формироваться в одном подразделении пред­приятия. Данное подразделение должно быть объективным при составлении фактических отчетов, то есть работа этого отдела не должна зависеть от факти­чески достигнутых показателей.

Условия заинтересованности в жесткой экономии и рачительном использовании ресурсов помогает создать система управления на основе бюджетирования, так как управление идет по центрам финансовой ответственности (ЦФО) через бюджеты, направленные на достижение высоких финансовых результатов. Внедрение бюджетирования позволяет решить проблемы, касающиеся оптимизации системы управления затратами и повышения финансово-экономической эффективности предприятия. Бюджетирование по ЦФО переводит весь процесс управления на новый качественный уровень, позволяющий формировать необходимую информационную базу для принятия управленческих решений^[8].

Система бюджетирования связывает между собой разные хозяйственные операции, виды деятельности, работу разных подразделений как плановую, так и фактическую. Это дает возможность понять, что влияет на конечные результаты, и как изменить прогнозируемую ситуацию. Основная сложность бюджетного процесса определяется тем, что принятие управленческих решений связано с будущими событиями и необходимостью прогнозирования, что позволяет отнести бюджетирование к инструментам улучшения финансовых результатов деятельности и выполнения стратегии предприятия.

Результативность функционирования системы бюджетирования зависит от множества факторов, к которым можно отнести: наличие центров финансовой ответственности и правильность распределения между ними полномочий и ответственности; соответствие финансовой структуры организационной структуре предприятия; принятая модель бюджетирования; разработанность нормативной базы и регламента бюджетирования; реальность установленных целей и рациональное распределение функций и задач бюджетирования; уровень системы планирования, учета, контроля и анализа выполнения бюджетов; мониторинг и анализ финансового состояния; уровень компетентности персонала, занятого в системе бюджетирования, и соответствующая его мотивация на повышение профессионализма и самообучение; степень автоматизации бюджетного процесса и другие, определяющиеся спецификой предприятия. Все эти факторы не являются стабильными, они должны изменяться, с целью адаптации системы бюджетирования к изменяющимся условиям за счет ее совершенствования.

О результативности системы бюджетирования в конкретный период времени можно судить по тому, в какой мере она удовлетворяет потребностям управления, поскольку от этого коренным образом зависит благополучие предприятия. Опосредованно это выражается в главных финансовых показателях деятельности предприятия. Однако реально оценить уровень результативности системы бюджетирования на основе таких показателей не представляется возможным. Для этого необходимо периодически проводить мониторинг системы.

Таким образом, бюджетирование отличается от других видов планирования тем, что охватывает всю деятельность предприятия (производственную и организационную) и составляется на постоянной основе, а не в связи с реализацией конкретного проекта. Бюджетирование ориентировано на планирование деловой активности как единой системы функционирования предприятия. Грамотная реализация процесса бюджетирования со встроенным механизмом совершенствования позволит существенно расширить перечень задач, для решения которых может быть использована система бюджетирования на современном предприятии.

1.2. Особенности бюджетирования на предприятиях различных видов деятельности

Бюджетирование является одним из способов современного рыночного планирования и управленческого учета. Благодаря системе бюджетов компания может вовремя соразмерить существующую экономическую ситуацию дел и запланированную стратегию по финансовому благополучию компании. Таким образом, бюджетирование позволяет связать основные принципы стратегического планирования руководящих лиц компании и принципы оперативного руководства ею. Главный принцип бюджетирования – системность, благодаря которому достигается взаимосвязь исследования потребностей бюджетирования предприятия и целей финансирования на постоянной основе.

Бюджетирование происходит на основании утвержденного регламента и системы контроля, а также состоит из основных этапов: планирование, выполнение бюджетной программы, анализ текущих данных о бюджетном предприятии, сбор показателей и др.

Чтобы определить логику и систему бюджетирования, нужно определить главные производственные этапы, каждый из которых является законченным циклом действий. Например, при бюджетировании затратной части сельхозпредприятия важно просчитать сельскохозяйственные затраты на производство каждого вида культуры или продукции и установить в каждой из видов конкретную цель бюджетирования^[9].

При составлении бюджетов необходимо детализировать стратегические решения в течение исследуемого периода. То есть, фактически бюджетирование становится инструментом планирования действий, который координирует различные структурные подразделения компании и учитывает интересы рабочего персонала, отдельных специалистов в ходе общей стратегии работы и выполнения поставленных задач.

Бюджетирование включает в себя самостоятельные процессы: организационные, производственные и технологические. В частности, на организационные процессы предусматриваются бюджетные расходы на обеспечение ответственных служб, которые контролируют этапы бюджетирования, определяют организационный процесс, назначают ответственных лиц и занимаются стратегическим планированием.

В частности, при бюджетировании сельхозпредприятий учитываются такие факторы как сезонность производственных и технологических работ, зависимость результатов от погодных и климатических условий, изменения цен на сельхозпродукцию, взаимосвязь технологических этапов (посадка, уход, уборка, хранение, переработка, реализация). При этом важно, чтобы процесс бюджетирования не был оторван от реальности, а был поручен к разработке совместно с агрономами и экономистами, которые непосредственно работают на сельхозпредприятии.

В свою очередь, бюджетирование промышленных производств имеет свои технологические особенности. В основном при бюджетировании учитываются такие факторы как: характеристика целевого потребителя промышленной продукции, изменение и гибкость цен продукции на рынке, прогнозирование и изучение производственных и торговых рисков^[10].

Основной целью бюджетирования выступает наращивание эффективности промышленного производства, благодаря поиску дешевых источников энергии, модернизации, внедрению ноу-хау или рационализаторского предложения, повышению мотивации и применению передовых IT-технологий. Кроме того, при бюджетировании промышленного предприятия важную роль играет ликвидность предприятия, при которой уровень затрат ориентирован на уровень его доходности и в конечном счете – платежеспособность.

Потребности бюджетирования исходят от поставленных целей, согласно которым формируются плановые действия по закупке сырья, технологические затраты, фонд оплаты труда, маркетинговые и реализационные затраты. При этом бюджетирование должно покрывать все затраты на промышленное производство.

Если оценивать эффективность бюджетирования предприятия, исходя из принципа снижения затрат, необходимо учитывать действия прямых и непрямых рисков. В частности, под прямыми рисками следует понимать упущенную выгоду или операционные потери, которые возникают непосредственно при производственном процессе на определенном этапе, например, которые возникают при выборе поставщика сырья или при этапе оформления заказа от клиента. В свою очередь, непрямые риски могут быть связаны с угрозой потери деловой репутации, неправильной кадровой политикой, отсутствием должного контроля в производственной сфере.

При грамотном бюджетном планировании существенно сокращается вероятность прямых и непрямых производственных рисков. Для определения рисков необходимо профессионально оценить возможные потери на основании экспертных заключений о вероятности тех или иных рисков и их масштабах в рамках одного цикла производства. При определении прямых потерь учитывается их классификация: финансовая сфера, сфера снабжения и сбыта, хранения и переработки, а также сфера просчета затрат.

При этом основные потери формируются за счет финансовых злоупотреблений при применении зачетных форм расчетов или при использовании инструментов неденежного расчета. Кроме того, потери образуются за счет учета неликвидных активов и отсутствия схемы отслеживания их ликвидности, в связи с чем возникает большая погрешность при подсчете финансового результата. Поэтому бюджетирование помогает отследить не только финансовые операции, но и просчитать эффективность финансирования на основании финансового результата, а также снизить финансовые потери предприятия на 2-3 %. С применением системы бюджетного планирования достигается увеличение эффективности финансового результата на 5%.

Рассматривая особенности бюджетирования в сфере услуг, следует отметить важность центров распределяемой ответственности, от которых напрямую зависит рентабельность предприятия. При этом вместо производственных рисков риски возникают в сфере снабжения и сбыта, а также в сфере реализации услуг. Центры ответственности сосредоточены на формировании цен на услуги, на продвижение услуг, на формирование затратной части (оплата труда персонала, закупка средств, приобретение технологий, аренда, управленческие расходы).

В некоторых услугах наблюдается сезонность их реализации (турбизнес, прокат, организация летнего кафе), поэтому бюджетирование производится на определенный сезон с учетом заключенных договоров и утвержденного запланированного объема реализации услуг. Наиболее верное бюджетирование возможно при анализе прошедшего сезона и выявлении всех возможных потерь на конкретной точке реализации услуг.

Процесс бюджетирования может подразделяться на несколько независимых этапов: срочный бюджет и перспективный, при которых за основу берутся разные временные отрезки. Эта процедура помогает сделать процесс бюджетирования более гибким и динамичным с целью получения наиболее высокого финансового результата. Чтобы добиться детального бюджетирования отдельных сфер, необходимо прибегнуть к формированию нескольких групп независимых бюджетов в рамках одной кампании. В частности, необходимо подсчитать отдельные бюджеты расходов и доходов в зависимости от планируемых поступлений на основании предыдущего баланса.

Кроме того, формируется вспомогательный бюджет, который основан на инвестиционных доходах, займах и кредитах компании. Отдельно разрабатывается операционный бюджет, который формируется за счет просчета бюджетов по накладным и коммерческим расходам, оплате труда, закупке материалов и основных средств, производственного бюджета и бюджета продаж готовой продукции или услуг.

В последнее время активно применяется система «скользящего бюджетирования», при котором процесс бюджетирования предприятия сферы услуг рассчитан на определенный цикл (период), который непрерывно повторяется. Данные циклы могут образовывать квартал или полугодие, при которых учитываются временные факторы, а за основу берутся показатели предыдущего периода, как наиболее точные. При этом существует периодический годовой бюджет, в рамках которого происходит коррекция бюджетирования. Недостатки периодического бюджета заключаются в невозможности предвидения всех затрат, отсутствии актуальности показателей и ограниченном влиянии менеджеров среднего звена. В то же время при «скользящем» бюджетировании могут возникать иные недостатки: перерасход временных или финансовых затрат, прирост финансовой отчетности и затрат на ее обработку^[11].

В целом, из-за нестабильной экономики в государстве, периодически возникающих инвестиционных и политических рисков, компаниям приходится учитывать нестабильность рынка и формировать бюджеты со стратегическими запасами рисков, в рамках которых возможно заниматься предпринимательской деятельностью. Отсутствие финансовой стабильности делает планирование финансовых результатов и бюджетирование многих видов деятельности малоэффективным. Поэтому ведущие экономисты в таких условиях предлагают применять вариативный подход бюджетирования, при котором рассчитываются несколько вариантов бюджетов как периодических, так и «скользящих», разработанных по разным предполагаемым сценариям развития рыночных условий.

Независимо от вида деятельности предприятия процесс бюджетирования предполагает наличие организационных структур, обеспечивающих создание, утверждение и контроль исполнения бюджетов.

Выделяют субъекты и объекты бюджетной системы (БС). К субъектам БС относятся подразделения, отвечающие за консолидацию бюджетов и разработку сводного бюджета (планово-экономические службы, аппарат управления организации). К объектам БС относятся подразделения, которые генерируют расходы организации (подразделения продаж, отдел закупок, отдел логистики и др.).

Только хорошо организованная система взаимосвязей между субъектами и объектами БС позволит осуществлять эффективный процесс бюджетирования в компании. На практике же нередко встречается размытое закрепление ответственности за подразделениями, что приводит к негативным последствиям в организации процессов планирования. Поэтому организационная структура и функциональные обязанности каждого ее элемента должны быть регламентированы нормативными документами.

Обычно выделяют два способа организации работы по составлению бюджетов:

Сверху - вниз (break-down). Планирование начинается с руководства. Оно определяет ключевые стратегии и задачи, в том числе плановые показатели объема продаж, прибыли и др. Далее планирование детализируется на более низких структурных уровнях (рисунок 4).

Снизу - вверх (build-up). Первый этап планирования осуществляют сбытовые и производственные подразделения, далее бюджет переходит на более высокий уровень, где проходит процедуру корректировки и согласования (рисунок 5).

Объекты БС

Субъекты БС

Контрольный орган

Бюджетный комитет

Рисунок 4. Метод организации бюджетного процесса
«сверху - вниз»

Объекты БС

Субъекты БС

Бюджетный комитет

Контрольный орган

Рисунок 5. Метод организации бюджетного процесса

«снизу - вверх»

При любом из способов организации бюджетного процесса структура включает в себя:

• бюджетный комитет – управляющий орган, состоящий из руководителей компании, отвечающий за разработку бюджетных стратегий, согласование и утверждение плановых бюджетов;
• структурные подразделения – исполнительный орган, отвечающий за исполнение планов в рамках своей функциональной роли;
• контрольный орган – подразделение, ответственное за консолидацию (составление) плановых бюджетов, контроль и анализ исполнения бюджетов.

Для эффективной работы процесса бюджетирования необходимо иметь четкую мотивационную составляющую в компании. Система мотивации сотрудников должна быть рассмотрена на предприятии более детально для того, чтобы сотрудники эффективно выполняли свои обязанности.

Рассматривая метод организации бюджетного процесса «сверху - вниз», можно говорить о возможности регулирования премии менеджеров с учетом выполнения планов продаж. Помимо этого, руководители подразделений, ответственные за бюджеты при организации процесса «снизу - вверх», должны контролировать подразделение при составлении бюджетов, учитывая регламентированные сроки и нормативы. Также важно и то, что руководитель несет ответственность за реализацию утвержденных плановых бюджетов. Премиальная часть оплаты труда, например, может зависеть от выполнения плановых бюджетов. Мотивированные на увеличение собственного дохода, руководители подразделений будут анализировать фактические показатели, сопоставляя их с плановыми, тем самым способствуя проведению корректной аналитики бюджетного процесса^[12].

Отдельное место в процессе бюджетирования занимают сотрудники, которые ведут управленческий учет и контролируют бюджетирование компании в целом. Важно не только проводить аналитику сопоставления план-факта, но и аналитику структуры бюджетов, поскольку от правильности разнесения статей затрат будет зависеть и корректность сравнения плановых и фактических бюджетов для принятия дальнейших управленческих решений.

Также в крупных холдингах существует необходимость тесного взаимодействия обособленных подразделений и головного офиса компании. Это позволит тщательнее контролировать деятельность подразделений, а также изыскивать иные способы управления для правильного ведения управленческого учета.

Хорошо организованная структура позволяет осуществлять эффективный процесс бюджетирования. В свою очередь, система мотивации дает возможность избежать оппортунистического поведения участников системы бюджетирования внутри предприятия. Например, одной из форм такого поведения является преследование личных интересов, не нацеленных на общий эффективный результат.

Для того, чтобы избежать этого, необходимы жестко регламентированные обязанности каждого из участников процесса, а также постоянный контроль за действиями внутри системы бюджетирования. На основе этого должна быть образована четкая система мотивации сотрудников, которые являются ответственными за исполнение плановых бюджетов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИХ
АСПЕКТОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ООО «ТЕХНОПРОЕКТ»

2.1. Оценка организационных основ бюджетирования на предприятии

В соответствии с результатами проведенного анализа финансового состояния ООО «Технопроект» и учитывая особенности хозяйственной деятельности предприятия, можно выделить следующие целевые и контрольные показатели для построения системы бюджетирования:

1. Формирование системы координат для деятельности предприятия, создание базы исходных данных для проведения финансового анализа и финансового менеджмента; соблюдение финансовой обоснованности в процессе принятия управленческих решений.

К контрольным показателям можно отнести:

• объем продаж;
• норматив запасов;
• норма и масса балансовой и чистой прибыли.

1. Повышение эффективности использования ресурсов предприятия.

Контрольными показателями в данном случае являются:

• доходность активов;
• оборачиваемость активов;
• нормы затрат наиболее важных видов ресурсов;
• размер кредиторской задолженности.

1. Контроль над изменением финансовой ситуации; улучшение финансового состояния и финансовой устойчивости предприятия.

Так как предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, и руководство предприятия не готово к децентрализации управления, то система бюджетирования будет организована по принципу «сверху вниз».

Для постановки системы бюджетирования в ООО «Технопроект» представляется важным не просто оптимизировать существующую организационную структуру, а перейти на формирование финансовой структуры, которая обладает рядом значительных отличий. В первую очередь, за основу построения финансовой структуры взяты экономические отношения между подразделениями, а за основу организационной – функциональная специализация подразделений. Финансовая структура отражает иерархию ответственности за достижение целевых показателей, а организационная структура - иерархию подчиненности. При построении организационной структуры могут учитываться «политические» компромиссы, а также влияние личностных факторов. При построении же финансовой структуры в расчет берутся только реалии бизнеса, что способствует повышению его эффективности и росту рыночной стоимости.

Таким образом, для постановки системы бюджетирования в ООО «Технопроект» необходимо в первую очередь в соответствии с организационной структурой предприятия, определить типы центров ответственности (ЦО) на данном предприятии и установить, к какому типу может быть отнесено каждое подразделение в зависимости от его функционального назначения.

Центр ответственности – это подразделение компании, руководитель которого имеет полномочия принимать решения в пределах зоны своей ответственности. Связав исполнение функциональных обязанностей с уровнем получаемых доходов или затрат, можно превратить подразделение в ЦО.

Обычно выделяют четыре вида центров ответственности: центры затрат (расходов), центры доходов (продаж), центры прибыли и центры инвестиций. Тип центра ответственности определяет, как правило, организационная структура.

В таблице 1 представлен результат выполнения данной процедуры для ООО «Технопроект».

Таблица 1

Центры ответственности ООО «Технопроект»

Подразделения, структурные единицы	Тип ЦО
	Центр прибыли	Центр доходов	Центр затрат	Центр инвестиций
Предприятие ООО «Технопроект»	+			+
Отдел учета			+
Отдел продаж		+
Отдел снабжения			+
Технический отдел			+
Транспортно-хозяйственный отдел			+

Источник: составлено автором

Центр затрат ответственен только за расходы, понесенные с целью осуществления соответствующего вида деятельности. Контроль затрат в данном центре осуществляется в соответствии с запланированными показателями (бюджетом). В основу учета затрат по центрам ответственности лежит внутрифирменная бухгалтерская отчетность, которая включает прямые затраты центра ответственности и распределенную часть косвенных расходов.

В зону ответственности центра дохода входит достижение целевого уровня дохода. Необходимо отметить, что контроль в данном центре следует осуществлять в соответствии с суммарным лимитом расходов. Это связано с тем, что сотрудники данного центра, в частности отдела продаж, могут стремиться к получению своих процентов с продаж, не учитывая понесенные на это затраты, что может привести к получению маржинального дохода, не покрывающего постоянные затраты, включаемые в регулярные продажи. В долгосрочной перспективе необходимо обеспечивать устойчивый уровень операционной прибыли, и соответственно цены на продукцию должны покрывать все затраты.

На центр прибыли возлагается ответственность за получение максимальной прибыли или минимизацию затрат. Соответственно, данный центр отвечает одновременно за доходы и за расходы. Финансовый результат деятельности одного из подразделений представляет собой очевидный результат работы, который отражает решения, принятые как на уровне центра ответственности, так и на уровне всей компании в целом. Можно проследить тесную связь между понятием «центр прибыли» и понятием «рентабельность», что указывает на то, что центры прибыли представляют достаточно высокий уровень ответственности. В случае, когда доходы центра затрат не покрывают понесенные им расходы, данный центр ответственности не преобразовать в центр прибыли. При определении же доходов, которые относятся на центры прибыли, будет правильным основываться на цене услуг или материалов, добавленных к продукту. При возникновении сложностей объективного распределения дохода, полученного сразу несколькими подразделениями, представляется целесообразным оставить подразделения в качестве центров дохода.

После выделения центров ответственности необходимо присвоить им соответствующие наименования, а также установить ответственность в соответствии с функциональными обязанностями структурных единиц и поставленными перед ними задачами. В таблице 2 представлены ЦО ООО «Технопроект».

Таблица 2

Центры ответственности ООО «Технопроект»

Подразделение (структурная единица)	Типы ЦО				Наименование ЦО
	ЦП	ЦД	ЦЗ	ЦИ
ООО «Технопроект»	+			+	ЦП ООО «Технопроект»
Отдел учета			+		ЦЗ «Администрация»,
Отдел продаж, транспортно-хозяйственный отдел		+			ЦД «Продажи»
Отдел снабжения, технический отдел			+		ЦЗ «Снабжение»

Источник: составлено автором

На следующем этапе следует распределить ответственности должностных лиц по соответствующим центрам ответственности. Как и в любом структурном подразделении, в каждом центре ответственности должно быть управляющее лицо. Таким образом, можно сформировать финансовую структуру предприятия, посредством которой происходит управление по центрам ответственности (рисунок 6).

ЦП ООО «Технопроект»

ЦЗ «Снабжение

ЦД «Продажи»»

ЦЗ «Администрация»

Рисунок 3. Финансовая структура ООО «Технопроект»

Посредством формирования финансовой структуры предприятия малого бизнеса упрощается процедура выявления слабых сторон его организационной структуры, улучшается взаимодействие и информационный обмен между центрами ответственности, а также значительно усиливается контроль результатов деятельности в целом по малому предприятию, так и отдельно по центрам ответственности.

Следующим этапом является закрепление подбюджетов (статей бюджетов) за конкретными центрами ответственности (таблица 3).

Таблица 3

Распределение и закрепление исполнения статей бюджетов по центрам ответственности в ООО «Технопроект»

ЦО	Бюджет
ЦП ООО «Технопроект»	Бюджет доходов и расходов
ЦЗ «Администрация»	Бюджет Доходов и Расходов в части расходов предприятия
ЦД «Продажи»	Бюджет продаж Бюджет движения денежных средств в части поступления денежных средств
ЦЗ «Снабжение»	Бюджет Доходов и Расходов в части расходов на закупку

Источник: составлено автором

Далее необходимо перейти к разработке бюджетного регламента. Бюджетный регламент - это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетный процесс на предприятии.

Ответственным за ведение управленческого учета был назначен главный бухгалтер. Бюджеты составляются главным бухгалтером по данным, получаемым из заключённых договоров, подписанных актов выполненных работ, запросам из центров финансовой ответственности и пр. Все данные собираются в установленные регламентом сроки, и составляются бюджеты на текущие месяц, квартал, год. После истечения отчетного периода составляется отчет, анализируются планируемые и фактические показатели. Проводится анализ отклонений бюджетных статей утвержденного финансового плана.

В ООО «Технопроект» необходимо разработать приказ о бюджетировании, который будет включать следующие положения:

1. определение целей и задач бюджетирования;
2. выделение центров финансовой ответственности;
3. закрепление ответственных в центрах финансовой ответственности;
4. утверждение форм бюджетов:

• бюджет движения денежных средств;
• бюджет доходов и расходов

1. сроки предоставления первичной документации в бухгалтерию;
2. сроки предоставления данных для составления бюджетов;

Бюджеты составляют на месяц, квартал и на год. Данные для составления бюджетов представляются для ежемесячных бюджетов - до 26 числа предыдущего месяца, для квартальных -до 3 числа текущего квартала

1. сроки составления бюджетов;

Срок для составления ежемесячных бюджетов - 28 число предыдущего месяца, для квартальных - до 5 числа текущего квартала.

1. исполнение бюджетов;

Исполнение бюджетов включает в себя получение фактических показателей и сравнение их с плановыми данными. Сбор фактических данных осуществляется до 5 числа месяца, следующего за отчетным. За исполнением бюджетов возлагается также на главного бухгалтера. По итогам отчетного периода все плановые и фактические показания сводятся в бюджетах. Ежемесячная окончательная отчетность предоставляется до 7 числа месяца, следующего за отчетным.

1. контроль и анализ бюджетов.

Генеральный директор осуществляет текущий контроль и анализ отклонений бюджетных статей утвержденного финансового плана регулярно в период с 7 по 10 число каждого месяца. Проведение регулярной выборочной проверки фактической управленческой отчетности проводится по необходимости. Рассмотрение результатов исполнения годового бюджета осуществляется один раз в полгода.

В ООО «Технопроект» предлагается к внедрению следующий регламент, представленный в таблице 4.

Таблица 4

Бюджетный регламент ООО «Технопроект»

Статья Регламента	Комментарий	Срок исполнения	Ответственный
1	2	3	4
1. Сбор данных для составления бюджетов
Сбор данных для составления бюджетов. Сбор первичных документов. Представление планируемых данных.	Центр Затрат	Ежемесячно до 26 числа предыдущего месяца, квартальный - до 3 числа текущего квартала.	Гл. бухгалтер, Начальник склада, Начальник производственного отдела
	Центр Дохода		Заместитель директора
	Центр прибыли и инвестиций		Директор
2.Составление бюджетов
Составление бюджетов	БДДС на текущий месяц	Ежемесячно до 28 числа предыдущего месяца	Гл. бухгалтер
	БДР- на текущий месяц	Ежемесячно до 28 числа предыдущего месяца	Гл. бухгалтер
3. Исполнение бюджетов, контроль и анализ бюджетов
Исполнение бюджета	Сбор текущей управленческой финансовой отчетности	До 5 числа месяца, следующего за отчетным	Гл. бухгалтер
	Ежемесячная отчетность	Каждое 7 число месяца, следующего за отчетным	Гл. бухгалтер
Контроль и анализ бюджетов	Текущий контроль и анализ отклонений бюджетных статей утвержденного финансового плана	Регулярно в период с 07 по 10 число каждого месяца	Директор
	Проведение регулярной выборочной проверки	По необходимости	Директор
	Рассмотрение результатов исполнения годового бюджета	Раз в полгода	Директор

Источник: составлено автором

Неизбежно встает вопрос о создании информационной базы для получения данных для составления бюджетов, для этого выбран самый оптимальный вариант – это получение данных из бухгалтерского учета. Этот путь сокращает затраты на внедрение проекта (системы бюджетирования), а также оказывает успокаивающее действие на главного бухгалтера, снижая вероятность возникновения конфликтов между бухгалтерией и другими сотрудниками, несущими ответственность по учету затрат в своих ЦФО.

2.2. Разработка бюджетов на предприятии

Следующим этапом работы является последовательное выполнение процедур, направленных непосредственно на формирование генерального бюджета ООО «Технопроект».

В рассматриваемой организации небольшая номенклатура работ и услуг, она разделена на группы: проектные работы и сопутствующие услуги (строительные, земляные работы и пр.). Бюджет продаж рассчитаем по группам номенклатуры. Информацию по продажам используем за 2017 и 2018 гг. На предприятии рассчитан индекс сезонности продаж, который имеет тенденцию роста с начала к концу года, значительное увеличение продаж происходит с мая по октябрь.

Следующим этапом в разработке бюджета является составление бюджета запасов на конец планируемого периода.

Бюджет запасов взаимосвязан с бюджетом реализации товаров и вытекает из него. Уровень товарных запасов должен быть оптимальным.

При планировании бюджета запасов нужно учесть необходимый запас товара для своевременного пополнения товаром. Для этого необходимо рассчитать бюджет продаж (таблица 5) и себестоимость работ и услуг, планируемых к реализации в 2018г.

Бюджет запасов рассчитывается в количественном выражении, но так как номенклатура работ и услуг очень небольшая, наименее трудоемким будет расчет бюджета запасов для рассматриваемой организации в стоимостном выражении.

Таблица 5

Бюджет продаж ООО «Технопроект» на 2018 г.

Период 2018 г.	Проектные работы				Сопутствующие работы
	индекс	Архитектурные решения	Конструктивные решения	Технологические решения	индекс	план продаж (тыс. руб.)
		план продаж (тыс. руб.)
январь	1,08	274	157	98	1	45
февраль	0,92	234	134	83	1,35	61
март	1,85	470	269	168	1	45
апрель	1,13	287	164	103	1,23	55
май	1,46	371	212	133	1,28	58
июнь	0,95	241	138	86	0,81	37
июль	0,98	249	142	89	1,09	49
август	1,29	328	187	117	0,94	42
сентябрь	0,78	198	113	71	1,37	62
октябрь	0,97	247	141	88	1,06	48
ноябрь	0,91	231	132	83	0,84	38
декабрь	1,13	287	164	103	0,94	42
Итого	3418		1953	1221	582

Источник: составлено автором

Бюджет закупок товаров является третьим этапом формирования бюджета. Для его планирования воспользуемся формулой:

П = Р - Он + Ок, (1)

где П - поступление (закупка) товаров за планируемый период;

Р - реализация товаров за планируемый период;

Он - остаток товаров на начало планируемого периода;

Ок - остаток товаров на конец планируемого периода.

Таблица 6

Запланированная себестоимость работ и услуг
ООО «Технопроект»

Период 2018 г.	Проектные работы			Сопутствующие работы
	Архитектурные решения	Конструктивные решения	Технологические решения
январь	54	31	20	12
февраль	50	29	18	16
март	92	53	33	16
апрель	104	60	37	19
май	152	87	54	24
июнь	144	83	52	20
июль	141	81	51	22
август	182	104	65	20
сентябрь	142	81	51	28
октябрь	138	79	49	29
ноябрь	126	72	45	25
декабрь	142	81	51	23
Итого	1465	837	523	250

Четвертый этап составления бюджета – бюджет расходов. Доходы в бюджетировании прогнозируются, так как определить точный уровень доходов сложно и фактический доход наверняка с прогнозом разойдётся. Расходы можно планировать, мы можем влиять на их величину и можем соблюдать намеченный план по расходам. В настоящее время в бюджетировании расходов предлагают несколько методов планирования расходов:

1. планирование прямым счетом;
2. планирование на базе ставки прямых расходов;
3. планирование на базе ставки переменных расходов;
4. планирование на базе наценки;
5. планирование на базе норматива с последующим факторным анализом;
6. планирование на базе коэффициента связи с доходами.

Для формирования бюджета затрат на предстоящий период используем метод планирования прямым счетом, опираясь на структуру затрат предыдущего периода, так как в организации небольшой перечень расходов, большинство из них не зависят от объема выручки и их можно безошибочно посчитать. Необходимо рассмотреть каждую статью затрат и найти возможности для их снижения. Бюджет затрат ООО «Технопроект» в 2017 г. представлен в таблице 7.

Таблица 7

Бюджет затрат ООО «Технопроект» в 2017 г. (руб.)

Наименование расходов	Сумма затрат	Доля в расходах, %
Аренда помещений	487629	14,6
Зарплата и страховые взносы	969219	29,0
Услуги связи	79584	2,4
Транспортные расходы	360669	10,8
Ремонт и содержание ОС	77981	2,3
Материальные затраты	100251	3,0
Реклама	60191	1,8
Прочие расходы	121094	3,6
Зарплата и страховые взносы управленческого персонала	1084948	32,5
Итого	3341565	100,0

Транспортные расходы зависят от количества отправленных грузов, дальности поездки и загрузкой транспорта. Для планирования транспортных расходов на 2018 используем метод связи с доходом.

Коэффициент доли в доходах = расходы данного вида/доходы (361 тыс. руб./27769 тыс. руб. = 0,013);

плановые расходы данного вида = коэффициент доли в доходах х плановые доходы (0,013 х 27769 тыс. руб. = 361 тыс. руб.);

планируемые транспортные расходы в 2018 г. равны 524 тыс. руб.

По этому методу рассчитаем и услуги связи. Планируемые услуги связи в 2018 г. равны 79584 руб. (79,584 тыс. руб./27769 тыс. руб. = 0,003; 0,003х27769 = 79,6 тыс. руб.).

Расходы на оплату труда занимают наиболее большую долю в расходах 26 и 29% - имеет смысл пересмотреть обязанности сотрудников и штатное расписание.

Можно уменьшить расходы и за счет пересмотра договоров аренды и отказаться от помещений, которые используются нерационально, в том числе и затраты (коммунальные платежи) на содержание арендованного имущества уменьшатся.

Большинство договоров на оказание услуг заключены на 2018 год без изменения стоимости, повышение заработной платы не планируется, поэтому для планирования можно взять расходы в ценах 2017 г. без учета инфляции.

Следующий этап - бюджет доходов и расходов (БДР) представлен в таблице 8. Его составим на полгода, так наглядней виден итог деятельности и можно своевременно проанализировать и внести изменения в текущую деятельность и откорректировать отклонения в бюджете на следующий период.

Шестой этап составления бюджета - бюджет денежных средств, который представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки денежных средств на всех фазах формирования общего бюджета.

Таблица 8

Бюджет доходов и расходов ООО «Технопроект»
на 1 полугодие 2018 г.

Статьи доходов/расходов	Сумма, тыс. руб.
1	2
Доходы и расходы по основной деятельности:
Доходы - всего, в том числе:	3587
Проектные работы	3296
Сопутствующие работы	291
Себестоимость реализованных работ и услуг	1538
Коммерческие расходы, всего, в том числе:	1117
Аренда помещений	243
Зарплата и страховые взносы	484
Услуги связи	40
Транспортные расходы	181
Ремонт и содержание ОС	29
Материальные затраты	50
Реклама	30
Прочие расходы	60
Управленческие расходы - всего, в том числе:	275
Зарплата и страховые взносы	275
Всего расходов по основной деятельности	2930
Финансовый результат от основной деятельности	657
Налог на прибыль	131,4
Чистая прибыль	525,6

Источник: составлено автором

Этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого периода, на который он рассчитывается. По аналогии с БДР рассчитаем бюджет денежных средств на полгода (таблица 9).

Таблица 9

Бюджет движения денежных средств ООО «Технопроект» на 1 полугодие 2018г. (тыс. руб.)

Показатель	За отчетный период
Остаток денежных средств на начало отчетного года	911
Движение денежных средств по текущей деятельности
Средства, полученные от покупателей, заказчиков	3452
Выручка от реализации	3141
Погашение дебиторской задолженности	311
Денежные средства, направленные:
на оплату приобретенных товаров, работ, услуг, сырья и иных оборотных активов	1085
на оплату труда	759
на расчеты по налогам и сборам	229
на прочие расходы
Чистые денежные средства от текущей деятельности	1379
Движение денежных средств по финансовой деятельности
Поступление от займов и кредитов, предоставленных другими организациями
Погашение займов и кредитов (без процентов)	-
Чистые денежные средства от финансовой деятельности	-
Остаток денежных средств на конец отчетного периода	2290

Бюджет денежных средств состоит из двух частей:

- ожидаемых поступлений денежных средств;

- ожидаемых платежей.

Опираясь на ранее составленные бюджеты, переходим к составлению прогнозируемого баланса - седьмой этап формирования генерального бюджета, который представлен в таблице 10.

Таблица 10

Прогнозный бухгалтерский баланс ООО «Технопроект»
на 1 полугодие 2018г. (тыс. руб.)

Актив	Сумма	Пассив	Сумма
Основные средства	24428	Уставный капитал	-
Запасы	2854	Нераспределенная прибыль	523
Дебиторская задолженность	44356	Кредиторская задолженность	72681
Денежные средства	2290	Кредиты и займы	-
Прочие активы	16852	Прочие пассивы	17576
Баланс	90780	Баланс	90780

Источник: составлено автором

Валюта баланса увеличилась за счет увеличения уровня запасов и дебиторской задолженности, а также увеличения прибыли (что являлось слабым местом в деятельности предприятия).

Прогнозный баланс организации на конец полугодия строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса.

Сальдо конечное по счетам «Касса», «Расчетный счет» в соответствии с бюджетом денежных средств составляет 2990 тыс. руб. против 911 тыс. руб. на начало 2018 года.

Дебиторская задолженность предприятия за товар на конец периода определяется исходя из:

дебиторской задолженности на 1 января 2018 г. - 43909 тыс. руб.;

отгрузки товаров согласно бюджету продаж - 3588 тыс. руб.;

поступления выручки за реализованный товар согласно бюджету денежных средств - 3141 тыс. руб.

Прогнозируемое сальдо дебиторской задолженности на 30 июня 2018 г. - 44356 тыс. руб. (43909 + 3588 - 3141).

Остатки товаров на складе на 30 июня 2018 г. в соответствии с бюджетом товарных запасов - 2854 тыс. руб.

Кредиторская задолженность организации за полученные от поставщиков товары на 1 января 2018 г. составляла 72745 тыс. руб.

Ожидаемые закупки - 1021 тыс. руб. Выплаты поставщикам, предусмотренные в бюджете денежных средств - 1085 тыс. руб. Кроме того, в состав кредиторской задолженности включаются суммы задолженности по прочим расчетам, задолженность по заработной плате, невыплаченной на 1-е число, задолженность перед бюджетом по налогам, кредиторская задолженность по услугам и др. Сальдо кредиторской задолженности на 30 июня 2018 г. - 72681 тыс. руб. (72745 + 1021 - 1085).

Также по результатам составленного бюджета доходов и расходов была рассчитана прогнозная чистая прибыль, которая составила 523 тыс. руб.

Составлением прогнозного баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом. Бюджет утверждается руководством организации и доводится до структурных подразделений, где организуется работа по его исполнению. По окончании периода, на который разрабатывался бюджет, проводится анализ достигнутых результатов: фактические показатели сопоставляются с плановыми, выявляются причины отклонений. На основании полученной информации дается оценка деятельности всей организации и отдельных подразделений, устраняются недостатки, определяются возможности повышения эффективности, после этого составляется бюджет на следующий период.

Разработка и использование системы бюджетирования дает эффект вне зависимости от того, имеется ли необходимость у предприятия в увеличении показателей финансовой деятельности или нет.

Самый главный результат от постановки бюджетирования на предприятии – это эффективное управление предприятием и в особенности его финансовой деятельностью. С помощью бюджетирования можно определить, например, периоды дефицита денежных средств и вовремя принять необходимые меры (взять кредит), можно определить эффективно не только для всего предприятия в целом, но и отдельно для каждого из подразделений, что оказывает существенное влияние на ценовую стратегию и ассортимент продукции.

Содержание последующих мероприятий комплексной постановки бюджетирования в системе управленческого учета с использованием современных технологий бюджетирования рассмотрено в главе 3.

ГЛАВА 3. ИНВЕРСИОННОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ОДИН ИЗ МЕТОДОВ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Эффективная работа современного экономического субъекта невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета. Управленческий учет позволяет комплексно рассматривать вопросы планирования, оперативного контроля и учета по отдельным сегментам (подразделениям) предприятия.

В условиях рыночной экономики повышается роль финансового планирования, которое выступает одним из важнейших инструментов оперативного контроля и регулирования деятельности предприятий. Правильно организованное финансовое планирование помогает предприятию развиваться, завоевывать новые позиции на рынке, обеспечивает его финансовую устойчивость.

Финансовое планирование на предприятии является актуальным механизмом управления финансами, позволяющим сводить к минимуму неопределенность развития рыночной среды и ее негативные последствия. В условиях неопределенности достаточно эффективным может оказаться предложенный автором метод инверсионного бюджетирования, включающий в себя отдельные элементы известных методов финансового планирования - расчетно-аналитического и экономико-математического моделирования.

Для инверсионного бюджетирования в качестве основополагающего может выступать показатель рентабельности маржинальной прибыли ():

(2)

Маржинальную прибыль часто называют «суммой покрытия»: она должна «покрыть» накладные расходы предприятия и обеспечить операционную прибыль. Тогда прибыль, на которую может рассчитывать предприятие, определится следующим образом:

Операционная прибыль = Маржинальная прибыль - Накладные расходы.

Таким образом, увеличение операционной прибыли может достигаться за счет максимизации маржинальной прибыли и уменьшения накладных расходов. При этом накладные расходы обычно рассматриваются как условно-постоянные.

Показатель рентабельности маржинальной прибыли отражает долю операционной прибыли в величине маржинальной прибыли, причем значение коэффициента рентабельности маржинальной прибыли может находиться в диапазоне от 1 до 100%. Данный коэффициент показывает, сколько рублей операционной прибыли приходится на 1 руб. (1 тыс. руб.) маржинальной прибыли.

Для обеспечения финансовой устойчивости, прибыльности предприятия плановое значение коэффициента рентабельности маржинальной прибыли рекомендуется принимать на уровне не менее 30-40%, что желательно отразить во внутреннем регламенте экономического субъекта.

Показатель рентабельности маржинальной прибыли является отправной точкой для планирования величины накладных расходов и важен при составлении бюджета доходов и расходов экономического субъекта, особенно если большая часть маржинальной прибыли расходуется на покрытие накладных расходов. Последние не связаны напрямую с обычными видами деятельности экономического субъекта, тем не менее, они необходимы для управления его деятельностью.

Рассмотрим основные элементы предлагаемого метода инверсионного бюджетирования на примере деятельности ООО «Технопроект» в 2018 г. (поквартально).

Любое планирование начинается с планирования бюджета продаж.

На основании бюджета продаж составляются бюджет закупок, бюджет запасов на складах. В результате формируется величина плановой себестоимости, которая относится к прямым переменным расходам. В таблице 11 представлены поквартальные значения маржинальной прибыли ООО «Технопроект» в 2018 г.

Таблица 11

Плановые значения выручки, себестоимости и маржинальной прибыли ООО «Технопроект» на 2018 год

Показатели	1-й квартал 2018 г., руб.	2-й квартал 2018 г., руб.	3-й квартал 2018 г., руб.	4-й квартал 2018 г., руб.
Выручка	1610550	1760870	1840110	1779385
Себестоимость	1150392	1257765	1314365	1270990
Маржинальная прибыль	460158	503105	525745	508395

При установленном уровне рентабельности маржинальной прибыли в размере 30% величина операционной прибыли представлена в таблице 12.

Таблица 12

Плановые значения операционной прибыли

Показатели	1-й квартал 2018 г., руб.	2-й квартал 2018 г., руб.	3-й квартал 2018 г., руб.	4-й квартал 2018 г., руб.
Маржинальная прибыль, руб.	460158	503105	525745	508395
Рентабельность маржинальной прибыли, %	30	30	30	30
Операционная прибыль, руб.	138047	150932	157724	138047

После расчета планового значения операционной прибыли необходимо определить плановую величину прибыли от продаж. Прибыль от продаж отличается от операционной прибыли на величину постоянных расходов (аренда, амортизация, проценты по кредитам и др.). Плановые значения постоянных расходов на 2018 г. следующие: 1-й квартал - 328436 руб., со 2 квартала – 146484 руб. Плановая величина прибыли от продаж представлена в таблице 13.

Следующим этапом после определения планового значения прибыли от продаж является расчет планового значения чистой прибыли. Величина чистой прибыли определяется как разница между операционной прибылью и налогом на прибыль. Плановые значения налога на прибыль на 2018 г. следующие: 1-й квартал - 13295 руб., 2-й квартал - 39534 руб., 3-й квартал - 63428 руб., 4-й квартал - 60444 руб.

Таблица 13

Плановые значения постоянных расходов и прибыли
от продаж, руб.

Показатели	1-й квартал 2018 г., руб.	2-й квартал 2018 г., руб.	3-й квартал 2018 г., руб.	4-й квартал 2018 г., руб.
Маржинальная прибыль	460158	503105	525745	508395
Расходы	65 248	159 366	62 038	59 990
Прибыль от продажи	394 910	343 739	463 707	448 405
Расходы постоянные	328 436	146 068	146 566	146 184
Операционная прибыль	66 474	197 671	317 141	302 221
Налог на прибыль	13 295	39 534	63 428	60 444
Чистая прибыль	53 179	158 137	253 713	241 777
Потребляемая прибыль (33%)	17 549	52 185	83 725	79 786
Нераспределенная прибыль (балансовая прибыль)	35 630	105 952	169 988	161 990

По характеру использования чистая прибыль подразделяется на нераспределенную (капитализированную) и потребляемую. Нераспределенная (капитализированная) прибыль - это часть чистой прибыли, которая направляется на финансирование прироста активов предприятия, что подразумевает увеличение собственного капитала. Потребляемая прибыль - та ее часть, которая расходуется на выплату доходов собственникам экономического субъекта.

Для обеспечения финансовой устойчивости ООО «Технопроект» величина потребляемой прибыли должна составлять не более 30-40% от чистой прибыли. Данное ограничение позволит направлять на развитие деятельности большую часть чистой прибыли, а также создаст финансовую дисциплину в отношениях собственник - экономический субъект.

При распределении прибыли собственники должны четко понимать возможную величину потребляемой (изъятой) прибыли, значение которой рекомендуется определять исходя из величины чистой прибыли.

Маржинальная прибыль включает постоянные расходы и прибыль от продаж. Плановое значение прибыли от продаж сформировано, исходя из коэффициента рентабельности маржинальной прибыли в размере 33%, а следовательно, исходя из величины операционной прибыли. Поэтому величина расходов ООО «Технопроект» определяется как разница между маржинальной прибылью и прибылью от продаж.

Одним из предложений по оптимизации накладных расходов может быть распределение плановой величины расходов не по статьям расходов, а по центрам ответственности. Тогда на центр ответственности - центр затрат - будет приходиться определенная величина накладных расходов. При этом руководитель Центра затрат должен оценить все предстоящие расходы с точки зрения их экономической обоснованности.

Преимуществом такого подхода является то, что руководитель центра затрат самостоятельно распределяет запланированные средства по статьям расходов, при этом у него появляется возможность определить наиболее приоритетные статьи расходов. Данный подход способствует оптимизации и четкой обоснованности затрат. Центр затрат не может расходовать больше запланированных объемов средств, а его руководитель несет ответственность за рациональное использование имеющихся ресурсов.

После распределения центром затрат плановых объемов средств по статьям расходов может быть подготовлен совокупный бюджет доходов и расходов по всем центрам ответственности.

Таким образом, суть метода инверсионного бюджетирования заключается в том, что процесс планирования начинается с определения конечного результата: планового значения операционной прибыли.

Важно и то, что метод инверсионного бюджетирования позволяет применять в практике деятельности предприятий гибкие бюджеты. В гибком бюджете при изменении фактического уровня деловой активности (прежде всего, фактической выручки) должны быть внесены изменения в другие плановые величины. Так, например, при невыполнении плана продаж и, как следствие, недостижении плановой величины маржинальной прибыли корректируется (пересчитывается) бюджет доходов и расходов в части расходов. Данный подход легко реализуем при заложенном изначально коэффициенте рентабельности маржинальной прибыли.

Применение предлагаемого метода инверсионного бюджетирования позволит экономическому субъекту маневрировать бюджетом доходов и расходов, приспосабливаясь к изменениям ситуации на рынке, принимать оперативные управленческие решения, постоянно контролировать величину накладных расходов, что будет способствовать достижению максимальной прибыли. Данный метод бюджетирования позволит избежать «бюджетного зазора», который проявляется как ненулевая разница между минимально необходимым и реально достижимым уровнем затрат (их бюджетной, а позднее - фактической величиной).

Предполагаем, что применение предлагаемого метода бюджетирования позволит вывести планирование в экономических субъектах на новый уровень, максимально быстро адаптироваться к изменениям внешней среды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Потребность в рациональном использовании имеющихся у предприятия ресурсов особенно остро проявляется в изменяющихся условиях хозяйствования. Наиболее адекватным инструментом, отвечающим этой потребности, является бюджетирование, так как оно улучшает аналитическую функцию бизнеса, позволяет формировать программы развития предприятия, осуществлять непрерывный мониторинг его состояния, принимать оперативные решения по возникающим проблемам.

В 1 главе рассмотрены актуальные аспекты бюджетирования как элемента финансового контроллинга. Бюджетирование представляет собой систему текущего управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, направленную на достижение формализованных целей, основанную на технологии планирования, учета и контроля ресурсов в разрезе структурных подразделений предприятия.

Объектами бюджетирования являются финансовые операции, связанные с притоком и оттоком денежных средств. Финансовые операции рассматриваются по всему хозяйствующему субъекту с учетом их функционального назначения.

Бюджетирование отличается от других видов планирования тем, что охватывает всю деятельность предприятия (производственную и организационную) и составляется на постоянной основе, а не в связи с реализацией конкретного проекта. Бюджетирование ориентировано на планирование деловой активности как единой системы функционирования предприятия. Грамотная реализация процесса бюджетирования со встроенным механизмом совершенствования позволит существенно расширить перечень задач, для решения которых может быть использована система бюджетирования на современном предприятии.

В целом, из-за нестабильной экономики в государстве, периодически возникающих инвестиционных и политических рисков, компаниям приходится учитывать нестабильность рынка и формировать бюджеты со стратегическими запасами рисков, в рамках которых возможно заниматься предпринимательской деятельностью. Ведущие экономисты в таких условиях предлагают применять вариативный подход бюджетирования, при котором рассчитываются несколько вариантов бюджетов как периодических, так и «скользящих», разработанных по разным предполагаемым сценариям развития рыночных условий.

Во второй главе проведен анализ организационно-методических аспектов постановки бюджетирования в ООО «Технопроект».

Так как предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, и руководство предприятия не готово к децентрализации управления, то система бюджетирования предлагается организовать по принципу «сверху вниз».

За основу построения финансовой структуры взяты экономические отношения между подразделениями, а за основу организационной - функциональная специализация подразделений. Для постановки системы бюджетирования в ООО «Технопроект» определены типы центров ответственности (ЦО) и установлено, к какому типу относится каждое подразделение в зависимости от его функционального назначения.

Посредством формирования финансовой структуры предприятия малого бизнеса упрощается процедура выявления слабых сторон его организационной структуры, улучшается взаимодействие и информационный обмен между центрами ответственности, а также значительно усиливается контроль результатов деятельности в целом по малому предприятию, так и отдельно по центрам ответственности.

Следующим этапом работы является последовательное выполнение процедур, направленных непосредственно на формирование генерального бюджета ООО «Технопроект».

В рассматриваемой организации небольшая номенклатура работ и услуг, она разделена на группы «Проектные работы» и «Сопутствующие услуги» (строительные, земляные работы и пр.). Бюджет продаж рассчитан по группам номенклатуры, а информация по продажам использована за 2017г. и первое полугодие 2018г.

Доходы в бюджетировании прогнозируются, так как определить точный уровень доходов сложно, и фактический доход наверняка с прогнозом разойдётся. Бюджет доходов и расходов составлен на полгода, так наглядней виден итог деятельности и можно своевременно проанализировать и внести изменения в текущую деятельность и откорректировать отклонения в бюджете на следующий период.

Также разработан бюджет денежных средств на полгода, который состоит из двух частей: ожидаемых поступлений денежных средств и ожидаемых платежей.

Опираясь на ранее составленные бюджеты, составлен прогнозный баланс. Валюта баланса увеличилась за счет увеличения уровня запасов и дебиторской задолженности, а также увеличения прибыли (что являлось слабым местом в деятельности предприятия).

Таким образом, разработка и использование системы бюджетирования дает эффект независимо от того, имеется ли необходимость у предприятия в увеличении показателей финансовой деятельности или нет.

Самый главный результат от постановки бюджетирования на предприятии – это эффективное управление предприятием и в особенности его финансовой деятельностью. С помощь бюджетирования можно определить, например, периоды дефицита денежных средств и вовремя принять необходимые меры, можно определить эффективность деятельности не только для всего предприятия в целом, но и отдельно для каждого из подразделений, что оказывает существенное влияние на ценовую стратегию.

Содержание последующих мероприятий комплексной постановки бюджетирования в системе управленческого учета с использованием современных технологий бюджетирования рассмотрено в главе 3.

В условиях неопределенности достаточно эффективным может оказаться предложенный метод инверсионного бюджетирования, включающий в себя отдельные элементы известных методов финансового планирования: расчетно-аналитического и экономико-математического моделирования.

Для инверсионного бюджетирования в качестве основополагающего может выступать показатель рентабельности маржинальной прибыли. Показатель рентабельности маржинальной прибыли является отправной точкой для планирования величины накладных расходов и важен при составлении бюджета доходов и расходов экономического субъекта, особенно если большая часть маржинальной прибыли расходуется на покрытие накладных расходов. Применение предлагаемого метода инверсионного бюджетирования позволит экономическому субъекту маневрировать бюджетом доходов и расходов, приспосабливаясь к изменениям ситуации на рынке, принимать оперативные управленческие решения, постоянно контролировать величину накладных расходов, что будет способствовать достижению максимальной прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1: введен федеральным законом РФ от 30.11.94 г. № 51-ФЗ. Принят ГД ФС РФ 21.10.94 г. М.: Российская газета. - 1994. - № 238-239.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 2: введен федеральным законом РФ от 26.01.96 г. № 15-ФЗ. Принят ГД ФС РФ 22.12.95 г. М.: Собрание законодательства РФ - 1996. - N 5. - ст. 410.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 1: Утверждена федеральным законом от 31.07.98 г. № 146-ФЗ. М.: Собрание законодательства РФ. -1998.- N31.- Ст. 3824.
4. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 2: Утверждена федеральным законом от 05.08.2000 г. № 117-ФЗ. Собрание законодательства РФ. -2000. - N 32. - Ст. 3340.
5. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение / И.В. Аверчев. - М.: Рид Групп, 2011. – с. 416.
6. Бримсон Д., Антос Д., Коллинз Д. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / пер. с англ. В.Д. Горюновой / под общ. ред. В.В. Неудачина. М.: Вершина, 2010. – с. 336.
7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М: ИНФРА-М, 2013. – с. 400.
8. Бьёрн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / пер. с англ. С.В. Ариничева / науч. ред. Ю.П. Адлер. М.: Стандарты и качество, 2013. – с. 272.
9. Вахрушина М.А. Управленческий учет: учебник / М.А. Вахрушина. - М.: Омега-Л, 2010. – с. 576.
10. Джай К. Шим и Джойл Г. Сигел Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. - СПб.: Азбука, 2001. – с. 496.
11. Кузьмина М.С. Учетно-информационное обеспечение принятия решений пользователями отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2008. - с. 208.
12. Макеев Р.В. Постановка систем внутреннего контроля: от проверок отчетности к эффективности бизнеса. М.: Вершина, 2008. – с. 296.
13. Бланк И. Основы финансового менеджмента / И. Бланк - М.: Ника-Центр, 2006. – с. 632.
14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – с. 501.
15. Наумова Н. В., Жарикова Л. А. Бюджетирование в деятельности предприятия: учебное пособие, 2017. – с. 125.
16. Кузьмина М.С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы: Учебное пособие / КНОРУС, 2016. – с. 203.

Дополнительная литература

1. Балашова Н.Н., Носко О.В. Роль бюджетирования в системе планирования и контроля деятельности предприятия // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2017. №1 (18). С. 166-170.
2. Вахрушина М.А. Конвергенция информационных ресурсов учетных подсистем: управленческий аспект // Экономика. Бизнес. Банки. 2016. N 2. С. 7-15.
3. Ермакова Н.А. Об учетном механизме взаимосвязи систем текущего и стратегического управленческого контроля // Международный бухгалтерский учет. 2016. N 2.
4. Карпов А.Н. Бюджетирование, как инструмент управления. М.: Результат и качество.2015.- с. 400.
5. Катков Ю.Н. Использование искусственных нейросетей в бухгалтерском управленческом учете // Контроллинг. 2017. N 1. С. 34-40.
6. Когденко В.Г. Развитие концепции внутреннего контроля // Международный бухгалтерский учет. 2017. N 15. С. 41-51.
7. Константинов В.А. Алгоритм реализации метода Activity Based Costing (АВС) на российских предприятиях // Управленческий учет. 2015. N 8. С. 19-24.
8. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners / пер с нем., 3-е изд. / под ред. В. Толкача. М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – с. 269.
9. Сертаков А.К. От периодического к скользящему бюджетированию // Финансовый директор. 2015 г. - №7
10. Кот А.Д., Филлипов В.Е., Якименко А.А. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. - Менеджмент в России и за рубежом – 2016 г. - №4.
11. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. – М: Финансы и статистика -2015. – с. 646.
12. Лавров А. М. Среднесрочное бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и российские перспективы // Финансы. 2013. № 3.
13. Панков В.В., Несветайлов В.Ф. Базовые принципы и допущения стратегического управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2014. N 7. С. 2-7.
14. Рогатенюк Э.В. Характеристика современных методов управления затратами // Экономика Крыма. 2015. N 3. C. 287.
15. Самусенко С.А. Управленческий учет в гибких производственных системах // Международный бухгалтерский учет. 2016. N 17. С. 42-52.
16. Смирнова Ю.В. Рентабельность маржинальной прибыли в системе маржинального анализа экономического субъекта / Ю.В. Смирнова // АУДИТОР. - 2018. - N 10.

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – с. 501. ↑

2. Наумова Н. В., Л. А. Жарикова Бюджетирование в деятельности предприятия: учебное пособие, 2009. – с. 125. ↑

3. Кузьмина М.С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы: Учебное пособие / КНОРУС, 2016. – с. 203. ↑

4. Мироседи С.А., Мироседи Т.Г., Гончарова Е.В. Оценка результативности функ­ционирования инфраструктурной поддержки малого и среднего предпринимательст­ва // Российское предпринимательство – 2016. - Том 17 - №23 - с. 3413-3430. ↑

5. Бланк И. Основы финансового менеджмента / И. Бланк - М.: Ника-Центр, 2006 – с. 632. ↑

6. Иванов Р.П. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи// Проблемы теории и практики управления. 2015. №1., с. 75-80. ↑

7. Когденко В.Г. Развитие концепции внутреннего контроля // Международный бухгалтерский учет. 2017. № 15., с. 41-51. ↑

8. Карпов А.Н. Бюджетирование, как инструмент управления. М.: Результат и качество.2015. с. 400. ↑

9. Кот А.Д., Филлипов В.Е., Якименко А.А. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. - Менеджмент в России и за рубежом – 2016 г. - № 4. ↑

10. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. – М: Финансы и статистика -2015 г., с. 646. ↑

11. Сертаков А.К. От периодического к скользящему бюджетированию // Финансовый директор. 2015 г. - № 7 ↑

12. Лавров А. М. Среднесрочное бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и российские перспективы // Финансы. 2013. № 3. ↑