Анализ внешней и внутренней среды организации (Расчет экономической эффективности от реализации предлагаемого проекта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Учет и анализ факторов внешней и внутренней среды представляет собой направление менеджмента, целью которого является формирование целевых ориентиров компании, технологию принятия управленческих решений, а также контроль за тщательным выполнением этапов реализации данных функций.

Подробный и всесторонний анализ всех факторов внешней и внутренней среды компании создает предпосылки для выработки управленческих решений каждого управленческого работника, а также способствует росту эффективности функционирования каждого участника рынка, что и определяет важность и актуальность темы курсовой работы.

Исходя из этого видно, что значение стратегического менеджмента трудно переоценить, так как нельзя разработать эффективную стратегию развития, игнорируя наиболее значимые тенденции и факторы окружающей среды фирмы.

Целью написания курсовой работы является приобретение углубленных теоретических знаний в сфере анализа факторов внешней и внутренней среды, а также выполнение практических заданий.

Для достижения поставленной цели автором разработаны следующие задачи:

- рассмотреть сущность и содержание факторов внешней среды;

- изучить содержание факторов внутренней среды;

- ознакомиться с методологией проведения анализа факторов внешней и внутренней среды.

Предметом исследования является многообразие факторов внешней и внутренней среды.

Объектом изучения служат особенности методов анализа факторов внешней и внутренней среды.

Структура курсовой работы состоит из следующих логических частей: введение; основная часть, представленная четырьмя разделами; заключение.

Завершает работу список используемой литературы.

1 ОбщАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА компании

Турфирма «Валерия» - один из лидеров российской туристической отрасли и одна из крупнейших международных туристических компаний.

Валерия сегодня – это современная универсальная туристическая компания, которая предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социальной и экономической жизни страны.

Услуги турагентства: пляжный и оздоровительный отдых; путешествия по России; экскурсионные туры; путешествия в экзотические страны; автобусные туры по России, Европе и СНГ.

Профессиональные консультанты турагентства помогают с выбором путешествий, которые предлагают сегодня ведущие туроператоры. Каждый клиент получит исчерпывающую информацию относительно новых туристических маршрутов, стоимости и наличия авиабилетов, цен на размещение в отелях, возможности купить путевку дешевле, приняв участие в акциях туроператоров. 

Туристическое агентство работает исключительно с надежными туроператорами, заработавшими безупречную репутацию на рынке оказания туристических услуг.

Проанализируем в таблице 1.1 окружение тур - фирмы.

Таблица 1.1. - Характеристика окружения предприятия

Элементы окружения	Характеристика
Основные конкуренты	ТурМаркет, Океан, Кенгуру
Ключевые потребители	40% отдельные лица, 60% групповые заказы (школьники, предприятия организуют для персонала отдых)
Ключевые поставщики	Промышленные предприятия, ученые заведения
Товары-заменители	Спортивные занятия, любой активный отдых, самостоятельные поездки потенциальных клиентов к близким в курортные города
Потенциальные конкуренты	Многочисленные небольшие тур – фирмы, а также наличие родственников у клиентов в курортных регионах и предприимчивость отдельных лиц, желающих отдохнуть самостоятельно

Рассмотрим в таблице 1.2 видение и миссию тур – фирмы.

Таблица 1.2. - Разработка видения и миссии предприятия (с примером)

Стратегическое видение предприятия	Миссия предприятия при комбинированном подходе	Окончательная формулировка миссии
Быть лучшей туристической компанией в России по качеству обслуживания и реализуемым тур – продуктам	Осуществлять реализацию тур – продуктов необходимого качества в нужное время по доступным ценам, сопровождая обслуживание полноценными консультациями	Предоставлять клиентам тур - продукцию, которую они захотят приобрести, и увеличивать общую потребность в активном отдыхе

Проведя анализ видения и миссии функционирования компании рассмотрим целевые установки в таблице 1.3, а также отредактируем их с учетом изменения в международной политике.

Таблица 1.3. - Изменение стратегических целей предприятия

Существующие стратегические цели	Новая редакция стратегических целей
Расширить рынок сбыта тур – услуг в Украине, что увеличит объемы продаж на 5% Активизировать клиентов из стран дальнего зарубежья, что улучшит финансовые результаты деятельности компании;	В связи с политическими событиями в Украине, а также введенными экономическими санкциями можно предложить следующие целевые установки: - открыть сеть своих представительств в Средней Азии, Крымском округе; - выйти на рынки стран Юго- Восточной Азии, Индии, тропической Африки

Декомпозируем представленные в таблице 1.3 цели по видам ресурсов в таблице 1.4.

Таблица 1.4. - Изменение стратегических целей предприятия

Стратегические цели предприятия	Функции предприятия	Функциональные стратегии предприятия
Открыть сеть своих представительств	- маркетинг	Провести широкую рекламную кампанию на рынках стран – соседей и Республики Крым, разработать систему скидок
Открыть сеть своих представительств	- производство	Необходимо разработать уникальные туры по известным достопримечательностям, при этом выделив каждый тур чем-то особенным
Выйти на рынки стран Юго- Восточной Азии, Индии, тропической Африки	- персонал	Обучить персонал языкам стран, на которые рынки которых планируется выйти
Открыть сеть своих представительств	- финансы	Так как рынки являются мало исследуемыми, то целесообразно мероприятия осуществлять за счет собственной прибыли компании, заемный капитал пока не использовать
Выйти на рынки стран Юго- Восточной Азии, Индии, тропической Африки	- менеджмент	Необходимо привлечь из вузов России специалистов по менеджменту туризм, при этом желательно чтоб они были выходцами из стран, с которыми будет работать компания
Открыть сеть своих представительств	- культура	С целью формирования положительного имиджа рекомендуется изучить традиции и обычаи соседних стран

2 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ТУРФИРМЫ

2.1 Оценка внутренней среды турфирмы «Валерия»

Для оценки факторов микросреды компании составим таблицу 2.1.

Таблица 2.1. – Выявление ключевых факторов успеха

Сфера	Событие/Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средняя оценка	Ключевой фактор
Ситуация в отрасли	Уровень конкуренции	3	3	2	2.7	+
Влияние услуг - заменителей	Конкуренция со стороны услуг	3	3	3	3	+
Влияние потенциальных конкурентов	Угроза появления новых тур - фирм	2	2	2	2
Влияние поставщиков	Позиции поставщиков и их возможности	2	2	1	1.7
Влияние покупателей	Позиции покупателей и их возможности	3	2	2	2.3

Оценка факторов микросреды, проведенная в таблице 2.1 показывает, что ключевыми факторами успеха являются уровень конкуренции как со стороны тур – фирм, так и услуг.

Можно также прогнозировать дальнейшее усиление конкуренции, так как важность фактора довольно существенна и влиятельна для развития анализируемой тур – фирмы. Следовательно, необходимо разработать стратегию развития, направленную на формирование ключевых преимуществ высокого порядка.

С целью получения достоверной оценки перспектив развития тур – фирмы Валерия можно предложить использование системы «Квадрат потенциала системы управления».

Сущность системы сводится к следующему:

Система показателей делится на несколько групп:

- производство, распределение и сбыт продукции

- организационная структура и менеджмент

- маркетинг

- финансы.

Затем в сводке, состоящей из нескольких аналогичных предприятий выбирается наиболее эффективное значение (максимальное или минимальное в зависимости от содержания показателя) и выбирается ранг каждой организации.

После определения ранга производится расчет с учетом коэффициента значимости, значение которого колеблется от 1.05 до 1.25 и получаем значение потенциала по данному критерию.

В таблице 2.2 сведем данные с учетом ранга.

Таблица 2.2. - Определение развития стратегического потенциала на предприятии

Показатель	Ранг	Коэффициент значимости, к	Произведение
Производство, распределение и сбыт тур - продукции
Объем реализации относительно конкурентов	3	1.2	3.6
Качество услуг, %	3	1.25	3.75
Фондоотдача, руб	4	1.1	4.4
Затраты на 1 рубль продукции, копеек	4	1.1	4.4
Прибыль, тыс руб	2	1.15	2.3
Рентабельность, %	4	1.15	4.6
ИТОГО			23.05
Организационная структура и менеджмент
Деловые качества менеджеров, баллов	3	1.2	3.6
Эффективность организационной структуры управления, баллов	2	1.15	2.3
Возраст персонала, % до 45 лет	3	1.15	3.45
Уровень образования, % с высшим образованием	4	1.05	4.2
Продуктивность труда, тыс руб	3	1.2	3.6
Фонд заработной платы, тыс руб	2	1.25	2.5
ИТОГО			19.65
Маркетинг
Степень информированности о фирме у населения, %	3	1.2	3.6
Проведение рекламных акций, %	1	1.15	1.15
Финансирование рекламных мероприятий, тыс руб	1	1.15	1.15
Фирменный стиль, его поддержание, тыс руб	1	1.15	1.15
Цена за упаковку, руб	3	1.1	3.3
Затраты на инновационную деятельность, тыс руб	1	1.25	1.25
ИТОГО			11.6
Финансы
Фондоемкость, руб	1	1.05	1.05
Фондовооруженность, тыс руб	1	1.1	1.1
Фондорентабельность, %	4	1.1	4.4
Коэффициент оборачиваемости, раз	1	1.15	1.15
Коэффициент загрузки, руб	1	1.05	1.05
Длительность оборота оборотных средств, дней	1	1.1	1.1
ИТОГО			9.85

Определим вектор квадрата стратегического потенциала, для чего можем использовать формулу:

Вк = 100 – (Р - Σк) * 100 / Σк (м - 1) (2.1)

Получим следующие значения:

- по производству и распределению услуг

Вк = 100 – (23.05 – 6.95) * 100 / 6.95 * (4 - 1) =

= 100 – 16.1 * 4.8 = 22.72%

- по организационной структуре и управлению

Вк = 100 – (19.65 – 7) * 100 / 7 * (4 - 1) =

= 100 – 12.65 * 4.76 = 39.8%

- по маркетингу

Вк = 100 – (11.6 – 7) * 100 / 7 * (4 - 1) =

= 100 – 4.6 * 4.76 = 78.1%

- по финансам

Вк = 100 – (9.85 – 6.55) * 100 / 6.55 * (4 - 1) =

= 100 – 9.8 * 5.1 = 83.17%

Расчеты нам показали следующее:

- по производственному направлению функционирование организации неэффективно, так как здесь раскрыт потенциал компании не существенно (на 22.72%)

- относительно эффективности аппарата управления можно отметить, что существуют резервы совершенствования, на данный момент является серединным

- в финансовом плане можно отметить, что существуют как положительные моменты, так и существенные недостатки, - степень потенциала высокая

- необходимо отметить огромный потенциал развития компании в маркетинговой деятельности, которая на данный момент применяется высоко.

Для более детальной оценки составим таблицу 2.3.

Таблица 2.3. - Анализ влияния движущих сил

Факторы конкуренции	Признак появления фактора	Оценка фактора (1–3)	Прогноз развития (–1; 0; +1)
Анализ конкурентов
Число и мощность предприятий	-	3	-3
Унифицированность сервисных услуг	+	2	+1
Изменение платежеспособного спроса	-	2	-1
Степень стандартизации товара	+	1	+1
Издержки переключения клиентов с одного производства на другое	-	1	0
Барьеры ухода с рынка	+	1	0
Барьеры проникновения на рынок	+	1	0
Ситуация на смежных рынках	+	2	+1
Стратегии конкурирующих предприятий	-	1	0
Привлекательность рынка	+	3	+2
Итого			+1
Анализ потребителей
Статус покупателя	+	1	+1
Значимость товара у покупателя	+	2	0
Стандартизация товара	+	1	0
Итого			+1
Анализ поставщиков
Уникальность канала поставок	-	1	0
Доля отдельного поставщика	-	1	0
Значимость покупателя	+	2	+1
Итого			+1
Анализ товара-заменителя
Цена	+	2	+1
Стоимость переключения	+	1	0
Качество основного товара	-	1	0
Итого:			+1
Анализ потенциальных конкурентов
Барьеры для входа на рынок	+	1	0
Доступ к каналам распределения	-	2	-1
Отраслевые преимущества	-	3	-1
Итого			-2

Показатели таблицы 2.3 характеризуют, что у тур – фирмы Валерия имеется определенный потенциал относительно отношений с потребителями и поставщиками, в то же время конкуренты также имеют преимущества, практически компания находится на одинаковом уровне с конкурирующими организациями.

Проанализируем конкурентов в таблице 2.4.

Таблица 2.4. – Оценка конкурентоспособности тур – фирмы «Валерия»

Факторы конкурентоспособности	Удельный вес	Валерия		Магазин горящих путевок		КрасТурМаркет		Океан		Кенгуру
		рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	0.1	5	0.5	4	0.4	3	0.3	2	0.2	3	0.3
Система стратегического планирования	0.05	4	0.2	4	0.2	5	0.25	4	0.2	3	0.15
Обучение и повышение квалификации персонала	0.05	3	0.15	3	0.15	2	0.1	5	0.25	4	0.2
Маркетинг
Доля рынка	0.07	3	0.21	4	0.28	5	0.35	4	0.28	3	0.21
Организация сбыта	0.07	4	0.28	3	0.21	2	0.14	3	0.21	4	0.28
Реклама	0.03	5	0.15	3	0.09	3	0.09	3	0.09	5	0.15
Цены	0.05	4	0.2	5	0.25	4	0.2	5	0.25	3	0.15
Репутация	0.03	4	0.12	4	0.12	3	0.09	5	0.15	4	0.12
Финансы
Рентабельность	0.1	5	0.5	3	0.3	5	0.5	4	0.4	5	0.5
Инвестиционная политика	0.05	4	0.2	4	0.2	3	0.15	4	0.2	2	0.1
Соотношение заемных и собственных средств	0.05	4	0.2	3	0.15	3	0.15	3	0.15	3	0.15
Производство
Наличие и использование производственных мощностей	0.05	5	0.25	2	0.1	3	0.15	5	0.25	4	0.2
Система контроля качества продукции	0.07	4	0.28	5	0.35	4	0.28	4	0.28	3	0.21
Объем производства	0.08	3	0.24	4	0.32	5	0.4	2	0.16	5	0.4
С/с производства	0.15	3	0.45	3	0.45	3	0.45	3	0.45	5	0.75
ИТОГО	1	Х	3.93	Х	3.57	Х	3.6	Х	3.42	Х	3.87

Расчет уровня конкурентоспособности тур – фирмы Валерия относительно ведущих конкурентов показывает, что компания занимает лидирующее положение, однако с незначительным перевесом, наиболее сильным соперником является тур - компания «Кенгуру».

На основании таблицы 2.5 проведем ранжирование туристических предприятий.

Таблица 2.5. – Ранжирование конкурентов

Тур - компания	Итоговая оценка	Ранг
Валерия	3.93	1
Магазин горящих путевок	3.57	4
КрасТурМаркет	3.6	3
Океан	3.42	5
Кенгуру	3.87	2

Оформим профиль конкурентных преимуществ тур – фирмы Валерия по сравнению с тур - компанией «Кенгуру».

Таблица 2.6. ‑ Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом

Факторы конкурентоспособности	Удельный вес	Оценка					Итоговая оценка	Приоритетность
		хуже, чем у конкурента		одинаковая	лучше, чем у конкурента
		–2	–1	0	1	2
Организация и управление
Квалификация и способности обслуживающего персонала	10					+	20	1
Система сервиса	5					+	10	2
Скорость обслуживания	5		+				-5	3
Маркетинг
Широта ассортимента	7			+			0
Эффективность сбыта	7			+			0
Реклама	3			+			0
Уровень цен	5				+		5	1
Репутация	3			+			0
Финансы
Рентабельность	10			+			0
Наличие скидок	5					+	10	1
Уровень развития системы платежей	5				+		5	2
Производство
Наличие и использование производственных мощностей	5				+		5	2
Система контроля качества тур - продукции	7				+		7	1
Наличие дополнительных услуг	8	+					–16	3
Степень инфляции на тур - продукты	15	+					-16	4
ИТОГО	100	Х	Х	Х	Х	Х	+25	Х

Как показывает таблица 2.6, тур – фирма Валерия имеет существенные преимущества относительно ведущего конкурента «Кенгуру», особенно в таком аспекте деятельности как организация (менеджмент) и финансовый потенциал, в то же время по производственному профилю имеются существенные недостатки, особенно по сумме реализации и уровню издержек.

2.2 Оценка внешней среды функционирования турфирмы

Дадим комплексную оценку факторов с помощью метода SWOT – анализа.

Таблица 2.7. - SWOT – матрица рыночной среды тур – фирмы

Внутренняя среда	Внешняя среда
	Возможности 1. Появление новых услуг 2. Увеличение количества посетителей 3. Платежеспособность населения 4. Смягчение налогового режима		Угрозы 1. Ухудшение условий функционирования бизнеса 2. Снижение реального дохода населения 3. Ухудшение социальных условий жизни 4. Прогрессирующие изменения стандартов качества услуг 5. Недостаточно уделяется средств на раскрутку рекламы в Интернете
Сильные стороны 1. Профессионализм персонала 2. Финансовые ресурсы 3. Уровень автоматизации 4. Договорная политика 5. Время нахождения на рынке 6. Репутация 7. Высокая степень мотивации персонала 8. Место расположения	8 + 4 = 12		8 + 5 = 13
Слабые стороны 1. Неэффективная ценовая политика 2. Фактор сезонности 3. Слабо организована система маркетинга 4. Недостаточный уровень качества обслуживания 5. Несовершенная политика финансовых расчетов за услуги (отсутствие расчетов по Интернету, например) 6. Слабая организация связей с общественностью 7. Низкая эффективность рекламных мероприятий		7 + 4 = 11	7 + 5 = 12

Таблица 2.7 показывает, что на данный момент тур - фирма находится в секторе сильных угроз, которые можно нейтрализовать следующими мероприятиями: разработкой скидок и эффективной ценовой политики; постепенное повышение степени качества обслуживания; расширение ассортимента услуг; внедрение Интернет – рекламы. Данные тенденции характерны для стратегии стабилизации.

Таблица 2.8. - Матрица возможностей

	Сильная	Умеренная	Малая
Высокая	ВС Использование навыков и квалификации для привлечения новых клиентов	ВУ Разработка новых тур - продуктов осуществляется из прибыли	ВМ Открытие новых филиалов в странах «ближнего зарубежья»
Средняя	СС Необходимо повышать квалификацию персонала для повышения качества обслуживания	СУ	СМ Внедрить систему бюджетов, что даст возможность контролировать затраты
Низкая	НС	НУ Разработать кадровую политику, направленную на карьерный рост сотрудников	НМ

Составим в таблице 2.9 матрицу угроз.

Таблица 2.9. - Матрица угроз

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	ВР Высокий уровень затрат, что приводит к малой прибыли	ВК Опасность захвата рынка иностранными конкурентами с более мощной финансовой базой	ВТ Сокращение реального дохода населения и спад спроса на услуги сферы туризма	ВЛ Мало развита рекламная деятельность тур - фирмы
Средняя	СР Отсутствие отдела маркетинга не дает возможность проводить мониторинг изменений на рынке	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Руководству необходимо обратить внимание на разработку эффективной ценовой политики, организацию службы маркетинга на предприятии.

В противном случае предприятие может утерять конкурентные позиции и ухудшить свое финансовое состояние. Кроме того, на данный момент существует потенциал для развития, который может быть реализован за счет финансовых ресурсов.

Таким образом, анализ влияния факторов внешней и внутренней среды показал, что на предприятии существуют возможности развития, подкрепленные финансовой базой тур - фирмы. Значительное преимущество составляет высокий профессионализм работников.

Проведем в таблице 2.10 комплексный анализ матрицы.

Таблица 2.10. – Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

		Возможности				Угрозы
		Высокая квалификация персонала	Положительная репутация ресторана	Значительная часть постоянных клиентов	Демократичный стиль менеджмента	Появление новых конкурентов	Ужесточение норм и стандартов	Сокращение уровня реальных доходов населения	Внедрение экономических санкций привело к переориентации бизнеса на страны Средней Азии
Сильные стороны	Широта ассортимента тур - продуктов
	Разнообразная программа обслуживания
	Гибкие цены
	Высокое качество сервиса
Слабые стороны	Низкая рентабельность	Необходимо осуществить повышение квалификации персонала
	Отсутствие рекламных кампаний		Открытие филиалов в других государствах с широкой рекламной компанией
	Высокая степень износа оборудования
	Подорожание цен на сопутствующие услуги				Внедрение системы бюджетов, что позволит снизить себестоимость

Недостатками являются несовершенная ценовая политика, слабо организованная маркетинговая деятельность, что негативно сказывается на коэффициенте загрузки оборудования и, как следствие, финансовых результатах данного предприятия.

Как было выявлено, наиболее приемлемой на данный момент является стратегия стабилизации предприятия.

Стратегия стабилизации направлена на прекращение падения сбыта продукции и оживление производственно-хозяйственной деятельности. Она предусматривает выравнивание объема продажи, прибыли других показателей со следующим их повышением и переход в дальнейшем к этапу роста. Основными фазами ее осуществления являются: экономия ресурсов, ревизия расходов, консолидация (определение терминов и скорости оживления деятельности), оживление и стабилизация.

3 АНАЛИЗ ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКИ ТУРФИРМЫ

3.1 Анализ потребности в выпускаемой турпродукции на рынке

Для оценки потребности в выпускаемой компанией продукции на рынке составим таблицу 3.1.

Таблица 3.1. – Матрица потребностей

Признак потребности	Характеристика признака
Место в иерархии потребностей	В культурном отдыхе
Что влияет на потребность	Уровень дохода и стремление к путешествиям
Исторические место потребности	Настоящая
Уровень удовлетворения потребностей	Полностью удовлетворенная
Степень сопряженности потребности	Сопряженная
Масштаб распространения потребностей	Всеобщий
Частота удовлетворения потребностей	Непрерывно удовлетворяемая
Природа возникновения потребности	Основная
Широта проникновения потребности в различные сферы жизни	Во всех областях
Комплекс удовлетворения потребности	Удовлетворяется группой услуг
Отношение общества	Положительное
Степень эластичности потребности	Высоко эластичная
Способ удовлетворения потребности	Индивидуальный
Глубина проникновения потребности в общественное сознание	Осознанная всей потенциальной социальной группой
Состояние конкуренции товаров и услуг в сфере удовлетворения потребностей	Конкурируют и товары, и услуги

Как показывает матрица потребностей, рынок тур - услуг является массовым и предназначен для широких слоев населения. Позитивным моментом является то, что качественная тур - продукция воспринимается положительно и спрос является эластичным, то есть зависит от ценового фактора и поддается контролю.

Негативной стороной является наличие высокой степени конкурентной борьбы на рынке данной продукции.

3.2 Анализ ассортиментных групп турфирмы

Для оценки ассортимента турфирмы используем метод стратегического анализа БКГ.

Таблица 3.2. – Данные для использования анализа метода БКГ

Показатели	СОД
	Туры в Европу	Туры в Африку	Туры в Карибский регион	Туры в страны Ближнего Востока	Туры в страны Юго – Восточной Азии	Туры в Россию
Рост рынка, %	12	20	2	15	7	5
ОДР	2	0.2	1.8	3	2.2	0.7
Объем реализации, тыс. руб	200	80	500	300	450	50

Звезда

Трудный ребенок

Дойная корова

Хромая собака

Рост рынка

Доля

Рисунок 3.1. – Матрица Бостон Консалтинг Групп

Матрица БКГ позволяет сделать ряд выводов относительно стратегического набора деятельности и наметить следующие мероприятия:

1) турпродукты в страны Африки необходимо развивать, так как она имеет на данный момент небольшой удельный вес в общей сумме выручки, нужно расширять виды, стимулировать туроператоров на продажу именно данных продуктов;

2) туры в Россию необходимо поддерживать системой скидок, рекламой, чтоб они могли максимально долго пробыть на рынке, так как обеспечивают небольшой доход, но со временем их реализация пойдет на спад;

3) туры в страны Европы и Ближневосточный регион являются «дикими кошками», то есть они остро нуждаются в финансовой поддержке. Я считаю, что большую часть средств на их развитие можно направить со снятия с производства турпродукты в Карибский и Юго – Восточный регионы.

3.3 Анализ товарной единицы

Мультиатрибутивная модель турпродукта включает в себя три уровня:

- основная выгода состоит в удовлетворении потребности в качественном культурном отдыхе;

- турпродукт как товар в реальном исполнении подразумевает высокое качество сервисного обслуживания, проверенного по международным стандартам. Кроме того, турпродукция предполагает широкий ассортимент дополнительных услуг;

- для достижения товара с подкреплением в турфирме предусмотрены следующие меры: различная система платежей, что существенно облегчает расчеты; возможно принятие заказа с предоплатой (частичной) в случае приобретения групповых путевок; в штате компании есть консультант, который предоставляет рекомендации при покупке турпродуктов.

4 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТУРФИРМЫ

4.1 Прогноз влияния окружающей среды на деятельность компании

Процесс учета факторов макроокружения состоит из ряда этапов, при этом алгоритм анализа начинается с поиска данных о политической ситуации в стране, динамике ее экономических макропоказателей, социально – экономическом состоянии населения, а также для некоторых отраслей бизнеса большое значение имеет технологическая составляющая. В крупных компаниях для выполнения данной работы назначается профессионал, осуществляющий работу по сбору и анализу вторичной информации [1, c. 89].

Переменные макросреды подразделяют на следующие большие группы:

- политические и нормативно – правовые (Р);

- экономические (Е);

- социальные, культурные (S);

- технологические (Т) [2, c. 95].

Рассмотрим вкратце данные группы.

Нормативно – правовое окружение и политическое окружение

Несмотря на некоторую отдаленность от деятельности конкретной компании, факторы данной группы участвуют напрямую в судьбе предприятия, так как многие крупные транснациональные компании зачастую выступают координаторами своих представительств, филиалов, то есть необходимо уметь заранее предопределять характер решений менеджмента высшего уровня как правительственных организаций, так и крупных компаний.

Экономические факторы

Наиболее распространенное влияние на каждую фирму, организацию любой сферы бизнеса оказывают переменные именно данной группы, к ним можно отнести такие факторы, как уровень налогообложения, валютные курсы, для иностранных компаний особое значение имеет такой фактор как инвестиционный климат, такой фактор как благоприятная макроэкономическая среда ведет к росту спроса на продукты, услуги компаний, и наоборот.

Социально – культурные факторы

Переменные данной группы влияют на особенности стиля жизни каждого жителя, то есть являются факторами косвенного, неформального влияния на развитие бизнеса, однако их воздействие распространяется на любое предприятие, среди наиболее существенных можно отметить такие как поло – возрастная структура, динамика рождаемости, доля женщин среди трудоспособного населения.

Технологические факторы

В последнее время данная группа факторов оказывает все большее влияние, так как в бизнес постепенно входит Интернет, высокие технологии, нано – технологии, игнорирование учета данных переменных существенно сокращает конкурентоспособность любого предприятия [5, c. 115].

Оценка факторов внутренней среды функционирования компании представляет собой важнейший процесс управленческой деятельности, так как:

- данные о тенденции изменения параметров внутренней среды компании предоставляют управленцу сведения о потенциале, ресурсах, имеющихся в распоряжении предприятия для обеспечения и усиления своих конкурентных позиций;

- оценка внутренних переменных позволяет четко сформулировать целевые ориентиры компании;

- оценка внутренних факторов свидетельствует о том, что выпуск продукции, предоставление услуг дает возможность компании погашать свои обязательства перед персоналом, что позволяет обеспечивать нормальные условия проживания и работы.

Под внутренним микроокружением компании понимается система процессов, посредством которых компания превращает потенциал в продукты, соответствующие требованиям рынка, при этом выделяют отдельно ресурсы и операции.

Структура операционной части состоит из системы процессов, представленных анализом рынка, особенностями реализации научно – исследовательских и опытно – конструкторских работ по обоснованию производства новой продукции, отдельным элементом выделяют систему сбыта и снабжения [9, c. 70].

Главная задача организации состоит в реализации открывающихся во внешней среде благоприятных возможностей (шансов), путем выделения своих сильных сторон, и ограничении внешних угроз существованию и развитию организации, путем нейтрализации слабых сторон. Ее эффективное решение и определяет содержание менеджмента организации [7, c. 229].

4.2 Оценка возможных сценариев развития турфирмы

Рассмотрим альтернативы с целью определения наиболее выгодного направления развития.

Альтернатива 1 рассчитана на 3 года, сущность состоит в следующем: весь административный персонал постепенно проходит обучение за счет компании, затем применяют полученные навыки в практике хозяйствования, что существенно улучшит качество обслуживания и повысит финансовые результаты деятельности.

Альтернатива 2 является продолжением альтернативы 1, рассчитана также на 3 года, подразумевает под собой внедрение программного обеспечения для внедрения бюджетирования, что позволит установить контроль за расходованием ресурсов и снизит себестоимость, это в свою очередь приведет улучшению финансовых результатов тур - фирмы.

Альтернатива 3 представляет собой проведение анализа рыночной конъюнктуры стран «ближнего зарубежья», строительство филиалов компании, проведение рекламных мероприятий, что приведет к увеличению объемов продаж и улучшению финансовых результатов тур - фирмы. Срок реализации данной альтернативы – 3 года.

Для определения стратегии развития составим таблицу 4.1.

Таблица 4.1. - Выбор стратегии предприятия

Стратегические альтернативы	Достигаемые результаты при реализации стратегической альтернативы	Сложности и риски реализации стратегической альтернативы	Отнесение стратегической альтернативы в перечень
			для реализации (знак +)	потенциально возможные (знак ‑ )
Стратегии SO Внедрение системы бюджетов	80 тыс руб			+
Стратегии ST Обучение административного персонала	160 тыс руб	1) Возможность увеличения стоимости повышения квалификации 2) Отвлечение специалистов от производственного процесса может привести к ухудшению качества обслуживания	+
Стратегии WO Расширение сети представительств, активная рекламная компания	130 тыс руб			+
Стратегии WT 1. 2. 3.

Рассмотрим более подробные указанные альтернативы.

Таблица 4.2. – Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы 1

Показатель	Период 0	Период 1	Период 2	Период 3
Выручка, тыс руб	-	182	182	182
Издержки производства, тыс руб	81	81	81	81
Балансовая прибыль, тыс руб	-	101	101	101
Налог на прибыль, тыс руб	-	20.2	20.2	20.2
Чистая прибыль, тыс руб	(81)	80.8	80.8	80.8
Чистая прибыль нарастающим итогом, тыс руб	(81)	(0.2)	80.6	161.4

Таблица 4.3. – Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы 2

Показатель	Период 0	Период 1	Период 2	Период 3
Выручка, тыс руб	-	78	78	78
Издержки производства, тыс руб	81	20	14	-
Балансовая прибыль, тыс руб	-	58	64	78
Налог на прибыль, тыс руб	-	11.6	12.8	15.6
Чистая прибыль, тыс руб	(81)	46.4	51.2	62.4
Чистая прибыль нарастающим итогом, тыс руб	(81)	(34.6)	16.6	79

Таблица 4.4. – Прогноз финансовых результатов реализации стратегической альтернативы 3

Показатель	Период 0	Период 1	Период 2	Период 3
Выручка, тыс руб	-	400	400	400
Издержки производства, тыс руб	700	50	58	58
Балансовая прибыль, тыс руб	-	350	342	342
Налог на прибыль, тыс руб	-	70	68.4	68.4
Чистая прибыль, тыс руб	(700)	280	273.6	273.6
Чистая прибыль нарастающим итогом, тыс руб	(700)	(420)	(146.4)	127.2

Расчет показателей прогнозной реализации альтернатив развития компании показал, что наиболее выгодным является проект 1, то есть повышение квалификации персонала с целью улучшения обслуживания посетителей тур - фирмы.

В таблице 4.5 дадим оценку рискам реализации альтернативы 1.

Таблица 4.5. – Оценка рисков реализации альтернативы 1

Группы рисков	Риски	Негативное последствие
Рыночные	Возможность увеличения стоимости повышения квалификации	Это приведет к дополнительным затратам в сумме 16 000
Производственные	Отвлечение специалистов от производственного процесса может привести к ухудшению качества обслуживания	В данном случае затраты составят 20 000
Финансовые	На данный момент чистая прибыль компании составляет 7.24 млн рублей, то есть затраты на повышение квалификации равны 7.5%	Существует риск сокращения прибыли при снижении спроса на услуги ресторана даже в случае повышения квалификации

В таблице 4.6 дадим количественную оценку рисков реализации проекта.

Таблица 4.6. – Результаты опроса экспертов

Группа рисков	Риски	Вес, W	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка, V
Рыночные	Повышение стоимости обучения	0.35	4	6	7	5.95
Производственные	Снижение качества обслуживания	0.35	10	15	5	10.5
Финансовые	Сокращение спроса	0.3	2	4	8	4.2
ИТОГО						20.65 ≈ 21

В таблице 4.7 дадим балльную оценку рисков альтернативы.

Таблица 4.7. - Бальная оценка рисков стратегической альтернативы

Группа рисков	Риски	Балльная оценка, W * V	Риск, %
Рыночные	Спад спроса	0.35 * 5.95	2.08
Производственные	Износ оборудования	0.35 * 10.5	3.68
Финансовые	Увеличение заемного капитала	0.3 * 4.2	1.26
ИТОГО	Х	Х	7.02 ≈ 7

Предложенную альтернативу можно считать допустимой, так как уровень риска составляет 7%, то есть ниже 30%. Следовательно, риск является минимальным.

4.3 Расчет экономической эффективности от реализации предлагаемого проекта

Программа тура рассчитана на 7 дней:

День 1 – Встреча в Москве с представителем компании «Нева». Выезд в Санкт - Петербург автобусом или поездом по расписанию.

День 2 – Прибытие в Санкт - Петербург автобусом или поездом (по расписанию). Автобусно-пешеходная обзорная экскурсия по городу, по время которой можно увидеть Невский проспект, Казанский собор, крейсер «Аврора», Александро-Невскую лавру. Экскурсия с посещением Исаакиевского собора «Главного храма государства». Трансфер в отель. Поселение. Свободное время. Ночлег.

Рисунок 4.1 – Исаакиевский собор

День 3 – Завтрак. Экскурсия в Павловск с посещением Павловского дворца - один из немногих частично уцелевших дворцово-парковых ансамблей, конца XVII начала XIX века, летняя резиденция императора Павла I и его семьи. Факультативная экскурсия в Екатериненский дворец с посещением «Янтарной комнаты». Возвращение в Санкт - Петербург. Факультативная ночная экскурсия на лодке по рекам и каналам с панорамой разводки мостов. Возвращение в отель. Ночлег.

Рисунок 4.2 – Павловский дворец

День 4 – Завтрак. Экскурсия в Петропавловскую крепость - была заложена в 1703 году. Отсюда начинался Петербург. Архитектурным центром крепости является Петропавловский собор. Одним из первых здесь был похоронен Петр Великий, и с тех пор собор стал императорской усыпальницей. Колокольня собора со шпилем достигает высоты 122,5 м. Это - самое высокое архитектурное сооружение Санкт - Петербурга. Крепость, строящаяся для защиты от шведов, уже в 18 веке стала государственной политической тюрьмой. Экскурсия в Петергоф - столицу фонтанов - фонтаны работают в период июнь-сентябрь. Вы посетите Верхний сад и Нижний парк, которые насчитывают свыше 150 фонтанов и 4 каскада, а также один из Малых дворцов. Возвращение в Санкт - Петербург. Ночлег.

Рисунок 4.3 – Петропавловская крепость

День 5 – Завтрак. Факультативная экскурсия в Гатчину с посещением Большого Гатчинского дворца. Возвращение в отель. Ночлег

Рисунок 4.4 – Большой Гатчинский дворец

День 6 – Завтрак. Выселения из отеля. Посещение Эрмитажа – одного из крупнейших музеев мира, где хранятся более 3 миллионов произведений. Свободное время. Выезд в Москву

Рисунок 4.5 - Эрмитаж

Для реализации тур – продукта необходимы следующие затраты:

- проезд автобусом (1 000 руб)

- размещение и проживание в гостинице

- завтрак + ужин

- медицинская страховка (покрытие 15 000 у.е)

- экскурсии по программе.

Информационный листок

Экскурсия проходит по живописным местам окрестностей Санкт - Петербурга. Продолжительность поездки – 6 суток. Маршрут отличается посещением многочисленных исторических памятников, поэтому рекомендуется для детей и молодежи.

Во время экскурсии допускается использование аппаратов для фотографирования мест «на память». Ночлег с питанием будет предоставляться в питерской гостинице

Примечания:

- желательно посещение детьми и молодежью;

- гости Санкт – Петербурга и туристы из стран «дальнего» и «ближнего» зарубежья.

Технологическая карта туристского путешествия по маршруту

Вид экскурсии: культурно - познавательный

Продолжительность экскурсии: 6

Число туристских групп в год: 40

Число туристов в группе: 20

Всего туристов по маршруту: 800

Всего человеко – дней обслуживания: 4 800

Стоимость путевки: 622.2 у.е

Составим для расчетов таблицу 4.1.

Таблица 4.1. - Информация для расчета стоимости тура

Групповые затраты	Индивидуальные затраты
Проезд руководителя 30 у.е	Проезд автобусом 30 у.е
Проживание руководителя 300 у.е	Проживание 300 у.е
Завтрак + ужин руководителя 10 у.е * 6 = 60 у.е	Завтрак + ужин 60 у.е
Экскурсии 80 у.е
Трансферы + транспорт на экскурсии 80 у.е
ИТОГО: 570 у.е	ИТОГО: 390 у.е

Затраты групповые: 30 + 300 + 60 + 80 + 80 = 570 у.е

Затраты индивидуальные: 30 + 300 + 60 = 390 у.е

Групповые затраты на одного туриста 570 : 20 человек = 28.5 у.е

Таким образом, прямая себестоимость 390 + 28.5 = 418.5 у.е

Косвенные расходы составят: 418.5 * 5 / 100 = 20.9 у.е

Прибыль с тур – продукта составит:

П = (418.5 + 20.9) * 15 / 100 = 65.9 у.е

Налог на прибыль:

Нпр = 65.9 * 20 / 100 = 13.2 у.е

Сумма НДС в тур – продукте:

НДС = (418.5 + 20.9 + 65.9 + 13.2) * 20 / 100 = 103.7 у.е

Таким образом, стоимость тур – продукта будет равна:

Ц = 418.5 + 20.9 + 65.9 + 13.2 + 103.7 = 622.2 у.е

Стоимость тур – продукта для группы из 20 человек составит:

Цгр = 622.2 * 20 = 12 444 у.е

В таблице 4.2 определим структуру цены тур – продукта.

Таблица 4.2. - Структура тур – продукта

Элемент цены	Стоимость, у.е	Структура, %
Прямые расходы	418.5	67.26
Косвенные расходы	20.9	3.36
Прибыль	65.9	10.6
Налог на прибыль	13.2	2.12
НДС	103.7	16.66
ИТОГО	622.2	100

Рисунок 4.6 показывает структуру цены тур – продукта.

Рисунок 4.6 – Структура цены тур – продукта

Итак, расчеты показывают целесообразность нового тур – продукта, так как с группы в 20 человек за 6 дней тур – фирма получит прибыль в сумме 1 318 у.е. В случае реализации за год около 40 групповых тур – путевок плановая прибыль составит 52.72 тыс у.е.

Кроме того, успешная реализация проекта имеет социальную эффективность, так как клиенты фирмы будут получать эстетическое наслаждение, любуясь красотами «Северной столицы».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование, проведенное в курсовой работе, позволяет сделать следующие выводы:

- многообразие всех факторов ареала деятельности компании можно разделить на две большие группы – факторы внешней и факторы внутренней среды, их учет позволяет менеджменту любой компании принимать решения, соответствующие параметрам рынка, что снижает риск бизнеса;

- для учета факторов внешней и внутренней среды применяется ряд факторов, среди которых можно отметить PEST, SWOT анализ, наиболее применяемые для оценки внешней среды, а также SNW, SPACE анализ для переменных внутренней среды.

Анализ факторов дальнего окружения показал в целом негативное направление влияния, среди угроз можно отметить следующие:

- наличие большого количества конкурирующих фирм, что, в целом, положительно для населения, так как бесконечно улучшается качество обслуживания и имеют место ценовые войны, но имеет высокую степень риска для участников рынка тур – услуг;

- постоянное увеличение цен на услуги гостиниц обеспечивает стабильное увеличение цен на сопутствующие услуги, тем самым снижая спрос или уменьшая прибыль тур - фирмы при неизменных расценках.

В то же время возможности тур - фирмы находятся в плоскости социальных факторов, то есть в улучшении структуры населения, росте потребности в обустроенном отдыхе. Проведенная оценка внутренних переменных турфирмы позволяет сделать следующие выводы: положение фирмы можно характеризовать как конкурирующее, то есть это состояние характерно для привлекательной отрасли.

Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал.

Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: поиск финансовых ресурсов; развитие сбытовых сетей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова Л.В. Основы международного маркетинга. - М: ЮНИТИ, 2015. - 187 с

2. Баканов М. И. Теория экономического анализа. - СПб: Финансы, 2014. – 603 с

3. Богдановская Л. А. Анализ хозяйственной деятельности. - М: Высшая школа, 2014 – 549 с

4. Болт Г.Дж. Практическое руководство по организации маркетинговой деятельности фирмы. - СПб: Наука, 2013. - 104 с

5. Васильев Г.А. Совершенствование маркетинговой деятельности предприятий. - М: МГУ, 2015. - 210 с

6. Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. - СПб: Меркурий, 2016. - 276 с

7. Голубков Е.П. Выбор лучшего маркетингового решения. - СПб: Наука, 2011. - 301 с

8. Демидов В.Е. Международный маркетинг в сфере услуг. – Тула: Факел, 2013. - 275 с

9. Жизнин С.З. Азбука международного маркетинга. - Оренбург: Новости, 2014. - 278 с

10. Завгородняя А.В. Маркетинг: методы и процедуры: учебное пособие. – М, 2015. - 315 с

11. Завьялов П.С. Формула успеха: маркетинг. - СПб: Международные отношения, 2014. - 315 с

12. Капустина М.Е. Теория и практика маркетинга. - М: Экономика, 2011. - 396 с

13. Козлов В.А. Выручка в системе маркетинга. - М, 2012. - 518 с

14. Козлова О. И. Оценка маркетинговой деятельности предприятия. – М: ЮНИТИ - ПРЕСС, 2010. – 371 с

15. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб: Наука, 2010. - 657 с

16. Котлер Ф. Управление маркетингом. – СПб: Наука, 2010. - 672 с

17. Левшин Ф.М. Международный маркетинг. - СПб: Международные отношения, 2011. - 487 с

18. Маджаро С. Международный маркетинг. - СПб: Международные отношения, 2010. - 518 с

19. Монден Я. Методы эффективного управления маркетинговой деятельностью. – М: Центр, 2010. - 387 с

20. Пилдич Дж. Путь к покупателю. - М: Прогресс, 2012. - 283 с

21. Ривз Р. Спрос и выручка. – СПб: Нева, 2011. - 401 с

22. Родин В.П. Основы международного маркетинга. - М: Знание, 2011. - 501 с

23. Соловьев М.Б. Основы теории и практики международного маркетинга. - Казань: Горизонт, 2012. - 567 с

24. Сэндидж Дж. Маркетинговое планирование: теория и практика. – М: Прогресс, 2011. - 551 с.