Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (Исследование внешней и внутренней среды ООО «Сплайн-Транс»)

Содержание:

Введение

В условиях рыночных отношений проблемы стратегического и внутрифирменного управления приобретают особую актуальность для любых предприятий, поэтому эффективность деятельности предприятий в значительной степени зависит от того, насколько достоверно они предвидят дальнюю и ближнюю перспективу своего развития.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Внутренняя среда организации зависит от внешней среды, получая из нее все необходимое для того, чтобы реализовывать свое предназначение, и предлагает ей результаты своих усилий по преобразованию ресурсов в продукцию и услуги.

Анализ состояния компании позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой компании, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и политики.

Актуальность темы обусловлена тем, что задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Наибольший вклад в создание и развитие стратегического управления внесли М. Портер, И. Ансофф, А. Стрикленд, Д. Хан, Т. Л. Азоев, М.М. Алексеева, С. С. Виханский, В. В. Гончаров, П. В. Забелин, Н.К. Моисеева, А. Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н. А. Соломатин.

Целью написания данной работы является исследование внешней и внутренней среды организации и ее слабых сторон. Исходя из данной цели в работе поставлены следующие задачи:

рассмотреть теорию анализа внешней и внутренней среды компанией;
оценить внешнюю и внутреннюю среду компании;
разработать направления совершенствования деятельности компании с учетом факторов внешней и внутренней среды.

Объектом исследования является ООО «Сплайн-Транс».

Предметом исследования выступает методика проведения стратегического анализа внутренней и внешней среды организации.

Информационной базой исследования послужила внутренняя отчетность ООО «Сплайн-Транс», данные Росстата, а также другие материалы маркетинговых исследований в сети Интернет.

1. Теоретические аспекты анализа внешней и внутренней среды организации

1.1. Анализ внешней и внутренней среды организации

Выделяют следующие основные характеристики внешней среды [5, с.215]:

взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;
сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;
подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;
неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования.

Для окружающей среды характерно огромное количество переменных, создающих неопределенность в стратегическом плане. Некоторые из общих переменных, предназначенных для измерения неопределенности или динамизма окружающей деловой среды, приведены ниже [10, с.52], это:

степень изменения цен поставщиков;
степень изменения цен конкурентов;
степень изменений в предложении труда;
степень изменения кривой спроса на продукт;
степень изменения цены капитала;
степень изменений в возможностях финансирования;
степень изменения в методах конкуренции;
степень изменений в политике регулирования рынка;
уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией;
уровень активности, обусловленной новыми конкурентами, появившимися на рынке;
степень изменений в результате отклонений от нормы жизненного цикла товара;
степень изменений в результате влияния новой технологии, появившейся в отрасли.

Как можно увидеть при тщательном анализе этих переменных, они определяют степень изменений в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты. В свою очередь, переменные также могут изменяться по мере того, как происходят изменения в бизнесе. Поэтому их обязательно необходимо учитывать в процессе анализа окружающей среды при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения.

Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на [10, с.54]:

общую (дальнюю) окружающую среду;
специфическую (ближнюю) окружающую среду.

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.

Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения. Процедура такого анализа предполагает изучение производственных трендов (направлений возможного развития и некоторые количественные характеристики), структурные сдвиги в промышленности, а также конкуренцию при производстве отдельных групп товаров (конкурентный анализ) [10, с.58]. Крупные предприятия, имеющие сильные отделы маркетинга, имеют возможность проводить самостоятельный анализ отраслей-поставщиков и отраслей-потребителей.

Конкурентный анализ специфической окружающей среды проводится чаще всего по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры.

Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынка - процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж этого товара на рынке за определенный период времени. Предприятие должно следить за величиной и качеством доли. Очевидно, что если размер доли увеличивается, то увеличиваются объем продаж и доходы предприятия, однако антимонопольное законодательство определяет верхнюю величину доли рынка, закрепляемую за одним предприятием.

Для облегчения анализа факторов внешней среды их разделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.

В заключение раздела следует сделать вывод о том, что факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы, и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей. Факторы внешней среды прямого воздействия непосредственно влияют на действие организации и испытывают на себе прямое воздействие деятельности организации. К этим факторам относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы, учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Факторы внешней среды косвенного воздействия могут не оказывать прямого немедленного воздействия на действия организации, но, тем не менее, сказываются на них — это состояние экономики, уровень научного и технического прогресса, социально-культурные и политические перемены, влияние национальных, групповых интересов и существенные для организации события (войны, кризисы) в других странах. Эти факторы предопределяют стратегически важные решения, принимаемые менеджментом организации.

Ситуационные факторы внутри организации составляют внутренние переменные, которые в основном, являются результатом управленческих решений, однако, не все и не всегда могут полностью контролироваться руководителями. Основные переменные, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология, люди.

В управленческой практике внутренние переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Значительные изменения одной переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные.

1.2. Методы анализа внутренней и внешней среды организации

Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ состояния предприятия (фирмы) включает в себя [6, с.81]:

внутренний анализ (управленческий анализ);
оценку конкурентоспособности предприятия (сопоставление с основными конкурентами).

Возможны различные подходы к проведению управленческого анализа:

SWOT-анализ;
определение стратегического потенциала фирмы;
«цепочка ценностей» Портера;
система McKincey и др.

При этом внутренние ресурсы и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов.

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

В таблице 1 представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе [12, с.64].

Таблица 1

Основные факторы в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа PEST, или STEP, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. STEP - аббревиатура названия факторов: социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (Е - economic), политических (Р - political) [11, с.31] .

Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических. Однако на практике анализируется более широкий набор факторов. Несомненно, что текущая экономическая ситуация, общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют на развитие компании. Но кроме этого нельзя не учитывать такие факторы, как: правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и т.д., — все они оказывают серьезное влияние на выбор стратегии фирмы. Внешние обстоятельства порой приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков сбыта, изменению системы приоритетов фирм, и обычно они создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед компаниями.

Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:

1. Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем.

2. У людей появляется «видение» внешнего окружения. Воспитывается культура учета факторов внешнего окружения.

3. Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения.

4. Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.

5. Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

Политический аспект - это, прежде всего, вопрос о регулировании деятельности частной коммерческой организации со стороны государства.

Анализ экономического аспекта позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства.

Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт компании в стратегической перспективе.

Значение технологического аспекта также весьма важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более совершенным.

STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы. STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось) [5, с.232].

В заключение следует отметить, что организация представляет собой систему, предназначенную для достижения поставленных целей, которые реализуются с помощью решения проблем и осуществления операций. Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы, и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей. Ситуационные факторы внутри организации составляют внутренние переменные, которые являются результатом управленческих решений.

Анализ внешней и внутренней среды предприятия улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее, помогает предприятию создать о себе наиболее благоприятное впечатление, с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

2. Исследование внешней и внутренней среды ООО «Сплайн-Транс»

2.1. Описание внутренней среды ООО «Сплайн-Транс»

Компания ООО «Сплайн-Транс» была зарегистрирована в 2005 году в городе Москве. Уставный капитал 110000 руб. Учредители – физические лица, граждане РФ.

Основным направлением деятельности, на тот момент, являлась развитием автобусных пассажирских перевозок по маршрутам Москва-Ростов-на-Дону-Москва, Москва-Ташкент, Москва-Тбилиси.

Решение работать на данном направлении было обусловлено наличием высокого уровня пассажиропотока и отсутствием возможности удовлетворить спрос на перевозку.

Источником средств для создания компании и организации работы являлись взносы учредителей.

В процессе своего развития компания заключила ряд договоров оказания услуг с крупными региональными автоперевозчиками: ООО «Дон-Экспресс» (г.Волгодонск), ИП Старостенко (г.Ставрополь), ИП Кабиров И.Я. (г.Йошкар-Ола), ИП Яцунов С.П. (г.Ставрополь), ИП Белошапко В.А. (г.Пенза), ИП Выхристюк И.А. (г.Пенза) и другие.

Рассмотрим этапы развития ООО «Сплайн-Транс»:

В целях повышения рентабельности перевозок в апреле 2005г. начинается разработка Единой Кассовой Системы, которая объединяет регулярные и чартерные (заказные) автобусные перевозки в единую систему бронирования и реализации проездных документов, в том числе и электронных.

В целях оптимизации управленческих воздействий в марте 2008г., регистрируется компании ООО «Сплайн-Транс» в г. Ростове-на-Дону. В том же году оформляются партнерские отношения с крупнейшим перевозчиком Южного Федерального округа - ООО «Нейс–Юг».

В целях снижения расходов по эксплуатации подвижного состава и получения дополнительных конкурентных преимуществ, в 2008г. было закуплено 6 автобусов марок MAN и Neoplan, что дало компании возможность обеспечить маршруты Москва-Ростов-на-Дону, Москва-Нальчик, Москва-Самара, собственным качественным подвижным составом, отличавшимся более высоким уровнем комфортабельности и безопасности от транспортных средств остальных перевозчиков на данных маршрутах.

В июне 2010г. была запущена в эксплуатацию Единая Кассовая Система, что позволило компании увеличить рентабельность и ликвидность всех маршрутов и выйти на новый рынок инновационных услуг в автомобильном пассажирском транспорте – реализации перевозочных документов.

21 октября 2011г. «Единая Кассовая Система» зарегистрирована в Реестре программ для ЭВМ, выдано свидетельство о государственной регистрации программ для ЭВМ № 2011618336.

В ноябре 2011г. состоялся выход компании на маршрутные перевозки по городу.

В ноябре 2011г. успешно стартовал проект «Сплайн-Такси», для чего было закуплена первая партия легковых машин Хендай Солярис и Хендай Соната, а также состоялся выход на маршрутные перевозки по городу.

В целях снижения расходов по эксплуатации подвижного состава и получения дополнительных конкурентных преимуществ, в 2012г. было закуплено10 автобусов марки King Long, что дало компании возможность обеспечить маршруты Москва-Ростов-на-Дону, Москва-Нальчик, Москва-Самара, новым качественным подвижным составом, отличавшимся более высоким уровнем комфортабельности и безопасности от транспортных средств остальных перевозчиков на данных маршрутах

Мировой кризис 2008 года снизил финансовую стабильность компании, в связи с тем, что около 30 % пассажиропотока составляет внутренняя трудовая миграция. В период кризиса многие предприниматели, а также влиятельные компании закрывали свои объекты строительной инфраструктуры, склады и т.п., что вызвало сокращение трудовой миграции на некоторое время.

На сегодняшний день группа компаний ООО «Сплайн-Транс» обслуживают маршруты собственным подвижным составом: Москва-Ростов-на-Дону-Москва, Москва-Самара-Москва, Москва-Нальчик-Москва, Москва-Волгоград-Астрахань-Москва, Москва-Казань, Ростов-на-Дону-Нальчик- Ростов-на-Дону, Ростов-на-Дону-Саратов-Ростов-на-Дону, Ростов-на-Дону-Волгоград-Ростов-на-Дону, Ростов-на-Дону-Волгодонск-Ростов-на-Дону, на период с мая по сентябрь ежегодно открываются маршруты Москва-Сочи-Москва, Москва-Анапа-Москва, Москва-Геленджик-Москва, Ростов-на-Дону–Сочи-Ростов-на-Дону, Ростов-на-Дону -Анапа-Ростов-на-Дону, Ростов-на-Дону -Геленджик-Ростов-на-Дону, Самара-Нижний Новгород; имеется порядка 200 договоров оказания услуг с перевозчиками, что определяет обслуживание компаниями ООО «Сплайн-Транс» такие маршруты, как: Москва-Чебоксары, Москва-Пенза, Москва-Волгодонск, Москва-Волгоград, Москва-Йошкар-Ола, Волгоград- Домбай, Арзамас-Москва, Санкт-Петербург-Москва и другие, за счет чего ежедневно ООО «Сплайн-Транс» обслуживает свыше ста рейсов.

В настоящее время реализация билетов на указанные рейсы производится посредством «Единой Кассовой Системы».

Автобусы компаний ООО «Сплайн-Транс» можно встретить во многих городах России, т.к. практикуется предоставление автобусов в аренду с экипажем.

По состоянию на 1 февраля 2013 года у компаний ООО «Сплайн-Транс» г.Москва и ООО «Сплайн-Транс» г.Ростов-на-Дону имеется 7 пунктов отправления автобусов и сеть по реализации населению автобусных билетов.

ООО «Сплайн-Транс» является монополистом в 24 субъектах РФ в области продажи электронных билетов на междугородние автобусы через интернет.

Также заключено порядка 35 агентских договоров по продаже автобусных билетов через Единую Кассовую Систему, что значительно увеличивает количество стационарных касс по продажам билетов в Москве, Ростове-на-Дону, Самаре, Волгограде и других городах.

С самого начала бизнес компании организован на базе государственных требований и нормативов для данной отрасли. На услуги по пассажирским перевозкам оформлена лицензия в соответствии действующим законодательством. Компания постоянно стремится развивать новые направления деятельности и совершенствовать обслуживание пассажиров.

Основными целями работы компании в области оказания услуг населению являются:

Обеспечение безопасности, надежности, открытости в оказании услуг населению.
Оказание качественных услуг.
Обеспечение доступности услуг для населения.
Увеличение рентабельности деятельности.
Развитие региональных автобусных перевозок по России.
Наиболее полное удовлетворение потребностей жителей Москвы и Регионов Российской Федерации.
Укрепление своих позиций на рынке пассажирских перевозок и обеспечение выхода на новые направления деятельности.
Создание новых рабочих мест.
Влиять на спрос и предложение путем изучения и прогнозирования запросов и пожеланий пассажиров.
Пропагандировать фирму.
Стимулировать спрос и заинтересованность пассажиров.

Задачи ООО «Сплайн-Транс»:

создание региональных рынков сбыта;
всестороннее и качественное информационное обеспечение пассажиров о работе пассажирского транспорта;
создание нового стандарта качества обслуживания междугородних автобусных перевозок;
создание современных транспортно-посадочных узлов на базе существующих автовокзалов;
повышение экологической безопасности;
повышение привлекательности инвестиций в данный сектор рынка;
использование на маршрутах комфортабельного подвижного состава с применением двигателей «ЕВРО-2», «ЕВРО-3» и «ЕВРО-4»;
разработка современных стратегий совершенствования инфраструктуры оказания сервисных услуг пассажирам и перевозчикам в форме проектов и их продвижение;
создание эффективного механизма корпоративных коммуникации;
прочие виды деятельности, связанные с достижением вышеуказанных задач или способствующие их достижению.

Компания «Сплайн-транс» является разработчиком инновационных проектов для участников автотранспортного рынка, такие как Единая Кассовая Система (ЕКС) - один из основополагающих проектов Компании «Сплайн-Транс» и Ассоциации «Межрегионавтотранс», который объединяет регулярные и чартерные (заказные) автобусные перевозки в единую систему бронирования и реализации проездных документов, в том числе и электронных. Отличие системы реализации билетов от других, существующих на рынке, состоит в том, что для приобретения билета специального оборудования не требуется, что позволяет снизить издержки для дилеров, которые сказываются на размере комиссионного сбора за реализацию билетов, что в конечном итоге не сильно увеличивает конечную стоимость билетов, а это выгодно как пассажиру, так и перевозчику.

На основе знаний и опыта нашей компании был создан и запущен проект Единая Кассовая Система (ЕКС). ООО «Сплайн-Транс» продолжает совершенствоваться в развитии и именно поэтому «Межрегионавтотранс» известна своей надежностью и качеством услуг.

Единая Кассовая Система (ЕКС) – комплексная система продажи билетов на автобусы в интернете, взаимодействующая с билетными системами разных автобусных перевозчиков. Система разработана с учетом стабильного роста объема рынка автобусных пассажирских перевозок в России и с учетом потребностей, возникающих у перевозчиков, пассажиров и автовокзалов, обусловленных этим ростом.

ЕКС разработана на основе интернет технологий и предлагается в режиме «программное обеспечение как услуга». Единая Кассовая Система (ЕКС) размещается в data center и доступна для использования через интернет. Такой подход значительно снижает затраты на пользование системой и уменьшает расходы на ее сопровождение

Целью создания автоматизированной системы бронирования и продажи проездных документов - «Единая кассовая система» (ЕКС) является предоставление пассажирам услуги по реализации всех видов проездных документов на пассажирский автотранспорт, а также повышение рентабельности перевозчиков, путем реализации их проездных документов в местах шаговой доступности с возможностью бронирования и оплаты различными способами.

ЕКС рассчитана на объединение в своем формате как перевозчиков, работающих на рынке межрегиональных и международных регулярных и заказных перевозок, так и автовокзалов, автостанций и дилерских организаций, реализующих проездные документы на автобусы.

С учетом того, что используемые в стране программные продукты для реализации проездных документов не унифицированы и часто не сопрягаются друг с другом, создана ЕКС, которая представляет собой инструментарий обмена, позволяющий различным автоматизированным системам продажи билетов сопрягаться друг с другом.

Не все автовокзалы в России имеют автоматизированные системы продажи билетов, поэтому концепция ЕКС предполагает подключение автовокзала уже к существующей системе ЕКС, без приобретения специального программного продукта, а также специального оборудования.

В ЕКС нашли отражение вопросы реализации механизма взаиморасчетов между автовокзалами, в первую очередь, не имеющими общих маршрутов и расположенными в различных частях России. Взаиморасчеты ведутся на основании оформленных электронных билетов, т.е. ЕКС представляет собой единый центр электронного билетооформления и проведения расчетов между автовокзалами и перевозчиками. Разумеется, что все операции, проводимые в рамках ЕКС, полностью автоматизированы.

ЕКС реализована не только в полном соответствии с требованиями Федеральных законов и Постановлений Правительства в области перевозки пассажиров и багажа автомобильным транспортом в Российской Федерации, но и в соответствии с нормативными - правовыми актами, регламентирующими вопросы обеспечения транспортной безопасности.

Система имеет возможность настраиваться на особенности технологии обслуживания пассажиров и ведения учета, что позволяет применять ее не только на различных автовокзалах, где обслуживаются регулярные рейсы, но и в туристических компаниях, работающих с чартерными рейсами.

Простой и понятный графический интерфейс обеспечивает быстрое и недорогое обучение персонала, высокую скорость обслуживания пассажиров и удобство управление системой.

Автоматизированная система позволяет вести персонифицированный учет пассажирах на любых маршрутах. Паспортные данные пассажира печатаются на билете, в посадочной ведомости и регистрируются в базе данных в объеме, предусмотренном Федеральным законом «О транспортной безопасности». Возможен поиск пассажира в базе данных по различным критериям: дате, рейсу, фамилии, номеру удостоверения личности или по их комбинации. Информация о перевезенных пассажирах передается на серверы правоохранительных органов. При персонифицированном учете пассажиров возможен контроль введенных данных по справочникам правоохранительных органов для выявления лиц, находящихся в розыске.

ЕКС положена в основу проекта по созданию Единого транспортного пространства, реализуемого Ассоциацией «Объединение межрегиональных перевозчиков «Межрегионавтотранс», и включающего 53 транспортных предприятия из 23 субъектов Российской Федерации, входящих в 4 Федеральных округа.

Как показывает анализ, в основе существующих сетей продажи билетов положен территориальный принцип со сложившимся пассажиропотоком. Для взаимной продажи билетов автовокзалы заключают между собой прямые договоры. Расчеты с перевозчиками каждый автовокзал производит самостоятельно по посадочным ведомостям, в которые включены все билеты, проданные как на самом автовокзале, так и другими автовокзалами. Взаиморасчеты производятся между автовокзалами на основании отчетов, предоставляемых автоматизированной системой продажи билетов. Однако такой подход не соответствует принципам Единой системы продажи билетов. Пассажиры должны иметь возможность приобретения любых билетов без всяких территориальных ограничений. Существующая система взаиморасчетов по прямым договорам в этом случае перестает работать, так как для ее реализации потребуется, чтобы каждый автовокзал заключил прямой договор со всеми другими автовокзалами, работающими в Единой системе, что нереально.

Единственным обоснованным решением организации взаиморасчетов для автовокзалов и перевозчиков, работающих в Едином транспортном пространстве стало создание ЕКС, которая по сути является единым расчетным центром электронного билетооформления.

ЕКС позволяет:

вокзалам реализовывать проездные документы на перевозчиков из других регионов, в том числе и не работающих от данных автовокзалов;
перевозчикам управлять своим расписанием, тарифицировать перевозки, реализовывать билеты через автовокзалы своего и других регионов, а также через широкую сеть дилеров в местах концентрации пассажиропотоков, передавать данные о перевезенных пассажирах в правоохранительные органы, согласно Федеральному закону «О транспортной безопасности»;
пассажирам заказывать проездные документы на любые, имеющиеся в расписании рейсы, в том числе через сеть Интернет, оплачивать за наличный (в кассах, дилерских агентствах, магазинах «Евросеть» и др.), безналичный (кибер-деньги, кредитные карты, платежные терминалы) расчеты в местах шаговой доступности без взимания дополнительных платежей.

В ООО «Сплайн-Транс» используется иерархическая организационная структура, когда работники подчиняются лицам, расположенным выше их по иерархической цепочке (линии подчинённости) и распоряжаются теми, кто находиться ниже (рисунок 1).

Генеральный директор

Планово-экономический отдел

Юридический отдел

Бухгалтер- экономист

Отдел продаж

Начальник коммерческого отдела

Отдел кадров

Продавцы-кассиры

Бухгалтер-кассир

Главный бухгалтер

Рис. 1. Организационная структура ООО «Сплайн-Транс»

Круг работы каждого работника строго определён. Директор предприятия является ключевой фигурой. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.

Структура ООО «Сплайн-Транс» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

По итогам анализа можно сделать вывод, что ООО «Сплайн-Транс» - относительно малое предприятие, автобусная справочная служба, она развивается и расширяется. Это подтверждается ростом производительности труда, негативным моментом является показателей прибыли и рентабельности.

ООО «Сплайн-Транс» стремится расширить круг клиентов за счет улучшения и расширения ассортимента оказываемых услуг, за счет предоставления сопутствующих услуг, а также используя различные способы реализации услуг, т.е. различные формы оплаты за произведенные работы.

Генеральный директор ООО «Сплайн-Транс» поставил перед фирмой как долгосрочные, так и краткосрочные задачи, которые заключаются в следующем: обеспечение развития фирмы в изменяющихся рыночных условиях; удовлетворение спроса на оказываемые услуги; завоевание твердых позиций на рынке по показателям качества автотранспортных услуг; получение максимальной прибыли.

2.2. Анализ внешней среды организации ООО «Сплайн-Транс»

На организацию ООО «Сплайн-Транс» напрямую воздействуют следующие факторы внешней среды:

1.Трудовые ресурсы. Для эффективной деятельности организации, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. Организации необходимы квалифицированные сотрудники: инженеры, менеджеры, дизайнеры и работники технического отдела.

2.Пассажиры. Пассажирами региональных автобусных перевозок являются средний и низший классы населения России. Пассажиры, решают, какую транспортную компанию выбрать для будущей поездки, основываясь на качестве оказываемых услуг и цене билета, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей пассажиров влияет на взаимодействия организации с перевозчиками. Воздействие пассажиров на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным.

3.Конкуренты - это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство компании хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды пассажиров также эффективно, как это делают конкуренты, то компании долго не продержаться.

На организацию ООО «Сплайн-Транс» косвенно влияют такие факторы внешней среды, как:

1.Технология. Технологические нововведения влияют на безопасность, качество и комфортабельность пассажирских перевозок. С появлением на рынке автобусов с новым классом двигателей, а также улучшенными характеристиками салона, компания вынуждена обновлять подвижной состав, чтобы оставаться на уровне.

2.Международные факторы. Так как ООО «Сплайн-Транс» сотрудничает с международными организациями по приобретению автобусов, в планировании необходимо учитывать изменения курса валют, которые в случае неудачно рассчитанной стоимости продукции и услуг, может повлечь потерю прибыли.

Факторы внешней среды, которые напрямую воздействуют на ООО «Сплайн-Транс» приведены в табл. 2.

Таблица 2

PEST-анализ ООО «Сплайн-Транс»

Политика и право - P	Экономика - E
1. Нет четкой государственной политики в отношении заказных перевозок. Отсутствие поддержки со стороны государства. 2. Возможные изменения в законодательстве и правовом регулировании в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы 3. Отсутствие многих терминов и определений в законодательстве о пассажирских перевозках заказными автобусами 4. Коррумпированность чиновников и государственных деятелей 5. Самопроизвольное поведение и принятие решений органов охраны и государственных деятелей в отношении малого бизнеса 6. Действенность и «размытость» правовой системы 7. Отсутствие поддержки малого бизнеса	1. Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления 2. Коррумпированность рынка 3. Желание государства монополизировать рынок 4. Рост темпов инфляции. 5. Рост цен на топливо, смазочные материалы и расходные материалы для автотранспорта 6. Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России. 7. Экономическая нестабильность 8. Отсутствие документированной и утвержденной стратегии развития России
Социальная сфера - S	Технология -T
1. Изучение отношения увеличения заработной платы населения к росту цен на продукты питания и хозяйственные и налоговые выплаты государству 2. Демографическая структура общества 3. Ментальность общества 4. Отношение людей к работе и качеству жизни 5. Отток квалифицированных специалистов из России	1. Плохая совместимость дорогого импортного оборудования с нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации 2. Возможность усовершенствования программного обеспечения для пассажирских перевозок 3. Возможность появления программного обеспечения для интермодальных хордовых перевозок 4. Инновационные способы кодирования и шифрования персональных данных в программном обеспечении.

В большинстве европейских стран, сегодня, автобусы являются самым безопасным видом пассажирского транспорта. Автобусы задействованы в менее чем 1% всех дорожно-транспортных происшествий, приводящих к людским потерям. Статистика за 2010 год показывает, что частные автомобили были задействованы в 49,58% аварий, мотоциклы – в 26,52% аварий, техника специального назначения (грузовики, сельхоз транспорт) – в 0,79% аварий, автобусы – в 0,57% аварий. В России, риск попасть в дорожно-транспортное происшествие со смертельным исходом на автомобиле в 30 раз выше, чем на автобусе. Риск попасть в катастрофу при поездке на поезде или полете на самолете в 11-18 раз больше. Безопасность автобусов постоянно находит подтверждение. В Бельгии, например, количество людей, получивших травмы или погибших в дорожно-транспортных происшествиях с участием автобусов, в период 1991-1997 гг. снизилось на 28%. В большинстве европейских стран наблюдается такая же тенденция. Исключительные характеристики эксплуатационной безопасности современных автобусов создаются на основе современных технологий обслуживания пассажиров.

Под постоянным давлением операторов и управленцев в области безопасности производители очень быстро разрабатывают и внедряют новые технологии. Например, усовершенствованные системы подвесок значительно повысили устойчивость транспортных средств. В результате, современным автобусам очень сложно опрокинуться.

Разнообразные электронные приспособления для безопасности, такие как антиблокировочные тормозные системы, являются сегодня стандартным оборудованием. Они непосредственно улучшают эксплуатационные характеристики безопасности транспортных средств и способствуют уменьшению объема работы водителя, позволяя ему сконцентрироваться на безопасности вождения. Частые и регулярные инспекции являются обязательными для автобусов. В интересах как операторов, так и производителей делать все, чтобы автобусы оставались самым безопасным средством транспорта. В сфере пассажирского транспорта автобусы играют лидирующую роль в уменьшении вредных выброcов. За последнее десятилетие 90-х выбросы (окись углерода, углеводороды, окислы азота) автобусов уменьшились более чем на 50%. Уровень других выбросов был сокращен еще больше, особенно, что касается твердых частиц, выбросы которых уменьшились на 80% за тот же период

Деятельность ООО «Сплайн-Транс» фокусируется на следующих направлениях:

обслуживание пассажирских автобусных маршрутов собственным подвижным составом;
разработка инновационных систем, для обслуживания регулярных и чартерных (заказных) автобусных перевозок.
реализация билетов на пассажирские автобусы компаний партнеров, посредством «Единой Кассовой Системы»;
разработка проектной документации законопроектов для представления их на рассмотрение в Министерство Транспорта;
обслуживание маршрутных перевозок по городу;
развитие проекта «Сплайн-Такси».

ООО «Сплайн-Транс» регулярно отслеживает рынок автобусных перевозок, производства автобусов, транспортного обслуживания населения, стараясь работать в среднем взаимовыгодном диапазоне цен. Целью проведения анализа рыночной позиции и рыночной привлекательности фирмы в конкурентной борьбе является сбор и анализа информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. В отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача выявления приоритетных конкурентов.

Рынок автотранспортных услуг в сфере пассажирских перевозок представлен внутригородскими, пригородными, междугородними и международными видами перевозок. Каждый из них характеризуется различной емкостью рынка, видом и уровнем конкуренции, мотивацией поездки и эластичностью спроса.

Анализ конкурентной среды показывает, что железнодорожные тарифы на обычные перевозки гораздо выше автобусных, а время доставки выше или равно времени следования автобуса могут предполагать организацию автобусной перевозки.

С учетом специфики клиентов, авиатранспорт и железнодорожный транспорт не составляют существенную конкуренцию компании. А качество подвижного состава и экономичный (по сравнению с конкурентными видами транспорта) тариф позволяет успешно конкурировать с региональными автоперевозчиками.

Основными конкурентам в сфере пассажирских перевозок и реализации билетов на маршруты является: «Ржд-Трансфер» и «Русские Автобусные Линии».

«ООО «Русские автобусные линии» — эксплуатирующая организация сети автовокзалов и автостанций с 2003 года. За прошедшие годы компания сумела занять прочные позиции на рынке и завоевать славу надежного и профессионального партнера.

Во главу угла Компания ставит качество обслуживания и удобство для пассажиров. Автостанции «Красногвардейская» и «Теплый Стан» находятся в шаговой доступности от одноименных станций московского метрополитена. В настоящее время Компания также эксплуатирует сеть автовокзалов и автостанций в ряде регионов России, в частности Смоленске и Ивановской области. Все объекты Компании должным образом сертифицированы и оборудованы в соответствии с действующим законодательством в сфере транспортной безопасности и перевозок пассажиров автомобильным транспортом.

Для реализации билетов и диспетчерского обслуживания используются передовые информационные технологии и новейшее программное обеспечение. На всех автовокзалах и автостанциях, входящих в сеть Компании, пассажир имеет возможность приобретения билетов заранее, в том числе сразу «туда и обратно». В наших ближайших планах — расширение спектра оказываемых пассажирам услуг, в том числе бронирование и продажа билетов через интернет. На ряде автовокзалов и автостанций для удобства пассажиров организована продажа авиа - и железнодорожных проездных документов.

Основной проблемой ООО «Сплайн-Транс» является недобросовестность и коррупционность государственных деятелей, занимающих высокие посты в сфере транспорта. Большая часть чиновников имеют бизнес отношения к профильному малому бизнесу.

Таблица 3

Организация продажи билетов на действующие маршруты с автовокзалов и организации доставки пассажиров от площадей Ж/Д вокзалов на автовокзалы

Фирма конкурент

Вид товаров или услуг

Цена

(руб.)

Место нахождения

Способы рекламы

Клиенты

«РЖД-Трансфер»

Маршрут Москва-Липецк,

Маршрут Москва- Ростов-на-дону

700

1000

Г.Москва, Ленинградский проспект, д.36, кор.7

Использования WEB ресурсов, наличие касс в зданиях Ж/Д вокзалов

Пассажиры, Партнеры

«Русские Автобусные Линии»

Маршрут Москва-Ставрополь,

Маршрут Москва- Черкесск

1800

1600

г. Москва, Ореховый бульвар 24/Г

Использования WEB ресурсов, размещение рекламы в специализированных изданий

Пассажиры, Партнеры.

Таблица 4

Краткая характеристика конкурентов ООО «Сплйн-Транс»

Фирма конкурент	Преимущества	Недостатки
«РЖД-Трансфер»	Сеть кассовых терминалов в зданиях ж/д вокзалов, наличие инфраструктуры (Действующий автовокзал Каширский)	В связи отсутствием опыта и профессиональных навыков сферы деятельности. Основной бизнес-ретэйл, транспортная раскрутка стоит на втором плане и уделяется достаточно мало времени, хотя по трудоемкости и энергозатратным критериям не менее рентабельный плохая кадровая политика.
«Русские Автобусные Линии»	Наличие инфраструктуры, территориальное расположение: конечные станции метро, что сокращает время выезда из города	Пассажиропоток уменьшается за счет сильной отдаленности автостанций от центра города

Важно отметить, что в большая часть заявлений государственных деятелей о поддержке малого бизнеса, по факту, являются декларативными заявлениями, не более того. Зависимость заявлений о защите и поддержке малого бизнеса и ущемление прав малого бизнеса со стороны государственной власти прямо пропорциональна.

Мировой кризис 2008 года снизил финансовую стабильность компании, в связи с тем, что около 30 % пассажиропотока составляет внутренняя трудовая миграция. В период кризиса многие предприниматели, а также влиятельные компании закрывали свои строительные инфраструктуры, склады и т.п., что вызвало прекращение трудовой миграции на некоторое время.

Актуальными становятся для ООО «Сплайн-Транс» такие вопросы, как выявление наиболее эффективных и рентабельных маршрутов.

Можно сказать, что развитие компании связанно с решением, прежде всего основных проблем. Наиболее значимыми из них представляются увеличение объемов продаж и максимизации прибыли.

Продажа билетов в ООО «Сплайн-Транс» осуществляется через электронную систему бронирования и продажи автобусных билетов «ЕКС», принадлежащую ООО «Сплайн-транс».

Указанная система «ЕКС» позволяет реализовывать автобусные билеты на все регулярные и чартерные рейсы перевозчиков, входящих в систему единого расписания, в том числе и не проходящие через Москву, работающие между другими субъектами Российской Федерации.

Для подключения к программе необходимо иметь компьютер, доступ к сети Интернет. Специального печатающего оборудования, обучения кассиров не требуется.

Система «ЕКС» позволяет пассажирам бронировать автобусные билеты, в том числе через сеть Интернет, оплачивать как за наличный, так и безналичный расчет, в том числе кибер-деньгами.

ЕКС - это программа взаимозачетов между продавцами, перевозчиками, организаторами и пассажирами, система управления расписаниями, онлайн система бронирования. Аналогичной системы в России нет.

В России существуют несколько программ для автоматизации автовокзалов: КВЦ, Барнаульский Е-траффик, Таис - все эти программы существуют локально, для автоматизациии автовокзалов.

Ели провести аналогию, то КВЦ, Е-траффик и Таис - по своей сути локальная система - как калькулятор, а ЕКС - глобальная он-лайн система - интернет.

2.3. SWOT-анализ ООО «Сплайн-Транс» и выбор шаблонных стратегий

Методика SWOT-анализа включает составление так называемой матрицы стратегий, которая строится после определения S, W, O, T (Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы)). Данный анализ компании ООО «Сплайн-Транс» представлен в табл. 5.

Таблица 5

SWOT-анализ компании ООО «Сплайн-Транс»

Сильные стороны компании	Возможности компании во внешней среде
1. Наличие четырех действующих автостанций 2. Автобусы, отвечающие требованиям безопасности и тех.пригодности 3. Наличие действующих договоров с известными, в своем городе, компаниями-перевозчиками 4. Наличие программного обеспечения для продажи билетов через интернет, а также оплаты билетов по средствам электронных платежей 5. Креативность директоров и автономность обслуживающего персонала	1. Открытие новых автостанций и автокасс 2. Открытие новых офисов в городах России 3. Частое обновление автопарка 4. Заключение договоров с новыми автовокзалами и перевозчиками 5. Заключение договоров с ведущими интернет - проектами по продаже билетов 6. Креативный подход к работе автокасс и автостанции 7. Согласование паспорта маршрутов ведущих направлений
Слабые стороны компании	Угрозы внешней среды для бизнеса
1. Текучка кадров 2. Тарифы компании бывают значительно выше, чем у конкурентов или РЖД 3. Конфликтные ситуации между диспетчерами	1. Нововведения в законодательстве 2. Изменение в тарифах РЖД 3. Низкие цены конкурентов

Главной целью развития предприятия ООО «Сплайн-Транс» является проникновение на международный рынок и последующее расширение рыночной доли. Основными услугами компании, безусловно, считается организация автобусных маршрутов, вокруг этого строится весь спектр услуг и основной источник дохода. Поэтому в товарной политике главный упор делается на разработку автобусных маршрутов различных направлений. Непререкаемым условием является ее высокое качество. Это одно их конкурентных преимуществ предприятия.

Так как спрос является постоянным с сезонным влиянием (в летний период он повышается), то необходимо создание преимуществ перед другими конкурентами, уже находящимися на этом рынке.

Для развития компании необходимо применить несколько стратегий:

1. Стратегия сегментирования, которая позволяет выяснить, сколько сегментов рынка необходимо охватить при реализации услуг. Принятие того или иного решения зависит от экономического значения отдельных сегментов и поведения конкурентов.

2. Стратегия развития и продвижения услуг, которая предполагает решение задач роста за счет организации новых маршрутов.

3. Стратегия инноваций, которая предполагает создание нового проекта.

Относительно конкурентов предприятие ООО «Сплайн-Транс» занимает устойчивое положение на рынке. Вежливое, быстрое обслуживание, многочисленность рентабельных маршрутов - все это, несомненно, завоюет симпатии потребителей.

При реализации стратегии инновации можно привлечь дополнительных клиентов за счет создания нового автобусного направления. Однако внедрение на рынок новых направлений сопряжено с определенным риском. Снизить возможность появления такого риска можно за счет долгосрочного планирования в области появления новых маршрутов при постоянном обмене информацией с потребителями.

В то же время правильное установление цены на билеты оказывает влияние на результаты прибыли от деятельности организации. Цена оказывает прямое влияние на величину объема продаж, поскольку более высокая цена может привести к падению спроса, и наоборот, более низкая цена, соответственно, может привести к увеличению объема продаж. При анализе ценообразования необходимо учитывать: себестоимость услуг, цены конкурентов на аналогичные услуги или услуги заменители, цену, определяемую спросом на данную услугу.

Заключение

В данной работе рассматривались вопросы анализа внешней и внутренней среды и разработки эффективной стратегии развития на примере деятельности ООО «Сплайн-Транс».

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.

В условиях неблагоприятной рыночной конъюнктуры отечественные компании более остро, чем раньше, ощутили необходимость усовершенствования своих бизнес-процессов.

Деятельность ООО «Сплайн-Транс» фокусируется на следующих направлениях: обслуживание пассажирских автобусных маршрутов собственным подвижным составом; разработка инновационных систем, для обслуживания регулярных и чартерных (заказных) автобусных перевозок; реализация билетов на пассажирские автобусы компаний партнеров, посредством «Единой Кассовой Системы»; разработка проектной документации законопроектов для представления их на рассмотрение в Министерство Транспорта; обслуживание маршрутных перевозок по городу; развитие проекта «Сплайн-Такси».

ООО «Сплайн-Транс» - относительно малое предприятие, автобусная справочная служба, она развивается и расширяется. Это подтверждается ростом производительности труда, негативным моментом является показателей прибыли и рентабельности.

Для развития компании необходимо применить несколько стратегий:

3. Стратегия инноваций, которая предполагает создание нового проекта.

Список литературы

Агарков А.П., Голов Р.С., Голиков А.М. Теория организации. Организация производства. Интегрированное учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2014.
Балашов А.П. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2014.
Веснин В. Р. Теория организации и организационного поведения. – М.: Проспект, 2014.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент М.: Магистр, 2014. – 288 с.
Ляско А.К. Стратегический менеджмент. Современный учебник. – М.: Дело, 2013.
Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование: учеб. пособие Резник С.Д., Коротков Э.М., Бондаренко В.В. и др. – М.: ИНФРА-М, 2013.
Менеджмент: основные термины и понятия. Словарь Г. В. Кисляков, Н. А. Кислякова. – М.: Инфра-М, 2012.
Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие Шеметов П.В., Чередникова Л.Е., Петухова С.В. – М.: Омега-Л, 2014.
Менеджмент: учеб Лялин А.М., Филиппов А.В., Якутин Ю.В. и др. – М.: КНОРУС, 2013.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013.
Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько – М.: КноРус, 2010.