Анализ внешней и внутренней среды организации (АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «ДОПЛАЙН»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В настоящее время исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой.

Тема курсовой работы является актуальной, поскольку в современном мире, в условиях жесткой конкуренции, могут выживать только успешные, развивающиеся компании. Каждое предприятие должно анализировать свое внутренне и внешнее окружение, это является основой для успешной и эффективной деятельности фирмы.

На основе внешнего и внутреннего анализа строится дальнейшая деятельность фирмы. От эффективного его проведения зависит дальнейшее ее процветание.

Целью курсовой работы является проведение анализа внешней и внутренней среды предприятия.

Задачами курсовой работы являются:

• изучение внешней среды ООО «Доплайн», а именно макроокружения, отрасли, конкурентного окружения;
• провести анализ внутренней среды организации: маркетинговой деятельности, финансового состояния и организационной культуры.

Данная курсовая работа состоит из двух глав.

В первой главе анализу подвергается внешняя среда организации. Она делится на четыре параграфа. В первом параграфе анализу подвергаются политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические факторы, способные косвенно повлиять на рассматриваемую организацию. Второй параграф содержит анализ реального размера отрасли, темпов роста отрасли, конкуренции, издержек, системы сбыта, тенденции развития, ключевые факторы успеха. В третьем параграфе необходимо анализировать конкурентное окружение, в четвертом потребителей.

Вторая глава также содержит четыре параграфа, в которых необходимо проанализировать маркетинговую деятельность, финансовое состояние, используемые технологии, персонал и организационную культуру фирмы.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «ДОПЛАЙН»

1.1 Анализ макроокружения организации с использованием
PEST- анализа

Любая организация находится и функционирует в среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Макроокружение создает условия нахождения организации во внешней среде.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.д.^[1]

Социальные проблемы в нашей экономике сами по себе достаточно сильны, но по отношению ко многим предприятиям не ощущаются – внутри предприятий они решены. Однако там могут существовать внутренние проблемы, которые вызывают недовольство персонала и порой воспринимаются как социальные. Их проявлением можно считать текучесть кадров, потерю мотивации к работе, плохое прохождение информации внутри коллектива и т.д. В зависимости от степени выраженности этих симптомов оценка будет выше или ниже. При высокой оценке следует углубленно проанализировать показатели отдачи от живого труда и провести сравнение с другими предприятиями.

Технологический аспект, конечно, сугубо индивидуален. Но чем острее стоят связанные с технологией проблемы, тем актуальнее связанные с их решением бюджеты.

STEP – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Выявленные аспекты оцениваются и наносятся на специальный график, образуя интуитивно понятную фигуру, обращающую внимание руководителя на самые неприятные моменты.

Анализируя макросреду, следует выделить несколько важных особенностей:

- социальные факторы тесно связаны с экономическими, что особенно явно прослеживается в туризме. В настоящее время туризм развивается быстрыми темпами, опережая другие отрасли экономики. После долгих лет «заточения» люди стремятся наверстать упущенное. Путешествовать по миру - интересное хобби, которое выбрали многие, при этом дифференциация туров позволяет удовлетворять потребителей с разным уровнем доходов.

- природный фактор выступает в роли движущей силы. Загрязнение окружающей среды заставляет искать места с более благоприятной экологией; люди стремятся во время отпуска укрепить свое здоровье. Другая причина – это климатические условия. Желающие продлить для себя лето едут отдохнуть на курортах с мягким климатом (Багамские острова, Испания и т.д.).

- политическая и, как следствие, экономическая обстановка (проведение различных реформ, финансовая нестабильность, изменения в законодательстве, увеличение таможенных пошлин и т. д.), особенно если они оказывают решающее воздействие на изменение въездного и выездного потоков туристов.

- активно развиваются и новые технологии в туризме. Во всем мире используется сеть Internet, что дает существенные выгоды для более эффективной работы фирмы со своими партнерами и агентствами, делает намного проще и удобнее работу с клиентами.

1.2 Стратегический анализ отрасли

Туризм – временные выезды (путешествия) граждан Российской Федерации, иностранных граждан и лиц без гражданства с постоянного места жительства в оздоровительных, познавательных, профессионально-деловых, спортивных, религиозных и иных целях без занятия оплачиваемой деятельности в стране временного пребывания.

В России туристический бизнес развивается с преимущественной ориентацией на выезд. Подавляющее большинство действующих туристических фирм предпочитают заниматься направлением своих соотечественников за рубеж, и лишь небольшая их часть работает на привлечение гостей в РФ.

Сегодняшний «туристический» мир – это значительная конкуренция фирм в оказании своих услуг. В различных отраслях индустрии гостеприимства ведется постоянная борьба за клиента. В этой борьбе в ход идет все – новейшие научные достижения, современный дизайн, агрессивная реклама.

В последние годы на первый план в борьбе за потребителя вышли, казалось бы, такие внешне неприметные факторы, как сервисное обслуживание. Совокупность услуг, связанных с продажей туристической услуги, становится основным условием конкурентоспособности фирм. Естественно, что в первую очередь покупателя будут интересовать надежность и качество сервисного обслуживания, и уже во вторую очередь – цена туристической услуги. В последнее время туризм приобрел значение социального явления. Он перешел из категории элитного продукта в категорию продукта, доступного потребителю.

Международный туризм как одна из форм международных экономических отношений приобрел в современных условиях огромные масштабы и стал оказывать существенное влияние на политические, экономические и культурные связи между странами. Кроме того, во многих странах доходы от туристической деятельности составляют значительную часть национального дохода (Испания, Кипр, Мальта, Австралия и т.д.).

По данным Всемирной туристической организации он использует примерно 7% мирового капитала, с ним связано каждое 16-е рабочее место, на него приходится 11% мировых потребительских расходов и он дает 5% всех налоговых поступлений. Эти цифры характеризуют прямой экономический эффект функционирования индустрии туризма. Развитый туризм называют одним из главных феноменов XX века.

В настоящее время индустрия туризма является одной из наиболее динамично развивающихся форм международной торговли услугами. В последние двадцать лет среднегодовые темпы роста числа прибытии иностранных туристов в мире составили 5,1%, валютных поступлений-14%. Согласно данным Всемирной туристической организации (ВТО), объемы валютных поступлений от туризма за период с 1950 по 1995 год выросли в 144 раза.

По прогнозам экспертов, бурное развитие международного туризма будет продолжаться и далее. При сохранении сложившихся темпов роста число международных путешествий к 2015 году увеличится и составит порядка 937 млн. человек. По последним прогнозам ВТО, к 2025 году ежегодно будет путешествовать уже 1,7 миллиарда человек, а темпы роста составят по количеству туристов –4,3%, а по доходам в туризме – 6,4%

Сейчас международный туризм входит в число трех крупнейших экспортных отраслей, уступая нефтедобывающей промышленности и автомобилестроению.

В основе роста международного туризма–прежде всего экономический и социальный прогресс, а так же развитие туризма стало возможным благодаря научно-техническому и социально-экономическому прогрессу общества, говоря другими словами, благодаря созданию инфраструктуры туризма. Расширение авто - и железнодорожных, водных и воздушных перевозок способствовало развитию массового туризма. Развитие туризма способствуют также реклама, политика правительства, курс одной валюты по отношению к другой, конкурентоспособность продукта, безопасность и репутация места поездки и другие факторы.

К особенностям российского туристического рынка можно отнести следующее:

• переизбыток количества турфирм, что приводит к дополнительной конкуренции на рынке и постоянному его расшатыванию;
• недостаток хороших кадров;
• относительно условное разделение фирм на туроператорские и турагентские. Это приводит к дополнительному усилению конкурентной борьбы, довольно частому изменению направлений работы и расширению сферы деятельности туроператоров;
• высокая степень зависимости региональных турфирм от Москвы в связи с необходимостью оформления визовых документов и отправки львиной доли рейсов на основных туристических направлениях через столицу;
• отсутствие в широких масштабах свободных финансовых средств для локализации последствий непредвиденных ситуаций и формирования достаточных объемов блоков мест в гостиницах и на авиарейсах^[2].

В результате достаточно стихийного и несбалансированного развития туристической отрасли только около 5-7% фирм можно отнести к категории среднего бизнеса, а основную часть – к малому.

Туризм постоянно испытывает негативные последствия природных катастроф и участившихся террористических актов, но для российского туризма этим все не ограничивается. Ситуация осложняется тем, что за последние несколько лет уменьшения количества туристических фирм не произошло, но в то же время не наблюдается заметного увеличения объема потребительского рынка за счет тех, кто включает отдых в разряд потребностей первой необходимости.

Однако сегодня можно говорить и о некоторых положительных сдвигах: - налицо тенденция увеличения доли туристов, отправляющихся в зарубежные поездки два и больше раз в год (как правило, зимой и летом); - увеличивается доля туристов, прочно «прибившихся» к одной из туристических фирм и получивших статус их постоянных клиентов; - существенно выросла доля тех россиян, которые при выборе варианта тура или турфирмы пользуются советами друзей и знакомых, на себе проверивших уровень и качество предлагаемых турфирмами услуг, – это также на пользу успешно развивающимся компаниям, так как обеспечивает им резерв клиентов.

В этих условиях турагентства для укрепления собственных позиций, как правило, выбирают одинаковые пути обеспечения выживания: - расширяют спектр своей работы (работа широким фронтом по многим направлениям, странам); - подбирают на работу универсальных менеджеров; - ориентируются на работу с наиболее «продвинутыми» и сильными туроператорами.

Основная задача турагентств – быть готовыми к любым возможным изменениям и построить свою работу так, чтобы конечные результаты их работы минимально зависели от локальных колебаний спроса на туристическом рынке.

Развитие данной отрасли ускоренными темпами в нашей стране и возрастание роли конкуренции и степени коммерциализации туристической деятельности привели к необходимости формирования эффективной системы управления туристическим бизнесом^[3]. Опыт развитых стран показывает, что решение отмеченной проблемы может быть достигнуто за счет применения новых информационных технологий и путем построения на их основе информационных систем управления туристическими фирмами.

Туризм оказывает влияние на сохранение и развитие культурного потенциала, ведет к гармонизации отношений между различными странами и народами, заставляет правительства различных стран, общественные организации и коммерческие структуры активно участвовать в деле сохранения и оздоровления окружающей среды.

Данный бизнес привлекает предпринимателей по многим причинам: небольшие стартовые инвестиции, растущий спрос на туристические услуги, высокий уровень рентабельности и минимальный срок окупаемости затрат.
В ряде зарубежных стран, туризм является одной из самых приоритетных отраслей, вклад в валовой национальный доход которых составляет 15 -35 % (Венгрия, Чехия, Австрия, Швеция, Италия, Франция, Испания, Португалия).

В туристической индустрии динамика роста объемов предоставляемых услуг приводит к увеличению числа рабочих мест намного быстрее, чем в других отраслях. Временной промежуток между ростом спроса на туристические услуги и появлением новых рабочих мест в туристическом бизнесе минимальный.

Таким образом, туризм, являясь выгодной отраслью экономики, может стать при соответствующих условиях важнейшей статьей валового национального дохода России, в то время как, отказывая туризму в поддержке, Россия теряет миллиарды рублей и сотни тысяч потенциальных рабочих мест.

Открытие или покупка туристического агентства – вариант, чаще других рассматриваемый теми, кто планирует начать свое дело в России. Объясняется это низким входным барьером данного бизнеса: для открытия компании достаточно суммы, не превышающей 15 тыс. долларов. Кроме того, большинство инвесторов воспринимают туристические агентства как простые в управлении и не требующие каких­ то специальных знаний бизнесы: достаточно снять офис и посадить на телефон коммуникабельного продавца. Однако здесь все «не так просто, как на самом деле».

Можно выделить несколько факторов, играющих ключевую роль в функционировании туристических агентств.

На первом этапе базовым фактором можно считать расположение офиса. Желательно, чтобы это было людное место, первый этаж здания, помещение витринного типа. Объясняется это тем, что клиент, позвонивший по рекламному объявлению и пожелавший отправиться в путешествие, вряд ли будет искать в закоулках спального района. Скорее всего, по пути он зайдет в другую компанию, расположенную в здании первой линии домов. Нельзя забывать и о вывеске, наличие которой способно увеличить клиентский поток на 20–30%.

Большое значение имеет профессиональный уровень персонала, его способность убедить клиента купить тот или иной тур, причем сделать это именно в этой фирме. Надо отметить, что в любом случае придется обратить внимание на опыт сотрудников – иначе компания не сможет пройти очередную сертификацию. Дело в том, что существующее законодательство требует, чтобы руководитель предприятия имел стаж работы в туризме не менее трех лет, аналогичный опыт должны подтвердить трудовые книжки еще не менее 20% сотрудников агентства. Кстати, для оператора условия более тяжелые: в штате должно быть не менее семи человек, директор фирмы и еще треть сотрудников должны подтвердить свой пятилетний стаж. Нельзя забывать о том, что один из работников компании должен проходить ежегодную подготовку или переподготовку в органах СЭС.

Следующий фактор – брэнд. Конечно, большую роль он играет для сетевых компаний, но и для рядовых туристических агентств его значение достаточно велико. Речь в данном случае идет не только об узнаваемом названии, но и о запоминающихся телефонных номерах.

Для туристических агентств справедлива закономерность: чем дольше работает компания, тем меньше вероятность того, что она закроется. За два–три года у фирмы формируется ядро клиентской базы, которое обеспечивает собственнику стабильный доход^[4]. Причем немалое значение для расширения такой базы будут иметь рекомендации знакомых и прочие элементы «ползучего» маркетинга. Впрочем, и о классическом маркетинге забывать не стоит: различные системы поощрений и небольшие подарки способны значительно увеличить лояльность клиентов.

Необходимо отметить, что туристический бизнес подвержен сезонным колебаниям. Создавая собственное агентство, желательно приурочить его открытие к сезонному пику. Это же касается и покупки готового бизнеса – приобретение туристической фирмы весной или летом позволит окупить значительную часть инвестиций уже за первые несколько месяцев владения агентством.

Одним из факторов успеха туристического агентства, как показывает опыт, выступает активное участие хозяина бизнеса в его работе. Это позволяет более эффективно управлять оперативной деятельностью компании, решать не только стратегические, но и текущие задачи и проблемы, препятствовать «расхолаживанию» коллектива и т.д.

1.3 Анализ конкурентного окружения

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы^[5].

С целью изучения конкурентов сотрудники фирмы осуществляют на постоянной основе мониторинг СМИ, сбор информации у своих агентов и на профессиональных туристических выставках. Прежде всего, компанию интересуют каталоги и конфиденциальные тарифы, с тем чтобы знать, по каким ценам конкуренты работают со своими агентами и каков размер их комиссионного вознаграждения за реализацию туров, насколько конфиденциальные тарифы отличаются от опубликованных цен, какие услуги включаются в туристический пакет, какие отели они предлагают. Мониторинг СМИ дает информацию о проводимой конкурентами рекламной кампании, о том, в каких СМИ они помещают свою рекламу, каковы качество, методы и масштаб их рекламы. Также в СМИ публикуются рейтинги туристических фирм, которые тщательным образом собираются и изучаются.

Другим источником информации о конкурентах являются зарубежные партнеры и торговые представительства. Они могут предоставить сведения о том, каковы объемы и сезонность туристских потоков, направляемых конкурентами, из каких городов страны приезжают к ним туристы, какими дополнительными услугами они пользуются.

Информация о конкурентах анализируется и представляется в форме отчетов руководству туристической компании. Так как целью туристической фирмы является более совершенная организация работы, чем у конкурентов, она стремится выявить недостатки у конкурентов и старается избежать их в своей работе. По отношению к конкурентам у туристической фирмы разрабатывается определенная стратегия, в зависимости от которой выстраиваются политика туристического продукта, ценовая политика, подбирается соответствующий инструментарий из комплекса маркетинга.

В настоящее время в городе Уфе рынок туристических услуг насыщен. С каждым годом появляются множество небольших туристических агентств. Но их конкурентные преимущества не достаточно сильны. Так как потребители отдают предпочтение существующим довольно давно, имеющим положительную репутацию и занимающим прочные позиции на туристическом рынке фирмам. ООО «Доплайн» является одной из таких фирм. Компания работает с 1995 года, является ведущим туроператором по странам Юго-восточной Азии – Сингапуру, Таиланду, Малайзии. "Доплайн" - туристическая компания с 17 летним стажем. Персонал фирмы - это сплоченная команда специалистов высокого уровня, во главе с мудрым и энергичным руководителем. Спектр предложений охватывает самые благодатные места мира.

Среди похожих по практике ведения бизнеса компаний можно выделить такие крупные, существующие довольно давно компании как, Крекс, Интурист, Белые ночи, Натали-Тур. Все эти крупные компании существуют очень давно, имеют своих постоянных клиентов. Их объединяет в одно, то, что они все работают с крупнейшей туристической компанией являющейся неким мостом в такие крупные центры туризма, как Турция, Египет, Таиланд, Испания, Греция.

С точки зрения потенциальных покупателей очень тяжело сделать выбор в пользу той или иной компании. Все они находятся в центре города, имеют огромный спектр предложений. Поэтому каждый покупатель выбирает ту или иную компанию, руководствуясь своими личными предпочтениями и критериями.

Основными конкурентными преимуществами ООО «Доплайн» можно назвать: большую клиентскую базу, высокий объем продаж, высококвалифицированный персонал, выгодное месторасположение, большое количество заключенных агентских соглашений, наличие соглашений с иностранными компаниями, наличие парковки, корпоративное обслуживание, гибкую систему скидок и т.д.

В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп.

Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Ее эффективность наиболее высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию.

Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

• выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации, например цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.;
• нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям;
• отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графическое выделение.

В процессе выбора основных параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать друг с другом, но быть при этом информативными, служить надежными исходными данными для анализа. В тех случаях, когда может быть выбрано несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары.

Карта стратегических групп окажет помощь в прогнозе конкурентных позиций компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других – нейтральны, для третьих – опасны.

Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем интенсивнее отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция наблюдается между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеки друг от друга, конкуренция между ними может оказаться крайне малой^[6].

При оценке конкуренции необходимо уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конкретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Крайне недальновидно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы противника-конкурента. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составляться профиль организации.

Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный, международный, глобальный.

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе пятерки лидеров; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли: расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение новых организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.

Можно разделить фирмы по группам:

• фирмы, работающие на региональном рынке и ориентированные на «смешанного» потребителя: «Натали-тур», «Белые ночи»;
• фирмы, ориентированные на потребителей со средним уровнем доходов; здесь можно выделить «Интурист»;
• фирмы, ориентированные на людей с высоким и средним уровнями доходов: «Доплайн», «Крекс».

Отсюда следует вывод: фирма «Доплайн» занимает лидирующую позицию, так как имеет высокую степень гибкости, работает с основной массой населения – потребителями со средним уровнем дохода, предлагает высокие комиссионные турагентствам и снижает цены по мере возможного, чтобы привлечь потребителей с низкими доходами.

Анализируя конкурентную силу потребителей «Доплайн», можно проследить тенденцию перехода от потребителей с высоким уровнем дохода к потребителям со средним уровнем дохода. Из-за консерватизма клиентов фирма вынуждена ограничиваться их определенным кругом, а учитывая специфичность бизнеса (сезонность), – ориентироваться и на региональные рынки.

Рассматривая конкуренцию со стороны товаров-заменителей, следует обратить внимание на туры, дающие удовлетворение тех же потребностей клиентов, но, может быть, другим способом. В этом случае приходится усиливать привлекательность своего товара (качество, цену, новизну, принципиальные отличия).

Конкуренция со стороны поставщиков может анализироваться с позиций необходимости обращения и возможностей замены в случае обострения отношений фирмы с поставщиком (основной поставщик транспортных услуг фирмы «Доплайн» - «Аэрофлот», который сотрудничает со многими турфирмами).

Значимость товара поставщика в продукте данной турфирмы заставляет учитывать конкурентоспособность и позиции данного поставщика среди других.

Конкуренция фирм-«пришельцев» возникает со стороны тех фирм, которые работают в других отраслях. В большинстве случаев они решают заняться туристским бизнесом ради увеличения прибыли. В рассматриваемом случае они не могут представлять большую угрозу для фирмы «Доплайн», так как не имеют аналогичного опыта работы в сфере туризма.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
ООО «ДОПЛАЙН»

2.1 Маркетинговая деятельность

Туристическая компания Общество с ограниченной ответственностью «Доплайн» зарегистрирована Постановлением Главы администрации Советского района г. Уфы 22 декабря 2000 г. Местонахождение – Республика Башкортостан, 450005, г. Уфа, ул. 50 лет Октября, 20.^[7]

Основными видами деятельности Общества являются: - международная туристическая деятельность; - продажа и бронирование авиаперевозок.

Туристическая компания «Доплайн» работает с 1995 года, является ведущим туроператором по странам Юго-восточной Азии – Сингапуру, Таиланду, Малайзии. Предлагает VIP- отдых по индивидуальным заявкам по всему миру, туры красоты и здоровья на лучшие курорты Европы и в республиканские здравницы. Организует деловые поездки на международные конгрессы и выставки с оформлением загранпаспортов, виз, бронированием и продажей авиабилетов, разработкой программ пребывания, размещением в гостиницах, предоставлением услуг гидов-переводчиков, транспортного обслуживания.

Основная задача туристической компании – это организация сервиса максимально высокого качества по стандартам мирового туристического бизнеса, с учетом всех пожеланий туриста. Принцип работы компании - всегда держать свое слово.

«Доплайн» имеет собственные кассы по продаже авиабилетов. Здесь можно приобрести авиабилеты в любом направлении, любой авиакомпании, получить подробную информацию о рейсах, подобрать оптимальный вариант маршрута. Так как "Доплайн" работает с авиакомпаниями по прямым агентским соглашениям, приобрести авиабилеты можно на международные и внутренние направления по ценам авиакомпаний с предоставлением всех возможных льгот и скидок. Предприятиям и организациям предлагается корпоративное обслуживание.

ООО «Доплайн» предлагает отдых в любой стране мира, экскурсионные туры, обучение, лечение, с учетом всех пожеланий и возможностей. Туристическая компания «Доплайн» имеет большой опыт по организации деловых поездок на международные конгрессы, выставки, семинары.

Организация и разработка лечебно - оздоровительных программ - это один из вариантов эксклюзивных услуг, предлагаемых специалистами "Доплайн". Туры в рамках программы "География здоровья и красоты" подразумевают поездки в такие точки Земли, которые наделены особой энергетикой оздоровления, уникальными климатическими свойствами, способными исцелять тело и укреплять дух.

Спектр предложений охватывает самые благодатные места мира: термальные, бальнеологические, талассотерапевтические курорты. Сегодня компания может гордиться сотрудничеством с такими странами как Австрия, Германия, Италия, Франция, Словения, Чехия (Карловы Вары, Марианские Лазне), Тунис и многие другие.

Башкортостан – жемчужина Урала, обладающая богатейшими ресурсами, необыкновенной природной красотой, является одним из лучших мест, где можно совместить лечение, отдых и просто насладиться великолепием родного края. «Доплайн» достойно представляет здравницы нашей республики не только на российском, но и на международном туристическом рынке, приглашая всех посетить лучшие санатории Башкортостана.

Особым вниманием и любовью компании, пользуются экзотические страны юго-восточной Азии: Таиланд, Малайзия, Сингапур, Индонезия. В республике Башкортостан туристическая компания «Доплайн» является ведущим туроператором по этим направлениям. Имея надежных партнеров, большой опыт и накопленные знания особенностей этих стран – компания с удовольствием предлагает отдых на любой вкус.

Основная стратегия ООО «Доплайн» – усиление позиций на рынке и стратегия развития продукта. Реализация этих стратегий осуществляется путем роста за счет производства нового продукта и установления контроля над своими конкурентами, а также проведение маркетинговых стратегий.

Большое значение имеет местоположение офиса и касс предприятия: головной офис компании «Доплайн» удобно расположен в центре города, оснащен всеми необходимыми современными системами телекоммуникации, центр деловой части города, традиционно сложившееся место приобретения авиа – и ж/д билетов.

ООО «Доплайн» использует такие каналы сбыта как, различная печатная продукция, применяемая непосредственно в офисе. В тот момент, когда клиент колеблется в выборе тур агента, места отдыха, гостиницы или вида транспорта подтолкнуть его к покупке поможет красочный проспект, обрисовывающий все преимущества данного места отдыха, гостиницы и т.д. Различные календари, стенды, брошюры, журналы и каталоги собственного издания не только привлекают клиента своим внешним видом, но и предлагают более подробную информацию о маршруте.

Участие в работе различных туристических выставок, ярмарок. Выставки и ярмарки имеют огромное значение с точки зрения поиска партнеров и установления деловых связей. Отдельно можно выделить интерактивное продвижение.

Маркетинговая и рекламная стратегия, а также разработка туристического продукта осуществляется отделом маркетинга.

В современном мире туристический бизнес развивается очень быстро, поэтому для успешного ведения дела необходимо изучение проблем спроса и предложения на рынках, изучение желаний и потребностей потребителей, для этого необходимо проведение маркетинговых исследований это является очень важным и необходимым фактором. Маркетинговые исследования касаются всех элементов комплекса маркетинга и его внешней среды. Результаты маркетинговых исследований используются как в процессе выработки стратегических планов предприятия, так и в текущем управлении маркетингом, и как информация для других служб. «Доплайн» в определенные промежутки времени проводит маркетинговые исследования (опросы клиентов, наблюдение, изучение сообщений в журналах и газетах, и т.д.)

Туристская фирма ООО «Доплайн», как и любое другое предприятие не может обойтись без рекламы, как самой фирмы, так и ее товаров и услуг.

Данная фирма, как и все использует размещение рекламных обращений на телевидение, в газетах, а так же в Internet. Сегодня Internet – это самый легкий способ получения информации из любой точки земного шара. Сейчас ни одна туристская фирма не может обойтись без Internet. Погода, цены, описание отелей, условия заключения договоров, документы необходимые для получения визы – все это можно найти на сайтах различных туристских кампаний. «Доплайн» не является исключением. На своем сайте, который находится по адресу www.euroasiatour.ru, фирма разместила именно ту информацию, которая может понадобиться туристу, то есть информацию о самой фирме, о турах, которые она предлагает, об услугах, которые фирма оказывает и так далее. Данное рекламное обращение носит информативный характер. Здесь идет формирование имиджа фирмы и корректировка представлений о деятельности фирмы. Фирма существует уже 17 лет, и даже кризис 1998 года не стал помехой для ее развития и функционирования. Нужно отметить, что «Доплайн» выпускает буклеты, связанные с их собственными проектами, для большего привлечения туристов к данным услугам. Помимо рекламных буклетов, всемирной системы Internet туристская фирма «Доплайн» размещает свою рекламу на телевидении и в печатных изданиях.

Итак, из вышесказанного видно, что туристская фирма «Доплайн» активно продвигает свои услуги с помощью различных видов рекламы. «Доплайн» пользуется и другими видами рекламы, такими как: аудиовизуальной рекламой, рекламными листовками, наружной рекламой, почтовой рекламой и так далее.

2.2 Финансовое состояние

Показатели финансовой устойчивости предприятия характеризуют структуру используемого предприятием капитала с позиции финансовой стабильности развития. Эти показатели позволяют оценить снижение защищенности инвесторов и кредиторов, так как отражают способность предприятия погасить долгосрочные обязательства.

Прибыль представляет собой разность между совокупным доходом и совокупными затратами в процессе осуществления предпринимательской деятельности.

Поддержание необходимого уровня прибыльности – объективная закономерность нормального функционирования организации в рыночной экономике. Систематический недостаток прибыли, и ее неудовлетворительная динамика свидетельствуют о неэффективности и рискованности бизнеса – одна из главных внутренних причин банкротства^[8].

Прибыль это особый систематически воспроизводимый ресурс коммерческой организации, конечная цель развития бизнеса. Главной целью ООО «Доплайн» также является получение прибыли, которая складывается из объема продаж туристических услуг. С каждым годом объемы повышаются, но даже повышение тарифов не останавливает повышенный спрос на авиабилеты у сотрудников предприятий, которым по сфере деятельности необходимо выезжать в командировки, а также у населения существует потребность в отдыхе. Повышение объемов продаж произошло также за счет введения системы бонусов и поощрения для агентств, а также в связи с работой с корпоративными клиентами, что оценивается положительно.

Прибыль, направляемая на развитие, определяет способность организации к росту капитала за счет внутренних источников. Привлечение заемного капитала также возможно лишь при прибыльной работе организации, при достаточном уровне кредитоспособности. Под кредитоспособностью понимается такое финансовое состояние, которое позволяет получить кредит и своевременно его возвратить. При оценке кредитоспособности учитывается репутация заемщика, размер и состав его имущества, состояние экономического рынка. В настоящее время ООО «Доплайн» не нуждается в получении заемных средств, т.к. обеспечены необходимыми финансовыми ресурсами.

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку платежеспособности. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в денежном выражении соответствует сроку погашения обязательств (табл. 1).

Исходя из этих данных, рассчитаем коэффициенты ликвидности и сравним их с нормой каждого из показателей.

1. Коэффициент абсолютной ликвидности: (КФВ + ДС) : КО, где

КФВ – краткосрочные финансовые вложения;

ДС – денежные средства;

КО – величина краткосрочных обязательств.

Его оптимальное значение колеблется в пределах от 0,15 и выше.

(980000 + 3 150000) / 19 635000 = 0,21 > 0,15

2. Коэффициент срочной ликвидности: (КФВ + ДС + КДЗ) / КО, где

КДЗ – краткосрочная дебиторская задолженность предприятия, то есть со сроком погашения в течение 12 месяцев после отчетной даты.

(980000 + 3 150000 + 16430000) / 19635000 = 1,05 > 0,5

3. Коэффициент текущей ликвидности. Этот показатель позволяет оценить, как фирма справляется с текущими обязательствами. Он рассчитывается так: ОА / КО, где

ОА – сумма оборотных активов предприятия;

КО – величина краткосрочных обязательств.

Считается, что этот показатель должен быть больше единицы. Если же коэффициент оказался меньше единицы, то это означает, что фирма не справляется с текущими обязательствами.

29250000 / 19635000 = 1,5 > 1

Таблица 1

Анализ ликвидности баланса предприятия ООО «Доплайн»
за 2018 год (тыс.руб.)

АКТИВ	На начало года	На конец года
1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	10 760	13 095
Нематериальные активы	120	120
Основные средства	10 115	12 450
Долгосрочные финансовые вложения	525	525
2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	23 350	29 250
Запасы	16 200	16 780
НДС	740	810
Дебиторская задолженность (со сроком погашения до 12 мес.)	340	6 430
Дебиторская задолженность (со сроком погашения более чем через 12 мес.)	870	1 100
Краткосрочные финансовые вложения	1 020	980
Денежные средства	4 180	3 150
БАЛАНС	34 110	42 345

ПАССИВ	На начало года	На конец года
3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ	19 480	21 210
Уставный капитал	10 000	10 000
Добавочный капитал	220	270
Резервный капитал	500	500
Нераспределенная прибыль	8 760	10 440
4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	1 200	1 500
Займы и кредиты	1 200	1 500
5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	13 430	19 635
Займы и кредиты	4 410	4 813
Кредиторская задолженность	9 020	14 822
в том числе: по налогам и сборам	3 560	5 015
перед персоналом организации	1 490	3 840
перед поставщиками и подрядчиками	3 970	5 967
БАЛАНС	34 110	42 345

Таким образом, проведенные расчеты в ООО «Доплайн» свидетельствуют о том, что все коэффициенты ликвидности соответствуют норме.

Структура капитала – это мощный фактор формирования рентабельности собственного капитала и темпов устойчивого роста. Однако его сила может оказаться разрушительной, если организация ведет нерациональную инвестиционную политику или если частный показатель экономической рентабельности ниже средней ставки процента за пользование заемными средствами^[9]. Анализ эффективности использования собственного капитала ООО «Доплайн» показала, что 95% оборотных активов финансируются за счет собственных средств.

Анализ задолженности в ООО «Доплайн» состоит в выявлении размеров и оценке динамики неоправданной задолженности, причин ее возникновения или роста. Учитывая слаженную работу и наличие собственных финансовых ресурсов, большой опыт в сфере туризма, фирма не имеет срочных и просроченных задолженностей перед бюджетом, клиентами и собственным персоналом.

2.3 Персонал и организационная культура

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желая работать производительно, с полной отдачей.

Количественный состав ООО «Доплайн» составляет 20 человек. Штат сотрудников предприятия включает: менеджеров по авиаперевозкам, бухгалтера, главного бухгалтера, менеджеров по туризму, а также операторов по продаже и бронированию авиаперевозок.

Все работники имеют высшее и среднее специальное образование. Перед приемом на работу проходят обязательное обучение за счет фирмы. Ежегодно работники отправляются на дополнительное обучение за границу.

Возрастная категория составляет от 20 до 50 лет. В настоящее время основной штат сотрудников это молодые перспективные кадры, большинство из которых владеют иностранными языками.

Текучесть кадров незначительная. Критерии для принятия на работу достаточно высокие.

1. Высшее образование;

2. Знание иностранных языков;

3. Умение общаться с людьми;

4. Коммуникабельность.

Принимают на работу по мере необходимости.

Ведется постоянное повышение квалификации персонала. При этом проверяемыми элементами являются:

1. Наличие должностных инструкций на каждого сотрудника;

2. Наличие программы повышения квалификации;

3. Наличие журнала учета допущенных персоналом технологических и др. нарушений, жалоб, претензий и заявлений, поступающих от пассажиров и принятых по ним решений.

Требования к руководящему составу:

1. Знание Воздушного кодекса РФ;

2. Наличие высшего образования и опыта руководящей работы;

Требования к персоналу:

1. Знание Воздушного кодекса РФ;

2. Наличие высшего или среднего специального образования;

3. Наличие квалификационных документов;

4. Умение работать с автоматизированной системой бронирования;

5. Наличие компьютерной грамотности;

6. Знание английского языка (в рамках специализации).

Во главе компании стоит директор, в обязанности которого входит руководство работой специалистов, определение должностных обязанностей всех работников, проведение регламента работы внутри фирмы, формирование договоров о сотрудничестве с другими компаниями, в т. ч. иностранными, разработка положений о вознаграждении работников, а также планирование работ и контроль.

Коллектив очень дружный. Новые, молодые работники легко вливаются в коллектив. Применяются моральное и материальное стимулирование работников. Устраиваются праздники, поздравления со знаменательными датами, корпоративные вечеринки. Каждый работник имеет право на льготы на отдых. Также поощряется желание работника самореализоваться, внести свой вклад, каждый может внести интересные предложения, которые рассматриваются начальством.

К элементам мотивации, применяемым в ООО «Доплайн» можно отнести хорошее, вежливое отношение начальства к каждому работнику, что позволяет чувствовать себя не напряженно, спокойно, а также материальное стимулирование, бесплатные путевки для сотрудников и их семей.

Организационная структура предприятия включает в себя два отдела: отдел туризма и отдел авиаперевозок.

В обоих отделах работают высококвалифицированные работники, знающие свое дело. Все уровни структуры взаимосвязаны между собой. В процессе принятия решения участвуют все уровни, поэтому решения принимаются быстро и правильно.

Рабочее место каждого сотрудника оснащено кнопкой экстренного вызова. Так как имеется дело с огромными денежными средствами и документами, рабочие места оборудованы сейфами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение данной работы можно еще раз подчеркнуть, что любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения предприятий возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда предприятия является источником его жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели предприятия в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования предприятия.

Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде предприятия, его потенциале и тенденциях развития, таки о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием.

После проведения анализа внутренней и внешней среды ООО «Доплайн» можно сделать вывод:

1. Основными видами деятельности ООО «Доплайн» являются:

а) организация туристического бизнеса, продажа железнодорожных, авиационных и автобусных билетов;

б) организация гостиничного бизнеса, выставок и рекламных компаний, семинаров во всех областях знаний, коммерческих операций с недвижимостью;

в) компания может осуществлять иные виды деятельности

2. ООО «Доплайн» создано для осуществления хозяйственной, производственной и иной коммерческой деятельности на территории Республики Башкортостан, Российской Федерации и за ее пределами.

3. Рабочие места агентов по продаже авиабилетов оборудованы компьютерами, подключенными к системам Сирена и Габриэль, программным обеспечением Microsoft Office, мониторами, принтером, другой оргтехникой. Создана локальная сеть, билетопечать, автоматизация выписки и учета продажи авиабилетов. Ведется постоянное повышение квалификации персонала.

4. Для осуществления своей деятельности компания заключила агентские договора на продажу авиаперевозок с такими авиакомпаниями как: Аэрофлот - Российские авиалинии, Пулковские авиалинии, Узбекские авиалинии, Башкирские авиалинии и т.д.

5. Основные цели создания компании достигнуты, а именно:

а) расширили сети услуг, оказываемых населению и предприятиям;

б) увеличили объемы перевозок;

в) получили прибыль

В настоящее время ООО «Доплайн» имеет положительную динамику роста объемов реализации услуг и положительную динамику рентабельности. Основополагающим принципом деятельности предприятия является принцип «временной неограниченности функционирования предприятия», т. е. у предприятия нет намерений и вынужденной необходимости прекращать свою деятельность или сокращать ее масштабы

В заключение можно сделать вывод, что поставленная цель достигнута, задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агарков А., Голов Р., Теплышев В., Ерохина Е. Экономика и управление на предприятии. Учебник. – М.: Дашков и К, 2016
2. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2015
3. Булатова А.Н. Разработка бизнес-плана для туристического агентства // Молодежь и наука. – 2016. - № 4. – С. 123
4. Ивашенцева Т.А. Экономика предприятия: Учебник. – М.: КноРус, 2016
5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. – М., 2015
6. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. – М.: ДЕКА, 2015
7. Крылатков П.П., Кузнецова Е.Ю., Фоминых С.И. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: Юрайт, 2019
8. Ларионов И.К. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Дашков и К, 2017
9. Макуев Д.Г. Формирование эффективной системы управления организациями на базе подхода управления изменениями // APRIORI. CЕРИЯ: ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ – 2017. - № 3. – С. 13
10. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. – М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2015
11. Новашина Т., Карпунин В., Косорукова И. Экономика и финансы организаций: Учебник. – М: Университет Университет, 2020
12. Райченко, А.В. Административный менеджмент / А.В. Райченко. М.: ИНФРА-М, 2015
13. Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2015
14. Тебекин А.В. Характеристики системы управления персоналом как подсистема управления организацией // Журнал исследований по управлению. – 2018. - № 2. Т. 4 – С. 32-48
15. Хворостенко А.В. Менеджмент. – М.: T8Rugram, 2017
16. Шадибек А.Н. Современные технологии организации деятельности по туристическому агентству // Актуальные научные исследования в современном мире – 2018. - № 3-4 – С. 16-20
17. Концепция федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Фе-дерации (2019 - 2025 годы)» // http://static.government.ru/media/files/FoFftF1dhGs4GZzEBPQtLCFVtBl2hHQD.pdf
18. https://dopline.ru // Туристическая компания «Доплайн»

1. Ларионов И.К. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Дашков и К, 2017 – С. 112 ↑

2. Шадибек А.Н. Современные технологии организации деятельности по туристическому агентству // Актуальные научные исследования в современном мире – 2018. - № 3-4 – С. 16-20 ↑

3. Концепция федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2019 - 2025 годы)» // http://static.government.ru/media/files/FoFftF1dhGs4GZzEBPQtLCFVtBl2hHQD.pdf ↑

4. Булатова А.Н. Разработка бизнес-плана для туристического агентства // Молодежь и наука. – 2016. - № 4. – С. 123 ↑

5. Агарков А., Голов Р., Теплышев В., Ерохина Е. Экономика и управление на предприятии. Учебник. – М.: Дашков и К, 2016 – С. 209 ↑

6. Ларионов И.К. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Дашков и К, 2017 – С. 89 ↑

7. https://dopline.ru // Туристическая компания «Доплайн» ↑

8. Новашина Т., Карпунин В., Косорукова И. Экономика и финансы ор-ганизаций: Учебник. – М: Университет Университет, 2020 – С. 136 ↑

9. Ивашенцева Т.А. Экономика предприятия: Учебник. – М.: КноРус, 2016 – С. 153 ↑