Анализ внешней и внутренней среды организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вопросом, который считает основным любая организация, это, какое именно направление необходимо развивать для получения максимальной прибыли, а так же стабильного развития предприятия.

Для этого необходимо изучить факторы, которые на прямую влияют на ее развитие. В результате изучения всех доступных факторов, которые оказывают то или иное влияние на развитие компании в целом, формируется стратегия предприятия, которая и должна дать ответы на основные вопросы.

Темой данной курсовой работы является «Анализ внешней и внутренней среды на примере предприятия ОАО «Промсвязьбанк».

Актуальность темы основана на том, что современная внешняя среда компаний характеризуется высокой степенью сложности, конкуренции и неопределенности. Способность адаптироваться к изменениям внешней среды является основным условием бизнеса. А также условие для выживания и развития. С одной стороны, компании должны постоянно осознавать новую природу изменений в окружающей среде, а с другой стороны, должны эффективно реагировать на них.

Каждая организация находится и работает в среде, в которой она находится. Внутренняя среда организации является источником ее силы. Он воплощает в себе потенциал, который позволяет организации функционировать, существовать и выживать в непредвиденных ситуациях. Внутренняя среда также может привести к проблемам и даже смерти организации, если она не обеспечивает необходимую функциональность организации.

Чтобы определить стратегию поведения организации и реализовать эту стратегию, руководство должно иметь глубокое понимание как внутренней среды организации, так и внешней среды, ее эволюции и места организации в организации. В то же время, как внутренняя, так и внешняя среда в первую очередь проверяются стратегическим руководством для выявления угроз и возможностей, которые компания должна учитывать при постановке целей и их достижении.

Объектом исследования является Открытое акционерное общество «Промсвязьбанк».

Предмет исследования: внутренняя и внешняя среда ОАО «Промсвязьбанк».

Цель данной работы: на основе теоретических и аналитических данных разработать рекомендации по организации и управлению процессом обследования организации.

Исходя из этой цели, для раскрытия темы необходимо решить задачи:

1. рассмотреть понятия внутренней и внешней среды организации;
2. рассмотреть методы и приемы проведения анализа внутренней и внешней среды организации;
3. на основе полученных теоретических данных проанализировать состояния внутренней и внешней среды ОАО «Промсвязьбанк»;^[1]
4. предложить рекомендации по развитию системы стратегического анализа на предприятии.

Законодательной базой исследования послужили: Гражданский кодекс РФ подраздел о банках и ОАО.^[2]

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Принципы и методы анализа внутренней среды организации

Внутренняя среда компании - это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться. Внутренняя среда может изучаться и описываться различными способами.

Структура внутренней среды включает:^[4]

1. стратегические цели организации;

2. структура организации, ее руководящих органов, подразделений и взаимоотношения между ними;

3. оборудование, транспорт, помещения;

4. Процессы с участием технологий, бизнес-процессов, процессов управления и др.;

5. Сотрудники, их квалификация, трудовая деятельность, организационная культура, внутренние ценности.

Внутренняя среда имеет несколько областей, каждая из которых содержит набор ключевых организационных процессов и элементов, совокупный статус которых определяет потенциал и возможности организации.

Каркас внутренней среды включает в себя такие процессы; Подбор, обучение и продвижение персонала; Оценка работы и стимулы; Установление и поддержание отношений между сотрудниками и т. Д. Организационные аспекты: коммуникационные процессы; Организационные структуры; Нормы, правила, процедуры; Распределение прав и обязанностей; Иерархия подачи. Производство включает в себя производство товаров, доставку и управление складом; Содержание технопарка; Осуществление исследований и разработок. Маркетинговая часть внутренней среды организации охватывает все связанные процессы. Это товарная стратегия, ценовая стратегия; Стратегия продвижения продукции на рынке; Выбор рынков и систем дистрибуции. Финансовая часть включает в себя процессы обеспечения эффективного использования. В частности, он поддерживает ликвидность, обеспечивает прибыльность и создает инвестиционные возможности.

Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.^[5]

Организационная культура, представляет собой интеграцию внутренних ценностей, традиций, убеждений, стилей мышления, поведения и управления, особенностей социального общения в организации. Каждая организация имеет свою специфическую культуру, определяемую культурой личностей, в ней работающих.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.^[6]

SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости, возможности и угрозы).Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации, слабости (Weaknesses) - недостатки организации, возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке, угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации; внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве продукции, известности торговой марки и т.п.^[7]

Недостатками компании являются отсутствие чего-то важного для функционирования компании или несопоставимого с другими компаниями и невыгодного для компании (слишком узкий ассортимент продукции, плохая репутация компании на рынке, отсутствие финансирования, низкий уровень обслуживания).

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые компания может использовать, чтобы получить преимущество.

В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. ^[8]

Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.д.^[9]

Для установления этих связей составляется матрица SWOT (Таб. 1)^[10], которая имеет следующий вид:

Таблица 1

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «Сила и Возможности»	Поле «Сила и Угрозы»
Слабые стороны	Поле «Слабость и Возможности»	Поле «Слабость и Угрозы»

Матрица SWOT

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

1. составить список параметров, по которым компания будет оценивать;

2. по каждому параметру определить, какая сила у предприятия, а какая слабая;из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:^[11]

1. составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;
2. определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;
3. выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:^[12]

1. Как можно использовать открывающиеся возможности с сильными сторонами компании?

2. Что может предотвратить слабости компании?

3. Какие сильные стороны могут быть использованы для нейтрализации существующих угроз?

4. Какие угрозы усугубляются слабостями компании?

Слева есть два раздела (Сильные и слабые стороны), каждый из которых содержит все сильные и слабые стороны организации, которые были определены на первом этапе анализа. В верхней части матрицы есть также два раздела, в которых представлены все выявленные возможности и риски.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

1.2 Методы и модели стратегического анализа внешней среды организации

Внешняя среда организации - это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия на отдельные элементы. На организацию влияет множество факторов внешней среды, система налогообложения, конкуренция, социальная среда и т.д.^[13]

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей; осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Внешнюю среду подразделяют на :^[14]

Микросреда - среда, оказывающая непосредственное влияние на бизнес, создаваемая поставщиками материальных и технических ресурсов, потребителями товаров (услуг), торговыми и маркетинговыми посредниками, конкурентами, страховыми компаниями, государственными органами, финансово-кредитными учреждениями;

Макросреда, которая влияет на бизнес и его микросреду. Он охватывает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Существует среда прямого воздействия, которая включает в себя:

Основная цель анализа клиентов как части непосредственного окружения организации состоит в том, чтобы создать профиль тех, кто покупает продукт, проданный организацией. Изучая клиентов, компания может лучше понять, какие покупатели продукта с наибольшей вероятностью одобрят, какой объем продаж может ожидать бизнес, насколько покупатели участвуют в продукте этой компании, насколько вы сильны у потенциальных покупателей, расширяют то, что продукт ожидает в будущее и многое другое.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, к числу таких относят:^[15]

1.Верхняя связь между степенью зависимости покупателя от продавца и степенью зависимости продавца от покупателя;

2.Объем покупок, совершенных покупателем;

3.Покупательская осведомленность покупателя;

4.Наличие сменных товаров;

5. расходы покупателя при переходе к другому продавцу;

Чувствительность покупателя к цене в зависимости от общей стоимости совершенных им покупок, его ориентации на ту или иную марку, наличие определенных требований к качеству товара.

Анализ поставщиков.^[16] Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электрической и тепловой энергии, воды, газа могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость, что позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации. Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов позволяет определить, насколько сильна ресурсная зависимость организации и каковы ее причины.

При выборе поставщиков важно тщательно и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, чтобы выстроить с ними отношения, которые придают организации максимальную силу в сотрудничестве с ее поставщиками.

Конкурентоспособность поставщика определяется следующими факторами:

Поставщика степень специализации поставщика;

Степень специализации покупателя на приобретении конкретных ресурсов;

Поставщика концентрация поставщиков при работе с конкретными заказчиками;

Важно для поставщика продаж.

Конкурентный анализ. Оценивая конкурентную среду, менеджеры должны оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность компании, выявить ключевых конкурентов и определить реальные и потенциальные угрозы с их стороны. Однако необходимо объективно оценить положение организации и ее конкурентные преимущества, чтобы выработать конкретную конкурентную стратегию.

Если на рынке появляются новые фирмы, имеющие намерение производить аналогичный продукт, или уже существующие выпускают такой же продукт, то их необходимо включить в группу потенциальных конкурентов.^[17]

Угрозу для организации могут представлять также фирмы, производящие товары или услуги, которые способны заменить или даже полностью вытеснить ее продукцию. Чем более полной и достоверной информацией о реальных и потенциальных конкурентах располагает фирма, тем лучше она сумеет подготовиться к ответным действиям на вызов конкурентов, разработав наступательную или оборонительную стратегию.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.^[18]

Также на организацию влияет среда косвенного воздействия:

Политическая составляющая, представленная органами государственной власти, а также партиями, блоками, группами и другими организациями, определяет цели и направления развития общества, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику в различных областях, пути и средства их реализации правительством. Политическая система оказывает существенное влияние на деловую активность организаций, она создает трудности и возможности для развития многих сфер бизнеса. Информированность об этих процессах позволяет одним организациям воспользоваться благоприятными возможностями для укрепления своих позиций, завоевания новых рыночных ниш, расширения сферы деятельности, другим - избежать или снизить потери.^[19]

Правовая составляющая - это законы и иные правовые акты, определяющие приемлемые стандарты деловых отношений, права, обязанности и обязанности организаций, регулирующих деятельность, в том числе ограничение отдельных видов, установление форм и методов защиты интересов и т. Д. Знание и правильная интерпретация Объем применимых законов и правовых норм будет зависеть от законности заключения и исполнения контрактов, законности бизнеса, способности решать спорные и другие вопросы, связанные с деятельностью организации. шахта в соответствии с действующим законодательством.

При анализе экономического фактора важно учитывать следующие критерии: общий уровень экономического развития, природные ресурсы, тип конкурентных отношений; Структура населения; Уровень образования работающего населения, ВВП, инфляция, обменный курс, уровень безработицы, налоговые ставки и т. д.

Изменения этих макроэкономических показателей влияют на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, определяют инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность и т. п. ^[20]

Предприимчивые компании могут получать преимущества перед конкурентами в результате использования знаний о тенденциях развития экономики. Многие фирмы начинают преуспевать именно в моменты экономического подъема с началом очередного цикла.^[21]

Исследование социальной составляющей макроса затрагивает социальные процессы и тенденции, которые влияют на деятельность организаций. Социальные компоненты, которые влияют на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынков, определение основных параметров рынка труда, численность работников, их образование и навыки, адекватность возраста и другие требования. Стремление к здоровому образу жизни, изменение отношения к охране окружающей среды, появление новых традиций, ценностей и других тенденций в существующей социальной изменчивости в долгосрочной перспективе. Это может привести к большим трудностям и проблемам. Поэтому организация должна серьезно отслеживать потенциальные социальные изменения.

Технологическая составляющая включает в себя научно-технические факторы. Исходя из этого, организация может модернизировать старые и новые продукты, совершенствовать и развивать технологические процессы. Тем не менее, он может не только использовать результаты НИОКР, достигнутые в этой отрасли, но и заимствовать из других отраслей. В настоящее время происходит быстрое внедрение инноваций в компаниях. Работа компаний, которые осознали важность технологических инноваций, показывает, что их бизнес ускоряется. Это не значит, что все новые технологии неизбежно приведут к успеху. Многие запатентованные технологии не имеют спроса на рынке.^[22]

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ (PEST), позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

PEST- Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.^[23]

Основные положения PEST-Анализа:

“Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”.

Технология использования методики PEST достаточно проста и состоит из нескольких этапов:^[24]

1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.
2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.
3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.
4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).
5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).
6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.
7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).
8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от -5 до +5).
9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.
10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.

1.3 Информационные технологии анализа внешней и внутренней среды

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:^[25]

1. Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

2. Участие в профессиональных конференциях

. Анализ опыта деятельности организации;

. Изучение мнения сотрудников организации;

. Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени.^[26]

Также необходимо выявить те тенденции, которые характерны для изменения состояния определенных важных факторов и попытаться предсказать направление эволюции этих факторов. Таким образом, вы можете предсказать, какие угрозы и возможности может ожидать бизнес.

Сбор информации о компонентах общей среды и конкурентной среды из внутренних источников должен осуществляться путем изучения различных документов и материалов из отделов компании, которые контактируют с внешней средой, а также путем проведения экспертных опросов своих сотрудников.

При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.^[27]

Чтобы получить исчерпывающую информацию о потребителях, конкурентах и других участниках рынка, связанных с микросредой компании, «первичная» информация также должна быть собрана с использованием методов наблюдений, опросов и экспериментов. Помимо сбора информации о внешней среде для решения стратегических задач, следует проводить мониторинг внешней среды.

Организационные информационные системы могут быть сильной или слабой стороной организации. Они являются очень важной частью внутренней среды организации. Их целью является обеспечение и поддержание потока информации в организации для повышения производительности и принятия решений. Информация должна собираться, храниться и обобщаться в соответствии с требованиями действий и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе окружающей среды, но они также могут стать стратегическим оружием для получения конкурентного преимущества. Они достигают четыре важные цели:^[28]

1. С его помощью вы можете получить предупреждение о внутренних и внешних проблемах организации. Информационная система - это база данных, в которой информация собирается, классифицируется и хранится для использования сотрудниками всех отделов.

2. Это позволяет автоматизировать рутинные операции (начисление заработной платы, инвентарь и т. Д. Могут быть записаны автоматически).

Информационные системы помогают менеджерам на всех уровнях принимать повседневные повседневные решения (например, решить проблему с планом работы).

Информационные системы предоставляют информацию для с решений.

2. СОСТОЯНИЕ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «ПРОМСВЯЗЬБАНК»

2.1 Краткая характеристика организации

Анализ внешних факторов следует начинать с анализа социально-экономической ситуации в районе, в котором расположен дальневосточный филиал Банка. Приморский край расположен на юге Дальнего Востока, в юго-восточной части Российской Федерации. Граничит с Хабаровским краем на севере, КНР на западе и КНДР на юго-западе. Административным центром области является город Владивосток. Столицами Приморского края с населением более 10 000 человек являются: Владивосток, Находка, Уссурийск, Артем, Арсеньев, Спасск-Дальний и еще 16 населенных пунктов. Во Владивостоке заканчивается самая протяженная железная дорога России - Транссибирская магистраль. ^[29]

Также в Приморском крае играют важную роль в экономики России порты, одним из главных направлений в развитии портов являются контейнерные перевозки. В развитии, которого в 2003году был создан ООО «Владивостокский контейнерный терминал», учредителями которого стали транспортная группа FESCO и ОАО «ВМТП». Одними из крупнейших компаний Приморья являются:^[30]

ОАО «Восточный порт»; ОАО «Находкинская база активного морского рыболовства», Приморское морское пароходство; ОАО «Роснефть-Находканефтепродукт»; ОАО «Находкинский морской торговый порт»; ОАО «Дальэнерго»; ОАО «Владивостокский морской торговый порт», Приморнефтепродукт; ОАО «Дальсвязь»; ОАО «Новая телефонная компания»/ ОАО «Вымпелком»; ОАО «Приморскуголь»; ООО «Гамма-Лимитед»; ОАО «Владивосток Авиа»; ЗАО «ЛуТЭК»; ОАО «32 РЗ СОП»; ООО «Востокцемент»

В Приморье был открыт ряд крупных и уникальных месторождений полезных ископаемых, на основе которых была создана и функционирует самая мощная горнодобывающая отрасль на Дальнем Востоке. В соответствии с гражданским кодексам РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» в 2000 году было создан Дальневосточный филиал Открытого акционерного общества «Промсвязьбанк».^[31]

Сокращенное фирменное наименование: Дальневосточный филиал ОАО «Промсвязьбанк».^[32]

Вид деятельности: Банковская

Регион/край: Приморский край

Адрес: 690990, Приморский край, город Владивосток, ул. Алеутская, д. 14.

Краткая справка: ООО «Дальневосточное маркетинговое агентство» является независимым исследовательским агентством и одной из первых дальневосточных компаний, специализирующихся на маркетинговых и социально-политических исследованиях, предоставляющих профессиональные маркетинговые услуги. Компания успешно участвует во многих национальных и международных исследовательских проектах в течение 12 лет. Работа компании основана на комплексном подходе к предоставлению информации предприятиям клиентов, что позволяет им решать сложные проблемы и выявлять скрытые резервы для улучшения качества своего бизнеса, предоставляя услуги для преодоления известных ограничений. Количество работников в банкноте на 1 января 2012 года составляет 33 человека, в том числе: административный персонал - 3 человека, менеджеры среднего звена - 4 человека, специалисты - 20 человек, кассиры - 6 человек. Возрастные группы работников филиала: руководящие должности - 30-46 лет, руководители - 29-38 лет, специалисты / кассиры 18-55 лет.

Управляющий

Заместитель управляющего по развитию

Главный бухгалтер

Специалист по кадрам

Начальник операционного отдела

Начальник отдела по розничному бизнесу

Начальник отдела по корпоративному бизнесу

Операционисты

Кассиры

Специалисты по КБ

Специалисты по КБ

Специалисты по РБ

Специалисты по РБ

Рисунок 1. Иерархическая структура Дальневосточного филиала ОАО «Промсвязьбанк»^[33]

Помещения, в которых находится ОАО «Промсвязьбанк», являются собственностью организации.

Состояние индустрии маркетинга ухудшилось во второй половине 2008 года и в первой половине 2009 года из-за наступления финансового кризиса, во многих компаниях маркетинговый бюджет был значительно сокращен или распределение средств прекратилось. Несмотря на сложившуюся ситуацию, в отличие от других компаний, ОАО «Промсвязьбанк» занимал стабильную позицию на рынке Дальнего Востока, имея хорошую репутацию и стабильную клиентскую базу в течение многих лет. Корпоративные клиенты были ответственны за устойчивость. Компания не прекратила свою деятельность и не изменила свое направление на протяжении всего кризиса, что помогло ей пережить кризис.

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, прежде всего, необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей^[34]

На основании данных, представленных в этой таблице, можно сделать вывод, что в отчетном периоде 2017 года по сравнению с предыдущим годом 2014-2016 гг. Финансово-экономические результаты Промсвязьбанка развивались позитивно.

Продажи снизились в 2015 году по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, компания понесла убытки, так как расходы остались на уровне 2016 года. Падение продаж было выражением экономического кризиса, когда компания пострадала в последние несколько месяцев 2016 года и в первой половине 2017 года в целом. Темпы роста доходов от исследований 2018 года привели к нормализации чисел и даже незначительному росту в кризисный период. В 2018 году прямые продажи выросли только в 1,4 раза, а расходы также выросли. Прибыль увеличилась за счет сокращения расходов и развития нового направления в 2017 году.

Таблица 2 Динамика обобщающих показателей^[35]

Показатель	За аналогичный период предыдущего года (2014)	За аналогичный период предыдущего года (2015)	Абсолютное отклонение	Темп роста, %	За аналогичный период предыдущего года (2016)	Абсолютное отклонение	Темп роста, %	За отчетный период (2017)	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Выручка от продажи	9 352 520	5 619 641,0	-2 732 879	-18,8	11 209 949	6 590 308	38,7	11 491 795	291 846	1,5
Себестоимость услуг	4 006 907,2	3 217 427,7	-689 480	-14,1	3 450 387,8	3 450 403	53,5	4 777 046,2	4 776 994	61,6
Валовая прибыль	7 682 016,0	5 157 676,9	-1 524 339	-22,3	8 146 964,3	8 146 988	64,2	9 393 436,0	9 393 373	55,0
Расходы	6 011 512,0	4 695 712,8	-1 415 799	-16,1	5 083 979,6	5 083 995	53,5	7 295 077,0	7 295 025	61,6
Чистая прибыль (убыток)	2 670 504,0	561 964,1	-1 108 540	-56,7	4 062 984,7	4 063 041	86,9	3 098 359,0	3 098 272	41,6

2.2 Анализ состояния внутренней среды Дальневосточного филиала ОАО «Промсвязьбанк»

Внутренняя среда Дальневосточного филиала ОАО «Промсвязьбанк» определяется внутренними факторами, влияющими на его организацию. Эти факторы определяются сочетанием условий и частью общей среды и влияют на организацию маркетингового агентства.

К внутренним факторам дальневосточного филиала ОАО «Промсвязьбанк» относятся:

1. личные ресурсы (квалификация, обучение работников, культура работников, организация рабочего места и т. д.);

Финансовые ресурсы (финансовые потоки, возможность самофинансирования).

В этой организации работают 33 человека - менеджер, заместитель, главный бухгалтер, менеджеры среднего звена (начальники отделов), специалисты / кассиры.

Все сотрудники получили высшее образование и дополнительное обучение. Заработная плата состоит из оклада и бонуса.

Финансовый фактор - самофинансирование.

Налоги, телефон, интернет, заработная плата сотрудников и другие денежные расходы выплачиваются из полученного дохода.

Стиль руководства авторитарный и демократичный: разум прислушивается к комментариям и предложениям рабочих, учитывает их мнение, обеспечивает определенную степень независимости, но в то же время осуществляет строгий контроль и принимает единоличные решения.

Организации создают структуры для координации и управления деятельностью своих отделов и сотрудников. Структура организации - это фиксированные отношения, которые существуют между отделами и сотрудниками организации. Это можно понимать как сложившуюся схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Существует много типов организационных структур. В Промсвязьбанке доминирует линейно-функциональная структура, основанная на линейных и функциональных структурах.

Линейная структура - руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него.

Функциональная структура - в основе лежит принцип полноправного распорядительства, когда каждый руководитель имеет право давать указание по вопросам входящим в его компетенцию.^[36]

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия ОАО «Промсвязьбанк» и ситуации на рынке, проведем SWOT-анализ^[37] (Таблица 3).

Во-первых, определим все сильные и слабые стороны организации.

Сильными сторонами является:

большая клиентская база - за долгие года существования филиал наработал большую базу из постоянных клиентов и не только;

надежные основные Заемщики;

хорошая репутация на банковском рынке.

Слабыми сторонами являются

высокая конкуренция;

высокая стоимость фондирования по сравнению с банками с госучастием.

Определим все возможности и угрозы предприятия.

Возможности:

выход на новые рынки;

высокий потенциал расширения предоставляемых услуг.

Угрозы:

увеличение конкурентности;

неплатежеспособность заемщиков;

ухудшений экономической ситуации.

Таблица 3

SWOT-анализ ДВ филиала ОАО «Промсвязьбанк»^[38]

	Возможности 1. Выход на новые рынки; 2. Высокий потенциал расширения предоставляемых услуг	Угрозы 1. Увеличение конкурентности; 2. Неплатежеспособность заемщиков; 3.Ухудшение экономической ситуации
Сильные стороны Большая клиентская база Надежные заемщики Хорошая репутация на банковском рынке (ТОР 10 в рейтинге банков РФ)	Поле «Сила и Возможности» Выход на новые сегменты- хорошая репутация. Высокий потенциал предоставляемых услуг - расширение клиентской базы	Поле «Сила и Угрозы» Увеличение конкурентности - хорошая репутация, постоянные клиенты; Неплатежеспособность заемщиков -диверсификация клиентов; Ухудшение экономической ситуации -хорошая репутация, высокий уровень ликвидности.
Слабые стороны Высокая конкуренция; Высокая стоимость фондирования по сравнению с банками с госучастием.	Поле «Слабость и Возможности» Высокая конкуренция- разработка новых продуктов; Высокая стоимость фондирования по сравнению с банками с-поиск иностранных инвесторов	Поле «Слабость и Угрозы» Открытие новых фирм-конкурентов -неконкурентые продукты, Неплатежеспособность заемщиков - увеличение резервов

Проанализировав возможности и риски внешней среды в сочетании с сильными и слабыми сторонами организации, можно сделать вывод о том, что в целом ситуация достаточно благоприятна для организации. Комбинации провалились в квадрате. Сила и возможности должны быть использованы, потому что они создают условия для повышения конкурентоспособности компании. Поле слабости и возможностей показывает, что, с одной стороны, слабости организации необходимо укреплять за счет возможностей, а с другой стороны, следует предотвращать использование возможностей конкурентами, поскольку неиспользуемые возможности внешней среды создают угрозу при использовании конкурентом. есть. В области силы и угроз стратегия заключается в управлении угрозами для внешней среды за счет сильных сторон компании. Поэтому для будущего успеха компании необходимо сосредоточиться на большой и постоянной клиентской базе, а также на надежных клиентах и ​​партнерах, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды. так что эти эффекты оказывают минимальное влияние на деятельность компании. Для уязвимостей и угроз стратегия избегания предпочтительна, поскольку у предприятия недостаточно ресурсов для обработки угроз внешней среде.

2.3 Анализ внешней среды ДВ филиала ОАО «Промсвязьбанк»

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на изменение среды организации. К таким факторам относят потребители, трудовые ресурсы, законы и государственные органы, а также конкуренты.

Заемщики являются определяющим фактором для данной организации, так как она осуществляет свою деятельность на рынке банковских услуг. Заёмщиками являются частные предприниматели и компании относящиеся к категории малый и средний бизнес.^[39]

Трудовые ресурсы. Банковское дело предполагает специальную подготовку по одному из направлений: банковское дело и банковское дело, менеджмент, финансы. Исключения допускаются в определенных случаях. Среди специалистов, работающих в банке, - отсутствие специальной подготовки. Важным фактором является профессионализм сотрудников. И есть большие преимущества для крупных компаний. Однако не следует недооценивать молодые компании, чьи кадры могут не знать различных нюансов и ответственно относиться к этому вопросу, чтобы им потом рассказали об этом своим друзьям.

Законы и государственные органы

Трудовое законодательство и государственные учреждения также влияют на организацию. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.^[40]

Потребители

Каждая коммерческая организация за счет удовлетворения клиента. Потребителями являются юридические и физические лица. ОАО «Промсвязьбанк» имеет большое количество постоянных клиентов, с которыми он работает уже несколько лет.

конкуренты

Восточный филиал ОАО «Промсвязьбанк» уже несколько лет успешно работает на рынке банковских услуг Приморского края. За это время компания зарекомендовала себя среди своих клиентов как стабильный и надежный партнер. Уровень конкуренции в этой области высок благодаря специфическим видам деятельности, что позволяет компании дифференцироваться от других конкурирующих компаний. В таких условиях необходимо отлаживать работу компаний в команде, профессионально работать с клиентами и создавать активную политику выхода на рынок.

Макросреда создает основу для существования организации во внешней среде, в то время как факторы косвенного влияния влияют на организацию путем изменения факторов прямого влияния. Наиболее важными факторами косвенного воздействия являются: экономическая ситуация, политические факторы, имидж организации и другие.

Экономическая ситуация напрямую влияет на работу в этой структуре. Например, в кризис 2008 года это оказало серьезное влияние на банковское дело. У многих постоянных заемщиков возникли трудности с кредитной поддержкой. Однако банк нашел возможность пойти на компромисс с каждым клиентом.

Имидж банка формирует все: от внешнего и внутреннего внешнего вида офиса до существования компании на банковском рынке, от формы представления информации об услугах до компетенции сотрудников - его этического поведения по отношению к клиенту. После того, как банк предоставил услуги, необходимые для завершения транзакции, и клиент остался доволен результатом, он, естественно, заработал свою репутацию.

Сезонность. В этой области нет свидетельств сезонности, но следует отметить, что к концу года, когда клиенты получают наибольшую прибыль, спрос на банковские депозитные продукты естественным образом возрастает как у юридических, так и у физических лиц. В то же время наблюдается рост спроса на кредитные продукты среди частных лиц, что связано с подготовкой к новогодним праздникам.

В заключении хочется сказать, что существует множество факторов, влияющих на внешнюю среду данной организации. Разные факторы оказывают разное влияние. Некоторые требуют долгого рассмотрения и анализа, некоторые нужно принимать во внимание лишь при необходимости, некоторыми можно и вовсе пренебречь.^[41]

Некоторые из этих факторов могут представлять собой угрозу для фирмы, и последствия здесь могут быть разными: от легкого ущерба, до критической ситуации, а то и вовсе, разрушения.

Таблица 4

Анализ отраслевой привлекательности услуг ДВ филиала ОАО «Промсвязь банк»

Факторы конкуренции	Уровень значимости	Характер проявления			Характеристики обуславливающие особенности проявления факторов
		Очень значителен	Значи-телен	Не-значителен
Вхождение в отрасль новых конкурентов	0,24	-1	-1	0	1. Невысокий пороговый объем продукции. 2. Небольшая доля продукции реализуется под собственной маркой 3. Технология общедоступная 4. Доступность каналов распределения
		1	1	0	5. Высокий пороговый уровень производства 6. Трудно наладить выпуск высококачественной продукции 7. Патентованные технологии и «ноу-хау» 8. Ограниченный доступ каналам распределения
Выход фирм из отрасли	0,16	-1	-1	0	9. Узкоспециализированные фонды 10. Наличие в производственной структуре взаимосвязанных производств
		1	1	0	11. Ликвидные фонды 12. Наличие в производственной структуре технологически обособленных производств
Рыночная власть поставщиков	0,14	-1	-1	0	13. Угроза сговора поставщиков 14. Высокая концентрация поставщиков 15. Значительные потери при смене поставщиков
		1	1	0	16. Множество конкурирующих между собой поставщиков 17. Разобщенность поставщиков 18. Потери при смене поставщиков не существенны
Рыночная власть покупателей	0,22	-1	-1	0	19. Угроза сговора между покупателями 20. Высокая концентрация покупателей 21. Значительная часть производимой продукции приобретается небольшой долей покупателей
		1	1	0	22. Значительные потери покупателей при их «переключении» на других производителей 23. Разобщенность покупателей 24. Высокая внутриотраслевая концентрация производства
Возможность замены оригиналь-ных товаров субститутами	0,15	-1	-1	0	25. Низкие издержки потребителя при «переключении» на товары-заменители 26. Производители товаров-заменителей высоко рентабельны и агрессивны
		1	1	0	27. Высокие издержки потребителя при «переключении» на товары 28. Производитель товаров -заменителей низко рентабельны и пассивны
Внутри-отраслевая концентрация производства	0,09	-1	-1	0	29. Конкуренты примерно одинаковы по основным характеристикам 30. Отсутствие ярко выраженного отраслевого лидера 31. Спрос увеличивается медленно 32. Постоянные издержки высоки 33. Производственные мощности избыточны 34. Продукция слабо дифференцирована 35. Производители располагают различными методами и опытом конкурентной борьбы
		1	1	0	36. Различия в основных характеристиках конкурентов 37. Наличие отраслевого лидера 38. Спрос увеличивается постоянно 39. Постоянные издержки низки 40. Продукция дифференцирована 41. Методы конкурентной борьбы общие 42. Серьезные отличия между конкурентами в ведении конкурентной борьбы отсутствуе

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ДАЛЬНЕВОТОЧНОГО ФИЛИАЛА ОАО «ПРОМСВЯЗЬБАНК»

3.1 Организация и управление процессом обследования предприятия

Опрос компании проводится с помощью исследования рынка и наблюдения за рынком. На современном этапе социального развития необходимыми условиями успеха бизнеса являются ориентация на потребителей и конкурентов, гибкая адаптация к рыночным условиям, которая постоянно меняется. В этих обстоятельствах исследование рынка или, чтобы упростить его, исследование рынка имеет особое значение для успеха на рынке.

Исследование рынка значительно снижает неопределенность в важных маркетинговых решениях. Таким образом, вы можете эффективно распределять экономический потенциал для достижения новых бизнес-целей. Исследование рынка, изучение внешней и внутренней среды и их регулярный мониторинг для каждой компании является важным элементом стратегии успешного развития в рыночной экономике.

Роль исследований возрастает многократно в условиях не сформированности своего сегмента рынка или при неопределенности нового бизнеса.^[42]

При разработке стратегии выживания и продвижения на рынок каждая компания должна учитывать, помимо характеристик своих клиентов, другие факторы, влияющие на успешность ее деятельности: конкуренты, положение и имидж компании на рынке, спрос на предложенную ассортимент товаров / услуг, динамика спроса со временем, географический охват.

Комплексное исследование рынка будет посвящено следующим вопросам: анализ характеристик рынка, потенциальных возможностей, анализ распределения долей рынка между компаниями, анализ оборота, анализ развития бизнеса, анализ продуктов конкурентов, краткосрочные прогнозы, исследование реакции a Новый продукт и изучение потенциальных долгосрочных прогнозов ценовой политики.

Для достижения этой цели перед маркетинговым исследованием ставятся следующие задачи:^[43]

сбор, и обработка и сводка информации;

оценка и анализ конъюнктуры рынка;

оценка, анализ и прогнозирование собственных возможностей фирмы;

оценка и анализ возможностей и активности конкурентов (доля конкурентов в сегменте рынка, доля прибыли в цене);

постоянные замеры количественных параметров рынка и определение его емкости;

прогнозирование спроса (прогноз реализованного спроса + неудовлетворенный спрос);

выявление и оценка коммерческого риска;

информационно-аналитическое обоснование маркетинговых стратегий и маркетинговых программ;

информационно-аналитическое обеспечение стратегий ценообразования;

выявление предпочтений и мнений потребителей;

оценка эффективности рекламы;

тестирование товара;

постоянный контроль над ходом выполнения программ маркетинга;

анализ эффективности товародвижения

Для контроля над ситуацией необходимо иметь информацию по следующим направлениям:

как часто потребитель из множества одинаковых предложений выбирает данную фирму, или как часто он же делает свой выбор в пользу конкурентов, чем при этом руководствуется клиент;

какие именно услуги из всего ассортимента, предлагаемого фирмой, пользуются наибольшим и наименьшим спросом (включая конкретную модель, методы, способы и другие параметры), в том числе в сравнении с конкурентами;

какие услуги, отсутствующие у данной фирмы, но предлагаемые конкурентами, пользуются наибольшим спросом в настоящее время;

какую долю составляет тот или иной услугой фирмы в общей массе аналогичных услуг, имеющихся во всех предприятиях данного вида деятельности в городе, в регионе, в группе регионов, каково процентное соотношение предложений между фирмами города, региона;

как изменяются данные показатели в динамике в разрезе различных интервалов: часы, дни, недели, месяцы.

От того, насколько полна и точна информация по этим вопросам, зависит степень риска руководства компании при принятии решений и эффективность разработанной стратегии. Из этого следует важность для предприятия систематической деятельности по сбору и анализу данных о рынке, обеспечивающих менеджеров необходимой для принятия решений информацией.

3.2 Пути повышения эффективности анализа внутренней и внешней среды на предприятии

По результатам анализа внутренней и внешней среды Восточного филиала ОАО «Промсвязьбанк» можно выделить следующие пути повышения эффективности деятельности компании:

Изменение в организационной структуре компании. Поэтому Дальневосточное отделение Промсвязьбанка не осуществляет тщательный мониторинг внутренней и внешней среды, так как ни одно ответственное лицо не несет ответственности за осуществление надзора. На протяжении всей жизни бизнеса существует непрерывный и непериодический поверхностный анализ, выполняемый менеджером и менеджерами во время работы, который неэффективен для деятельности компании и самих сотрудников. К сожалению, российская реальность такова, что бизнес-лидеры независимы и зачастую интуитивно понятны в своем управлении, не принимая во внимание мнения экспертов и меняющиеся обстоятельства. Необходимо назначить ответственного менеджера, который будет собирать, контролировать и проводить маркетинговые исследования, чтобы обеспечить максимально эффективную работу и повысить прибыльность его деятельности во всем комплексе маркетинга.

Маркетолог отчитывается непосредственно перед руководителем компании. Кроме того, однако, должны быть отношения с менеджерами, поскольку маркетолог, исследуя рынки товаров и услуг, предлагаемых Дальневосточным филиалом ОАО «Промсвязьбанк», определит, какие клиенты, в какой отрасли нуждается менеджер, продают свои товары или Предоставлять услуги.

Задачи, которые необходимо выполнять маркетологу в данной организации:

изучение рынка сбыта продаваемых услуг, тенденций его развития; прогнозирование объема продаж маркетинговых услуг;

исследование факторов, оказывающих влияние на спрос на услугу;

стимулирование сбыта;

совершенствование информационного обеспечения проводимых исследований; разработка программ по стимулированию спроса и сбыта;

ведение контроля сбыта, постоянного анализа по объему и выручке;

разработка планов продвижения продукции;

определение маркетинговых бюджетов;

анализ целевой аудитории и рынка;

прогнозирование колебаний спроса и предложения;

мониторинг рынка конкурентов;

исследование потребительских предпочтений.

Так же целесообразным проводить маркетинговые исследования с помощью АВС-анализа и по принципу Парето.анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. ABC-анализ - анализ товарных запасов путём деления на три категории:

А - наиболее ценные,

В - промежуточные,

С - наименее ценные.

По сути, ABC-анализ - это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж - всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.^[44]

На ДВ филиала ОАО «Промсвязьбанк» этот анализ можно применить следующим образом. В категорию А отнести наиболее ценных и постоянных клиентов, в категорию В - можно отнести наименее платежеспособных, но постоянных, в категорию С - наименее ценных, которые могут обратиться всего лишь один раз.

Принцип Парето - эмпирическое правило, в наиболее общем виде формулируется, как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата». Может использоваться как базовый принцип для оптимизации какой-либо деятельности: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны.

Принцип Парето в ДВ филиале ОАО «Промсвязьбанк» работает следующим образом. Существует 3 направления - качественные исследования, количественные исследования, «Тайный покупатель».На «Тайный покупатель» и часть качественных исследований приходится очень много усилий и финансовых затрат, т.е. условно говоря 80%, результат получается все лишь на 20%. И соответственно, на количественные и часть на качественные исследования приходится затрат и усилий всего лишь на 20%, зато результат получается на 80%.

Введение должности чиновника поможет оптимизировать продажи, сократить дефицит оборотного капитала и увеличить прибыль компании. H. устранит многие недостатки компании.

Маркетинговый бюджет является одной из очень сложных задач, которые должны решать бизнес-лидеры. Маркетинговый бюджет включает в себя: расходы на исследование рынка, на обеспечение конкурентоспособности продукта, на информационное общение с клиентами, на организацию распространения продукта и дистрибьюторскую сеть. Средства на эти виды деятельности извлекаются из прибыли, которая была бы значительно выше без таких расходов. С другой стороны, без затрат на маркетинг маловероятно, что в современных условиях будет возможно продать достаточное количество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследования. не говоря уже о прибыли. Таким образом, выделение средств на маркетинг является решением проблемы оптимизации с большим количеством переменных, влияние которых обычно недоступно для точного учета, то есть типичной задачи прогнозирования. Между прочим, влияние переменных обычно не является линейным и само должно быть определено эмпирически. Поэтому традиции, опыт руководителей высшего звена компании и анализ маркетинговых затрат конкурирующих компаний играют столь важную роль в определении маркетингового бюджета.

Эффективность этого предложения не поддается количественной оценке, невозможно сказать, какая прибыль приведет к изменению организационной структуры компании. Современный рынок постоянно меняется и совершенствуется, и только те компании, которые имеют все маркетинговые стратегии и инструменты, могут успешно работать. Непрерывное развитие и успех компании во многом зависят от профессионализма маркетолога и общего направления маркетинговой политики.

Так же целесообразны разработка оптимальной системы поощрения постоянных и новых клиентов фирмы, для укрепления имиджа фирмы и регулирование сроков исполнения заказов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из первой главы курсовой работы можно сделать выводы, а именно, что анализ внутренней и внешней среды является очень важным и сложным процессом при разработке стратегии организации, которая требует тщательного мониторинга процессов, протекающих в среде, оценки факторов и установление взаимосвязи между факторами и этими сильными и слабыми сторонами. и возможности и риски, которые включены во внешнюю среду. Очевидно, что не может быть организации без знания окружающей среды. Тем не менее, он не работает в такой среде, как лодка без весла, весла и паруса. Организация исследует окружающую среду, чтобы добиться успеха в достижении своих целей. Поэтому в структуре процесса стратегического управления, после анализа среды, должны быть определены миссия организации и ее цели.

Единственный правильный вариант поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития - это анализ внешней и внутренней среды. Это подразумевает всесторонний анализ, который может быть выполнен с использованием методов, изложенных выше, давая достаточно четкую и объективную картину конкурентной позиции компании. Только при этом условии мы можем рассчитывать на эффективность принятых стратегических и оперативных управленческих решений.

Во второй главе проанализированы как внутренняя, так и внешняя среда материалов Дальневосточного филиала ОАО «Промсвязьбанк». SWOT-анализ выявил сильные и слабые стороны компании, ее возможности и потенциальные угрозы. Сравнивая все показатели в электронной таблице, были сформированы четыре поля, чтобы определить, как использовать открывающиеся возможности, используя сильные стороны компании. какие недостатки компании можно предотвратить; Какие сильные стороны могут нейтрализовать существующие угрозы? Вы должны больше всего бояться того, какие угрозы усугубляются слабостями бизнеса. Соответственно, выводы были сделаны.

Третья глава содержит описание исследований рынка и мониторинга внешней и внутренней среды компании. В нем также объясняется, какие задачи необходимо решить при анализе и почему необходимо проводить все исследования рынка. Даны рекомендации по повышению эффективности организации обследования Дальневосточного филиала ОАО «Промсвязьбанк». Было рекомендовано ввести ответственного человека, который занимается внутренним маркетингом для эффективной работы компании. Это максимизирует слабости компании и уменьшит потенциальные угрозы.

В настоящее время, после преодоления финансового кризиса, агентство продолжает успешно развиваться, расширяя предложение услуг на рекламном рынке и создавая наиболее приемлемые условия для клиентов без существенного влияния на дальнейшее процветание. Компания конкурентоспособна, а информационные и консультационные услуги отвечают потребностям потребителей. Влияние большинства факторов не имеет значения, так как почти все изменения могут быть скорректированы, чтобы минимизировать потери.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.94 №51 - ФЗ

2.Федеральный закон от 08.02.98 №14 - ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

3. Анискин Ю.П. Управление и организация малого бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 2015

4.Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015

5. Веснин В. Р. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Проспект, 2016

6.Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Гардарика, 2016

7. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2016

8. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016

9. Кошелев А.Н. Основы менеджмента: учебник - М.: Издательство «Экзамен», 2017

10. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2018

11. Ляско В.И. Стратегическое планирование развитие предприятия. - М.: Экзамен, 2017

12. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Изд-во Проспект, 2018

13. Менеджмент: Учебник для вузов / под ред. М.М. Максимцова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2017

14. Федько В.П. Маркетинг - Ростов на Дону: Феникс, 2017

15. Менеджмент малого бизнеса: Учебник / под ред. М.М. Максимцова и В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2014

16. Экономика предприятия: учебник для вузов / под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018

17. Экономика организации (предприятия, фирмы): Учебник / Под ред. Б.Н. Чернышева, проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2018

18. <http://www.xyz-analysis.ru/avs-analysis.html>

19. http://www.arbconsulting.ru/marketing/uslugi/kachestv/mystery.html

20. https://www.psbank.ru

1. Федеральный закон от 08.02.98 №14 - ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». ↑

2. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.94 №51 - ФЗ; Федеральный закон от 08.02.98 №14 - ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». ↑

3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015 ↑

4. Анискин Ю.П. Управление и организация малого бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 2015 ↑

5. Веснин В. Р. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Проспект, 2016 ↑

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Гардарика, 2016 ↑

7. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2016 ↑

8. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Стратегический менеджмент: Практикум. - М.:Вузовский учебник, 2016 ↑

9. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2016 ↑

10. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015 ↑

11. Анискин Ю.П. Управление и организация малого бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 2015 ↑

12. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015 ↑

13. Веснин В. Р. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Проспект, 2016 ↑

14. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016 ↑

15. Кошелев А.Н. Основы менеджмента: учебник - М.: Издательство «Экзамен», 2017 ↑

16. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2018 ↑

17. Кошелев А.Н. Основы менеджмента: учебник - М.: Издательство «Экзамен», 2017 ↑

18. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2018 ↑

19. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Гардарика, 2016 ↑

20. Веснин В. Р. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Проспект, 2016 ↑

21. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2016 ↑

22. Ляско В.И. Стратегическое планирование развитие предприятия. - М.: Экзамен, 2017 ↑

23. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2018 ↑

24. Ляско В.И. Стратегическое планирование развитие предприятия. - М.: Экзамен, 2017 ↑

25. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Изд-во Проспект, 2018 ↑

26. Ляско В.И. Стратегическое планирование развитие предприятия. - М.: Экзамен, 2017 ↑

27. ? Кошелев А.Н. Основы менеджмента: учебник - М.: Издательство «Экзамен», 2017 ↑

28. Менеджмент: Учебник для вузов / под ред. М.М. Максимцова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2017 ↑

29. http://fb.ru/article/387299/kratkaya-istoriya-primorskogo-kraya-i-ego-zaseleniya ↑

30. http://fb.ru/article/376856/kratkaya-istoriya-primorskogo-kraya-i-ego-zaseleniya ↑

31. Федеральный закон от 08.02.98 №14 - ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». ↑

32. https://www.psbank.ru ↑

33. https://www.psbank.ru ↑

34. Кошелев А.Н. Основы менеджмента: учебник - М.: Издательство «Экзамен», 2017 ↑

35. http://www.arbconsulting.ru/marketing/uslugi/kachestv/mystery.html ↑

36. Федько В.П. Маркетинг - Ростов на Дону: Феникс, 2017 ↑

37. Менеджмент: Учебник для вузов / под ред. М.М. Максимцова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2017 ↑

38. <http://www.xyz-analysis.ru/avs-analysis.html> ↑

39. Менеджмент малого бизнеса: Учебник / под ред. М.М. Максимцова и В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2014 ↑

40. Экономика предприятия: учебник для вузов / под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018 ↑

41. Экономика организации (предприятия, фирмы): Учебник / Под ред. Б.Н. Чернышева, проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2018 ↑

42. Кошелев А.Н. Основы менеджмента: учебник - М.: Издательство «Экзамен», 2017 ↑

43. Анискин Ю.П. Управление и организация малого бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 2015 ↑

44. Экономика предприятия: учебник для вузов / под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018 ↑