"Анализ внешней и внутренней среды компании"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С каждым годом компаниям приходится сталкиваться с большим числом вызовов внешней и внутренней среды, что требует поиска новых и изощренных инструментов управления для поддержания их конкурентоспособности и обеспечения эффективности деятельности. В этой связи в работе поставлена следующая задача: рассмотреть организационную культуру как инструмент управления компанией, который можно использовать в разных условиях функционирования. Как отмечают исследователи организационной культуры, интерес к изучению культуры как понятия теории организаций со стороны специалистов как в академических кругах, так и в промышленности вызван двумя главными причинами: во-первых, верой в наличие взаимосвязи между культурой и показателями деятельности и, во-вторых, верой в то, что культурой можно манипулировать в соответствии с намерениями руководства.

Современным организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, происходящим во внешней среде. Влияние факторов внешней среды имеет важное значение для деятельности организации.

Главной чертой современного российского бизнеса является его динамичность. Это связано, прежде всего, с нестабильной экономической и политической ситуацией в стране и мире, а также с многочисленными открытиями и новыми результатами научнопрактических исследований. Любое предприятие так или иначе вовлечено в глобальный рынок. Особенность большинства предприятий заключается в том, что на рынке они только испытывают влияние других субъектов, не имея реальной возможности оказать воздействие на рынок. Эта закономерность распространяется и на действующие, и особенно на вновь создающиеся предприятия. В условиях постоянно меняющейся, динамичной внешней среды предприятие должно иметь возможность своевременно и адекватно реагировать на изменившуюся конъюнктуру. Для снижения негативного влияния внешней среды необходимо проводить периодический анализ наиболее важных ее факторов. Этим обусловлена актуальность данной работы.

Целью работы является исследование внешней и внутренней среды организации. Исходя из данной цели, можно выделить следующие задачи работы:

- определить основные факторы внутренней и внешней среды;

- провести сравнительный анализ инструментов комплексной оценки внешней и внутренней среды предприятия;

- дать общую характеристику предприятия;

- дать характеристику внутренней среды организации;

- дать характеристику внешней среды организации и конкурентное окружение;

- провести SWOT-анализ деятельности предприятия;

- разработать рекомендации по усилению конкурентной позиции ресторана.

В качестве объекта исследования выбран ресторан «Джалеби». Предметом исследования является конкурентная позиция ресторана на рынке.

Ресторанным бизнес в городе Пенза имеет меньший потенциал развития в сравнении с бизнесом России, однако не является менее привлекательным. Следует отметить его относительную неразвитость – на рынке достаточное количество свободных ниш, так например на рынке города Пензы есть только один ресторан Индийской кухни, и это – ресторан «Джалеби».

Ввиду быстрого развития в последние годы сети общественного питания некоторые информационные области в данном секторе услуг не получили должного внимания и данные о состоянии этой группы объектов достаточно разнородны, иногда – противоречивы. Предприятие питания - организация, оказывающая услуги общественного питания посредством производства кулинарной продукции, ее реализации и организации питания различных групп населения.

В процессе написания работы использованы данные по ресторанному рынку Пензы, которые позволили наиболее достоверно и максимально точно оценить конкурентоспособность ресторана. В работе использованы такие методы исследования как аналогия, анализ и синтез, также применено анкетирование и метод экспертных оценок, метод экстраполяции, аналитический метод и метод научной абстракции. Также автор использовал методы группировки, сравнения, моделирования, специальные методы финансового анализа: расчет отдельных групп финансовых показателей.

Данная тема разрабатывалась такими авторами как Гельвановский М., Белый Е.М., Барашков С.В., они анализировали основные понятие конкурентоспособности, авторами Фасхиевым Х.А., Крахмалевой А.В., Поповов Е.В. и др. исследованы методика оценки конкурентоспособности, также некоторые аспекты этой проблемы исследованы в работах Родионовой Л.Н., Кантора О.Г., Хакимовой Ю.Р.

Изучению отдельных элементов внешней среды и ее оценки посвящены работы отечественных и зарубежных экономистов, в том числе обращающихся и к сфере предприятий общественного питания. Среди них следу ет отметить работы: И. Ансоффа, Г. Л. Багиева, А. Г. Васильевой, Е. П. Голубкова, П. С. Завьялова, А. В. Котельниковой, Ф. Котлера, Ж. Ж. Ламбена, И. М. Лифица, Р. А. Фатхутдинова, Н. И. Шайдуровой, Л. С. Шеховцевой, А. Ю. Юданова и др. Социальные, технологические, экономические проблемы предприятий (в том числе и общественного питания) широко освещаются в работах В. Н. Задорожного, В. А. Залевского, А. В. Королева, Т. И. Николаевой, С. Н. Растворцевой, З. О. Фадеевой, В. В. Фаузер, А. А. Хасбулатовой и др.

Практическая значимость данных разработок состоит в возможности их использования при повышении конкурентоспособности индийского ресторана.

1. Теоретические основы анализа внутренней и внешней среды предприятия

Основные факторы внутренней и внешней среды

Парадигма имеет тенденцию к развитию и со временем может включать в себя предположения относительно природы окружения организации, стиля руководства в организации, характера ее лидеров и организационных процедур, которые рассматриваются как важные факторы для обеспечения успеха организации. Во многих организациях именно парадигма создает относительно однородный подход к интерпретации сложностей, с которыми сталкивается организация. ^[1]Различные и часто противоречивые сигналы, поступающие в организацию, обретают смысл и фильтруются с учетом этой парадигмы. Более того, поскольку она развивается со временем и закрепляется посредством истории и, возможно, успеха организации, она также предоставляет репертуар действий и ответных реакций на интерпретации сигналов, поступающих менеджерам и рассматриваемых ими как демонстративно релевантные.

Предприятие представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Предприятие получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их в своей внутренней среде, преобразуя в продукцию, и выдает их во внешнюю среду^[2]. Использование стратегического планирования как мощного инструмента управления позволяет сосредоточить внимание на определенном круге возможностей и на тех угрозах, которые могут быть потенциально опасны для устойчивого развития и функционирования организации. Одним из элементов стратегического анализа является оценка факторов внешней и внутренней среды организации.

Факторы внутренней среды оказывают непосредственное влияние на функционирование и развитие организации. В связи с этим на следующем этапе целесообразно провести их анализ. Целью анализа внутренней среды организации является выявление сильных и слабых сторон ее деятельности. Для того, чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно необходимо знать и слабые стороны, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Эти факторы также взаимосвязаны друг с другом (рисунок 1).

Рисунок 1 – Факторы внешней среды^[3]

Современным предприятиям необходимо приспосабливаться к изменениям, происходящим во внешней среде. Влияние факторов внешней среды имеет важное значение для деятельности предприятия. Наиболее существенными, оказывающими воздействие на выбор и использование инструментов менеджмента качества, являются: поставщики сырья и ресурсов; требования и удовлетворенность потребителей; законодательные и другие обязательные требования к продукции; направления социально-экономического развития; научно-технический прогресс.

Эти факторы также взаимосвязаны друг с другом (рисунок 2).

Рисунок 2 – Взаимосвязь факторов внешней среды предприятия^[4]

Выбор и использование инструментов менеджмента качества должен основываться на анализе вышеуказанных факторов, при этом следует обращать внимание на характер факторов, который может быть созидательным или разрушительным. Для проведения анализа факторов внутренней среды необходимо оценить потенциальные возможности дочерних предприятий-участников интегрированной корпоративной структуры. Оценку возможностей дочернего предприятия целесообразно проводить по нескольким разделам (рис. 3).

Рисунок 3 – Факторы внутренней среды^[5]

В целом, подбор информации следует проводить по сопоставимым показателям, используя различные приемы и методы. Информация для укрупненного анализа возможностей предприятия может содержать следующие данные: транспортная доступность; производственный потенциал; оснащенность технологическим оборудованием; длительность технологического цикла; качество продукции; квалификация персонала.

Анализ факторов внутренней среды проводится на основе вышеизложенного перечня путем сопоставления значений соответствующих показателей конкретного дочернего предприятия со средними корпоративными и показателями других предприятий. Оценка транспортной доступности предприятия позволяет сравнивать транспортные расходы и время доставки продукции дочерних предприятий. Производственный потенциал оценивается с помощью следующих показателей:

• реальный объем продукции, который возможно произвести при полном использовании имеющихся ресурсов;
• имеющиеся и потенциальные возможности производства, наличие факторов производства, обеспеченность его определяющими видами ресурсов.^[6]

Длительность изготовления вида продукции определяется по технологическим нормам изготовления единицы продукции.

В настоящее время мерой качества товара или услуги служит степень удовлетворенности потребителя, определяемая соотношением стоимости и ценности изделия или услуги. Персонал можно оценить по средней производительности производственного персонала, а также по средней выручке на одного работника. Уровень расходов определяется по данным финансовой отчетности. После анализа внутренней среды предприятий следует проанализировать внешнюю среду. Этот анализ включает изучение поставщиков и потребителей. Факторы внутренней среды предприятия представляют собой в основном факторы, являющиеся результатом управленческих решений. Применительно к деятельности по управлению качеством к ним можно отнести:

• политика и цели в области качества;
• организационная структура управления системой менеджмента качества;
• распределение ответственности и полномочий;
• используемые технологии;
• компетентность персонала.

Все эти факторы нельзя рассматривать независимо друг от друга, и изменение любого из них будет в той или иной мере влиять на другие (рисунок 4).

Рисунок 4 – Взаимосвязь факторов внутренней среды^[7]

В процессе анализа внешней среды готовится информация по всем аспектам, связанным с дочерними предприятиями ИКС. Изучение поставщиков сырья проводится с целью выявления наиболее выгодных по критерию «качество – цена». Методом контроля выполнения поставщиком оговоренных договором требований по соблюдению качества является аудит поставщика. Таким образом, повысить эффективность СМК группы компаний можно за счет формирования четкой снабженческой политики.

1.2. Сравнительный анализ инструментов комплексной оценки внешней и внутренней среды предприятия

Существует большое количество инструментов стратегического менеджмента, используемых для проведения анализа внутренней и внешней среды организации. Однако не все инструменты являются, во-первых, доступными для создающихся, а иногда и для уже действующих предприятий, во-вторых, адаптированными под российские реалии.

Основу современного анализа внутренних переменных и окружающей среды организации составляет представление об организации как об открытой системе. Исходя из этой позиции, можно говорить о том, что между внутренней и внешней средой имеется множество связей, а также и внутренняя, и внешняя среда состоят из множества элементов.

Ситуационные факторы внутри организации являются внутренними переменными. Вследствие того, что организации являются системами, созданными людьми, внутренние переменные являются по большей части результатом управленческих решений. Однако это не свидетельствует о том, что внутренние переменные полностью контролируются руководством. В классическом представлении, изложенном в источниках литературы, внутренняя среда состоит из нескольких переменных. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди^[8].

Согласно определению, организация – это группа людей с общими осознанными целями. Организация может рассматриваться как средство для достижения целей, которое позволяет людям делать коллективно то, что они не смогли бы сделать в одиночку. Цель, в свою очередь, представляет собой конкретные конечные состояния или желаемый результат, которых группа стремится добиться, работая вместе. В процессе планирования разрабатываются цели, которые сообщаются всем членам организации. Таким образом, этот процесс является мощным механизмом координирования, который позволяет каждому члену организации знать, к чему необходимо стремиться.^[9]

Следующим важнейшим элементом является структура организации, которая представляет собой логические фиксированные взаимоотношения уровней управления и функциональных областей. Необходимо отметить, что построение этих взаимоотношений должно быть в такой форме, которая позволит достигать организацией ее поставленных целей наиболее эффективно. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена установленным способом, в оговоренные сроки. Задачи являются производной из целей, конечным элементом ветвления «дерева целей». Если рассматривать задачи с технической точки зрения, то необходимо отметить, что они предписываются не какому-то работнику, а должности, которую занимает этот человек.^[10]

Еще одна из важных внутренних переменных – технология. Значение технологии более широкое, чем предполагает большинство людей, олицетворяя технологию с чем-то, что связано с машинами и изобретениями.

Следует отметить, что технология и задачи тесно связаны между собой. Для того чтобы выполнить поставленную задачу, необходимо использовать определенную технологию, которая является средством для преобразования поступающего на входе материала в форму, получаемую на выходе. В ситуационном подходе к управлению существуют три основополагающих аспекта человеческой переменной: индивидуальное поведение человека, поведение отдельных людей в группах, поведение менеджера, работа менеджера в роли руководителя и его влияние на поведение отдельных лиц и групп. Важными характеристиками для персонала могут быть: предрасположенность, способности, одаренность, ожидания, восприятие, потребности, ценности, точка зрения, отношение. Кроме того, при организации деятельности персонала необходимо учитывать групповую динамику и влияние лидерства в организации.

Во внешней среде традиционно выделяют две группы факторов – это факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействия. Организация не может влиять на факторы косвенного воздействия, так же как и данные факторы не могут непосредственно влиять на организацию. В отличие от среды прямого воздействия переменные среды косвенного воздействия оказывают давление на разнообразные характеристики организации. Основываясь на подходе разделения инфраструктуры организации на внешнюю и внутреннюю, после определения целей необходимо обратиться к диагностике процесса стратегического управления.^[11]

Первоочередное значение имеет анализ внешней среды. Анализ внешней среды – это процесс, с помощью которого разработчики стратегии отслеживают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Он дает предприятию время для рассмотрения возможностей, планирования мероприятий на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы реагирования на возможные угрозы и на формирование стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. В ходе анализа внутренней среды организации цели могут быть подвержены корректировке. Таким образом, этот анализ представляет собой основу для определения базовых стратегий фирмы. В литературе описано достаточное количество разработанных методов и инструментов оценки среды, применяемых на практике. В таблице представлен сравнительный анализ указанных методов и инструментов.

Таблица 1 – Сравнительный анализ методов и инструментов оценки внутренней и внешней среды^[12]

Методы и инструменты анализа внутренней и внешней среды	Краткая характеристика	Оценка
Конкурентный анализ	Включает в себя определение главных экономических характеристик отрасли, движущих сил развития отрасли, оценку сил конкуренции и конкурентных позиций соперничающих предприятий, анализ ближайших конкурентов, оценку перспектив развития отрасли, а также ключевые факторы успеха, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции	Основное внимание уделяется такому фактору прямого воздействия внешней среды, как конкуренты. Анализ внутренней среды носит поверхностный характер
Сравнительный отраслевой анализ	Осуществляется путем сравнения финансовых показателей эффективности деятельности предприятий одной отрасли: оборот, рентабельность, производительность труда и т.д. В ходе проведения анализа производится сравнение развития предприятия с его конкурентами, а так же сравнение показателей предприятия со среднеотраслевыми значениями тех же показателей	Оцениваются только финансовые показатели эффективности деятельности предприятия. Вызывает сомнение сопоставимость сравниваемых величин, которые могут исчисляться путем усреднения показателей, присущих предприятиям отрасли, применяющим разные системы учета и проводящим разную балансовую политику
Анализ ресурсов	Состоит из описания и оценки финансовых, организационных и технологических ресурсов (создание профиля ресурсов), сопоставления созданного профиля с требованиями рынка (выявление сильных и слабых сторон оцениваемого предприятия) и идентификации специфических компетенций (сильные и слабые стороны оцениваемого предприятия сравниваются с сильными и слабыми сторонами основного конкурента)	Анализируется и оценивается исключительно внутренняя среда предприятия. Полностью исключается влияние факторов внешней среды. Основой для дальнейшей разработки стратегии служит сопоставление с деятельностью основного конкурента

Окончание таблицы 1.

SNW-анализ	Состоит из описания и оценки параметров внутренней среды организации по трем альтернативным позициям: сильной, нейтральной и слабой	Досконально анализируется и оценивается только внутренняя среда как ресурс организации. Не описывается и не оценивается влияние факторов внешней среды
Конкурентный анализ по модели «Пять сил» М. Портера	Проводится путем анализа детерминант пяти внешних сил: рыночная власть поставщиков; рыночная власть покупателей; власть существующих конкурентов; угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров-субститутов. Анализ включает два этапа: Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки. Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной ситуации, а также возможных компенсационных мероприятий	Оценивается только конкурентное положение предприятия на рынке. Не уделяется внимание другим факторам прямого и косвенного воздействия внешней среды и факторам внутренней среды организации
STEP-анализ (PEST-анализ)	Осуществляется с помощью детального описания и оценки социальных, технологических, экономических и политических факторов, оказывающих влияние на деятельность организации	В подробностях описываются и анализируются факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды организации. Полностью исключена оценка факторов внутренней среды
SWOT-анализ	Предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей, а так же их оценку	Позволяет оценить воздействие на организацию факторов как внешней, так и внутренней среды и их совместного влияния

Проведенный анализ показывает, что данные методы и инструменты оценки внешней и внутренней среды являются узконаправленными, т.е. позволяют изучить влияние переменных или факторов либо внешней, либо внутренней среды, или оценивают только качественные характеристики и требуют дополнительного привлечения математического аппарата. Таким образом, на наш взгляд, целесообразно использовать комплексный метод анализа среды организации, такой как SWOT-анализ, так как именно его характеристики позволяют применять его на любом этапе деятельности предприятия.^[13]

В современных публикациях встречаются множество критических мнений о SWOT-анализе. Несмотря на то что данному анализу уже более сорока лет, его применение и использование результатов вызывают неоднозначные оценки. Критики считают, что полученные результаты, особенно в случае использования множества факторов внешней и внутренней среды, не являются однозначными. Это создает конфликт с современным представлением о стратегическом менеджменте как о науке, которая позволяет разработать уникальную стратегию и следовать ей всей организацией.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее компонентов: макроокружения или макросреды (среды косвенного воздействия) и непосредственного окружения – микросреды или микроокружения (среда прямого воздействия). Считается, что помимо оценки рыночной конъюнктуры, он также должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социальнокультурное поведение.^[14]

Процедуры внутреннего анализа включают в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Анализ влияния факторов внешней среды как технологический элемент системы стратегического планирования на инновационный уровень, эффективность функционирования субъектов хозяйствования, экономических видов деятельности сферы услуг непосредственно связан с принятием управленческих решений о проведении структурноорганизационных преобразований, выполнении проектов инвестирования в обновление и модернизацию основного капитала, создание технологических, процессных и продуктовых новшеств, требующих концентрации как собственных, так и привлеченных средств. Однако такой внешний фактор как высокая банковская процентная ставка не способствует экономическим и инвестиционным преобразованиям в сфере услуг, так как ограничивает объемы и сроки заимствованных средств.^[15]

Изменение состояний и влияния факторов внутренней среды на локальные и отраслевые социально-экономические системы следует устанавливать в составе их располагаемых ресурсов, уровней использования трудовых, финансовых и информационных ресурсов, основных и оборотных фондов. При этом влияние стоимостных и физических объемов ресурсов, их качественных и количественных характеристик, на достижение экономических, финансовых и социальных результатов сказывается в процессе их изменений по объемам в течение определенного периода времени, а также при установлении соответствия планируемых и фактических стоимостных величин используемых ресурсов, уровней их эффективного потребления.

2. Оценка конкурентоспособности предприятия

Общая характеристика предприятия

В Пензе достаточное количество поклонников индийской культуры. В городе есть танцевальные коллективы, специализирующиеся на данном направлении, концерты которых собирают воедино людей, любящих и уважающих культуру этой страны. Но нет ни одного заведения, кроме ресторана «Джалеби», способного познакомить людей с шедеврами индийской кухни. Полное название организации – Общество с ограниченной ответственностью «Джалеби».

«Джалеби» – ресторан, воплотивший все традиции индийской кухни. Работает ресторан с 12:00 до 00:00. С 12:00 до 19:00 – производится обычный прием посетителей, сопровождающийся приятной музыкой; с 19:00 до 00:00 – культурно-развлекательная программа, с участием танцовщиц индийского танца, живая музыка. При желании, посетители могут выйти на танцплощадку, а так же заказать песню.

Ресторан включает 100 посадочных мест – десять двухместных столиков, восемь четырехместных, шесть шестиместных и один VIP-столик на 12 человек. ^[16]

Миссия ресторана «Джалеби»: «Наш ресторан призван дарить хорошее настроение и создавать теплую атмосферу. Мы предоставим вам наивкуснейшие блюда индийской кухни, живую музыку и зажигательные танцы. Наша цель – перенести вас из мира движения и суеты в мир блаженства и красоты. «Джалеби». Отдохните в лучших традициях востока».

Миссия реализует цели развития организации, которые по существу определяют перспективные направления. В зависимости от значимости, цели подразделяются на главную и дополнительные цели, обеспечивающие достижение главной цели.

Взаимосвязь стратегических целей, необходимых для достижения главной цели представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 – «Дерево целей» ООО «Джалеби»^[17]

Главная цель ресторана «Джалеби» – обеспечить качественный отдых посетителям.

Можно выделить ряд основных стратегических целей ресторана «Джалеби»:

1. Предоставление качественных услуг в сфере общественного питания

2. Высокий уровень обслуживания посетителей

3. Поднятие престижа ресторана

4. Обеспечение эффективной рекламы

Организационная структура индийского ресторана «Джалеби» относится к типу линейно – функциональной структуры организации. Это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ^[18]:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Организационная структура ресторана ООО «Джалеби» представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Линейно-функциональная структура ООО «Джалеби»^[19]

Недостатками организационной структуры являются:

• малая численность сотрудников и высокая степень закрепленности за каждой должностью функций, что может привести к снижению эффективности работы, а это, в свою очередь, может привести к повышенной адаптации нового сотрудника к условиям работы;
• разногласия между линейными и функциональными служащими.^[20]

В практике управления актуальной задачей является рациональное распределение функций управления между руководством организации, функциональными и линейными подразделениями.

Ресторан включает 100 посадочных мест – десять двухместных столиков, восемь четырехместных, шесть шестиместных и один VIP-столик на 12 человек.

В меню ресторана будут представлены:

• горячие блюда
• холодные блюда
• супы
• горячие и холодные закуски
• соусы
• блюда из теста
• салаты
• напитки
• коктейли
• десерты и сладости
• фирменные блюда
• вегетарианские блюда^[21]

По выходным дням – суббота и воскресенье – проводятся мероприятия, включающие в себя изучение индийской кухни в процессе наблюдения приготовления блюд поварами; мастер-класс по индийским танцам для тех, кого заинтересует этот прекрасный вид искусства; продажа индийских специй в ресторане, доставленных из самой Индии. Для привлечения посетителей могут быть использованы такие методы, как внедрение в обычную «вечернюю» программу номеров с участием индийских йогов и заклинателей змей.

Атмосфера в ресторане идеальна для проведения семейных торжеств, фуршетов и банкетов, а так же прекрасно подходит для тех, кто просто хочет провести незабываемый вечер. Интерьер ресторана выполнен в восточном стиле с преобладанием теплых оттенков цветовой гаммы. Столики выполнены из массива красного дерева. Ресторан находится на территории города. При устройстве персонал проходит строгий отбор, а так же обучение при взятии на работу.

Характеристика внутренней среды организации

Ресторан «Джалеби» имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Общество является юридическим лицом. Высшим органом Общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников. Исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный собранию его участников, он может быть единоличным.^[22]

Полномочия общего собрания участников:

1. изменение устава общества, изменение его уставного капитала;
2. образование исполнительных органов обществ, досрочное прекращение их полномочий;
3. утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков;
4. решение о реорганизации или ликвидации общества;
5. избрание ревизионной комиссии общества^[23].

Вся деятельность ООО «Джалеби» подвержена влиянию законов организации.

1. Закон Синергии. Синергетический эффект в организации находится довольно на высоком уровне. В этой организации имеется очень рациональное разделение труда работников. У каждого работника есть своя специализация, определенный вид постоянной деятельности, за которую он несет ответственность. На ООО «Джалеби» работники проходят подготовительные курсы и курсы по повышению квалификации.

2. Закон самосохранения. Живой может быть названа динамическая организация, которая активно воспринимает и перерабатывает информацию с целью самосохранения. Закон самосохранения уравновешивает и сочетает в себе два противоположных процесса: стабильность и в то же время развитие.

3. Закон развития – онтогенеза^[24]. ООО «Джалеби» в своем жизненном цикле, как и все организации, проходит различные этапы развития. В настоящее время организация находится на этапе создания и выхода на рынок. На дальнейших этапах роста и зрелости планируется усовершенствование элементов организации.

Проблемы в координации деятельности ООО «Джалеби» возникают не часто и в основном связаны со сбоями в электроснабжении, и, как следствие, не работает факс, электронная почта, нарушается своевременное нарушение работы. Иногда возникают проблемы, связанные с человеческим фактором, например, несвоевременное выполнение задания, отчетов, поручений.^[25]

В ООО «Джалеби» отношения между сотрудниками по большей части дружественные. Это подтверждается такими невербальными элементами, как улыбка, искренний смех и дружественное выражение лица при взаимодействии в процессе деятельности. Сотрудники стараются соблюдать правила этикета, что затрудняет появление коммуникационных барьеров. Даже в кризисных ситуациях сотрудники стараются не повышать голос для избегания эмоционального накала и возможных конфликтов.

Стандартами ООО «Джалеби» являются положения, прописанные в уставе, требования сертификатов качества, должностные инструкции сотрудников, требования к технологическому и производственному процессу. Выполнение стандартов способствует успешной деятельности предприятия. Внутриорганизационный контроль – основной функцией управления в ООО «Джалеби» служит контроль качественного обеспечения отдыха посетителям ресторана. Ежемесячно составляется бухгалтерский баланс, отражающий прибыль и убытки предприятия. Внешний контроль осуществляется местными властями, а также государственными службами, такими как налоговая или санитарная инспекция^[26]. Один раз в год проверка деятельности предприятия осуществляется специальной аудиторской компанией – это также один из видов внешнего контроля.

Характеристика внешней среды организации и конкурентное окружение

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, можно составить общую оценку: предприятие имеет больше возможностей в макроокружении, чем угроз. Угрозами являются: повышение налоговой ставки, стоимости сырья, снижение покупательской способности в связи с общим повышением цен (Таблица 2, приложение 1).

Выводы по анализу внешней среды:

1. Наиболее благоприятными являются политические факторы. Реализация программ, благоприятствующее настроение администрации города Пенза в отношении малого бизнеса и его развития, а также политическая стабильность РФ могут предоставить дополнительные возможности развития предприятия.

2. Достаточно возможностей и в экономической сфере. Рост денежного дохода на душу населения, снижение уровня безработицы, стабильность национальной валюты, положительный международный платежный баланс смогут обеспечить хорошую основу и предоставить выгоду для развития организации. Кроме того, в экономической среде остается ряд проблем - повышение цен на сырье, снижение роста ВВП, а также снижение покупательской возможности населения.

3. Что касается технологической среды, здесь существует тенденция к усилению инновационной активности, особенно в области продуктовых и технологических инноваций. Высокий уровень научно-технического развития в областях автоматизации, информатизации, специализированных технологиях отрасли, это – возможности для повышения эффективности продаж, хранения продуктов, изготовления новинок.

4. Социально-демографические факторы менее значимы. Отрицательное влияние оказывает значительное расслоение общества по доходам, что снижает факторы мотивации к труду. Такое же влияние оказывает фактор динамики изменения возраста. Он ведет к увеличению удельного веса пенсионеров с соответствующей экономической нагрузкой на общество и к уменьшению доли активного населения. ^[27]

На пензенском рынке у ресторана «Джалеби» не так много конкурентов. Кафе и ресторанов, специализирующихся именно на индийской кухне, в Пензе и в Пензенской области нет. Можно выделить 2 восточных кафе – «Нэцке» и «Пеш-беш», один из которых уже прочно установил свои позиции на этом рынке, а другой является новичком.

Сегментирование рынка осуществляют по определенным признакам, основываясь на различиях поведений и требованиях клиентов с различных сегментов. Сегментирование позволяет выделить и сосредоточиться на работе с внешними потенциальными потребителями.

Сегодня рынок предприятий общественного питания вступил в новый этап своего развития, когда посещение ресторанов, закусочных, бистро перестало быть чем-то экзотическим и постепенно перешло в некую обыденность^[28]. Уровень предложения на рынке предприятий общественного питания сегодня можно охарактеризовать как вполне достаточный. Для того чтобы обеспечить эффективную работу ресторана или бара в сложившихся условиях, менеджер должен четко представлять ожидания «своего» реального (и потенциального) потребителя, умело использовать факторы влияния на клиентов.

Если говорить о Пензе, ее насыщенность различными кофейнями, кафе и ресторанами достаточно велика и постоянно увеличивается. Конкуренция на рынке очень сильная^[29]. Наблюдается миграция костяка посетителей — один сезон они в одном ресторане, другой — в другом месте. Проблема привлечения и удержания клиентов становится тем более актуальной, чем больше предложений получает потребитель. Таким образом, в Пензе рынок ресторанных услуг функционирует в условиях олигопсонии.

SWOT-анализ деятельности предприятия

Исследуя угрозы и возможности внешней среды, а так же сильные и слабые стороны внутренней среды организации, можно сделать вывод, что ООО «Джалеби» - жизнеспособная организация. В качестве основных факторов, SWOT-анализа выделяют потенциальные внутренние сильные стороны: высокое качество блюд, высокий уровень обслуживания, сплоченность команды персонала, яркий имидж заведения и др. Потенциальные внутренние слабости (W): достаточно высокий уровень цен, возможный недостаток профессиональных знаний, узкий круг посетителей.

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): привлечение большого количества посетителей в выходные дни за счет проведения мероприятий, направленных на увеличение заинтересованности людей, привлечение посетителей в вечернее время за счет шоу-программы, выход на новых поставщиков и производителей и др. Потенциальные внешние угрозы (Т): конкуренция со стороны других ресторанов и кафе, низкий уровень доходов населения, а так же то, что условия поставщиков могут стать неудовлетворительными. Оценку внутренней и внешней среды можно провести с помощью SWOT-анализа^[30].

Таблица 3 (а-г) – SWOT-анализ деятельности ООО «Джалеби»

а) Возможности

Факторы	Значение	Вес	Взвешенная оценка
привлечение посетителей в вечер.время за счет шоу-программы	7	0,2	1,4
выход на новых поставщиков и производителей	6	0,15	0,9
освещение в прессе некоторых мероприятий,рассылка рекламы	5	0,1	0,5
добавление новых услуг	10	0,1	1
открытие на базе ресторана восточной лавки в выходные дни	4	0,1	0,4
возможность сотрудничества с иностранными специалистами	9	0,2	4,5
повышение уровня жизни населения	8	0,15	1,2
9,9

б) Угрозы

Факторы	Значение	Вес	Взвешенная оценка
Конкуренция со стороны уже существующих кафе	10	0,5	5
Новые конкуренты, которые могут выйти на рынок	7	0,3	2,1
Рост цен	7	0,15	1,05
Рост уровня инфляции	6	0,05	0,3
8,45

в) Сильные стороны

Факторы	Значение	Вес	Взвешенная оценка
высокое качество блюд	10	0,1	1
высокий уровень обслуживания	6	0,1	0,6
сплоченность команды персонала	5	0,25	1,25
шеф-повар – человек, традиции индийской кухни у которого заложены в крови (родом из Индии)	7	0,75	5,25
яркие культурно-развлекательные программы, привлекающие посетителей	10	0,2	2
постоянная разработка и приготовление новых блюд, а так же приготовление блюд на заказ	7	0,1	0,7
удобное расположение ресторана – отсутствие проблем с нахождением	8	0,2	1,6
12,4

г) Слабые стороны

Факторы	Значение	Вес	Взвешенная оценка
Достаточно высокий уровень цен	7	0,2	1,4
Отсутствие имиджа на начальном этапе	6	0,1	0,6
Недостаток профессиональных знаний	5	0,1	0,5
Высокая арендная плата, обусловленная месторасположением	10	0,6	6
8,5

Таким образом, есть зоны, на которые следует опираться – это сильные стороны организации. Нужно делать на них акцент и стремиться к дальнейшему совершенствованию этих сторон. Но необходимо уделять внимание и слабым сторонам, так как они мешают развитию организации. Не стоит забывать и об угрозах внешней среды. Компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями.

3. Рекомендации по усилению конкурентной позиции ресторана

Для того чтобы обеспечить успешную позицию организации на рынке, необходимо следовать стратегии развития, такой как расширение позиции на рынке.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

• использование новейшей техники;
• проведение рекламной кампании с целью привлечение большего количества клиентов;
• укрепление кадровой системы.

ООО «Джалеби» — новая, молодая организации, поэтому ей будет присуща стратегия роста.

Разработаны следующие стратегии ресторана:

• за счет привлекательного имиджа предприятия, занять устойчивое положение на рынке;
• за счет приемлемых цен на услуги, повысить количество посетителей;
• за счет потребностей потребительского рынка, улучшить квалификацию исполнителей;
• за счет высокой покупательной способности целевых потребителей, улучшить эффективность рекламы^[31].

Эксперты компаний рынка предприятий питания осуществляют непрерывный поиск и разработку путей совершенствования оказания своих услуг. Результатом этого становится богатое разнообразие заведений общественного питания, которое учитывает вкусы потребителей^[32].

На основании выводов предыдущего раздела можно разработать проект мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия.

1) Первая группа включает мероприятия, связанные с реконструкцией структуры управления ресторана.

Введение должности менеджера по персоналу. Он, организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

Введение должности менеджера по маркетингу. Менеджер по маркетингу подчиняется непосредственно директору. Назначается и освобождается от занимаемой должности директором. Основные цели деятельности менеджера по маркетингу сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на услуги, активное формирование покупательского спроса и стимулирование сбыта, предотвращение расходов, связанных с представлением на рынок товаров и услуг, не пользующихся спросом, организация рекламной деятельности и налаживание связей с общественностью.^[33]

2) Вторая группа мероприятий направлена на улучшении качества сервиса.

Разработка мероприятий, направленных на повышения качества обслуживания (учёба, тренинги, профессиональное тестирование, аттестация). Эта работа возлагается на менеджера по персоналу и менеджера зала.

3) Третья группа мероприятий направлена на внесение изменений в производственную деятельность^[34].

Структурирование меню в соответствии с концепцией предприятия с запросом и пожеланием гостей заведения на основании сегментирования, анализа меню.

4) В четвёртой группе приведены мероприятия, связанные с активизацией маркетинговой деятельностью.

Чтобы предприятие работало успешно необходимо провести ряд мероприятий, связанных с рекламной деятельностью, так как, несмотря на достаточно успешную работу заведения, всегда приходится думать о расширении и более серьезной узнаваемости торговой марки.^[35]

Современный рынок общественного питания России представлен большим многообразием концепций и форматов, рассчитанных на разные целевые группы гостей и потребителей. В последние годы рынок индустрии питания подвергся серьезной отраслевой сегментации. Сегодня современные ресторанные дома, ресторанные холдинги, кейтереры и группы компаний, занятые в сфере производства кулинарной продукции определились в своих основных стратегиях, форматах присутствия на рынке и концепциях стратегического развития. Кризисные годы существенно способствовали профессиональной селекции игроков по принципу финансовой успешности.

Как правило, операторы корпоративного питания работают на производственных и торговых площадях заказчика – крупного промышленного предприятия, госучреждения, учреждения образования и т.д., предоставляя услугу питания сотрудников. В России услугами профессиональных кейтереров пользуются такие крупнейшие игроки, как "РУСАЛ", ГК «Росатом», ЗАО «Группа ЧТПЗ», ОАО «ГМК «Норильский никель», ОАО «АВТОВАЗ», ОАО «ГАЗ», ОАО «КАМАЗ», ОАО «ТМК», «РОСНЕФТЬ», ОАО «ММК», ОАО "НОВАТЭК", «Нестле», DHL, «Газпром нефть». Доля рынка – около 7%^[36].

Индийский ресторан должен иметь следующие характеристики:

1. качественное приготовление блюд с соблюдением всех традиций индийской кухни;
2. выдержанный в едином стиле интерьер;
3. приятная атмосфера в индийском стиле;
4. яркие шоу-программы;
5. дополнительные интересные услуги – мастер-классы по индийскому танцу и кулинарии;
6. индийская музыка.^[37]

Обладая данными услугами, ресторан завоевать у посетителей хорошую репутацию и привлечь постоянных клиентов.

Для успешного функционирования предприятия необходимо снизить и предотвратить появление дестабилизирующих факторов. С этой целью в организации должны быть внедрены мероприятия, помогающие решить данную проблему.

Доминирующими дестабилизирующими факторами являются низкий уровень квалификации работников, низкая прибыльность заведения, частая смена посуды, неэффективная реклама.

Для повышения уровня квалификации работников можно внедрить следующие мероприятия:

- на базе ресторана обучать персонал;

- в результате договоров с другими компании повышать уровень квалификации персонала;

- проводить конференции с носителями культуры (в том числе on-line-конференции) в целях обучения и повышения уровня квалификации персонала.^[38]

Для того чтобы снизить убытки возникшие вследствие поставок некачественного сырья необходимо рассмотреть следующие решения:

- заключение договора с поставщиками о возможности возврата некачественного сырья;

- страхование случаев низкокачественной продукции и взыскания неустойки с поставщиков в размере суммы ущерба;

- обеспечения возможность реализации сырья покупателям, которых удовлетворит качество продукции;

Повысить эффективность рекламы заведения можно за счет внедрения и использования следующих видов реклам:

- Интернет-реклама;

- Реклама в прессе;

- Бигборды ;

- Реклама на крыше;

- Реклама – граффити ;

- Акции.^[39]

Частая смена посуды может привести к убыткам. Чтобы решить эту проблему вполне реально осуществить несколько мероприятий:

- смена обычной посуды на небьющуюся;

- подача блюд на металлическом подносе-мисске, что соответствует традициям индийской кухни;

- подача некоторых блюд на большом банановом листе, что еще больше соответствует традициям индийской кухни.

Таким образом, система управления проектируемой технологией должна отвечать принципу адаптации, то есть на уровне технологической операции должны поддерживаться соответствующие режимы, способные обеспечить заданный уровень качества выходных параметров. Практическое применение данного принципа будет заключаться в создании автоматизированных систем управления, способных обеспечить мгновенную реакцию на отклонение контролируемого параметра.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование рыночной конкурентной среды и ее оценка неразрывно связаны с поиском эффективных методов управления предприятием на основе усовершенствования и оптимизации действующих бизнес-процессов, что возможно при условии использования достижений современного стратегического менеджмента с учетом воздействующих факторов внешнего окружения.

Предприятия общественного питания, как и любые другие организации, функционируют в определенных правовых и экономических условиях и испытывают на себе воздействие демографического, экономического, культурного и научно-технического факторов. Под внешней средой предприятий общественного питания понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности организации, но оказывающие воздействие на её функционирование, конкурентоспособность и качество обслуживания.

Таким образом, в данном исследовании четко демонстрируется, что конкурентоспособность компании непосредственно влияет на её положение и успех на рынке. Судя по тому, как развивался рынок предприятий общественного питания, в том числе и ресторанный рынок, за последние годы, даже с учетом кризиса, прослеживается закономерность расширения сетей, в том числе по географическому признаку.

Для успешной работы любого предприятия общественного питания необходимо знать, какие факторы оказывают существенное влияние на состояние и деятельность, а какие нет. Особенное внимание следует уделять дестабилизирующим факторам, имеющим отрицательный эффект.

Таким образом, в рамках практической значимости данной работы, разработанные рекомендации могут быть использованы рестораном «Джалеби» в полной мере.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азгальдов Г.Г. Квалиметрия для менеджеров. М.: Московская академия экономики и права, 2013.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.: Питер, 2011. – 344 с.
3. Баринов В.А., Харченко В.Л. SWOT-анализ: взаимосвязи внутренней и внешней среды // Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2013.
4. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: Проспект, 2011. – 613 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – 480 с.
6. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014.
7. Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. М.: Экономика, 2011.
8. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR / Назаров М.М. Массовая коммуникация в современном мире: методология анализа и практика исследования / М.М. Назаров. М.: Эдиториал УРСС, 2012. – 240 с.
9. Катков В.В. Управление конкурентоспособностью предприятия промышленности: теоретические аспекты и практические методы. СПб.: СПбГИЭУ, 2013. – 421 с.
10. Кули Ч. Общественная организация. Изучение углубленного разума / Ч. Кули // Тексты по истории социологии XIX-XX веков: хрестоматия. М.: Наука, 2013.
11. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. М.: Юрайт, 2011.
12. Лукашенко М.А. Рыночные отношения в системе образования России. – М, 2011.
13. Маркетинг: Учебник-практикум / Под ред. Н.П. Ващекина. М.: Московский государственный университет коммерции, 2014.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: «Дело», 2012. – 704 с.
15. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. 25-е изд., доп. М.: Оникс: Мир и образование, 2013.
16. Организация производства и управление предприятием: учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца. – М.: ИНФРА-М, 2015 – 505 с.
17. Почепцов Г.Г. Теория коммуникации / Г.Г. Почепцов. М.: Рефл-бук, Киев: Ваклер, 2011. – 656 с.
18. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд. М.: ИНФРА-М, 2012.
19. Сосненко Л. Анализ экономического потенциала действующего предприятия. М. – Изд. Дом Экономическая литература. – 2013. – 208 с.
20. Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
21. Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д., Шестопал Н.Ю., Андреева Э.А. Управление качеством: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012 – 331с.
22. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. 3-е изд., испр. и доп. М.: Гном-пресс, 2011.
23. Белый Е.М., Барашков С.В. Конкурентоспособность и качество: два уровня измерения // Маркетинг. – 2014. – № 4. – C. 29-34.
24. Гвозденко А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2015. – № 2. – С. 144–156.
25. Гельвановский М. и др. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и макроуровневом измерениях // Российский экономический журнал. – 2013. – № 3. – C. 67-77.
26. Емельянов С.Г., Кабанов В.А. SWOT-анализ проектов коммерциализации // Теоретические основы и инструменты управления инновациями. – 2013. – № 4. – С. 60–62.
27. Завьялов П.С. Конкуренция — неотъемлемое свойство развитого рынка // Маркетинг. – 2014. – № 5. – С. 3-14.
28. Огнев Д.В., Чернышенко М.С. Оценка внешней и внутренней среды малых инновационных предприятий на базе учебных организаций // Вестник экономической интеграции. – 2013. – № 11 (68). – С. 73–81.
29. Родионова Л.Н., Кантор О.Г., Хакимова Ю.Р. Оценка конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. – № 1. – С. 63-77.
30. Фасхиев Х.А., Крахмалева А.В., Попова Е.В. и др. Методика оценки конкурентоспособности грузовых автомобилей и их двигателей // Стандарты и качество. – 2013. – № 4. – С. 60-64.
31. Еженедельный журнал «Однако». – Режим доступа. URL: http://restteam.ru/
32. Официальный сайт администрации города Пенза. – Режим доступа. URL: http://www.penza-gorod.ru/
33. Развитие рынка ресторанных услуг и современные закономерности его функционирования. – Режим доступа. URL: http://ooopht.ru/
34. Социальный атлас российских регионов. – Режим доступа. URL: http://atlas.socpol.ru/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 2 – PEST-анализ (оценка внешней среды предприятия)

Среда	Возможности	Угрозы
Политико-правовая	- политическая нестабильность в РФ; - ожидаемые мероприятия в соответствии с комплексной программой минздравсоцразвития по реализации программы здорового населения, включающая в том числе: «…развитие пищевых технологий в соответствии с последними достижениями науки о питании, "прицельной" работы с разными группами населения, вплоть до постоянного мониторинга за тем, что мы едим», разработка и внедрение био- и нано- технологий, усиление пропаганды здорового питания, поддержка организации питания сбалансированным горячим питанием в организованных коллективах; - усиление государственной поддержки малого предпринимательства; - благоприятствующее настроение администрации города Пенза, в отношении малого бизнеса и его развития;. - политический климат в городе благоприятствует бизнесу, так как он – основа притока средств местного бюджета от налогообложения.	- внешняя политическая нестабильность; - изменения в законодательстве: повышение взносов во внебюджетные фонды, угроза отмены специальных налоговых режимов (в том числе, ЕНВД), ужесточение требований по трудоустройству работников (отмена действия гражданско-правовых договоров); - большое количество сбора документов для открытия организации; - ужесточение лицензии на открытие организации.

Окончание таблицы 2.

Экономическая	- денежный доход на душу населения растет; - пищевая промышленность является обрабатывающей, занимает второе место среди отраслей экономики России, составляет долю в 19% от добавочной стоимости ВВП;	- высокий темп инфляции; - нестабильность национальной валюты; - экономические санкции против РФ; - повышение уровня безработицы; - снижение покупательской способности населения; - сохраняется проблема – высокий коэффициент расслоения общества на богатых и бедных – 16,7; - повышение цен на сырье; - снижение роста ВВП;
Социально-культурная	-начавшийся рост инвестиций, что создает условия для роста доходов населения; - повышение уровня образования населения; - с загруженностью на работе население все больше посещает предприятия общественного питания, которое помимо стандартных услуг предоставляют дополнительные услуги, такие как развлекательные программы - улучшение репутации на рынке, увеличение круга посетителей - возможность рекламы в СМИ	- отток населения из города; - уменьшение рождаемости; - демографические изменения; - расходы населения повышаются.
Технологическая	- проявляется тенденция к усилению инновационной активности, особенно в области продуктовых и технологических инноваций: - программа правительства РФ, направленная на внедрение нанотехнологий, биотехнологий в пищевой отрасли; - высокий уровень научно-технического развития, в областях автоматизации, информатизации, специализированных технологиях отрасли, это – возможности для повышения эффективности продаж, хранения продуктов, изготовления новинок.	- высокие цены на инновационное оборудование; - доступность современных технологий конкурентам.

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: Проспект, 2011. – С. 61. ↑

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – С. 48. ↑

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – С. 50. ↑

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – С. 52. ↑

5. Там же, С. 54. ↑

6. Завьялов П.С. Конкуренция — неотъемлемое свойство развитого рынка // Маркетинг. – 2014. – № 5. – С. 3. ↑

7. Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – С. 75. ↑

8. Сосненко Л. Анализ экономического потенциала действующего предприятия. М. – Изд. Дом Экономическая литература. – 2013. – С. 20. ↑

9. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. 3-е изд., испр. и доп. М.: Гном-пресс, 2011. – С. 101. ↑

10. Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – С. 49. ↑

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: «Дело», 2012. – С. 74. ↑

12. Огнев Д.В., Чернышенко М.С. Оценка внешней и внутренней среды малых инновационных предприятий на базе учебных организаций // Вестник экономической интеграции. – 2013. – № 11 (68). – С. 73. ↑

13. Емельянов С.Г., Кабанов В.А. SWOT-анализ проектов коммерциализации // Теоретические основы и инструменты управления инновациями. – 2013. – № 4. – С. 60. ↑

14. Гвозденко А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2015. – № 2. – С. 144. ↑

15. Гвозденко А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2015. – № 2. – С. 146. ↑

16. Внутренняя информация компании. ↑

17. Внутренняя информация компании. ↑

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури А. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2012. – С. 78. ↑

19. Внутренняя информация компании. ↑

20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури А. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2012. – С. 80. ↑

21. Внутренняя информация компании. ↑

22. Внутренняя информация компании. ↑

23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури А. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2012. – С. 85. ↑

24. Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – С. 106. ↑

25. Внутренняя информация компании. ↑

26. Завьялов П.С. Конкуренция — неотъемлемое свойство развитого рынка // Маркетинг. – 2014. – № 5. – С. 3. ↑

27. Родионова Л.Н., Кантор О.Г., Хакимова Ю.Р. Оценка конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. – № 1. – С. 63. ↑

28. Развитие рынка ресторанных услуг и современные закономерности его функционирования. – Режим доступа. URL: http://ooopht.ru/ ↑

29. Официальный сайт администрации города Пенза. – Режим доступа. URL: http://www.penza-gorod.ru/ ↑

30. Емельянов С.Г., Кабанов В.А. SWOT-анализ проектов коммерциализации // Теоретические основы и инструменты управления инновациями. – 2013. – № 4. – С. 62. ↑

31. Белый Е.М., Барашков С.В. Конкурентоспособность и качество: два уровня измерения // Маркетинг. – 2014. – № 4. – C. 29. ↑

32. Еженедельный журнал «Однако». – Режим доступа. URL: http://restteam.ru/ ↑

33. Гельвановский М. и др. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и макроуровневом измерениях // Российский экономический журнал. – 2013. – № 3. – C. 67. ↑

34. Белый Е.М., Барашков С.В. Конкурентоспособность и качество: два уровня измерения // Маркетинг. – 2014. – № 4. – C. 31. ↑

35. Гельвановский М. и др. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и макроуровневом измерениях // Российский экономический журнал. – 2013. – № 3. – C. 69. ↑

36. Еженедельный журнал «Однако». – Режим доступа. URL: http://restteam.ru/ ↑

37. Гельвановский М. и др. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и макроуровневом измерениях // Российский экономический журнал. – 2013. – № 3. – C. 72. ↑

38. Огнев Д.В., Чернышенко М.С. Оценка внешней и внутренней среды малых инновационных предприятий на базе учебных организаций // Вестник экономической интеграции. – 2013. – № 11 (68). – С. 73. ↑

39. Почепцов Г.Г. Теория коммуникации / Г.Г. Почепцов. М.: Рефл-бук, Киев: Ваклер, 2011. – С. 65. ↑