Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ факторов и резервов улучшения использования трудовых ресурсов коммерческого банка (на примере ПАО "АК БАРС"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организация труда персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение рационального использования рабочей силы и достижение высокой эффективности трудовой деятельности. Одним из ключевых направлений организации труда персонала является повышение продуктивности живого труда за счет качественного улучшения условий труда, развития мер материального и нематериального стимулирования и т.д.

Для того, чтобы фирма эффективно работала, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (ее выполнение); организационная структура; персонал. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации нуждаются в определенных людях, приводящих эти организации в движение. Пристальное внимание к персоналу служит важной гарантией того, что фирма будет жить и процветать.

Организация труда есть определенное сочетание во времени и пространстве всех основных элементов трудовой деятельности для достижения некоторых заранее поставленных целей по производству материальных благ, культурных ценностей, услуг, научных результатов и т.д.

Все вышеизложенное подтверждает актуальность темы работы.

Объект ‏ㅤ исследования ‏ㅤ ПАО «АК БАРС» БАНК. ‏ㅤ

Предмет ‏ㅤ исследования ‏ㅤ‏ㅤ – ‏ㅤ система ‏ㅤорганизации труда на предприятии. ‏ㅤ

Целью работы является рассмотрение и разработка предложений по повышению эффективности организации труда на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть Теоретические основы организации труда персонала в организации;
провести анализ организации труда персонала в ПАО «АК БАРС» БАНК;
разработать мероприятия по совершенствованию организации труда персонала в организации.

При проведении исследования были использованы следующие методы: монографический, аналитический, метод системного анализа, графический анализ, сравнительный анализ, метод наблюдения.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность организации труда персонала

Рациональная организация труда персонала направлена на реализацию трех ключевых задач:

экономическая;

психофизиологическая;

социальная.

Систему нематериального стимулирования труда персонала можно рассматривать как один ключевых элементов управления, за счет которого можно повысить эффективность организации труда персонала на предприятии. В статье система нематериального стимулирования будет рассматриваться как система неденежных мер, обеспечивающих заинтересованность персонала выполнять свои обязанности.

Существует огромное количество методов нематериального стимулирования персонала, однако эффективное функционирование данной системы на любом предприятии зависит от её проработанности, работы системы службы управления персоналом и отличительных особенностях деятельности самого предприятия [13].

На сегодняшний день основными трудностями в формировании эффективной системы нематериального стимулирования труда персонала являются:

ориентация на устаревшие методы в процессе разработки системы стимулирования, а не на современные подходы к изучению данной проблемы, что особенно актуально для малых предприятий;

отсутствие проработанных мероприятий по реализации поставленных целей;

отсутствие систематизации и регламентации мероприятий по совершенствованию системы стимулирования, либо полное её отсутствие;

отсутствие индивидуального подхода к каждому работнику, ориентация происходит на широкую массу сотрудников;

низкий уровень профессионализма руководителей и эффективности воздействия на подчиненных;

отсутствие обратной связи между руководителем и подчиненными;

неумение четко определять методы нематериального стимулирования, которые применимы к конкретному малому предприятию [2].

Специфика малых предприятий заключается в средней численности работников (от 16 до 100 человек включительно). Как правило, сотрудники на таких предприятиях ежедневно сталкиваются с руководством и коллегами. Именно поэтому организация труда персонала имеет важное значение, в частности система нематериального стимулирования. На основании этого в статье предлагаются следующие основные способы нематериального стимулирования:

развитие системы адаптации сотрудников;

предоставление сотрудникам возможности участвовать в принятии решений (партисипативное управление);

развитие корпоративной культуры;

организация корпоративных мероприятий (тимбилдинг);

проведение конкурсов, например, “Лучший сотрудник месяца/квартала/года”, с дальнейшим вручением почетной грамоты или отличительного знака;

публичное или “один на один” выражение признательности сотруднику, похвалы, слов напутствия и поддержки.

Система адаптации сотрудников.

Важно, чтобы новые сотрудники не были лишены инструментов адаптации. Однако, зачастую только что принятый новичок буквально вклинивается в рабочий механизм организации, подвергаясь множественным эмоциональным стрессам, физическому и умственному перенапряжению, что в итоге сильно снижает эффективность его работы. Необходимо, чтобы процесс адаптации в организации не заканчивался в первый же день, а проходил постепенно на протяжении, как минимум, испытательного срока. Стоит отметить, что процесс адаптации у каждого новичка проходит индивидуально, можно придерживаться определенной программы, однако не нужно бояться вносить в неё некоторые изменения в процессе адаптации.

К адаптации должны привлекаться менеджеры по персоналу и непосредственные руководители.

Так, менеджер по персоналу помогает в составлении программы ориентации и знакомит нового сотрудника с организацией, её политикой, историей, правилами и условиями труда, принятыми в ней. Руководитель же поясняет требования к работе, внедряет сотрудника в рабочий коллектив, организует помощь новичку со стороны опытных сотрудников данной организации. Необходимо постоянно поддерживать обратную связь с новым сотрудником, контролировать результаты его деятельности [3].

Участие сотрудников в принятии решений (партисипативное управление).

Партисипативное управление способствует преодолению отчужденности сотрудников от результатов труда и укреплению сплоченности коллектива предприятия, повышению информированности сотрудников о деятельности предприятия. Всё это способствует повышению эффективности деятельности предприятия и устранению конфликтных ситуаций в коллективе. Например, сотрудники могут участвовать в подготовке и принятии управленческих решений, либо сами принять решение о способах выполнения и режиме труда, которые необходимы для решения поставленной перед ними задачи.

Корпоративная культура.

Необходимо формирование единых норм поведения, определение ключевых целей и ценностей предприятия. Необходимо формирование таких условий для создания корпоративной культуры, которые были бы непротиворечивы и понятны персоналу. Ещё одним важнейшим моментом, на который стоит обратить внимание – это формирование стихийной корпоративной культуры, которая может не соответствовать заявленным целям предприятия и в перспективе может оказать отрицательное влияние на мотивацию сотрудников.

Корпоративные мероприятия (тимбилдинг).

Важнейшими задачами любого командообразования является превращение обычной массы сотрудников в сплоченную команду, готовую эффективно работать вместе в едином коллективе, и налаживание позитивной психологической атмосферы внутри коллектива. Это особенно важно на малых предприятиях, где люди постоянно сталкиваются со своими коллегами. Достигнуть этой цели можно с помощью проведения различных культурно-массовых мероприятий как руководством внутри организации, так и с помощью привлечения специалистов, занимающихся проведением корпоративов. Однако, нужно крайне ответственно подходить к процессу тимбилдинга, чтобы не получить обратного эффекта, который будет заключаться в получении атмосферы разобщенности и, соответственно, снижении производительности труда [7].

Конкурсы на звание “Лучший сотрудник”.

Такие конкурсы проводятся с целью стимулирования сотрудников предприятия к достижению высокой эффективности деятельности. Стоит отметить, что проведение такого рода конкурсов возможно только после формирования некоторой корпоративной культуры предприятия, в которой они будут способствовать созданию здоровой конкуренции. Необходимо четко определить и сделать прозрачными для всех критерии для оценки, регулярность проведения конкурсов также необходимо продумать исходя из потребностей и настроений коллектива.

Выражение признательности сотруднику, похвала.

Необходимо отмечать качественно выполненную сотрудниками работу. Особенно приятно, если слова благодарности звучат из уст непосредственного руководителя или директора предприятия. Не стоит одновременно с похвалой высказывать критику, так как человек устроен так, что в данной ситуации в памяти останется критика, а не похвала, а это в некоторых случаях может значительно снизить производительность труда. Похвала исключительно важна для сотрудников, осуществляющих большую социальную активность, однако в данной ситуации нужно персонализировать слова благодарности.

Таким образом, система нематериального стимулирования является важнейшим направлением организации труда персонала, имеющая свои особенности и проблемы, которые необходимо учитывать на малых предприятиях. Основными способами нематериального стимулирования являются развитие системы адаптации, партисипативного управления, тимбилдинга, корпоративной культуры, проведения конкурсов на лучшего сотрудника, а также похвала.

1.2 Особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка

Две характеристики содержания труда банковского персонала: регламентированность и инновационность, определяют его специфику и методы соотношения и организации каждой из характеристик. Исходя из того, что основную часть непроцентных расходов банка составляют затраты на содержание персонала, то становится очевидной важность рациональной организации труда в банке учетом специфики его содержания.

В настоящий момент в организации труда в банках крайне редко используются методы научной организации и оплаты труда. Это происходит как в силу того, что процесс накопления требований к труду и специфических методов воздействия на труд в кредитной организации еще не завершен и не формализован, так и в силу превышения спроса на финансовые ресурсы над его предложением [9].

Это обеспечивает высокий уровень дохода посредников и делает нечувствительной для финансового результата точную оценку затрат и результатов труда относительно массы средств, которые могут быть использованы для оплаты труда персонала.

В таблице 1.1 представлены особенности содержания и организации труда персонала банка и приоритетные направления управления его персоналом.

Таблица 1.1 - Особенности содержания и организации труда в коммерческом банке и связанные с ними особенности управления персоналом

Особенности содержания и организации труда в банке	Специфика мотивации труда и управления персоналом
А. Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в банке носит изначально коллективный характер.	Стремление каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.
Относительное сокращение заработков основной массы работников по сравнению с недавним периодом их деятельности.	Необходим поиск новых методов мотивации, а также совершенствование и усиление стимулирующей роли материального вознаграждения.
Влияние специфических (особых и экстремальных) факторов в процессе труда	Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей банка и как инструмент повышения психологической устойчивости
Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения (работа связана с деньгами клиентов)	Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений
Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д.	Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации)
Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя"	Желательно повышение конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов работниками
Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений	Различны подходы к управлению персоналом в зависимости от конкретного отдела, подразделения, вида деятельности и т.д.
Высокий уровень внутрибанковской специализации	Целесообразно развитие и поддержание горизонтальных связей между подразделениями банка - формализованных и неформальных
В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, который является определяющим фактором, обеспечивающим успех в конкурентной борьбе	Необходимы механизмы, стимулирующие не только достижение конкретных результатов труда, но и мотивирующие творческую, интеллектуальную активность работников
Большинство банков практикуют закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета	с одной стороны, это даёт большую свободу администрации в оплате;с другой стороны, необходимы механизмы, чтобы материальное вознаграждение (или переменная его часть) были открыты для ознакомления с ними коллектива для повышения стимулирующей роли.

Из таблицы 1.1 видно, что менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все особенности работы персонала банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно.

Рассмотрим эти факторы более подробно.

Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию.

Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.

Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций.

Относительное сокращение заработков основной массы работников по сравнению с недавним периодом их деятельности.

Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заёмщика может обернуться банку большими убытками в случае его некредитоспособности. Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления коммерческого банка очевидна. Вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом. Поэтому целесообразно стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений. Эффект от них, как правило, отражается на работе всего банка. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно результативных решений.

На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы в процессе труда. Так, на вопрос "Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?" ответ "достаточно часто" дает каждый третий операционист и руководитель, и каждый пятый специалист отдела. Негативные психические состояния наименее свойственны специалистам. Причина такого показателя в том, что работа специалиста отдела меньше связана с принятием ответственных решений (по сравнению с руководителями); и в меньшей степени имеет место работа с людьми, с наличными деньгами и т.д.

Из негативных факторов у специалистов на первом месте - неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года.

Ситуация осложняется такой особенностью, как постоянная работа с людьми, это особенно актуально для банка. Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и инициаторов всех бед, которые не только "отняли" у них последние сбережения, но и развалили всю банковскую систему России.

Кроме специфических (особых) факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений, свойственных всем россиянам. Это - угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. [9].

Действие специфических (особых) факторов, приводящее к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надёжности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей.

Деятельность специалистов и операционистов, сопряженная с эпизодическим, непостоянным действием специфических факторов, может быть отнесена к особым условиям, после которых необходим отдых.

Факторы, косвенно влияющие на мотивацию труда.

Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя". Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.

Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур.

Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения предлагается вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного.

Таким образом, наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений предполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.

2 ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ПАО «АК БАРС» БАНК

2.1 Общая характеристика деятельности ПАО «АК БАРС» БАНК

Акционерный коммерческий банк «АК БАРС» (публичное акционерное общество) прошёл регистрацию ещё в 1993 году, после чего активно работает на финансовом рынке страны. Банк имеет в наличии все виды необходимых лицензий, на основании которых может оказывать более ста различных банковских услуг для частных и корпоративных клиентов.

В 2018 году у «АК БАРС» Банка насчитывалось уже свыше 3 миллионов частных лиц и более 70 тысяч юридических клиентской базы. Среди вкладчиков «АК БАРСа» крупнейшие экспортеры Республики Татарстан, предприятия нефтегазового и нефтехимического комплекса, машиностроительные, телекоммуникационные, строительные, химические, автотранспортные, торговые и агропромышленные предприятия.

На данный момент уставный капитал банка составляет 38 млрд. руб. Собственный капитал на 1 января 2019 г. составил 72 млрд. руб. Филиальная сеть «АК БАРС» Банка сегодня насчитывает 7 филиалов в Республике Татарстан, 18 филиалов в крупных городах России, 196 дополнительных офисов, 27 операционных касс, 15 операционных офисов, 1 передвижной пункт кассовых операций, а также дочернее АО РНКО «Нарат» в Саратове.

«АК БАРС» Банк является участником:

- Всемирного сообщества банковских телекоммуникаций

- «СВИФТ» Абонент информационно-дилинговой системы «Рейтерс Дилинг»

- (Reuters Dealing) ПАО «Московская биржа»

- Ассоциации Участников Вексельного Рынка (АУВеР)

- Член Банковской Ассоциации Татарстана

- Член Ассоциации Российских Банков- Ключевые зарубежные банки-корреспонденты «АК БАРС» Банка: JPMorgan Chase Bank NA (США)

- Commerzbank AG (Германия)

- UBS AG (Швейцария)

- The Bank of Tokyo Mitsubishi UFJ Ltd (Япония)

- Industrial and Commercial Bank of China (Китай)

- Turkiye Is Bankasi A.S. (Турция)

Основным и самым развитым направлением для «АК БАРСа» является обслуживание корпоративного бизнеса, которое включается в себя кредитование юридических лиц, открытие и ведение счетов, осуществление проектного финансирования и др. Следующим важным направлением для Банка можно определить розничные отношения. Инвестирование представляет собой процесс вложения банка в ценные бумаги, придерживаясь при этом стратегии оптимального соотношения риска и доходности.

Таким образом, «АК БАРС» Банк играет важную роль в развитии экономики, поддерживая ведущие области промышленности в регионе. АК БАРС входит в двадцатку крупнейших банков Российской Федерации и занимает 17-е место по активам, 16-е место по капиталу.

В городе Казань функционирует 41 отделение Банка «АК БАРС».
В них доступно 201 банкоматов, в которых всегда можно получить и внести наличные средства.

Большинство дополнительных подразделений банка «АК БАРС» в городе Казань принимают документы для рассмотрения вопроса кредитования, а также занимаются оформлением и выдачей кредитов населению.

Далее рассмотрим организацию труда на примере головного офиса банка, расположенного по адресу 420066, Республика Татарстан, г. Казань, ул. Декабристов, д. 1.

2.2 Анализ организации труда в ПАО «АК БАРС» БАНК

Правовым актом, регулирующим социально-трудовые отношения в ПАО «АК БАРС» БАНК, является Коллективный договор ПАО «АК БАРС» БАНК разработанный в соответствии с ТК РФ, Федеральным законом от 12.01.1996 № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности».

Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал головного офиса ПАО «АК БАРС» БАНК.

Списочная численность работников головного офиса ПАО «АК БАРС» БАНК по состоянию на 31.12.2019 г. составила - 50 чел.

Качественный состав трудовых ресурсов головного офиса ПАО «АК БАРС» БАНК по уровню образования представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Качественный состав трудовых ресурсов головного офиса ПАО «АК БАРС» БАНК по уровню образования

Образование	2016год	2017год	2018год		Изменение 2018г. к 2017г.
	Чел.	Чел.	Чел.	%	Чел.	%
Высшее	34	31	31	62	0	100,0
Средне-специальное	9	7	8	16	1	114,3
Незаконченное высшее	4	4	3	6	-1	75,0
ИТОГО	41	44	50	100	6	113,6

Уровень профессиональной подготовленности определяется специальной подготовкой и стажем практической работы.

Структура трудовых ресурсов головного офиса ПАО «АК БАРС» БАНК по уровню образования представлен на рисунке 2.2.

Анализ показывает, что на предприятии преобладают работники с высшим образованием – 62%, т.к. это условия является приоритетным при приёме на работу в банк. Также имеются работники с незаконченным высшим образованием - 6%.

Изучая кадровый потенциал предприятия и его работников, нельзя упустить из внимания такой показатель как трудовой стаж работников на данном предприятии. Этот показатель говорит о стабильности работы, как целом организации, так и службы управления персоналом. Высокий процент лиц, отработавших в банке более года скажет, что условия труда соответствуют ожиданиям работников. Анализ данного показателя выразим в виде таблице 2.2, представленной ниже.

Таблица 2.2 - Качественный состав по трудовому стажу

Стаж	2016год	2017год	2018год		Изменение 2018г. к 2017г.
	Чел.	Чел.	Чел.	%	Чел.	%
0-5 лет	1	1	1	2.8	0	117.8
5-10 лет	6	7	8	15.3	1	116.7
10-20 лет	19	21	25	49.2	3	116.2
Свыше 20 лет	15	15	16	32.8	1	109.6
ИТОГО	41	44	50	100	6	113.6

Наглядно структура персонала головного офиса ПАО «АК БАРС» БАНК по трудовому стажу представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Структура трудовых ресурсов головного офиса ПАО «АК БАРС» БАНК по трудовому стажу в 2018г.

Что касается стажа сотрудников, то необходимо отметить, что значительная доля работающих обладает длительным стажем работы – в совокупности, сотрудников, имеющих трудовой стаж от 5 до 10 лет на предприятии – 49,2%.

В 2018г. увеличилось количество сотрудников со стажем от 5 до10 лет с на 16,7% в 2018г.

Анализ состава персонала головного офиса ПАО «АК БАРС» БАНК представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Состав персонала головного офиса ПАО «АК БАРС» БАНК за 2017 -2018 гг.

Категория работников	2017 г		2018 г		Изменение 2018г. к 2017г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	6	13,6	8	16,0	2	133,3
Специалисты	35	79,5	38	76,0	3	108,6
Рабочие	3	6,8	4	8,0	1	133,3
Всего работников	44	100	50	100	6	113,6

Наглядно структура персонала по специальностям представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Структура персонала головного офиса ПАО «АК БАРС» БАНК по специальностям в 2017-2018гг.

По данным таблицы 2.3 видно, что наибольший удельный вес и в 2017 и в 2018 годах занимают специалисты (79,5% и 76,0% соответственно), управленческий составил в 2017 году и в 2018 году соответственно 13,6% и 16,0%. В принципе такое соотношение является естественным для строительного предприятия.

Правила внутреннего трудового распорядка ПАО «АК БАРС» БАНК утверждены Приказом «Об утверждении Правил внутреннего трудового распорядка ПАО «АК БАРС» БАНК» от_02.04.2018 г.№351 (Приложение 1) и регламентируют в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами Российской Федерации порядок приема, перевода и увольнения Работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к Работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы, связанные с регулированием трудовых отношений в ПАО «АК БАРС» БАНК (далее - Банк).

Правила направлены на достижение следующих целей:

- соблюдение прав и законных интересов Работника и Работодателя;
- определение трудового распорядка, обязательного для исполнения всеми работниками;
- организацию труда, эффективному использованию рабочего времени, повышению качества работы;
- укрепление трудовой дисциплины.

Политика оплаты труда работников ПАО «АК БАРС» БАНК утверждена решением Совета Директоров ПАО «АК БАРС» БАНК от «21» февраля 2019г. Протокол № 10/21-02-19 (Приложение 2) и разработана в соответствии c действующим законодательством Российской Федерации и определяет принципы и элементы системы оплаты труда работников ПАО «АК БАРС» БАНК.

Настоящая Политика отвечает требованиям нормативно-правовых актов Российской Федерации, в том числе Инструкции Банка России от 17.06.2014г. №154-И «О порядке оценки системы оплаты труда в кредитной организации и порядке направления в кредитную организацию предписания об устранении нарушения в ее системе оплаты труда».

Настоящая Политика распространяется на всех работников Банка.

Банк предоставляет своим работникам гарантии и компенсации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, настоящей Политикой и принятыми в соответствии с ней внутренними документами Банка.

Банк рассматривает систему оплаты труда работников как один из базовых элементов проактивной кадровой политики, направленной на поддержку реализации стратегических и бизнес-целей Банка.

Политика оплаты труда определяет:

принципы системы оплаты труда;

элементы системы оплаты труда.

участников системы оплаты труда.

Система оплаты труда устанавливается в соответствии с настоящей Политикой, принимаемыми в соответствии с ней Положением об оплате труда работников ПАО «АК БАРС» БАНК, положениями об оплате труда отдельных категорий работников (Председателя Правления, членов Правления, работников, принимающих риски, работников подразделений, осуществляющих управление рисками и работников подразделений, осуществляющих внутренний контроль) и иными внутренними документами.

Цели и задачи системы оплаты труда

Банк стремится реализовать справедливую и прозрачную систему оплаты труда, которая:

вознаграждает и поощряет работников за труд в соответствии с навыками, усилиями и затраченным временем;

объективна и понятна работникам Банка;

обеспечивает сбалансированность этических, материальных ценностей работника и Банка;

мотивирует каждого работника к достижению высоких личных результатов деятельности и эффективной работе в команде;

обеспечивает соответствие размера вознаграждения работников Банка занимаемой должности, уровню и сочетанию принимаемых рисков, показателям эффективности деятельности и финансовому результату деятельности Банка.

Структура оплаты труда работников Банка определяется настоящей Политикой, принимаемыми в соответствии с настоящей Политикой внутренними документами и состоит из фиксированной и нефиксированной частей.

К фиксированной части оплаты труда работников Банка относятся:

должностной оклад;

компенсационные выплаты (надбавки и доплаты).

Нефиксированная часть оплаты труда работников может включать в себя:

премиальные выплаты;

надбавки и доплаты стимулирующего характера.

Нефиксированная часть оплаты труда работников может включать в себя периодическое (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное) и единовременное премирование; вознаграждение по итогам работы за год; долгосрочное (отложенное) вознаграждение (для отдельных категорий работников, определенных в соответствии с внутренними и организационно-распорядительными документами Банка).

В Банке устанавливаются следующие формы оплаты труда:

- повременная – оплата труда в зависимости от отработанного времени, учет которого ведется Банком в соответствии с внутренними документами.

- повременно-премиальная – оплата труда в зависимости от отработанного времени, квалификации работника и качества его труда, включающая должностной оклад и премиальные выплаты;

- индивидуальная – оплата труда, индивидуально определенная заключаемым с работником трудовым договором.

Организовать труд работников огромной компании совсем не простое дело.

Сотрудники отдела по работе с персоналом распределены на тех, кто работает непосредственно с персоналом и на тех, кто занимается подбором в разные кабинеты. Отделу по работе с персоналом выделено 2 кабинета площадью 48кв.м., и 28кв.м. В малом кабинете размещены два сотрудника отдела по персоналу. Площадь данного кабинета достаточно велика, чтобы располагать там всего двух сотрудников. Поэтому можно назвать такое размещение сотрудников отдела нерациональным.

Отдел по работе с персоналом, предполагает множество шкафов для хранения личных дел и трудовых книжек. Расположение этих шкафов крайне неудачно, так как их размещали на том пространстве, что осталось после расстановки рабочих столов. Соответственно, некоторые шкафы располагаются далеко от рабочих мест сотрудников, что противоречит правилу «вытянутой руки», то есть работник тратит много времени на хождение по отделу в поисках личного дела сотрудника.

Индивидуальность рабочих зон также влияет на производительность труда. Сотрудники отдела кадров часто разговаривают по телефону или с персоналом, также участвуют в видео конференциях. Все эти действия,несомненно, отвлекают и замедляют ход работ. Поэтому некоторые работники отдела по персоналу часто выполняют свои обязанности во время перерыва на обед, ссылаясь на тишину в отделе.

Также производительность труда сотрудников по подбору персонала не эффективна из-за проведения обучения и тренингов вдали от основного места работы. Данный фактор сильно сказывается на продуктивности и финансовых затратах сотрудника и организации в целом.

Что касается условий труда, для поддержания чистоты в офисах, банк пользуется услугами клининговой компании, поэтому уборка ведется по определенному графику. Исходя из этого, можно сделать вывод, что в офисах ПАО «АК БАРС» БАНК всегда соблюдается чистота.

Работа в офисе на 90% состоит из работы с компьютером. Правильное и нужное оборудование залог удобства сотрудника, к этому следует добавить оптимальность его расположения и позу. Наблюдение за сотрудниками банка дает понять, что перерывом на отдых глаз и поясницу многие сотрудники пренебрегают.

Замыкает процесс исследования организации труда в ПАО «АК БАРС» БАНК, рассмотрение организации дисциплины. Организация дисциплины труда в банке выделяет три направления. Рассмотрим применение каждого направления организации дисциплины труда в ПАО «АК БАРС» БАНК. Первое – технологическое, используется сотрудниками правильно. Работа сотрудника отлажена и последовательна. Вторая – производственная, воспитывается в коллективе ПАО «АК БАРС» БАНК постоянно и поддерживается благодаря множеству различных программ. Третья – трудовая, зависит от каждого сотрудника в отдельности, от его добросовестности зависит его заработная плата. ПАО «АК БАРС» БАНК создал систему премий за выполнение плана, что дает дополнительный стимул сотрудникам выполнять рабочие обязанности в срок, ответственно и качественно.

Представим вышеизложенную информацию в цифрах, проведя фотографию рабочего дня. На основе фотографии рабочего дня будут сделаны выводы о причинах потерь времени и прочих недостатках в организации труда сотрудников отдела по работе с персоналом.

Рассмотрим общие затраты времени сотрудников отдела по работе с персоналом.

Для рассмотрения данного показателя был взят один сотрудник с каждой должности рассматриваемого отдела по работе с персоналом.

Чтобы проследить соблюдаются ли медицинские нормы по работе за компьютером, проанализируем, сколько времени в смену сотрудник пребывает за монитором и сколько времени высвобождает на отдых.

Таблица 2.3 –Затраты рабочего времени сотрудников отдела по работе с персоналом

Должность	Количество звонков в день (в шт.)	Выполнение рабочих операций (шт./мин. в смену) Повторяемость/Общая продол-жительность	Затраты времени персонала на перерывы, разговоры, отдых (в мин.).	Время заполнения отчетности (в мин.)	Перемещение по отделу (в мин.)	Затраты времени на непродуктивное общение
Начальник отдела	29	28/417	15	30	10	8
Главный инспектор	23	66/399	15	30	12	24
Инспектор	19	57/345	73	20	15	27
Старший инспектор	13	69/347	70	24	15	24
Ведущий экономист	9	66/331	76	24	20	29
Ведущий инспектор	9	65/324	76	26	20	34

Таблица 2.4 - Работа за компьютером

Время работы и отдыха/Должность	Начальник отдела	Главный инспектор	Инспектор	Старший инспектор	Ведущий экономист	Ведущий инспектор
Работа за ПК (вмин.)	375	360	420	420	240	120
Время на отдых, включая перерыв на обед 60мин (в мин.)	105	60	60	60	60	60

Проведем анализ соответствия рабочих мест отдела по работе с персоналом с нормами СанПиН.

Таблица 2.5 – Анализ на соблюдения норм СанПиН в отделе по работе с персоналом.

Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 «Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы».	Организация рабочих мест отдела по работе с персоналом.
Площадь рабочего места на одного сотрудника работающего за жидкокристаллическим монитором (min=4,5кв.м.)	Превышает. (9,5кв.м. на одного работника)
Модульные размеры рабочей поверхности	Соответствует
Пространство для ног	Соответствует
Конструкция рабочего стула	Соответствует
Подставка для ног	Отсутствует
Расположение клавиатуры	Соответствует
Высота рабочей поверхности	Соответствует
Время отдыха от работы за ПК	Не соблюдается

Исходя из проведенного анализа, можно сделать следующие выводы:

Время на перерыв сотрудники либо используют больше чем положено, либо меньше чем положено. Связано это с тем, что незаконченные работы сотрудники в основном выполняют в то время, когда по графику предусмотрен перерыв на обед.

Превышено время нахождения за ПК. Согласно СанПиН, время работы за компьютером взрослых людей составляет 8 часов, при этом необходимо делать перерывы каждый час проведения за монитором.

Согласно требованиям СанПиН на одно место в офисе при работе за жидкокристаллическим экраном должно быть выделено не менее чем 4,5кв.м. Это требование в офисе выполняется, более того, его площадь позволяет вместить еще несколько рабочих мест. Офис соблюдает нормы СанПиН по организации рабочих мест, за исключением некоторых не столь ощутимых.

Таким образом, обозначив проблемы связанные с организацией труда сотрудников отдела по работе с персоналом, разработаем рекомендации по их устранению.

2.3 Совершенствование организации труда в ПАО «АК БАРС» БАНК

На использование трудового потенциала рабочего также влияют социально-психологические условия: социально-демографическая структура коллектива, совокупность интересов, ценностные ориентации сотрудников, стиль руководства и т. д. Все это формирует психологический климат в команде, се стабильность, сплоченность, трудовую дисциплину, активность.

В результате проведенного анализа были выявлены проблемы в организации труда персонала в отделе по работе с персоналом:

- нерациональное планирование рабочих мест в отделе по работе с персоналом, организация рабочего места противоречащая СанПиН;

- потери рабочего времени за счет непродуктивного общения и поиск удаленных предметов труда.

Для устранения данных проблем были разработаны рекомендации по внедрению Кайдзен офис.

- Моделирование рабочего пространства отдела по работе с персоналом.

- Оборудование рабочих мест ограничивающими перегородками.

- Проектирование рабочего места согласно СанПиН.

Аренда или покупка офисных площадей для любой организации является основной статьей затрат. Часто расходы на аренду помещения составляют месячный заработок всех сотрудников арендуемого офиса. При грамотном планировании рабочих мест, сокращаются затраты многих показателей: освещение; ремонт; уборка; количество больничных листов.

Основная задача рекомендуемых изменений состоит в повышении производительности труда, создании наиболее эффективного офиса для большей продуктивности и неизменного комфорта всех прибывающих в нем.

Площадь рассматриваемого дополнительного офиса составляет 48кв.м., что согласно СанПиН позволяет разместить 8 сотрудников по работе с персоналом вместо 6. Планировка отдела по работе с персоналом выполнена таким образом, что при помощи изменения рабочей зоны и совмещения рабочих столов можно не только создать два дополнительных рабочих места, но и сохранить комфорт для сотрудников и клиентов отдела.

Оптимальная расстановка рабочих мест предполагает изменение расположения столов в отделе по работе с персоналом.

На сегодняшний день столы располагаются по периметру отдела, рекомендуется расположить их по центру. Данная планировка позволит разместить шкафы для хранения личных дел таким образом, чтобы сократить перемещение сотрудников по отделу, также позволит освободить целый кабинет для проведения тренингов и обучения персонала. Кроме этого, данное изменение позволит сотрудникам по подбору персонала сократить финансовые затраты на время и поездки в другой офис для проведения обучений.

При рекомендуемых изменениях по смене планировки рабочих мест сотрудники отдела будут сидеть ближе друг к другу, чем это было раньше, поэтому посторонние разговоры больше обычного будут отвлекать от работы и не давать сосредоточиться. Также отсутствие приватности провоцирует психологическую утомляемость, прибавим к этому количество сотрудников в одном помещении и, в конечном счете, заметим, что утомляемость вырастет в разы. Кроме этого в отделе существуют затраты времени на непродуктивное общение между сотрудниками. Исходя из этого, рекомендуется новые рабочие столы отгородить друг от друга специальными перегородками. Наличие перегородок ограничивает обзор сотрудников, это поможет сотрудникам более четко сосредоточиться на рабочем процессе, сократить время непродуктивного общения между сотрудниками и понизить психологическую утомляемость.

Перегородки позволяют сконцентрироваться на рабочем процессе, направляя звуковые волны не на окружающих, а к потолку. В то время как отсутствие перегородок оказывает максимальное воздействие шума и излучение монитора на сотрудника.

Кроме всего прочего создание индивидуального пространства позволит сотрудникам сделать свой «уголок» более уютным и комфортным.

Согласно методу Кайзден офис при организации рабочего места используется правило 90 градусов. Данное правило позволит организовать предметы труда таким образом, чтобы сократить утомляемость сотрудников офиса. Правило 90 градусов названо так, потому что углы обзора и направления к рабочей поверхности следует располагать под прямым углом, данное положение рук, ног, корпуса и головы призвано обеспечить минимальную нагрузку на органы, тем самым уменьшить усталость и заболеваемость. К правилам 90 градусов относят следующие вспомогательные корректировки (табл. 3.1).

Таблица 3.1 – Оценка качества использования офисной мебели и орг. техники при создании правильного рабочего места

Элементы офисной мебели	Обоснование использования
Подставка под монитор	Позволяет расположить монитор таким образом, чтобы шейные суставы находились в меньшем напряжении.
Полка для клавиатуры	Позволяет расположить локтевой сустав под углом 90 градусов, что создает наименьшую напряженность.
Подставка для ног	Угол наклона подставки позволяет создать правильный угол стопы. Рифленая поверхность не даст соскользнуть стопе и с подставки и уменьшит напряженность в ногах.
«Правильное» кресло	Данное кресло должно регулировать высоту и угол наклона, что позволяет сотруднику настроить кресло под себя. При работе за таким креслом происходит свободная циркуляция крови в сосудах, что предотвращает появление многих осложнений, а также сокращает усталость.

Все предметы, описанные в Кайдзен офис, спроектированы согласно нормам СанПиН. В совокупности элементы, описанные в таблице 3.1, образуют правильное рабочее место.

В соответствии с предложенными рекомендациями, рассчитаем экономическую эффективность от их внедрения.

Одним из предложенных рекомендаций является перемещение всех сотрудников отдела в один кабинет и моделирование рабочего пространства на 8 рабочих мест.

Площадь помещения 48 кв.м. Согласно требованиям СанПиН на одного сотрудника работающего на базе жидкокристаллического экрана площадь рабочего места должна составлять 4,5 кв.м. с условием того, что мы хотим поместить в отдел 8 человек, это составит:

8 * 4,5 = 36 кв.м.

Теперь рассчитаем, сколько площади останется для размещения по периметру картотечных шкафов для личных дел сотрудников:

So = S - Sз , (3.1)

где:

So - Остаток площади;

S - Площадь помещения;

Sз - Занятая площадь.

48 – 36 = 12кв.м.

Размеры одного шкафа с четырьмя отсеками составляют: 1330-470-630. В отделе присутствуют шкафы разной высоты. Среди них 3 шкафа имеют 2 отсека и 3 шкафа имеют 3 отсека. Их объемы всегда одинаковы. Рациональным будет заменить три 2-ух отсечных шкафа на два 3-ех отсечных, тем самым сократить занимаемую шкафами площадь на 0,47см. в длине и 0,63см. в ширине.

Рассчитаем, какую площадь занимали 6 шкафов в офисе:

Площадь одного шкафа равна:

S = a * b, (3.2)

где:

a - Длина шкафа;

b - Ширина шкафа.

S = 0, 47 * 0, 63 = 0,2961кв.м.

Исходя из этого, площадь, занимаемая 6 шкафами, рассчитывается:

0,2961 * 6 = 1,7766 кв.м.

Исходя из замены, количество картотечных шкафов уменьшилось на одни. Рассчитаем, какую площадь займут новые шкафы:

Таких шкафов у нас 5 штук, соответственно:

0,2961 * 5 = 1,4805кв.м.

Далее рассчитаем, какую площадь занимают столы вместе со шкафами и какое количество квадратных метров остается неиспользованным до и после внесения изменений.

До:

6 столов площадью 4,5 кв.м. каждый и 6 картотечных кафов общей площадью 1, 7766 кв.м.

(4,5 * 6) + 1,7766 = 28, 7766кв.м.

48 – 28,7766 = 19, 2234кв.м.

После:

8 столов площадью 4,5кв.м. каждый и 5 картотечных шкафов общей площадью 1, 4805кв.м.

(4,5 * 8) + 1,4805 = 37,4805кв.м.

48 – 37,4805 = 10,5195кв.м.

Проведенные расчеты дают понять, что прежнее расположение рабочих мест неэффективно, так как арендуемое пространство не используется полностью, то есть не приносит пользу.

Исходя из того, что два сотрудника отдела, ранее находящиеся в отдельном кабинете площадью 28 кв.м., будут переселены к остальным сотрудникам, данную площадь рекомендуется использовать в качестве проведения тренингов, которые предлагают сотрудники банка и приглашенные специалисты, а так же для проведения обучения персонала.

Предложенные рекомендации не только высвободят большое помещение, но и позволят осуществить полезное применение большего количества квадратных метров отдела.

Таким образом, практика совершенствования организации труда требует дальнейших научных разработок, подтверждает высокую эффективность применения научно обоснованных принципов организации труда рабочих.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе был проведён анализ организации труда на примере головного офиса ПАО «АК БАРС» БАНК, расположенного по адресу 420066, Республика Татарстан, г. Казань, ул. Декабристов, д. 1.

Правила внутреннего трудового распорядка ПАО «АК БАРС» БАНК утверждены Приказом «Об утверждении Правил внутреннего трудового распорядка ПАО «АК БАРС» БАНК» от_02.04.2018 г.№351 и регламентируют в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами Российской Федерации порядок приема, перевода и увольнения Работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к Работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы, связанные с регулированием трудовых отношений в ПАО «АК БАРС» БАНК (далее - Банк).

Политика оплаты труда работников ПАО «АК БАРС» БАНК утверждена решением Совета Директоров ПАО «АК БАРС» БАНК от «21» февраля 2019г. Протокол № 10/21-02-19 и разработана в соответствии c действующим законодательством Российской Федерации и определяет принципы и элементы системы оплаты труда работников ПАО «АК БАРС» БАНК.

Организация дисциплины труда в банке выделяет три направления. Рассмотрим применение каждого направления организации дисциплины труда в ПАО «АК БАРС» БАНК. Первое – технологическое, используется сотрудниками правильно. Работа сотрудника отлажена и последовательна. Вторая – производственная, воспитывается в коллективе ПАО «АК БАРС» БАНК постоянно и поддерживается благодаря множеству различных программ. Третья – трудовая, зависит от каждого сотрудника в отдельности, от его добросовестности зависит его заработная плата. ПАО «АК БАРС» БАНК создал систему премий за выполнение плана, что дает дополнительный стимул сотрудникам выполнять рабочие обязанности в срок, ответственно и качественно.

Таким образом, в результате проведенного анализа были выявлены проблемы в организации труда персонала в отделе по работе с персоналом:

- потери рабочего времени за счет непродуктивного общения и поиск удаленных предметов труда.

Для устранения данных проблем были разработаны рекомендации по внедрению Кайдзен офис.

- Моделирование рабочего пространства отдела по работе с персоналом.

- Оборудование рабочих мест ограничивающими перегородками.

- Проектирование рабочего места согласно СанПиН.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абрамов С.А. Эффективная мотивация. [Текст] /С.А. Абрамов – М.: 2008. – 334 с.
Аширов ДА. Управление персоналом: Учеб. пособие. М.: Проспект; ТК Велби, 2016. 432 с.
Афанасьев С. В. Управление персоналом в условиях реформирования зарубежных железнодорожных компаний стран Европейского союза: Учеб. пособие. [Текст] /С.В. Афанасьев, В.Н. Ярошенко – М.: Экономика, 2015. – 441 с.
Баззел Р. Д. Введение в теорию эффективности труда. [Текст] / Р.Д.Баззел – М.: Экономика, 2016. – 345 с.
Глушков В.М. Управление персоналом в современной организации: Тексты лекций. 2–е изд. [Текст] /В.М. Глушков – М.: Наука, 2015. – 417 с.
Егоршин, А.П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. – М.: НИМБ, 2016. – 349 с.
Егоршин А.П., Зайцев А.К Организация труда персонала: Учебник. М: ИНФА-М, 2011. 320 с.
Логинова, А.Ю. Кадры из жизни менеджера по персоналу [Текст] / А.Ю.Логинова, Р.Д. Гутгарц. – М.: ДМК, 2016. – 473 с.
Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент банка. – М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2015. – 399 с.
Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика [Текст] / С.К.Мордовин. – СПб.: Питер, 2009. – 223 с.
Федорова, Н.В. Управление персоналом организации [Текст] / Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова. – М.: КноРус, 2009. – 267 с.
Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях [Текст] / С.А.Шапиро. – М.: Гросс, 2009. – 369 с.