Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в последнее время создается все больше компаний и организаций, которые нуждаются в четкости и слаженности организационной системы, а так же в четком функционировании отдельных компонентов системы. В наше время известны многие организационные структуры управления, но не всем понятно как эти организационные структуры управления выглядят, и какие из них будет уместно применить в какой-либо компании. 

Объектом исследования является ООО “Арт-Практика”

Предметом исследования ‑ организационная структура управления ООО “Арт-Практика".

Цель исследования состоит в ознакомлении и изучении организационных структур управления российских компаний, а так же анализ их эффективности и выработка рекомендаций.

Для достижения данной цели необходимо выполнить ряд следующих задач:

1.Ознакомиться и рассмотреть различные организационные структуры управления.

2.Проанализировать эффективность организационной структуры управления. 

3.Сформулировать вывод и рекомендации по данной проблеме. 

ГЛАВА 1.

• 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Организационная структура управления ‑ это одно из самых ключевых понятий менеджмента, которое связано с целями, функциями и процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними и сотрудниками организации. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно, а главное ‑ эффективно.

“Структуру” организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач”.

По своей сути, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Обычно, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Любая организационная структура строится на распределении полномочий, ответственности и подотчетности. “Властные полномочия ‑ это официальное право менеджера принимать решения и распределять ресурсы для их исполнения”.

Полномочия могут подразделяться на линейные и функциональные, т. е. в первом случае менеджеры имеют формальное право управлять действиями подчиненных лиц и контролировать их, а во втором ‑ менеджер может давать советы, рекомендации, консультации линейным менеджерам. В каждой организации полномочия распределяются по‑разному. Они могут делегироваться, т. е. когда властные полномочия менеджера передаются сотрудникам, занимающим позиции, находящиеся ниже, включая исполнителей. Под ответственностью понимается наличие обязанности по решению задач или выполнению определенных видов деятельности. Подотчетность заключается в том, что наделенные полномочиями менеджеры обязаны докладывать и обсуждать выполнение рабочих задач с вышестоящими менеджерами.

Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято определенное количество специалистов,выполняющих определенные функциональные обязанности.

Формирование организационных структур управления представляет собой актуальную задачу адаптации хозяйствующих субъектов к действиям конкурентов и внешней среды в целом. Конкурентные условия хозяйствования предполагают широкое использование принципов и методов проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работникам.

Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ ‑это функция, которую должны осуществлять все руководители ‑ независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру своих подразделений, соответствующую общей структуре предприятия, выбранной высшим руководством.

Задача менеджеров, получается, при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает не только целям и задачам организации, но и воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура ‑ это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

1.1.1.Структура и формы организаций. 

Организационная структура ‑ это один из основных элементов управления организацией. Организационная структура распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации. Структура управления ‑ это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Получается, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Основными элементами организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи ‑ горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией, в которую входят:

президент;

вице-президент;

директора служб;

начальники цехов;

старшие мастера;

бригадиры.

Характерным для организационных структур управления является большое разнообразие форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно‑коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово‑экономической самостоятельности, централизация управления.

В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия.

В связи с этим появились такие формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их

вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность.

Акционерное общество ‑ организационная форма объединения средств организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности.

1.1.2. Типы организационных структур и их характеристика

Организационные структуры условно можно подразделить на два типа: 

1) иерархический тип ‑ структура, которая характеризуется высокой степенью разделения труда, иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения (линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры); 

2) органический тип ‑ структура, которая в отличие от бюрократических может эффективно реализовать новые идеи (матричные и проектные структуры). 

Концепцию традиционных (иерархических) организационных структур, к слову, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры подразделяются на линейные и функциональные.

1.1.2.1.Линейная оргструктура

          В основу линейного типа организационной структуры управления (типа прямого подчинения) положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функции.

 Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. 

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Эта структура широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. 

1.1.2.2.Функциональная оргструктура

          Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализированы на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

Область применения данной структуры ‑ это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно‑исследовательские и проектно‑конструкторские организации; крупные специализированные предприятия. 

Стоит выделить специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

1) тщательный подбор специалистов‑руководителей функциональных подразделений;

2) выравнивание загрузки подразделений;

3)обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

4) разработка специальных мотивационных механизмов;

5) предоставление автономного развития функциональных подразделений;

6) приоритет специалистов над линейными руководителями.

1.1.2.3.Линейно-функциональная оргструктура

Наиболее распространена линейно‑функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны отдавать распоряжения, а функциональные ‑ консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения.

Линейно‑функциональная оргструктура обеспечивает качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

1.1.2.4. Дивизиональная оргструктура

          Совершенствование линейно‑функциональной оргструктуры привело к возникновению дивизиональной оргструктуры

управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали. 

Область применения ‑ это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

1)обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

2) тщательный подбор руководителей подразделений;

3) обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

4) предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

5) предотвращение автономного развития продуктовых групп;

6) разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

7)приоритет линейных руководителей над специалистами.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур. 

Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. д. 

          Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

1.1.2.5. Проектная оргструктура

          Основным принципом построения проектной оргструктуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. 

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. п. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.

 Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. 

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их 

подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

1.1.2.6. Матричная оргструктура

          Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Матричная структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны ‑ непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой ‑ руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:

‑ количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

‑важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

‑ последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

‑контроль за работой подчиненных.

 В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

1.1.3.Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты‑профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы.

Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например, в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

ГЛАВА 2 

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Арт-Практика»

Общество с ограниченной ответственностью «Арт‑Практика» осуществяет свою деятельность как юридическое лицо, действует и придерживается Российского законодательства.

         Целью деятельности Общества, как и у многих других обществ подобного типа, является извлечение прибыли. 

         Рекламно‑производственная группа «Арт‑Практика» работает на рекламном рынке в нынешнем своем составе с 2002 года, а отдельные ее подразделения с 1999 года. За это время накоплен существенный опыт и заслужили доверие многих клиентов, сотрудничающих с агентством не первый год.
         Среди направлений деятельности можно выделить: нейминг, разработка логотипа и других элементов фирменного стиля, создание бренд‑бука, подготовка к участию в выставках, оформление мест продаж, реклама в СМИ, продвижение в интернете.

Рекламная группа «АРТ-ПРАКТИКА» активно работает на EVENT-рынке с 2000‑ го года и специализируется на проведении масштабных проектов с использованием основных инструментов индустрии рекламы:

1)внутреннего и внешнего PR, 

2)продакшн‑услуг,

3)дизайн‑сопровождения, 

4)комплекса мероприятий по стимулирования сбыта и др.

Агентство предлагает клиентам комплексную реализацию EVENT‑проектов: после изложения целей и задач мероприятия, агентство готово разработать концепцию его осуществления, с учетом всех необходимых требований и пожеланий заказчика.

Основные направления деятельности следующие:

PR (создание концепции, креативные разработки, установление отношений со СМИ, организация пресс‑конференций, проведение публичных акций, анализ эффективности);

EVENTS (организация презентаций, церемонии вручения отраслевых премий, проведение корпоративных праздников, культурно-массовые акции);

BTL (проведение промо‑акций, продвижение в HORECA, выставочное сопровождение, спонсоринг, product placement);

DESIGN (фирменный стиль, рекламно‑информационные материалы, представительская и сувенирная продукция, интернет-сайты, рекламная фотосъемка, POS-материалы, униформа);
ООО «Арт-Практика» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации. 

Правовое положение Общества определяется действующим законодательством и Уставом предприятия.

 Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
       Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство и его органы не несут ответственность по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.
          Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества, которое несет ответственность за их деятельностью.
          Оценка и анализ в динамики основных экономических и финансовых показателей исследуемого предприятия проведен в таблице 2.

Таблица 2 ‑ Оценка финансовых результатов деятельности ООО «Арт‑Практика», тыс. руб.

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Изменение 2008 г. к
				2006 г.	2007 г.
Денежная выручка	65644	35418	43110	65,67	121,72
Себестоимость	63131	35882	42660	67,57	118,89
Валовая прибыль	2513	-464	450	17,91	—
Прибыль (убыток) от продажи	2513	-464	450	17,91	—
Прочие доходы	1344	31	1577	117,34	5087,10
Прочие расходы	1658	547	1823	109,95	333,27
Прибыль (убыток) до налогообложения	2199	-980	240	10,91	—
Текущий налог на прибыль и иные обязательные и налоговые платежи	460	-321	155	33,70	—
Чистая прибыль (чистый убыток)	1739	-659	49	2,8	—

Как видим из таблицы, исследуемое предприятие прибыльно, о чем свидетельствует положительная динамика чистой прибыли за исследуемый период, которая составила 2513 тыс. руб. в базовом году, 450 тыс. руб. в 2008 году. В то же время в предыдущем году была получен убыток в сумме 464 тыс. руб., так как себестоимость произведенных работ и услуг превысила объем денежной выручки. Значительное снижение прочих доходов и менее значительное снижение прочих расходов привело к значительной величине убытка до налогообложения в 2007 году. В отчетном году предприятие получило чистую прибыль в сумме 49 тыс. руб, что позволяет говорить о прибыльности и эффективности работы предприятия в целом.

2.2 Оценка организационной эффективности системы управления

Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества.

Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Все вопросы, не урегулированные уставом предприятия, решаются в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

Организационная эффективность системы управления персоналом может быть определена на основе анализа качества организационной структуры.

Следует подчеркнуть, что организационную эффективность исследовать значительно сложнее, чем экономическую, поскольку качественные параметры не всегда удается оценить однозначно, существуют различные типы организационных систем, каждая из которых обладает специфическим набором свойств.

Организационная структура предприятия ООО «Арт‑Практика» показана на рисунке. Проведем анализ действующей структуры управления на ООО «Арт-Практика»

Каждому виду  структуры присущ свой организационный потенциал.

Организационный потенциал ‑ наличие предрасположенности и способности системы управления персоналом к организации и осуществлению необходимых преобразований.

Организационный потенциал ‑ это взаимосвязь 3‑х основных факторов: качество организационного потенциала: организационный климат; качество организационной структуры. Качество организационного потенциала определяется по основным видам деятельности предприятия: аналитическая деятельность, планирование действий, организационная работа, применение технических средств (информационные системы, каналы). Организационный климат включает в себя следующие показатели: преобладающие стереотипы действий: взаимодействие норм, установок, ценностей и результатов, т.е. отношение к переменам, готовность к риску, организационные цели и т.д.

Качество организационной структуры оценивается по следующим количественным показателям: структурный коэффициент централизации, количественный коэффициент централизации, коэффициент централизации управления, коэффициент сложности управления оргструктуры.

Структурный коэффициент централизации (Кц):

Кц=Nц/N = 3/3 = 1 , (13)

где Nц ‑ количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;

N ‑общее количество структурных подразделений одного уровня.
Количественный коэффициент централизации (Ккц) 

Ккц = Чц/Ч = 3/12 = 0,4. (14)

где Чц‑ численность работников подразделений, управляемых из единого центра, чел.;

Ч ­‑общая численность работников, чел.
Коэффициент централизации управления (Кцу):

Кцу = Чцу/Чу = 1/12 = 0,083, (15)

где Чцу ‑количество работников центрального управления, чел.;

Чу ‑ общее количество работников управления, чел.
Коэффициент сложности управления оргструктуры (Ксл):

Ксл = Чд/Ч = 12/12 = 1, (16) 

Следует отметить, что существующие количественные показатели не всегда могут дать однозначной оценки организационной эффективности управления, персоналом, поэтому необходимо дополнить анализ организационной структуры качественными характеристиками.

Согласно данным таблицы 3, организационная структура управления предприятия имеет как преимущества, так и недостатки. Данная структура управления характеризуется наличием аппарата управления, который выполняет редко меняющиеся задачи и функции.
Таблица 3 – Анализ организационной структуры ООО «Арт-Практика»

Особенности	Преимущества	Недостатки
Достаточно мобильная структура, способствует установлению рациональных, не директивных связей	1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов 2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов 3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля 4. Эффективность за счет специализации деятельности 5. Централизованный контроль за стратегическим решениями 6. Дифференциация и делегирования полномочий 7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию 8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях 9. Улучшает координацию в функциональных областях	1. Усложняются взаимосвязи 2. Затрудняется координация 3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации 4. Содействие узкой специализации подразделений 5. Трудности координации 6. Ограниченная возможность для развития менеджеров 7. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями 8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной

К преимуществам рассматриваемой структуры следует отнести:
1) более глубокую подготовку решений и планов, связанных со специализацией сотрудников предприятия;
2) освобождение линейных руководителей рекламного агенства от решения число функциональных проблем;
3) возможности при необходимости привлекать консультантов и экспертов;
4) исключение дублирования управленческих функций;
5) развитие функциональной профессиональной компетентности.

К недостаткам следует, прежде всего, отнести следующее:
 1) замедленность технологического процесса принятия решений на рекламное агентство;
2) склонность подразделений к реализации «своих» функциональных интересов;
3) снижение прямой ответственности за результаты решений;
4) тенденция к чрезмерной централизации;
5) отсутствие взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями.
Но самым большим недостатком подобной линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность.

Следует признать тот факт, что применяемая линейно‑функциональная структура управления является оптимальной для данного предприятия. В виду невысокой численности персонала тенденция к чрезмерной централизации, относимую к недостатками следует признать на данном предприятии оптимальным решением эффективности управления. В данном случае руководящий центр является в свою очередь и координирующим, оказывающем непосредственное влияние на каждого работника предприятия.
Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами в свою очередь порождает проблему межфункциональной координации. Именно поэтому следует рекомендовать развивать неформальные отношения (связи) как между руководителями линейных и функциональных служб, так и между руководителями функциональных служб. Фактические это будет являться попыткой выхода за рамки формальной структуры, не способной адекватно реагировать на изменяющиеся условия функционирования.

 2.3  Рекомендации по улучшению системы управления

Мероприятия по совершенствованию системы управления	Методы осуществления этой работы	Достигаемые цели	Показатели эффективности, характеризующие результат
Достижение стабильности реализации	Налаживание связей с новыми поставщиками	Увеличение числа потребителей	Снижение цен на продукцию
Проведение рекламной политики	Вложение денег в рекламу, с помощью СМИ, за счет прибыли	Увеличение числа потребителей	Чистая прибыль
Повысить профессионализм сотрудников	Повышение квалификации и компетентности каждого из них путем поощрения желания сотрудников повысить образовательный и профессиональный уровень	Быстрая адаптация организации в меняющихся условиях	Экономическая эффективность результатов управления
Мероприятия по совершенствованию системы управления	Методы осуществления этой работы	Достигаемые цели	Показатели эффективности, характеризующие результат
Мотивация персонала по результатам работа за год	Материальное, моральное и социальное стимулирование и поощрение сотрудников, участие работников в прибыли	улучшение отношения работников к производственной деятельности, заинтересовать их в конечном результате	Наиболее материально затратное мероприятие, но и наиболее эффективное, но позволит достичь повышения качества продукции, увеличить производительность труда

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: ФЗ от 30 дек. 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета от 29 дек. 2001г. 

2. Гражданский Кодекс РФ. Ч. 1 от 30 ноября 1994 г.// СЗ РФ. 1994. № 32. Ст. 3301. 

3. Гражданский кодекс РФ. Ч. 2 от 26 января 1996 г.// СЗ РФ. 1996. № 5. Ст. 410.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. ‑ М.: Экономика, 2009. ‑ 549 с.

5. Баринов В.А. Организационное проектирование. ‑ М.:ИНФРА‑М, 2012. ‑ 384 с.

6. Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Теория менеджмента. – М.: Издательско‑торговая корпорация “Дашков и К”, 2014. ‑ 304 с.

7. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. ‑ СПб.: Питер, 2006. ‑ 416 с.

8. Генкин Б.М. Экономика и социология труд. ‑ М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2006. ‑ 454 с.

9. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. ‑ М.: ИНФРА-М, 2008. ‑ 520 с.

10. Карпов А.В. Психология менеджмента. ‑ М.: Экзамен, 2009. ‑ 284 с.

11. Мишурова И. В. Управление малой фирмой. – Ростов-на-Дону: Изд-во РГЭА, 2008. ‑ 184 с.