Алгоритм принятия управленческих решений

Содержание:

Введение

Управленческая деятельность высшего и среднего звеньев управления в организации реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции.

При этом становится понятно, что директор организации принимает управленческое решение, начальник отдела подписал инструкцию.

В обобщенном виде представленная управленческая деятельность связана с основными решениями, принимаемыми в данной организации. Разрабатывают основные управленческие решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами.

Цель данной работы — рассмотреть процессы принятия решений в организации на примере деятельности ООО «Жилэксплуатация».

Задачи исследования:

• рассмотрение теоретических основ разработки принятия решений;
• определить особенности выявления методов и способов принятия специальных управленческих решений;
• провести исследование управления и системы принятия специальных управленческих решений на примере деятельности ООО «Жилэксплуатация».

Структура работы: данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические основы разработки принятия управленческих решений

1.1 Процесс осуществления разработки и реализации управленческих решений

Для осуществления качественных управленческих решений на основе целеполагания и последовательности их реализации, необходимо иметь достаточно надежную методику для осуществления процесса организации основных работ по подготовке и реализации конкретных управленческих решений. ^[1]

Однако, необходимо учитывать, что максимальная эффективность принимаемых руководством организации управленческих решений может напрямую зависеть от определенного множества различных факторов, при этом становится важным моментом установить общую процедуру, которая может быть пригодна для всех основных случаев принятия и последующей реализации данных решений.

Чтобы принятие управленческих решений не становилось глобальной проблемой для деятельности организации, необходимо разделять их на определенные этапы.

Необходимо обратить внимание на существование комплекса содержательной работы при формировании и принятии данных решений.

Также достаточно важно рассматривать процесс организации подготовки управленческого решения через сбор необходимой и достаточной информации, ее дальнейшей систематизации и адаптации к деятельности конкретной организации.

Организация технологической составляющей работ при принятии управленческого решения наглядно представлена в виде конкретной технологической схемы и определенных моделей. Данные модели содержат конкретные практические рекомендации, при этом имеется некий субъективный подход конкретного лица, которые принимает управленческое решение, что оказывает существенное влияние на принятие данного решения в окончательном варианте.

Вторая часть осуществляемого процесса принятия управленческого решения является такой же субъективной и зависит от содержания поставленной проблемы и наличия определенных характеристик управленческих решений. Также важное место занимают и определенные условия принятия управленческого решения.^[2]

Основные рекомендации при принятии управленческих решений носят следующий характер:

На общую эффективность всего спектра принимаемых решений наибольшее влияние может оказать имеющаяся информационная база, которая используется при осуществляемом анализе существующей проблемы и принятии управленческого решения.

Не менее важным элементом существующей проблемы является доведение конкретных управленческих решений до непосредственных исполнителей. Основные рекомендации по решению указанной части имеющейся проблемы могут быть сформулированы в следующем виде:

а) нельзя допускать определенные искажения содержания решения при его доведении до конкретного исполнителя (на различных уровнях управления реализацией этого управленческого решения);

б) необходимо всецело обеспечивать общие координированные действия всех основных исполнителей на достижение целей принятого управленческого решения.

После доведения принятого управленческого решения до конкретных исполнителей основной успех его реализации во многом может зависеть от более правильного выбора исполнителей.

Для максимально эффективного исполнения всеми исполнителями должны при этом быть созданы определенные благоприятные условия.

Для обеспечения достижения планируемого результата при реализации конкретного управленческого решения достаточно серьезную роль играют осуществление процесса контроля и обратной связи, в том числе непосредственная установленная процедура внесения всех необходимых и достаточных изменений в принятое решение и подведение получаемых итогов.

Для наиболее успешной и максимально эффективной организации, исполнения и контроля принятого управленческого решения необходимо провести общий комплекс мероприятий по его реализации, которые, как правило, оформляются приказом или распоряжением соответствующего руководителя.

В управленческой деятельности современных предприятий возможно выделить четыре класса наиболее существенных проблем.

К ним относятся.

1. Стандартные проблемы. Данные проблемы требуют основного применения имеющихся инструкций, которые установлены руководителем определенных правил для своего управленческого решения. При этом примером может являться осуществление приема или увольнения сотрудников, ротация, этапы найма на работу, отбора персонала. ^[3]

2. Хорошо структурированные проблемы. Данный разновидности имеющихся проблем при принятии основных управленческих решений имеют определенные количественные характеристики и основные значимые показатели. К их решению достаточно применять различные экономико-математические методы. Пример может являться осуществление расчета максимальной эффективности работы персонала в небольшой по численности организации в зависимости от имеющихся конкретных показателей деятельности персонала и организации.

3. Слабо структурированные проблемы. К данному типу проблем необходимо отнести имеющиеся основные проблемы, которые могут иметь не только количественные, но и определенные качественные характеристики. Для решения подобного рода проблем чаще всего используется так называемый «системный подход». Например, возможно осуществление прогнозирования рынка труда или исследования процессов миграции населения в конкретном регионе.

4. Неструктурированные проблемы. Решение данного комплекса проблем может быть возможно на основе анализа полученных экспертных оценок, определенных суждений профессионалов, так как эти имеющихся проблемы обычно имеют своим предметом малоизученные (неизученные) процессы. Например, к ним можно отнести инвестиционную деятельность в регионе с еще неопределенной или неустойчивой экономической ситуацией или использование инноваций с ситуациях, когда предприятие существует на рынке маленький промежуток времени.^[4]

Классификация основных видом принимаемых управленческих решений может быть необходима для определения наиболее общих и конкретно – специфических подходов к их последующей разработке, осуществлению процессов реализации и последующей оценке принимаемых решений, более глубокого и всестороннего анализа принимаемых управленческих решений, для последующего раскрытия роли решения в процессе управления деятельностью организации. ^[5]

Таблица 1 - Сравнительная характеристика решений, принимаемых в современных организациях

Признак принимаемого управленческого решения	Тип принимаемого управленческого решения
	Оперативное решение	Тактическое решение	Стратегическое решение
Сфера действия управленческого решения	Низовые звенья, участки, рабочие места	Подразделения или подсистемы управляемого объекта	Управляемый объект в целом (предприятие, организация)
Степень сложности решаемой проблемы при принятии управленческого решения	Невысокая (несколько факторов, которые учитываются сравнительно легко)	умеренная	Повышенная (большое количество переменных критериев, ограничений)
Степень структурированности проблемы при принятии управленческого решения	Проблемы хорошо изучены, четко структурированы логически осмыслены	Умеренно структурирована, известно, что надо делать на каждом этапе, может меняться последовательность этапов и их содержание	Неструктурированная, уникальная проблема (каждая проблема при этом новая, не похожа на другие)
Горизонт решения проблемы при принятии управленческого решения	Дни, недели, декада, месяц	Недели, месяцы, год	Годы, десятки лет, срок жизни поколения
Периодичность управленческого решения	В реальном масштабе времени	регулярная	Нерегулярная проблема
Характер результатов принимаемого управленческого решения	Запрограммированный	Желаемый результат	Ожидаемый результат
Уровень руководства, принимающего конкретные управленческие решения	Низший уровень	Все уровни	Высший уровень и другие в случае необходимости
Входная информация при разработке управленческого решения	Календарные планы, графики, заявки, заказ- наряды, сводки	Планы, сводки, отчеты, прочие управленческие документы	Научно-техническая и экономическая информация, плановые и отчетные сводные документы
Обработка информации при принятии управленческого решения	Информационно-вычислительные операции, составление отчетов, сводок	Информационно-вычислительные операции, оптимизация, вариантное планирование, моделирование	Анализ, сопоставление и экспертная оценка информации, моделирование
Доля интеллектуальной деятельности при принятии управленческого решения	незначительная	умеренная	высокая
Выходная информация	Отчеты, сводки, графики, оперативные решения	Планы, сводки, отчеты, текущие решения	Цели, директивы, экономическая, социальная и организационная политика, перспективные планы, программы развития
Источники информации при принятии управленческого решения	Преимущественно внутренние	Внутренние и внешние	Внешние
Предметная власть	Точно определенная, узкая	Функциональная	Очень широкая, расплывчатая, многофункциональная, междисциплинарная
Направленность информации при принятии управленческого решения	Прошлая, текущая	Недалекое будущее	Будущая
Частота использования информации при принятии управленческого решения	Высокая	Средняя	Низкая

Все это позволяет повысить общее качество, эффективность и преемственность управленческих решений при условиях их четкой реализации.

1.2 Алгоритм принятия управленческих решений

Планирование реализации решения.

Как отмечалось выше, всеми существенными элементами проблемы планирования принятия управленческого решения являются: определенная возможность искажения сути конкретного управленческого решения (определенные цели решения) при доведении его до конкретных исполнителей и необходимость неких скоординированных усилий всех представленных исполнителей для достижения конкретного желаемого результата.^[6]

Обе эти имеющиеся основные проблемы могут быть решены путем более детального планирования выполнения управленческого решения.

Для этого становится важным использование общей модели реализуемого процесса планирования.

В дополнение необходимо обеспечить выполнение следующих основных требований:

1. План управленческого решения должен быть достаточно конкретным, содержать ответы на поставленные вопросы: кто, где, когда и каким образом выполнит ту или иную задачу, которая необходима для принятия решений.

2. В решении должна быть четко определена определенная зона действия данного конкретного решения.

3. Все основные мероприятия, которые были предусмотрены определенным принимаемым решением, должны были быть разделены по основным объектам, определенным поставленным задачам и по конкретному времени реализации данных управленческих решений.^[7]

Форма плана при этом может любой, принятой на предприятии, в том числе табличной или в виде сетевого графика.

Предлагаемая табличная форма реализуемого плана принятия управленческого решения должна содержать следующие реквизиты: код работы, содержание работы, сроки исполнения исполнитель (исполнители), ответственный за контроль реализации решения.

Преимущества табличной формы при этом заключаются в наглядности, определенной простоте составления и осуществлении процесса корректировки, удобство обработки на ЭВМ.

Основной недостаток в данном случае представляет некая табличная форма, что не дает отразить определенные связи между различными работами по реализации управленческого решения и поэтому может более эффективно применяться только для сравнительно простых решений, в том числе и для небольших организаций.

Наличие сетевого графика дает хорошую возможность поэтапно проследить за осуществлением процесса реализации того или иного варианта решения поставленной проблемы и спрогнозировать достижение всех необходимых и достаточных соответствующих результатов (конечных, промежуточных, окончательных).

Наличие сетевого графика дает возможность более наглядно и детально представить и проанализировать определенные взаимосвязи между основными исполнителями и выполняемыми ими работами, а также осуществлять процесс организации более эффективного контроля за ходом реализации управленческого решения.

Сетевой график дает качественное графическое изображение установленного процесса реализации управленческого решения, где все основные действия и мероприятия могут быть показаны в технологической последовательности с определенными и необходимыми взаимосвязями.

График в данном случае имеет временную (календарную) ось, а также необходимые зоны по видам основных осуществляемых работ и конкретными исполнителями представленных управленческих решений (горизонтальные и вертикальные зоны). Сетевой график содержит два основных элемента: событие (результат работы) — отображается в виде кружка, и сама работа — в виде стрелки между событиями. Работа представляет предусмотренный решением процесс, требующий затрат конкретных промежутков времени и необходимых для реализации управленческих решений ресурсов.

В работу также входит некий процесс ожидания реализации управленческого решений (процесс, который может потребовать определенных затрат времени без соответствующих материальных и трудовых ресурсов).

Основными элементами сетевого графика в данном случае могут являться: определенное событие, осуществляемая работа, некое исходное событие, определенное завершающее событие, путь, критический путь.

Критический путь при реализации управленческих решений определяет существенную продолжительность выполнения всей совокупности работ для достижения поставленного согласно целеполаганию результата.^[8]

Создание определенных и достаточных условий для максимально эффективного выполнения управленческого решения. Кроме основных общих должностных требований к исполнителям представляемых управленческих решений предъявляются дополнительные (специальные) требования. Исполнители при этом также должны обладать:

1. Более высокой компетентностью в основных вопросах, которые могут относиться к реализуемому управленческому решению.

2. Большей правомочностью при исполнении конкретных работ, которые предусматриваются управленческим решением. В том числе основные исполнители в данном случае также должны быть наделены всеми необходимыми и достаточными для деятельности полномочиями, и правами, которые соответствующий руководитель структурного подразделения или организации в целом делегирует им по должности или на период исполнения управленческого решения (в этом случае такое делегирование должно тоже отражаться в самом решении).

3. Более высокая способность осуществлять контроль за осуществлением управленческих решений. Деление сотрудников аппарата управления в организации на непосредственных руководителей и конкретных исполнителей достаточно часто является вполне условным, при этом непосредственное исполнение управленческого решения требует принятия всех соответствующих дополнительных управленческих решений.

Таким образом, непосредственный исполнитель управленческого решения в организации выступает одновременно и в роли лица, которое принимает конкретное управленческое решение.

Для максимально эффективного исполнения всех необходимых управленческих решений в этих условиях становится достаточно важно создать максимально существенные условия для исполнителей, в том числе:

— Обеспечить практически полную информированность всех исполнителей управленческих решений (они должны четко представлять цели и особенности принятого решения, а также иметь максимальный доступ ко всей имеющейся информации, которая может быть необходимой для реализации управленческого решения).

— Обеспечить определенную правомочность исполнителей управленческих решений, создать определенные возможности и использовать все имеющиеся в организации средства для осуществления управленческих решений или проведения комплекса конкретных мероприятий, связанных с этими решениями. ^[9]

Какой — либо абстрактной схемы распределения основных прав и представленной ответственности при осуществлении управленческих решений в настоящий момент не существует. В каждом случае имеется распределение прав и ответственности, что должно четко соответствовать определенному характеру проблемы.

— Необходимо обеспечить определенную и достаточную мотивацию всех исполнителей управленческих решений в организации, т.е. создать некие условия для последующего согласования интересов исполнителя с целями решения.

При этом основная задача вышестоящего руководителя заключается в создании существенных и качественных условий для полноценной работы подчиненных при реализации поставленных управленческих решений, в том числе обеспечить полное соответствие их деятельности общим интересам осуществления решения и более свободную реализацию интересов каждого звена управления в рамках созданных условий.

— Для этого существенной также является определенная допустимость конкретных мероприятий принимаемого управленческого решения, то есть определенные мероприятия по реализации управленческого решения при этом не должны нарушать основных имеющихся норм права и морали.

Глава 2 Особенности специальных моделей принятия управленческих решений

2.1 Моделирование процесса принятия специальных управленческих решений в рамках управления

Применяемые на практике управленческие решения должны иметь форму, поддающуюся анализу по какому-либо научному методу. Для этого необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многое альтернативы. При всех вариантах очень важно, как можно полнее проанализировать обстоятельства, в которых происходит принятие управленческих решений.

Для этой цели целесообразно применять методику преобразования ситуации принятия решений. Сначала формулируется цель, которую необходимо достигнуть, затем составляется возможно более полный список альтернативных решений и только после этого составляется возможно более полный перечень факторов.

Перечень рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. Многие альтернативные решения могут оказаться нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на интуиции. Однако если нужно принять управленческое решение, то другого выбора просто не существует.

При принятии управленческих решений в их ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент.

Оставшиеся альтернативные управленческие решения используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать. Другие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, и поэтому их также нецелесообразно больше рассматривать.

Время, которое требуется на анализ альтернатив, в значительной мере является искусством руководителя, который принимает решение. Кроме того, приходится решать вопрос о том, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

-фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

- фактор качества объекта;

-фактор масштаба (объема) производства объекта;

-фактор освоенности объекта в производстве;

-метод получения информации для принятия управленческого решения;

-условия применения (эксплуатации) объекта;

- фактор инфляции;

-фактор риска и неопределенности;

-фактор, влияющий на выработку управленческих решений.

Сопоставимость альтернативных управленческих решений по перечисленным факторам обеспечивается при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий по улучшению частных показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии.

При принятии управленческих решений для учета фактора времени все затраты целесообразно приводить к одному году. Методика учета фактора времени позволяет рассчитывать размер вклада в настоящем при фиксированном размере вклада в будущем.

При учете фактора качества при разработке управленческого решения значение функции объекта инвестиции, цены, себестоимости, трудоемкости, затрат в сфере потребления приводится по качеству к новому варианту. Также фактор качества принимаемого управленческого решения проявляется в росте годовой производительности объекта и снижении затрат на его эксплуатацию, ремонты.

Фактор масштаба производства рассчитывается с использованием коэффициента, учитывающего фактор объема производства. Этот коэффициент определяется индивидуально для каждого вида продукции. Исследования показывают, что за счет роста масштаба производства можно снизить себестоимость продукции до трех раз, повысить ее качество на 40 %, но при этом возрастут затраты у потребителя продукции из-за сокращения параметрического ряда и недоиспользования продукции.

Фактор получения информации для принятия управленческого решения, заметно влияющий на принятие решений, – это наличие необходимой информации. Поскольку существует множество факторов, воздействующих на качество информации, ее значение часто меняется. На практике нередко собирают любую доступную информацию, а потом пытаются найти в ней ту, которая нужна в данный момент.

При принятии управленческого решения, если полагаться только на легкодоступную и очевидную информацию, можно допустить серьезную ошибку. Неверно также считать, что количество информации эквивалентно ее качеству. Информационные системы управления значительно увеличивают объемы информации, но нередко и запутывают принимающего решение.

Фактор освоенности объекта в производстве учитывается только при определении себестоимости или трудоемкости первых серийных образцов или партий продукции до полного ее освоения в серийном производстве.

Условия эксплуатации объекта для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения включают:

-режим работы потребителя анализируемого объекта;

-тип производства у потребителя (единичный, мелкосерийный, серийный, крупносерийный, массовый);

-особенности выпускаемой с применением данного объекта продукции (габариты, масса, сложность, количество, качество и т. д.);

-организационно-технический и социальный уровень производства у потребителя (уровень автоматизации производства, прогрессивность технологии, условия труда и отдыха работников и т. п.);

-имидж и культуру производства, географическое расположение потребителя.

Фактор инфляции учитывает обесценивание денег, проявляющееся в форме роста цен на товары и услуги без повышения их качества. При обеспечении сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений фактор инфляции рекомендуется учитывать по формуле:

Уп = Ун * Ju (2.1.)

где: Уп – приведенное к новым условиям по уровню инфляции значение функции (цена, инвестиции и т. п.); Ун – номинальное значение той же функции; Ju, – индекс инфляции за анализируемый период.

Фактор риска и неопределенности, учитываемый при разработке альтернативного варианта управленческого решения, рассматривается нами ниже.

К факторам, влияющим на выработку управленческих решений, относятся: условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности, экономические и политические аспекты.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача менеджера заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: целевых межфункциональных групп, формальных правил и процедур, планов, горизонтальных связей.

Правильно принятое управленческое решение обеспечивает эффективность деятельности современного управленца.

Американские исследователи Врум и Йетон предложили графическую модель выбора оптимального процесса принятия решений в зависимости от семи факторов:

-Наличия требований к качеству решения;

- Информированности лица принимающего решение;

- Структурированности проблемы;

-Самостоятельности действий подчиненных;

- Авторитета лица, принимающего решение;

- Единства целей руководителя и подчиненных;

-Возможности конфликта между сотрудниками по поводу принимаемого решения.

Управленческое решение – это не внутренняя мыслительная деятельность субъектов управления по разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия – это внешние наблюдаемые действия по обеспечению управленче6ских решений. Принятие решения – это промежуточная область между решением как процессом и решением как действием.

В современных условиях реализация управления экономическими субъектами существенно усложнилась, что привело к созданию крупных систем поддержки управленческих решений как для обеспечения реализации замыслов развивающихся субъектов в соответствии с разрабатываемыми планами и прогнозами, так и для проведения оперативного контроля за складывающейся обстановкой на рынке для обеспечения экономической безопасности.

Опыт свидетельствует о том, что системы поддержки управленческих решений повышают производительность принимающих решение, а также улучшают качество решений, это возможно потому, что лицо, принимающее решение, может рассматривать альтернативные управленческие решения перед тем, как принимать решение использовать модели при формировании различных альтернативных решений и их оценке.

Принимаемые управленческие решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители постоянно и всесторонне изучают поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности.

Поэтому трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления.

В сферу поддержки принятия решений входят информационные и компьютерные технологии.

Их применение позволяет повышать оперативность, обоснованность и эффективность управленческих решений. Применение компьютерных технологий для управления организацией может способствовать стабильному развитию в изменяющейся обстановке и получению конкурентного преимущества на рынке.

Однако практическое применение компьютеров в сфере управления сопряжено с рядом трудностей. Объективные трудности обусловлены преимущественно технологическими факторами:

-недостаточная интеграция аппаратно-программных комплексов различных производителей;

-несогласованность программ и форматов данных;

-сложности создания и эксплуатации информационных систем и т. д.

К объективным факторам относятся ограничения, связанные с финансовыми возможностями организации при внедрении информационных и компьютерных технологий в управленческий процесс. Субъективные трудности обусловлены проблемами взаимодействия управленческого персонала с компьютерными системами.

В ходе исследований выявились две принципиально различные роли, которые могут отводиться компьютерным системам в процессе разработки решения во взаимодействии с лицом, принимающим решение. Это поддержка решений и тиражирование экспертизы.

Концепция поддержки решений связана с идеей дополнения сильных сторон человеческой компетентности специфически сильными сторонами компьютерных технологий. В основе концепции тиражирования экспертизы лежит идея о том, что разные люди в разной степени эффективно решают одну и ту же задачу.

Кроме того, к факторам, влияющим на процесс принятия управленческих решений, относятся:

- личностные оценки руководителя;

-среда принятия решения;

- информационные ограничения;

-поведенческие ограничения;

- негативные последствия;

- взаимозависимость решений.

Все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый собственник, менеджер обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые управленческие решения, на метод и способ их принятия.

Помимо различий в личностных оценках типичным затруднением при определении оптимальных альтернативных решений является среда, в которой принимаются эти решения.

Управленческие решения принимаются в разных условиях, и с разным уровнем определенности можно прогнозировать их результат. Поэтому все управленческие решения, традиционно делятся на решения в условиях определенности, риска или неопределенности.

Управленческие решение, принимаемые в условиях определенности, принимаются тогда, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

Вероятность определяется как степень возможности наступления данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности для управленческого решения существует лишь одна альтернатива.

Вероятность наступления того или иного явления объективна, когда ее можно определить экономико-математическими методами или путем статистического анализа.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности наступления события, однако опыт руководства подсказывает, что именно произойдет, с высокой достоверностью.

Управленческое решение во многих случаях принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Такой подход имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что в отношении их невозможно получить конкретной информации и, в итоге, вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.

Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы.

Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Менеджер может действовать в точном соответствии с прошлым опытом и сделать предположение о вероятности событий.

Необходимость в этом возникает тогда, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения играют важную роль при принятии управленческих решений.

Если изменения ситуации за определенное время значительны, то факторы могут измениться настолько, что критерии для принятия управленческого решения станут недействительными.

Поэтому управленческие решения необходимо принимать и внедрять пока информация не устарела. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.

Кроме того, решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Маркетинговая информация – это информация, необходимая для рационального решения проблем. Однако необходимая для принятия оптимального решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации включается время руководителей и специалистов, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т. п.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, то принятие управленческого решения лучше отложить до лучших времен. В этом случае время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации.

Эффект и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Руководители могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативные решения, что ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Многие руководители настолько перегружены информацией и текущей работой, что не в состоянии воспринять открывающиеся возможности.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек и цены. Некоторые потребители будут довольны, а другие перейдут на менее дорогостоящую продукцию. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия, такие как нарушение закона или этических норм не могут быть приемлемыми для руководителей организации. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

В экономической литературе термин «модель» различными авторами толкуется по разному. Так, Мескон, Альберт и Хедоури под моделью понимают упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется, в отличие от них, Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Более удачным, на наш взгляд, представляется определение понятия «модель», данное Медоузом в монографии «Пределы роста», в которой анализируются различные возможные сценарии развития экономических систем.

Согласно этому определению, модель – это просто упорядоченный набор предположений о сложной системе, который используется для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений, которые имеют отношение к анализируемой проблеме.

Модель позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное управленческое решение.

Анализ моделей и особенностей организаций показал, что любая организация, функционирующая в реальном быстро меняющемся мире должна обладать эффективно работающим механизмом управления для решения возникающих перед ней проблем.

Основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а также процесс принятия управленческих решений выглядят следующим образом:

- Модель «организация-машина».

- Модель «естественной» организации.

- Организация-община.

- Социотехническая модель.

- Интеракционистская модель.

- Институциональная модель.

- Конфликтная модель.

С точки зрения организационно-поведенческих аспектов в принятии управленческого решения важно то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном). В зависимости от этого можно выделить следующие модели принятия решений:

- модель личностно ограниченной рациональности (удовлетворенность индивида);

- политическая модель (индивидуальная максимизация);

- рациональная модель (организационная максимизация);

-модель организационно ограниченной рациональности (удовлетворенность организации).

Процесс принятия управленческих решений достаточно сложный как по содержанию отдельных его этапов, так и по содержанию прямых и косвенных взаимосвязей данных этапов. Выявление, описание и представление этих взаимосвязей в наглядном виде является основной задачей составления моделей процесса принятия управленческих решений. Модель упрощает моделируемый процесс и никогда не может охватить все элементы и связи реальной действительности.

Моделирование процесса принятия управленческих решений позволяет сделать значительный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений.

Создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно с помощью специально вводимых вербальночисловых шкал.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии. Именно профессиональное использование моделей процесса принятия решения позволяет руководителю организации контролировать свою интуицию и обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений. Но с другой стороны, использование моделей позволяет более полно реализовать интуицию, опыт и знания лица, принимающего решение. Необходимо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели.

Нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуаций и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения.

Решение, найденное с помощью моделирования ситуации, необходимо обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и, в случае необходимости, внести соответствующие коррективы. Если в процессе проведения анализа обнаружатся дополнительные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, то необходимо скорректировать используемую модель.

Использование моделей, целесообразно не только при принятии особо важных управленческих решений, но и решений менее важных, а также в часто повторяющихся ситуациях принятия решений.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей:

- ситуация принятия решения;

- время для принятия решения;

- ресурсы, необходимые для реализации решения;

- ресурсы, которыми располагает организация или ЛПР;

- система управляемых факторов;

- система неуправляемых факторов;

- система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами;

- альтернативные варианты решений;

- система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна:

- соответствовать структуре и свойствам объекта управления;

- особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;

- соответствовать требованиям решаемой управленческой задачи.^[10]

2.2 Создание специальных моделей принятия управленческих решений

Моделирование – единственный систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать. Модели позволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях.

К моделям, используемым в процессе управления, предъявляется ряд основных требований.

- модель, прежде всего, должна учитывать все основные стороны и взаимосвязи предмета моделирования и анализа;

- она должна отвечать конкретной задаче исследования;

- модель, приспособленная и составленная для конкретных исследований, может оказаться совершенно не применимой для других ситуаций;

- модель должна давать возможность исследователю определить все необходимые, а также и вероятные показатели моделируемой системы или операции (целевой функции, эффективности и т. д.) и быть критичной к изменяемым параметрам, т. е. реагировать на эти изменения;

- модель должна быть максимально простой и не содержать второстепенных связей.

Адекватность управленческих моделей необходимо оценивать по крайней мере с трех точек зрения:

- по соответствию структуре и свойствам объекта управления (управляемого процесса);

- по соответствию свойствам и возможностям методов составления данных моделей и экспериментирования с ними;

- по соответствию требованиям решаемой управленческой задачи.

Использование моделирования в процессе принятия решения требует соблюдения определенных принципов построения и использования моделей на этапах: постановки задачи, построения модели, проверки на достоверность, применения и обновления модели.^[11]

Первый и наиболее важный этап построения модели состоит в постановке задачи. Для нахождения оптимального управленческого решения задачи необходимо четко знать, в чем она состоит. Из того, что руководитель осведомлен о наличии той или иной проблемы, вовсе не следует факт понимания им сути этой проблемы. Дело в том, что руководитель обязан уметь отличать симптомы ситуации от причин ее возникновения.

Вторым этапом процесса моделирования является построение модели. Разработчик должен определить, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить с ее помощью, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Кроме того, специалисты должны определить, какая исходная информация требуется для построения самой модели, удовлетворяющей поставленным целям и способной дать нужные результаты.

Требуемая информация разбросана по многим источникам, и может потребоваться время, чтобы ее собрать. К факторам, которые необходимо учитывать при построении модели, относятся расходы и реакция заказчиков. Модель, стоимость которой больше, чем эффект от ее использования, конечно, не отвечает целям моделирования. Подобным образом, излишне сложная модель может быть воспринята пользователями как угроза – и отвергнута ими.

Третий этап процесса моделирования – проверка модели на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалисты должны установить, все ли существенные компоненты реальной ситуации учтены в модели. Конечно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии грамотного управленческого решения.

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству решить стоящую перед организацией проблему.

После проверки на достоверность модель готова к применению на практике. Практическое применение моделей принятия решений для обеспечения управленческой работы предполагает разработку более обобщенной модели, соответствующей реальным условиям хозяйственной деятельности. Здесь также существуют проблемы. Многие руководители не умеют работать с моделями, и в силу этого не хотят показать свою некомпетентность в этой области.

Если модели создаются специалистами штабных служб линейные руководители, для которых разрабатываются модели, должны принимать активное участие в постановке задачи и установлении требований к информации, получаемой в результате использования модели. Руководителям необходимо объяснить, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения к применению.

В модели принятия управленческих решений необходимо учитывать возможность корректировки как входных данных, так и выходных (их количество и формы).

Моделирование направлено на синтез результатов аналитического познания, в результате чего описываются общие законы и закономерности, стабильные свойства элементов и связей в процессе функционирования или развития исследуемого явления. Диалектическое единство анализа и синтеза в процессе познания означает, что моделирование нельзя противопоставлять анализу. Напротив, моделирование является основным и непременным условием развития анализа. Обобщение в модели познанных общих характеристик процесса позволяет анализу интерпретировать единичные факты на основе комплекса накопленных знаний и идентифицировать новое качество в этих фактах (отклонения от модельных параметров процесса).

Глава 3 Управление запасами на примере деятельности ООО «Жилэксплуатация»

ООО «Жилэксплуатация» гарантирует своим сотрудникам постоянное улучшение условий труда и достойное вознаграждение за продуктивный труд. Работа на ООО «Жилэксплуатация» - уверенность в будущем.

Приоритетные задачи:

• Совершенствование и улучшение качества продукции и услуг:

- постоянный анализ требований заказчиков и изучение рынка;

-укрепление взаимовыгодных связей с проектными, исследовательскими и эксплуатационными организациями.

• Улучшение качества поставок продукции и услуг.

-комплектные поставки за счет расширения номенклатуры выпускаемых изделий;

- установление взаимовыгодных партнерских отношений с заказчиками, поставщиками и представителями;

- организация производства по принципу «точно в срок».

• Восстановление и приращение собственности ООО «Жилэксплуатация».

- увеличение объема продаж;

- снижение издержек производства;

- получение максимальной прибыли;

- техперевооружение основных фондов;

- увеличение собственных оборотных средств.

• Обеспечение социально-экономической защищенности работников предприятия.

- увеличение реальных доходов работников;

- обеспечение социальных нужд;

- улучшение условий труда;

- развитие отношений между работниками и акционерами на основе социального партнерства.

Таблица 2 - Информационная структура ООО «Жилэксплуатация»

Показатели	На момент регистрации Общества	На конец отчетного периода
Наименование полное	Общество с ограниченной ответственностью «Жилэксплуатация»	Общество с ограниченной ответственностью «Жилэксплуатация»
Наименование сокращенное	ООО «Жилэксплуатация»	ООО «Жилэксплуатация»
Размер Уставного капитала	40780450,00руб.	1000000,00руб.

Приоритетными видами деятельности Общества являются:

- выпуск продукции производственно-технического назначения, изоляторов и литейной арматуры для удовлетворения потребностей в комплектной поставке электроизоляции;

- разработка и внедрение в производство новых изделий, технологий и конструкций;

- внешнеэкономическая деятельность.

Миссия ООО «Жилэксплуатация»: мы предлагаем изоляторы и линейную арматуру высокого качества и надежности, которые не потребуют замены в течение 50 лет. Принцип нашей работы – «точно в срок».

Наш имидж у энергетиков и возможности производства служат росту авторитета ПГ «УИЭ», обеспечивают устойчивый доход и постоянное приращение акционерного капитала.

Директор Общества является единоличным исполнительным органом.

На конец отчетного периода на предприятии работали 412 человек.

Организационная структура ООО Жилэксплуатация»: - инфраструктура» состоит из отделов и служб.

Таблица 3 - Организационная структура ООО «Жилэксплуатация»

№№	Отделы и службы	Кол-во человек
1.	Служба метролога	24
2.	Служба энергетика	154
2.1.	Отдел энергетика	13
2.2.	Электроцех	48
2.3.	Цех теплогазоснабжения	98
2.4.	Цех очистных сооружений	71
2.5.	Цех автоматизированных систем	64
2.6.	Промышленная лаборатория	10
3.	Служба механика	16
3.1.	Отдел механика	8
3.2.	Цех централизованного ремонта	55
4.	Отдел капитального строительства	6
5.	Служба охраны труда и промышленной безопасности	4
6.	Финансово-экономическая служба	11

За 6 месяцев (с 01 января по 1 июля) 2016 г. Выручка от реализации услуг составила – 640,97 млн. руб.

В объеме реализованной продукции:

-доходы от реализации приобретенных товаров (энергоносителей) предприятиям бизнеса составили 330,79 млн.руб.

-доходы от реализации услуг по техническому обслуживанию энергосетей 16,5млн.руб.

-прочих услуг – 100,5 млн.руб.

-доход от реализации сторонним предприятиям 40,2 млн.руб.

Себестоимость реализованной продукции за отчетный год составила 500,26млн. руб. Общая рентабельность отчетного периода – 18,0%. Рентабельность продаж составила 4,2%.

Прибыль до налогообложения - 40,03 млн. руб.

Нераспределенная прибыль отчетного периода составила 20,74 млн. руб.

Значительный рост выручки связан с реализацией приобретенных товаров (энергоресурсов), что явилось следствием двух факторов: заключения договоров напрямую с энергоснабжающими организациями и сезонности – в зимние месяцы увеличивается потребление энергоносителей.

Себестоимость проданных услуг с учетом управленческих расходов составила 50,2 млн. руб. В структуре себестоимости удельный вес управленческих расходов составил 22%.

Данные расходы в основном сложились из затрат на оплату труда административно-управленческого персонала, расходов на аренду и хозяйственных расходов.

Прибыль от продаж получена в сумме 3,66 млн.руб.

Операционные доходы за анализируемый период составили 0,19 млн.руб. сумма получена от продажи ТМЦ (металлолома).

Операционные расходы составили – 0,332 млн. руб.

Полученная сумма сложилась из:

-расходов по продаже ТМЦ – 0 ,0119 млн. руб.,

-налогов, выплачиваемых за счет финансовых результатов – 0109 млн.руб. (налог на имущество)

-прочих операционных расходов – 0,148 млн.руб., (расходы по банковскому обслуживанию)

Прибыль до налогообложения в 2017 г. с учетом всех доходов и расходов получена в размере – 4,028 млн. руб.

Налог на прибыль составил – 1,27 млн. руб.

Нераспределенная прибыль отчетного периода составила 2,74 млн. руб.

Себестоимость реализованной продукции составила 50,26 млн.руб. с учетом управленческих расходов.

В структуре производственной себестоимости переменные расходы составили 10,88 млн. руб. или 61,3%. Расходы на 1 руб. реализованной продукции составили 0,89 руб.

В структуре прямых расходов наибольший удельный вес занимают расходы по оплате труда (в т.ч. ЕСН) 27%, энергоресурсы – 21,4%, сырье и материалы – 13,2%, ремонт и обслуживание основных средств -23%. По сравнению с прошлым годом их доля увеличилась на 24%.

Общие и административные расходы составили 11,05 млн.руб.

Сумма причитающихся платежей в бюджет за отчетный период составила 7,76 млн. руб. Фактически уплачено 5,63 млн. руб. У предприятия по состоянию на 01.01.2018 г. имеется просроченная задолженность по платежам в бюджет:

-по НДС – 0,35млн.руб.

- по ЕСН – 0,33млн.руб.

- по НДФЛ – 0,21млн.руб.

Потребители услуг

Оказываемый спектр услуг ориентирован на обеспечение безаварийной и надежной работы основных производств ООО «Жилэксплуатация» .

В 2017 г. завод продолжил работу по восстановлению, ремонту основных производственных фондов и внедрению мероприятий, предусмотренных планом повышения качества, используя при этом прибыль и заемные средства.

Разработка новых изделий и технологий на заводе осуществляется силами служб технического директора ООО «Жилэксплуатация» с привлечением при необходимости НИИ стекла, МХТИ и других институтов.

Возрастно-половая структура предприятия ООО «Жилэксплуатация»:

- 412 человек всего;

- 360 мужчин;

- 52 женщины.

Таблица 4 - Возрастно-половая структура предприятия ООО «Жилэксплуатация»

Возрастные показатели	Мужчины	Женщины
От 21 до 30	25	13
От 31 до 40	83	43
От 41 до 50	142	34
От 51 до 60	47	10
От 61 и выше	13	2

По результатам таб.4 можно сделать следующие выводы:

- Основной состав работающих на предприятии ООО «Жилэксплуатация» это мужчины от 41 до 50 лет, это говорит о зрелом и продуктивном составе коллектива.

- Средняя численность работников после 40 лет в 1,5 раза выше численности работников до 40 лет.

Данные показывают, предприятию ООО «Жилэксплуатация» следует повысить процент молодых работников в структуре персонала.

Основная причина низкой численности молодежи – невысокий уровень заработной платы на начальном этапе работы, особенно у женщин и повременщиков.

Текучесть кадров

За 10 месяцев с июля 2017г. по апрель 2018г. уволилось 40 человек, принято 40 человек.

Уволившихся: 10-пенсионеры; 5-руководители; 2-специалиста; 23-повременщика. Общая текучесть кадров невысокая.

Заработная плата на 01.04.2017 г. поднялась на 5 %.

В настоящее время задолженности по заработной плате на предприятии нет.

Средняя заработная плата всего промышленного персонала ООО «Жилэксплуатация» за 10 месяцев составила 144467610,3 руб.

По результатам вычислений можно сделать следующие выводы:

- средняя заработная плата рабочих-повременщиков, которые составляют наибольшее количество работников предприятия является низкой по сравнению с другими категориями работников;

- средняя заработная плата руководителей превышает общую среднюю заработную плату почти в два раза;

• разница в средней заработной плате между работниками и руководителями слишком высока, и на мой взгляд это является одной из проблем социального партнерства на предприятии.

Средняя заработная плата женщин в ООО «Жилэксплуатация» значительно ниже, чем средняя заработная плата во всех рассматриваемых категориях, это говорит о том, что рабочие профессии женщин низкооплачиваемые, кроме женщин-руководителей.

Главные функции профсоюзной организации ООО «Жилэксплуатация», как и у всех профсоюзов - это защитная, представительная и контролирующая функции. В чем они проявляются? Прежде всего в социальном партнерстве, в возможности участвовать в управлении производством, добиваться лучших условий труда, его высокой оплаты. Это осуществляется через коллективный договор. Все эти функции проявляются проявляется в осуществлении контроля за соблюдением законов о труде, об охране труда, в информировании членов профсоюза о состоянии дел по этим вопросам и всей деятельности профорганизации. Защита обеспечивается и в осуществлении социальной справедливости в распределении благ, в предоставлении льгот и гарантий, предусмотренных законодательством и действующим колдоговором. Немаловажной является и защита культурных и духовных интересов членов профсоюза через организацию отдыха, проведение культурно-массовых и спортивно-оздоровительных мероприятий.

Осуществляется эти функции через организационную структуру профорганизации (профком, цехкомы, комиссии, актив профгрупп). Эта организационная структура профорганизации, обеспечивая коллегиальность всех принимаемых решений, правильность оформления документов определяет правомочность профсоюзной организации ООО «Жилэксплуатация».

Коллективный договор заключен полномочными представителями сторон на добровольной и равноправной основе в целях: создания системы социально-трудовых отношений на предприятии, максимально способствующей решению приоритетных задач производства:

- совершенствования и улучшения качества продукции и услуг;

- улучшения качества поставок продукции и услуг;

- сохранения и приращения имущества работодателя;

- обеспечения социально-экономической защищенности работников

предприятий, в том числе:

- установления социально-трудовых прав и гарантий, улучшающих положение работников по сравнению с действующим законодательством;

- повышения уровня жизни работников;

- создания благоприятного психологического климата в коллективе;

- практической реализации принципов социального партнёрства и взаимной ответственности сторон.

Стороны для осуществления указанных целей признают своим правом сотрудничать, проявлять доверие и заинтересованность в отношениях друг с другом. В совместной деятельности работодатель и профком выступают равноправными деловыми партнёрами.

Настоящий договор заключен в соответствии с законом РФ "О Коллективных договорах и соглашениях", ФЗ "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности" и с учётом Регионального соглашения между Федерацией профсоюзов, Ассоциацией промышленных предприятий и банков Челябинской области и администрацией Челябинской области.

Действие настоящего коллективного договора распространяется на работников всех организаций, указанных в п. 1. 2 коллективного договора, независимо от их должности, длительности трудовых отношений с предприятием, характера выполняемой работы, уполномочивших профком представлять их интересы и подписать настоящий договор.

Работники, не уполномочившие профком представлять их интересы по настоящему коллективному договору, защищают их самостоятельно в соответствии с п. 1.8 КД.

Коллективный договор заключен на 3 года и вступает в силу с момента подписания его сторонами.

Стороны имеют право продлить действие настоящего коллективного договора на очередной срок.

По взаимному согласию сторон, в течение срока действия коллективного договора, в него могут быть внесены изменения и дополнения в порядке, установленном п.п. 9. 2, 9. 4 настоящего коллективного договора.

Локальные нормативные акты, издаваемые работодателем, не должны ухудшать положение работников по сравнению с действующим трудовым законодательством, распространяющимися на организацию соглашениями, настоящим коллективным договором. Этим же критериям должны соответствовать трудовые договоры, заключаемые индивидуально с работниками.

Коллективный договор в течение семи дней после его подписания направляется работодателем на уведомительную регистрацию в соответствующий орган по труду. Вступление коллективного договора в силу не зависит от факта уведомительной регистрации.

Условия настоящего коллективного договора обязательны для его сторон. Условия, ухудшающие положение работников по сравнению с Трудовым кодексом РФ, законами, иными нормативными актами, действующими и вступившими в силу в течение срока действия коллективного договора, недействительны и не подлежат применению.

При поступлении на работу трудовые отношения оформляются путём заключения трудового договора в письменной форме в двух экземплярах - по одному для каждой стороны. При приёме на работу работодатель обязан ознакомить работника с действующими правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными и внутренними нормативными документами, имеющими отношение к трудовой функции работника, настоящим коллективным договором.

Работники предприятия при достижении пенсионного возраста не могут переводиться на срочный трудовой договор, такой трудовой договор может быть заключен с пенсионерами, вновь принимаемыми на работу.

При расторжении срочного трудового договора в связи с истечением срока его действия работодатель обязан предупредить об этом работника не менее чем за три дня до увольнения.

Обязанностью работодателя является создание условий для профессионального роста работников путём организации такой системы подготовки кадров, чтобы каждый работник, как уже работающий, так и вновь принятый, имел возможность освоить новую (в т.ч. смежную) профессию, повысить квалификацию по своей специальности.

С этой целью сторонами разработана "Программа обучения и подготовки кадров".

Заключение

Поскольку средний управленческий персонал играет важную роль в процессе не только формирования, но и реализации стратегии любого предприятия, недостаточный уровень образования таких руководителей является серьезным препятствием на пути становления корпоративной модели менеджмента в деятельности ООО «Жилэксплуатация».

Целью проводимой политики является приведение уровня заработной платы по ключевым профессиям рабочих и должностям специалистов к среднерыночному уровню по данным (аналогичным) профессиям и должностям по Челябинской области. Для достижения этой цели предусматривать индексацию заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги.

Работникам предприятия, занятым на тяжёлых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда, производятся следующие доплаты:

За работу в ночное время (с 22-00 до 6-00) - в размере 40% часовой тарифной ставки (оклада) за каждый час работы.

За работу в тяжёлых и вредных условиях - от 4 до 24% к тарифным ставкам, согласно штатному расписанию рабочих-повременщиков и рабочих–сдельщиков (в зависимости от занятости в этих условиях и интенсивности труда).

Доплата за условия труда при повременной оплате начисляется за фактически отработанное время на рабочих местах с условиями труда, отклоняющимися от нормальных. При сдельной оплате труда доплаты учитываются при расчёте расценок, по которым начисляется заработная плата за объём работы, выполненной в таких условиях.

Это еще один фактор, оправдывающий авторитарные традиции в российском управлении.

Любое принимаемое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качественным.

Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

Безусловно, ситуационный подход играет базовую роль в процессе принятия и дальнейшего исполнения управленческого решения.

Однако в любой ситуации любое управленческое решение обязано содержать в себе определенный набор качеств и свойств, его характеризующих.

Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой – вот те качества и свойства, которые должно содержать в себе рациональное и качественное управленческое решение менеджера.

В теории менеджмента выделяют инсайдерскую (власть в компании концентрируется в руках ее менеджеров) и аутсайдерскую (власть концентрируется у внешних держателей акций - юридических лиц, предприятий и организаций, а также физических лиц) модели корпоративного управления.

Литература

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2012.

2. Бобровников Г.Н., Клебанов А.И. Прогнозирование в управлении техническим уровнем и качеством продукции: Учебное пособие. — М.: Изд-во стандартов, 2010.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики, Изд-во "Триада.Лтд", 2010.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. — М.: Фирма "Гардарика", 2013.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012.

6. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. — М.: Дело, 2011.

7.Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. — СПб.: Наука, 2010.

8. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А, Акбердин Р.3. и др. — М.: ИНФРА-М, 2012.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Xeдoypu Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2012.

10. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 2 изд. — М.: ИНФРА-М, 2012.

12. Словарь-справочник менеджера / Под. Ред. М.Г.Лапусты. — М.: ИНФРА-М, 2010.

13.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010.

14. Фадырин А.А Управленческие решения: Учебник для вузов. — 3-е изд., дополн. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2012.

15. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов, — 2-е изд. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2013.

16. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2011.

17. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010.

18. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 2010.

19. Экономика и бизнес / Под ред. В.Д.Камаева — М.: Изд-во МГТУ, 2013.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Xeдoypu Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2012. ↑

2. Мескон М.Х., Альберт М., Xeдoypu Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2012. ↑

3. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010. ↑

4. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010. ↑

5. Мескон М.Х., Альберт М., Xeдoypu Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2012. ↑

6. Мескон М.Х., Альберт М., Xeдoypu Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2012. ↑

7. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010. ↑

8. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010. ↑

9. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010. ↑

10. Фадырин А.А Управленческие решения: Учебник для вузов. — 3-е изд., дополн. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2012. ↑

11. Фадырин А.А Управленческие решения: Учебник для вузов. — 3-е изд., дополн. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2012. ↑