Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Актуальные проблемы оптимизации менеджмента в ресторанном бизнесе

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В течение последних лет в Казахстане осуществляется развитие рыночной экономики и присущих ей механизмов. Заработал механизм спроса и предложения, появилась здоровая конкуренция на рынке. Распространено мнение, что развитая конкуренция снижает прибыльность фирм, поскольку им приходится увеличивать расходы на рекламу, разрабатывать новые услуги, которые чаще всего требуют дополнительно значительных затрат. Однако не всегда конкурентные преимущества сопровождаются сокращением прибыльности фирмы. Наиболее значительные конкурентные преимущества достигаются в основном не за счет экстенсивного развития фирмы, а за счет повышения эффективности использования уже имеющихся у нее средств, то есть снижения издержек, улучшения менеджмента путем повышения квалификации персонала и др.

Сегодня тема менеджмента в ресторанном бизнесе является очень актуальной. Казахстанские фирмы приобретают первый опыт в области менеджмента.

В ресторанном бизнесе огромное значение имеет управление. Это связано с тем, что своевременное исследование рынка, четкое определение потребностей клиентов и постоянный анализ деятельности конкурентов позволяет верно оценить свои возможности и принимать правильные стратегические решения.

Ресторанный бизнес - одна из немногих сфер отечественной экономики, в которой практически с самого начала экономических реформ в полной мере проявились рыночные отношения, и сегодня, спустя десятилетия, это наиболее динамично развивающийся и высокодоходный, а, следовательно, перспективный для инвестиций и привлекательный для предпринимателей сегмент казахстанского рынка услуг^[1] .

Однако в сфере ресторанного бизнеса высокой остается доля убыточных предприятий, что связано, прежде всего, с проявлением производственных и финансовых рисков, источником возникновения которых является дефицит квалифицированного персонала, высокая текучесть кадров, низкий управленческий потенциал предприятий.

Специфика казахстанского рынка в целом и ресторанного, в частности, оказывает влияние на возможность использования различных технологий и методов кадрового менеджмента в процессе совершенствования деятельности по управлению персоналом на предприятиях ресторанного бизнеса города Алматы. Следует отметить недостаток информационного обеспечения, возникающий при попытке внедрения руководителями ресторанов западных технологий управления в систему менеджмента казахстанских предприятий ресторанного бизнеса. По мере становления в Казахстане рыночной экономики в сфере услуг происходили коренные изменения.

На современном этапе развития рыночных отношений в Республике Казахстан основным фактором, обусловливающим эффективность хозяйственной деятельности предприятия на рынке, является его обеспеченность высококвалифицированной рабочей силой. Анализ современного состояния человеческих ресурсов предприятий сферы ресторанного бизнеса показывает необходимость формирования современной системы управления персоналом. Процесс набора персонала, разработки комплекса требований к работникам ресторанов, структуры мотивации персонала и критериев оценки персонала. От разработки эффективной системы управления персоналом и кадровой политики зависят конечные результаты деятельности предприятия.

Таким образом, актуальной остается задача разработки таких технологий управления персоналом, которые, отталкиваясь от мирового опыта менеджмента, учитывали бы казахстанскую специфику и особенности деятельности предприятий сферы ресторанного бизнеса, а также являлись осуществимыми на практике.

Теоретической и методологической основой исследования в работе послужили труды таких зарубежных учёных А.А. Богданова, О.С. Виханского, О.И. Волкова, А.К. Гастаева, В.В. Гончарова, В.А. Дятлова, П.М. Керженцева, А.Я. Кибанова, А.А. Крылова, Г. Десслера, П. Дракера, Г. Эмерсона, С. Янг и прочих. Среди казахстанских ученых данной проблеме посвящены труды Е.С. Петренко, А.Б. Молдашевой.

Цель работы состоит в том, чтобы исследовать актуальные проблемы оптимизации менеджмента в ресторанном бизнесе.

Для достижения поставленной цели определены следующие исследовательские задачи:

изучить и систематизировать теоретические и методологические основы управления персоналом;
провести общий анализ развития и основных производственных характеристик изучаемого предприятия;
изучить персонал как объект управления;
исследовать особенности управления персоналом на данном предприятии: цели, функции, методы и принципы управления;
проанализировать эффективность управления персоналом и выявить проблемы;
разработать направления повышения эффективности управления персоналом на предприятии ресторанного бизнеса.

Объект исследования –рестораны города Алматы.

Предмет исследования - система менеджмента в ресторанном бизнесе.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ

1.1 Понятие, сущность и особенности управления предприятиями ресторанного бизнеса

В условиях глобализации экономики и внедрения рыночных реформ значительно изменилась концепция управления персоналом. Современный этап развития экономики Республики Казахстан характеризуется острым дефицитом высококвалифицированных менеджеров и специалистов универсального типа, изменением требований к персоналу предприятий и кадровой политики. Принцип «Кадры решают все!» является актуальным как для сегодняшнего дня, так и для будущего.

В настоящее время эффективное управление человеческими ресурсами является основным фактором экономического успеха организации. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Управление ᡪперсоналом ᡪпредприятия, ᡪсодействующие ᡪдостижение ᡪнаибольшей ᡪэффективности ᡪфирмы, ᡪвключает ᡪследующие ᡪцели:

обеспечение ᡪработниками ᡪвысокой ᡪквалификации;
эффективное ᡪиспользование ᡪмастерства ᡪи ᡪвозможностей ᡪслужащих;
стремление ᡪк ᡪнаиболее ᡪполному ᡪудовлетворению ᡪи ᡪзаинтересованности ᡪработников;
улучшение ᡪмотивационных ᡪустановок;
управление ᡪвнутриорганизационным ᡪдвижением ᡪперсонала;
воздействие ᡪна ᡪтворческую ᡪактивность ᡪперсонала;
сохранение ᡪхорошего ᡪморального ᡪклимата;
взаимосвязь ᡪуправленческих ᡪработников ᡪс ᡪостальным ᡪперсоналом^[2].

Управление ᡪчеловеческими ᡪресурсами ᡪпредприятия ᡪвключает ᡪкомплекс ᡪвзаимосвязанных ᡪвидов ᡪдеятельности:

- ᡪопределение ᡪпотребности ᡪв ᡪработниках, ᡪменеджерах ᡪразличной ᡪквалификации, ᡪисходя ᡪиз ᡪстратегии ᡪразвития ᡪфирмы;

- ᡪанализ ᡪрынка ᡪтруда ᡪи ᡪуправление ᡪзанятостью;

- ᡪотбор ᡪи ᡪадаптация ᡪперсонала;

- ᡪпланирование ᡪкарьеры ᡪработников ᡪпредприятия, ᡪих ᡪпрофессионального ᡪи ᡪадминистративного ᡪроста;

- ᡪобеспечение ᡪрациональных ᡪусловий ᡪтруда, ᡪв ᡪт.ч. ᡪблагоприятной ᡪдля ᡪкаждого ᡪчеловека ᡪсоциально-психологической ᡪатмосферы;

- ᡪразработка ᡪсистемы ᡪмотивации ᡪэффективной ᡪдеятельности^[3].

В ᡪсовременном ᡪобществе ᡪосновным ᡪэлементом ᡪи ᡪглавной ᡪдвижущей ᡪсилой ᡪтехнического, ᡪэкономического ᡪи ᡪсоциального ᡪпрогресса ᡪстановится ᡪчеловек ᡪс ᡪвысокой ᡪстепенью ᡪпрофессиональной ᡪподготовки, ᡪимеющий ᡪвозможность ᡪв ᡪполной ᡪмере ᡪраскрыть ᡪсвои ᡪспособности, ᡪс ᡪтворческим ᡪподходом ᡪк ᡪтруду ᡪи ᡪспособный ᡪутвердить ᡪсебя ᡪкак ᡪличность. ᡪ

Управление ᡪперсоналом ᡪна ᡪпредприятии ᡪресторанного ᡪбизнеса, ᡪтакже ᡪкак ᡪи ᡪуправление ᡪв ᡪдругих ᡪотраслях ᡪбизнеса, ᡪпрошло ᡪнесколько ᡪстадий ᡪразвития, ᡪследуя ᡪза ᡪэкономическими ᡪи ᡪсоциальными ᡪизменениями ᡪв ᡪобществе. ᡪНаучное ᡪисследование ᡪпроблем, ᡪсвязанных ᡪс ᡪ«человеком ᡪработающим», ᡪначалось ᡪв ᡪконце ᡪпрошлого ᡪвека ᡪв ᡪпериод ᡪс ᡪ1885 ᡪгода ᡪпо ᡪ1920 ᡪгод ᡪв ᡪСША. ᡪФ. ᡪУ. ᡪТейлор, ᡪамериканский ᡪинженер, ᡪпредприниматель, ᡪученый, ᡪиспользуя ᡪизобилие ᡪна ᡪрынке ᡪтруда ᡪнеквалифицированной ᡪрабочей ᡪсилы ᡪ(эмигранты ᡪсо ᡪвсего ᡪсвета), ᡪэффективно ᡪрешил ᡪпроблему ᡪразделения ᡪсложного ᡪквалифицированного ᡪтруда ᡪна ᡪмельчайшие ᡪоперации, ᡪкаждая ᡪиз ᡪкоторых ᡪне ᡪтребует ᡪвысокой ᡪквалификации, ᡪно ᡪкооперация ᡪотносительно ᡪпростых ᡪрабочих ᡪпроцессов ᡪпозволяет ᡪполучать ᡪсложную ᡪпродукцию. ᡪТакая ᡪсистема ᡪорганизации ᡪпроизводства, ᡪназываемая ᡪпо ᡪимени ᡪее ᡪавтора ᡪ«тейлоризм», ᡪпослужила ᡪначалом ᡪв ᡪсоздании ᡪшколы ᡪнаучного ᡪменеджмента, ᡪили ᡪшколы ᡪнаучной ᡪорганизации ᡪтруда.

Создатели ᡪшколы ᡪнаучного ᡪуправления ᡪосновывались ᡪв ᡪсвоих ᡪподходах ᡪна ᡪдвух ᡪпринципах:

первый ᡪпринцип- ᡪпринцип ᡪвертикального ᡪразделения ᡪтруда: ᡪза ᡪменеджером ᡪдолжна ᡪбыть ᡪзакреплена ᡪфункция ᡪпланирования, ᡪа ᡪза ᡪработником ᡪ- ᡪфункция ᡪисполнения ᡪпоставленной ᡪзадачи;
второй ᡪпринцип ᡪ- ᡪпринцип ᡪизмерения ᡪтруда. ᡪЭто ᡪкогда ᡪадминистрация, ᡪ

добиваясь ᡪболее ᡪэффективного ᡪвыполнения ᡪмногих ᡪручных ᡪопераций, ᡪможет ᡪих ᡪусовершенствовать, ᡪиспользуя ᡪнаблюдения, ᡪзамеры, ᡪлогику ᡪи ᡪанализ, ᡪчто ᡪспособствует ᡪзначительному ᡪповышению ᡪпроизводительности ᡪтруда ᡪработников.

Ф. ᡪТейлор, ᡪучитывая ᡪважность ᡪприменения ᡪна ᡪпрактике ᡪметодов ᡪнаучной ᡪорганизации ᡪтруда, ᡪсформулировал ᡪна ᡪоснове ᡪэтих ᡪметодов ᡪновые ᡪобязанности ᡪадминистрации, ᡪнаглядно ᡪпродемонстрированные ᡪна ᡪрисунке ᡪ1.

Система ᡪФ.Тейлора ᡪв ᡪсвоем ᡪпервоначальном ᡪвиде ᡪбыла ᡪрассчитана ᡪна ᡪдисциплинированных ᡪрабочих, ᡪчто ᡪи ᡪявляется ᡪосновным ᡪее ᡪнедостатком. ᡪИ ᡪвсе-таки ᡪэти ᡪпринципы ᡪнаучного ᡪуправления ᡪна ᡪсовременном ᡪэтапе ᡪразвития ᡪнауки ᡪи ᡪпрактики ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪпо-прежнему ᡪявляются ᡪпрогрессивными ᡪи ᡪактуальными^[4].

Основой ᡪсовременных ᡪсистем ᡪорганизации ᡪтруда ᡪслужат ᡪподходы ᡪТейлора ᡪк ᡪанализу ᡪдвижений ᡪрабочего, ᡪустранению ᡪлишних ᡪи ᡪнеудобных ᡪдвижений, ᡪнаучному ᡪнормированию ᡪтруда, ᡪведению ᡪучета ᡪи ᡪконтроля ᡪи ᡪдругие. ᡪНепосредственно ᡪпроизводство, ᡪпроизводственное ᡪзвено, ᡪрабочее ᡪместо ᡪпроизводственного ᡪрабочего ᡪ- ᡪвот ᡪчто ᡪявляется ᡪуровнем ᡪреализации ᡪподходов ᡪТейлора.

Обязанности администрации

выработать научный фундамент для каждого отдельного действия во всех разновидностях труда с установлением строгих правил для каждого движения, усовершенствовать и стандартизировать все орудия и условия труда.

произвести тщательный отбор рабочих, их последующей тренировкой, обучить их и развить с целью получения высококвалифицированных работников.

сотрудничать с рабочими в целях достижения соответствия всех отдельных отраслей производства ранее выработанным администрацией научным принципам, а также обязательное поощрение рабочих за ускоренную работу и за точное выполнение ими производственных заданий.

равномерно распределить труд и ответственность между администрацией и рабочими (администрация берет на себя те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной).

Рис. ᡪ1. ᡪОбязанности ᡪадминистрации ᡪпо ᡪФ.Тейлору

Примечание ᡪ- ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪна ᡪоснове ᡪисточника ᡪ

Его ᡪупрекали ᡪза ᡪто, ᡪчто ᡪон ᡪпревращает ᡪрабочего ᡪв ᡪпридаток ᡪмашины, ᡪв ᡪавтомат, ᡪно ᡪв ᡪсвоих ᡪпоздних ᡪтрудах ᡪТейлор ᡪговорил ᡪо ᡪнеобходимости ᡪформирования ᡪсознательного ᡪотношения ᡪрабочих ᡪк ᡪвводимым ᡪновшествам, ᡪстимулирования ᡪинициативы, ᡪусердия, ᡪдобросовестности, ᡪстарательности, ᡪобучения ᡪрабочих, ᡪзаботы ᡪо ᡪних, ᡪразъяснения ᡪцелей ᡪорганизации. ᡪСистема ᡪТейлора ᡪосталась ᡪв ᡪпамяти ᡪего ᡪсовременников ᡪкак ᡪ«система ᡪвыжимания ᡪпота» ᡪи ᡪне ᡪпривлекла ᡪк ᡪсебе ᡪособого ᡪвнимания, ᡪно ᡪбез ᡪего ᡪработ ᡪявно ᡪзамедлились ᡪбы ᡪтемпы ᡪнаучно-технического ᡪпрогресса. ᡪ

Классическая ᡪили ᡪадминистративная ᡪшкола ᡪуправления, ᡪшкола ᡪклассического ᡪменеджмента ᡪА. ᡪФайоля, ᡪрасцвет ᡪкоторой ᡪпришелся ᡪна ᡪ1920–1950 ᡪгоды, ᡪисследовала ᡪне ᡪстолько ᡪэффективность ᡪотдельных ᡪэлементов ᡪорганизации, ᡪсколько ᡪэффективность ᡪорганизации ᡪкак ᡪцелого: ᡪпринципы ᡪрационального ᡪуправления ᡪорганизацией, ᡪструктуру ᡪсистемы ᡪуправления, ᡪфункции ᡪуправления. ᡪФункции ᡪклассической ᡪили ᡪадминистративной ᡪшколы ᡪуправления ᡪпоказаны ᡪна ᡪрисунке ᡪ2.

В ᡪэтот ᡪнабор ᡪфункций ᡪклассической ᡪшколы ᡪуправления ᡪв ᡪпоследующем ᡪвносились ᡪразличные ᡪизменения, ᡪно ᡪв ᡪоснове ᡪтак ᡪи ᡪостался ᡪподход ᡪА. ᡪФайоля, ᡪкоторый ᡪисследовал ᡪсодержание ᡪи ᡪсоотношение ᡪвсех ᡪэтих ᡪфункций ᡪу ᡪруководителей ᡪразного ᡪуровня ᡪи ᡪопределил ᡪсовокупность ᡪкачеств ᡪи ᡪзнаний, ᡪчерез ᡪпризму ᡪкоторых ᡪследует ᡪрассматривать ᡪсодержание ᡪтруда ᡪуправленцев ᡪразного ᡪуровня. ᡪЭти ᡪкачества, ᡪпо ᡪмнению ᡪученого, ᡪдолжны ᡪбыть ᡪсведены ᡪв ᡪтакие ᡪгруппы: ᡪфизические ᡪкачества, ᡪумственные ᡪкачества, ᡪнравственные ᡪкачества, ᡪобщее ᡪразвитие, ᡪспециальные ᡪзнания, ᡪопыт.

Функции классической школы управления

производственная (техническая)

коммерческая

финансовая

защитная (защита собственности и личности)

административная

бухгалтерская

Рис. ᡪ2. ᡪФункции ᡪклассической ᡪшколы ᡪуправления ᡪпо ᡪА.Файолю

Примечание ᡪ- ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪна ᡪоснове ᡪисточника^[5] ᡪ

А. ᡪФайоль ᡪопределил ᡪтакже ᡪи ᡪобщие ᡪпринципы ᡪуправления, ᡪв ᡪкоторых

четко ᡪпрослеживается ᡪидеология ᡪпостроения ᡪжесткой ᡪцентрализованной ᡪиерархической ᡪорганизации, ᡪгде ᡪперсонал ᡪдолжен ᡪпроявлять ᡪинициативу ᡪи ᡪразделять ᡪцели ᡪруководства. ᡪ

Следующая ᡪшкола ᡪуправления, ᡪиспользующая ᡪв ᡪисследовании ᡪпроцессов ᡪуправления ᡪорганизациями ᡪи ᡪсоциальными ᡪгруппами ᡪматематические ᡪметоды, ᡪв ᡪтом ᡪчисле ᡪисследование ᡪопераций, ᡪэкономико-математическое ᡪмоделирование ᡪи ᡪт. ᡪп. ᡪ(количественный ᡪподход), ᡪразвивается ᡪс ᡪ50-х ᡪгодов ᡪ20 ᡪвека. ᡪГлубина ᡪпознания ᡪи ᡪстепень ᡪвероятности ᡪпрогнозов ᡪс ᡪиспользованием ᡪматематического ᡪаппарата ᡪповышается, ᡪно ᡪполностью ᡪадекватные ᡪмодели ᡪсистемных ᡪпроцессов ᡪв ᡪуправлении ᡪперсоналом ᡪвсе ᡪравно ᡪсоздать ᡪбыло ᡪневозможно.

Подход ᡪк ᡪуправлению ᡪкак ᡪк ᡪпроцессу ᡪотражает ᡪпонимание ᡪсложности ᡪи ᡪдинамичности ᡪпроисходящих ᡪв ᡪорганизации ᡪпроцессов, ᡪвыражает ᡪотношение ᡪк ᡪуправлению ᡪкак ᡪк ᡪнепрерывному ᡪпроцессу ᡪвыполнения ᡪвзаимосвязанных ᡪфункций: ᡪпланирования, ᡪорганизации ᡪдеятельности, ᡪраспорядительства ᡪ(администрирования), ᡪмотивации, ᡪруководства, ᡪкоординации, ᡪконтроля, ᡪисследований, ᡪкоммуникаций, ᡪоценки, ᡪпринятия ᡪрешений, ᡪподбора ᡪперсонала, ᡪведения ᡪпереговоров ᡪи ᡪпредставительства.

Основной ᡪметодологический ᡪприем ᡪуправления ᡪперсоналом, ᡪпозволяющий ᡪувидеть ᡪсистемную ᡪсущность ᡪявления, ᡪпроцесса, ᡪпоступка ᡪ- ᡪэто ᡪсистемный ᡪи ᡪситуативный ᡪподход. ᡪЭто ᡪметод ᡪвыявления ᡪвзаимосвязей ᡪсубъектов, ᡪвнешней ᡪсреды ᡪи ᡪситуации, ᡪт. ᡪе. ᡪкак ᡪспособ ᡪопределения ᡪсостояния ᡪи ᡪобстоятельств, ᡪв ᡪкоторых ᡪнаходятся ᡪсубъекты, ᡪцелей ᡪих ᡪразвития ᡪи ᡪфакторов, ᡪспособствующих ᡪэтому ᡪразвитию.

1.2 Проектирование ᡪорганизационной структуры управления предприятием ресторанного бизнеса

Для ᡪвыполнения ᡪфункций ᡪуправления ᡪпредприятиями, ᡪорганизациями ᡪобщественного ᡪпитания ᡪсоздается ᡪсоответствующая ᡪструктура ᡪсистемы ᡪуправления, ᡪпредставляющей ᡪсобой ᡪсовокупность ᡪспециализированных ᡪподразделений, ᡪвзаимосвязанных ᡪпроцессом ᡪпринятия ᡪи ᡪреализации ᡪуправленческих ᡪрешений. ᡪПрименительно ᡪк ᡪотдельному ᡪпредприятию ᡪ(объединению) ᡪобщественного ᡪпитания ᡪона ᡪможет ᡪбыть ᡪцеховая, ᡪхарактерная ᡪдля ᡪкрупных, ᡪбесцеховая ᡪ– ᡪдля ᡪнебольших ᡪпредприятий.

Масштаб ᡪструктуры ᡪсистемы ᡪуправления ᡪ– ᡪстепень ᡪдетализации ᡪпредставления ᡪили ᡪграфического ᡪизображения ᡪструктуры. ᡪРазличают: ᡪмакроструктуру ᡪсистемы ᡪуправления, ᡪзвеньями ᡪкоторой ᡪявляются ᡪорганы ᡪуправления ᡪ(субъекты ᡪуправления, ᡪявляющиеся ᡪюридическим ᡪлицом); ᡪмезоструктуру, ᡪкоторую ᡪсоставляют ᡪструктурные ᡪподразделения; ᡪмикроструктуру, ᡪзвеньями ᡪкоторой ᡪявляются ᡪработники ᡪ(рабочие ᡪместа), ᡪа ᡪсредства ᡪуправления. ᡪ

Структурное ᡪподразделение ᡪ– ᡪзвено ᡪсистемы ᡪуправления ᡪв ᡪмасштабе ᡪмезо- ᡪи ᡪмикроструктуры, ᡪнапример, ᡪфункциональные ᡪотделы ᡪпервичной ᡪхозяйственной ᡪорганизации ᡪобщественного ᡪпитания.

Звено ᡪ– ᡪструктурообразующий ᡪэлемент ᡪсистемы ᡪуправления, ᡪподсистема. ᡪВ ᡪзависимости ᡪот ᡪмасштаба ᡪструктуры ᡪсистемы ᡪуправления ᡪв ᡪкачестве ᡪее ᡪзвеньев ᡪмогут ᡪвыступать ᡪорганы ᡪуправления, ᡪструктурные ᡪподразделения, ᡪработники ᡪили ᡪтехнические ᡪсредства ᡪсистемы ᡪуправления. ᡪЗвенья ᡪуправляющей ᡪчасти ᡪсистемы ᡪназываются ᡪуправляющими ᡪили ᡪсубъектами ᡪуправления, ᡪзвенья ᡪуправляющей ᡪчасти ᡪсистемы– ᡪуправляемыми ᡪили ᡪобъектами ᡪуправления. ᡪНеобходимым ᡪи ᡪдостаточным ᡪусловием ᡪвыделения ᡪэлемента ᡪсистемы, ᡪв ᡪкачестве ᡪуправляющего ᡪзвеня, ᡪявляется ᡪзакрепление ᡪза ᡪним ᡪхотя ᡪбы ᡪодной ᡪфункции ᡪуправления.

Граница ᡪмежду ᡪсоподчиненными ᡪподсистемами ᡪуправления ᡪпредставляют ᡪсобой ᡪуровень ᡪуправления. ᡪВ ᡪиерархически ᡪпостроенной ᡪсистеме ᡪимеются ᡪкак ᡪминимум ᡪдва ᡪуровня ᡪуправления, ᡪа ᡪобщее ᡪчисло ᡪих ᡪопределяется ᡪсложностью ᡪвзаимосвязей ᡪобъектов ᡪуправления ᡪнижнего ᡪуровня, ᡪобразующих ᡪв ᡪсовокупности ᡪуправляемую ᡪчасть ᡪсистемы.

Необходимо ᡪрассмотреть ᡪтребования, ᡪпредъявляемые ᡪк ᡪорганизационным ᡪструктурам ᡪуправления:

способность ᡪотражать ᡪсодержание ᡪдеятельности ᡪоргана, ᡪосновные ᡪэлементы ᡪуправления, ᡪцели, ᡪметоды, ᡪпринципы, ᡪфункции, ᡪэтапы ᡪи ᡪстадии ᡪпринятия ᡪи ᡪреализации ᡪрешения;
гибкость ᡪ– ᡪспособность ᡪреагировать ᡪна ᡪизменения ᡪсоциально-экономических ᡪи ᡪорганизационно-технических ᡪусловий;
минимум ᡪступеней ᡪиерархической ᡪлестницы;
минимум ᡪвремени ᡪпрохождения ᡪрешений, ᡪприказов, ᡪраспоряжений ᡪот ᡪвышестоящего ᡪруководства ᡪдо ᡪнепосредственных ᡪисполнителей;
организационная ᡪструктура ᡪдолжна ᡪобеспечивать ᡪэффективное ᡪраспределение ᡪфункций ᡪпо ᡪподразделениям ᡪ– ᡪзвеньям ᡪуправления, ᡪисключать ᡪдублирование ᡪфункций ᡪна ᡪразличных ᡪуровнях, ᡪпредполагать ᡪнеобходимость ᡪи ᡪвозможность ᡪее ᡪпостоянного ᡪсовершенствования;
относительная ᡪравномерность ᡪнагрузок ᡪна ᡪкаждое ᡪподразделение ᡪаппарата ᡪуправления, ᡪсопряженность ᡪотдельных ᡪзвеньев ᡪи ᡪступеней, ᡪкоторые ᡪдолжны ᡪбыть ᡪсвязаны ᡪмежду ᡪсобой ᡪобщими ᡪцелями, ᡪрешением ᡪопределенных ᡪпроблем, ᡪзадач^[6].

Важной ᡪпроблемой ᡪформирования ᡪструктуры ᡪуправления ᡪявляется ᡪсоздание ᡪне ᡪтолько ᡪструктуры ᡪв ᡪцелом, ᡪно ᡪи ᡪее ᡪорганов ᡪуправления. ᡪСтруктурные ᡪподразделения ᡪорганов ᡪуправления ᡪможно ᡪобъединить ᡪв ᡪследующие ᡪгруппы:

руководство ᡪ– ᡪэто ᡪте ᡪработники, ᡪкоторые ᡪруководят ᡪвсеми ᡪструктурными ᡪподразделениями ᡪоргана ᡪуправления(руководитель, ᡪего ᡪзаместители, ᡪколлегия ᡪи ᡪдр.);
отраслевые ᡪструктурные ᡪподразделения ᡪ– ᡪруководят ᡪотдельными ᡪчастями ᡪобъекта ᡪуправления;
функциональные ᡪструктуры ᡪподразделения ᡪреализуют ᡪкакую-либо ᡪодну ᡪфункцию ᡪуправления ᡪ(например, ᡪуправление ᡪМинистерства ᡪторговли: ᡪфинансовые, ᡪкадров, ᡪсоциального ᡪразвития, ᡪбухгалтерского ᡪучета, ᡪконтроля ᡪи ᡪревизий);
вспомогательные ᡪструктуры ᡪподразделения, ᡪобеспечивающие ᡪработу ᡪоргана ᡪуправления ᡪ(управление ᡪделами)^[7].

В ᡪзависимости ᡪот ᡪособенностей ᡪстроения, ᡪхозяйственной ᡪдеятельности ᡪи ᡪдругих ᡪфакторов ᡪв ᡪобщественном ᡪпитании ᡪприменяются ᡪлинейная, ᡪлинейно-функциональная ᡪ(комбинированная),программно-целевая ᡪструктуры ᡪуправления.

Линейная ᡪструктура ᡪуправления ᡪхарактеризуется ᡪтем, ᡪчто ᡪвсе ᡪфункции ᡪсосредоточены ᡪв ᡪлинейных ᡪзвеньях ᡪи ᡪкаждый ᡪработник ᡪподчиняется ᡪодному ᡪруководителю ᡪи ᡪполучает ᡪуказания ᡪтолько ᡪот ᡪодного ᡪруководителя. ᡪЭто ᡪисключает ᡪполучение ᡪподчиненными ᡪпротиворечивых ᡪи ᡪне ᡪувязанных ᡪмежду ᡪсобой ᡪзаданий ᡪи ᡪраспоряжений, ᡪповышает ᡪответственность ᡪруководителей ᡪза ᡪрезультаты ᡪработы.

Недостатком ᡪлинейной ᡪструктуры ᡪуправления ᡪпредприятием ᡪобщественного ᡪпитания ᡪявляется ᡪто, ᡪчто ᡪкаждый ᡪиз ᡪорганов ᡪуправления ᡪимеет ᡪотносительно ᡪнебольшие ᡪвозможности ᡪрешения ᡪфункциональных ᡪпроблем, ᡪтребующих ᡪспециальных ᡪзнаний. ᡪПоскольку ᡪфункциональные ᡪотделы ᡪне ᡪсоздаются, ᡪруководитель ᡪдолжен ᡪобладать ᡪразносторонними ᡪзнаниями ᡪпо ᡪвсем ᡪфункциям ᡪуправления, ᡪосуществляемого ᡪподчиненными ᡪему ᡪработниками. ᡪЭто ᡪограничивает ᡪвозможности ᡪруководителя ᡪпо ᡪэффективному ᡪуправлению ᡪпредприятием. ᡪПрименение ᡪлинейной ᡪструктуры ᡪоправдано ᡪна ᡪнебольших ᡪпредприятиях ᡪобщественного ᡪпитания.

Линейно-функциональная ᡪ(комбинированная) ᡪструктура ᡪоснована ᡪна ᡪтесном ᡪсочетании ᡪлинейных ᡪи ᡪфункциональных ᡪсвязей ᡪв ᡪаппарате ᡪуправления. ᡪОна ᡪобеспечивает ᡪтакое ᡪразделение ᡪтруда, ᡪпри ᡪкотором ᡪлинейные ᡪзвенья ᡪпринимают ᡪрешения ᡪи ᡪуправляют, ᡪа ᡪфункциональные ᡪ– ᡪконсультируют, ᡪинформируют, ᡪкоординируют ᡪи ᡪпланируют ᡪхозяйственную ᡪдеятельность. ᡪВ ᡪоснову ᡪорганизации ᡪфункциональных ᡪдействий ᡪположен ᡪлинейный ᡪпринцип. ᡪРуководитель ᡪфункционального ᡪотдела ᡪявляется ᡪодновременно ᡪлинейным ᡪруководителем ᡪнепосредственно ᡪподчиненных ᡪему ᡪработников.

Руководители ᡪвсех ᡪфункциональных ᡪзвеньев ᡪвходят ᡪодновременно ᡪв ᡪсистему ᡪлинейного ᡪуправления ᡪорганизацией, ᡪпредприятием. ᡪПри ᡪэтом ᡪсвязи ᡪ“руководитель-подчиненный” ᡪстроятся ᡪпо ᡪиерархической ᡪлинии ᡪтаким ᡪобразом, ᡪчтобы ᡪкаждый ᡪработник ᡪбыл ᡪподотчетен ᡪодному ᡪлицу. ᡪРуководители ᡪфункциональных ᡪслужб ᡪосуществляют ᡪсвое ᡪвлияние ᡪна ᡪпроизводственные, ᡪторговые, ᡪуправленческие ᡪподразделения, ᡪформально ᡪне ᡪобладая ᡪраспорядительскими ᡪправами.

Линейно-функциональная ᡪструктура ᡪприменяется ᡪна ᡪкрупных ᡪпредприятиях, ᡪобъединениях ᡪобщественного ᡪпитания. ᡪЛинейно-функциональная ᡪструктура ᡪаппарата ᡪуправления ᡪосвобождает ᡪруководителя ᡪот ᡪцелого ᡪряда ᡪфункций, ᡪдля ᡪвыполнения ᡪкоторых ᡪквалифицированные ᡪспециалисты. ᡪ

Однако ᡪона ᡪимеет ᡪряд ᡪнедостатков. ᡪВ ᡪсложных ᡪпроизводственных ᡪсистемах, ᡪрасполагающих ᡪразветвленными ᡪфункциональными ᡪслужбами, ᡪусложняется ᡪзадача ᡪруководителя ᡪпо ᡪэффективной ᡪкоординации ᡪих ᡪдеятельности ᡪдаже ᡪпри ᡪналичии ᡪштата ᡪзаместителей. ᡪЛинейно-функциональная ᡪструктура ᡪхарактеризуется ᡪтакже ᡪслабыми ᡪгоризонтальными ᡪсвязями ᡪмежду ᡪфункциональными ᡪотделами. ᡪПоэтому ᡪнередко ᡪнекоторые ᡪаналогичные ᡪфункции ᡪуправления ᡪосуществляют ᡪнедостаточно ᡪсогласованно. ᡪПостоянная ᡪнеобходимость ᡪсогласования ᡪпринимаемых ᡪрешений ᡪна ᡪвысшем ᡪуровне ᡪиз-за ᡪмногообразия ᡪгоризонтальных ᡪсвязей ᡪвызывает ᡪзначительное ᡪзамедление ᡪсроков ᡪреализации ᡪцелей, ᡪснижение ᡪкачества ᡪпринимаемых ᡪрешений, ᡪувеличение ᡪиздержек ᡪна ᡪуправление^[8].

Наиболее ᡪэффективное ᡪрешение ᡪпроблемных ᡪзадач ᡪобеспечивает ᡪприменение ᡪпрограммно-целевой ᡪструктуры ᡪуправления, ᡪкоторая ᡪосновывается ᡪна ᡪкомплексном ᡪуправлении ᡪвсей ᡪпроизводственной ᡪсистемой, ᡪориентированной ᡪна ᡪопределенную ᡪцель. ᡪОснову ᡪпрограммно-целевой ᡪструктуры ᡪсоставляют ᡪспециально ᡪсозданные ᡪорганы ᡪуправления, ᡪкоторые ᡪосуществляют ᡪорганизационное ᡪи ᡪспециализированное ᡪруководство ᡪвыполнением ᡪцелевой ᡪпрограммы. ᡪИспользование ᡪпрограммно-целевого ᡪуправления ᡪобеспечивает ᡪсвоевременное ᡪвнедрение ᡪэффективных ᡪнаучно-технических ᡪразработок ᡪв ᡪпроизводство ᡪи ᡪуправление, ᡪосвобождает ᡪвышестоящих ᡪруководителей ᡪот ᡪфункций ᡪоперативного ᡪруководства ᡪпосредством ᡪприближения ᡪорганов ᡪуправления ᡪпрограммами ᡪк ᡪисполнителям ᡪи ᡪсоздание ᡪпрямых ᡪгоризонтальных ᡪсвязей ᡪмежду ᡪними, ᡪпозволяют ᡪиспользовать ᡪболее ᡪэффективную ᡪсистему ᡪконтроля ᡪза ᡪвыполнением ᡪработ ᡪпо ᡪпрограмме.

Как ᡪправило, ᡪсуществует ᡪчеткое ᡪразделение ᡪуправленческих ᡪотношений: ᡪодни ᡪлюди ᡪуправляют ᡪи ᡪруководят, ᡪдругие ᡪ- ᡪподчиняются ᡪи ᡪисполняют. ᡪЕсли ᡪрассматривать ᡪмодель ᡪуправления ᡪрестораном ᡪкак ᡪнекую ᡪиерархическую ᡪлестницу, ᡪто ᡪможно ᡪвыделить ᡪосновные ᡪее ᡪступени, ᡪзанятые ᡪпрофессиональными ᡪменеджерами-управленцами: ᡪ

Директор

Шеф-повар

Менеджер ᡪзала

Технический ᡪдиректор

Менеджер ᡪпо ᡪзакупке

Менеджер ᡪпо ᡪперсоналу

Рис ᡪ3. ᡪЛинейная ᡪструктура ᡪуправления

По ᡪэтой ᡪсхеме ᡪкаждый ᡪруководитель ᡪслужбы, ᡪс ᡪодной ᡪстороны, ᡪрешает ᡪвсе ᡪпрофессиональные ᡪвопросы ᡪсамостоятельно ᡪили ᡪс ᡪпервым ᡪлицом ᡪи, ᡪс ᡪдругой ᡪстороны, ᡪвзаимодействует ᡪс ᡪколлегами ᡪпараллельных ᡪслужб ᡪсамостоятельно, ᡪне ᡪпересекаясь ᡪв ᡪрешении ᡪодних ᡪи ᡪтех ᡪже ᡪвопросов. ᡪВ ᡪданном ᡪслучае ᡪменеджер ᡪпо ᡪперсоналу ᡪвыделен ᡪв ᡪсамостоятельное ᡪзвено ᡪэтой ᡪцепи. ᡪТолько ᡪсохраняя ᡪопределенную ᡪнезависимость ᡪот ᡪруководителей ᡪсреднего ᡪзвена, ᡪзная ᡪих ᡪслабые ᡪи ᡪсильные ᡪстороны, ᡪменеджер ᡪпо ᡪперсоналу ᡪможет ᡪобъективно ᡪучаствовать ᡪв ᡪрешении ᡪпроблем ᡪвнутри ᡪподразделений, ᡪбригад. ᡪТакая ᡪпозиция ᡪдает ᡪему ᡪправо ᡪконсультировать ᡪруководителей ᡪи ᡪанализировать ᡪположение ᡪв ᡪцелом. ᡪМенеджер ᡪпо ᡪперсоналу ᡪхорошо ᡪпонимает ᡪсистему ᡪресторана, ᡪего ᡪправила ᡪи ᡪинструкции ᡪ- ᡪпредписанные ᡪи ᡪнеформальные. ᡪСущественным ᡪфактором ᡪуспешного ᡪуправления ᡪв ᡪресторане ᡪявляется ᡪчеткое ᡪраспределение ᡪруководящих ᡪфункций ᡪсреди ᡪменеджеров. ᡪНеобходимо ᡪустановить ᡪбаланс ᡪмежду ᡪправами ᡪи ᡪответственностью ᡪкаждого ᡪруководителя ᡪи ᡪспециалиста. ᡪЗдесь ᡪуместно ᡪсказать ᡪо ᡪпринципе ᡪделегирования ᡪфункций, ᡪобращая ᡪособое ᡪвнимание ᡪна ᡪвопросы ᡪконтроля ᡪи ᡪрациональности. ᡪЭта ᡪзадача ᡪразбивается ᡪна ᡪотдельные ᡪнаправления, ᡪза ᡪкаждое ᡪиз ᡪкоторых ᡪназначается ᡪответственный. ᡪЗа ᡪпромежуточный ᡪэтап ᡪнесет ᡪответственность ᡪконкретный ᡪменеджер. ᡪОпределяя ᡪорганизационную ᡪструктуру ᡪресторана, ᡪнеобходимо ᡪучитывать ᡪтрудоемкость ᡪи ᡪквалификацию ᡪработников ᡪна ᡪкаждом ᡪуровне. ᡪВ ᡪзависимости ᡪот ᡪразмера ᡪресторана ᡪнаходится ᡪи ᡪсама ᡪорганизационная ᡪструктура ᡪуправления^[9]. ᡪ

На ᡪпрактике ᡪособенности ᡪюридической ᡪи ᡪправовой ᡪформы ᡪресторана ᡪменьше ᡪвсего ᡪвлияют ᡪна ᡪорганизацию ᡪперсонального ᡪменеджмента. ᡪНеоспоримое ᡪпреимущество ᡪкрупных ᡪструктур ᡪв ᡪтом, ᡪчто ᡪвозможности ᡪдля ᡪразвития, ᡪвнутреннего ᡪроста ᡪи ᡪперераспределения ᡪтрудовых ᡪресурсов ᡪтам ᡪшире. ᡪСпециалисты, ᡪработающие ᡪменеджерами ᡪпо ᡪперсоналу, ᡪкадровыми ᡪработниками, ᡪдолжны ᡪрешать ᡪтакие ᡪсложные ᡪзадачи ᡪи ᡪпринимать ᡪответственные ᡪрешения, ᡪкоторые ᡪдиктуют ᡪсовременный ᡪресторанный ᡪбизнес ᡪи ᡪконкуренция. ᡪИначе ᡪих ᡪработа ᡪв ᡪресторане ᡪсводится ᡪлишь ᡪк ᡪподготовке ᡪприказов ᡪо ᡪзачислении ᡪи ᡪувольнении ᡪда ᡪконтролю ᡪнад ᡪмедицинскими ᡪи ᡪтрудовыми ᡪкнижками ᡪсотрудников. ᡪЭкономя ᡪна ᡪпривлечении ᡪподготовленных ᡪспециалистов, ᡪсоблюдая ᡪместнические ᡪинтересы, ᡪпринимая ᡪна ᡪэту ᡪработу ᡪродственников ᡪи ᡪзнакомых, ᡪрестораторы ᡪлишают ᡪсебя ᡪвозможности ᡪграмотного ᡪпостроения ᡪкорпоративной ᡪкультуры, ᡪсоздания ᡪэффективного ᡪперсонального ᡪменеджмента. ᡪ

Объективным ᡪпоказателем ᡪуровня ᡪперсонального ᡪменеджмента ᡪв ᡪрамках ᡪорганизации ᡪявляются ᡪследующие ᡪфакторы: ᡪпривлекается ᡪли ᡪменеджер ᡪпо ᡪперсоналу ᡪна ᡪсовещания ᡪруководства ᡪили ᡪтолько ᡪиспользуются ᡪподготовленные ᡪим ᡪстатистические ᡪданные; ᡪбывает ᡪли ᡪон ᡪна ᡪсеминарах, ᡪпрофессиональных ᡪконференциях, ᡪто ᡪесть ᡪспособствует ᡪли ᡪруководство ᡪего ᡪпрофессиональному ᡪросту; ᡪнасколько ᡪхорошо ᡪосведомлен ᡪменеджер ᡪпо ᡪперсоналу ᡪо ᡪтом, ᡪчто ᡪпроисходит ᡪв ᡪресторане. ᡪКакое ᡪже ᡪвсе-таки ᡪположение ᡪзанимает ᡪменеджер ᡪпо ᡪперсоналу ᡪв ᡪресторане, ᡪего ᡪстатус ᡪи ᡪреальная ᡪпозиция ᡪ- ᡪмолчаливого ᡪисполнителя ᡪили ᡪпрофессионала. ᡪНо ᡪна ᡪэти ᡪвопросы ᡪможно ᡪи ᡪне ᡪотвечать, ᡪесли ᡪспециалистом ᡪпо ᡪкадрам ᡪявляется ᡪчеловек ᡪ"старой ᡪзакалки", ᡪдля ᡪкоторого, ᡪнапример, ᡪслово ᡪ"Интернет" ᡪ- ᡪэто ᡪчто-то ᡪнезнакомое ᡪи ᡪпугающее^[10]. ᡪ

Вряд ᡪли ᡪв ᡪтаком ᡪслучае ᡪможно ᡪрассчитывать ᡪна ᡪмобильность ᡪв ᡪрешении ᡪкадровых ᡪвопросов, ᡪна ᡪто, ᡪчто ᡪперсонал ᡪбудет ᡪпостоянно ᡪобучаться ᡪи ᡪсовершенствоваться, ᡪпредприятие ᡪбудет ᡪизбавлено ᡪот ᡪработников ᡪна ᡪодин ᡪдень, ᡪчто ᡪк ᡪработе ᡪна ᡪпредприятии ᡪбуду ᡪпривлечены ᡪсамые ᡪлучшие ᡪи ᡪподготовленные ᡪсотрудники, ᡪтак ᡪкак ᡪуже ᡪна ᡪпервом ᡪэтапе ᡪ- ᡪвстрече ᡪс ᡪкадровым ᡪработником ᡪони ᡪстолкнутся, ᡪскорее ᡪвсего, ᡪс ᡪглубоко ᡪнепрофессиональным ᡪподходом ᡪк ᡪсобеседованию ᡪи ᡪведению ᡪинтервью. ᡪИ ᡪвряд ᡪли ᡪбудет ᡪвозможность ᡪполучить ᡪот ᡪтакого ᡪменеджера ᡪточную ᡪинформацию ᡪо ᡪпричинах ᡪи ᡪследствиях ᡪтого ᡪили ᡪиного ᡪконфликта ᡪв ᡪресторане^[11]. ᡪ

К ᡪподбору ᡪменеджера ᡪпо ᡪперсоналу ᡪнадо ᡪотноситься ᡪособенно ᡪтщательно ᡪеще ᡪи ᡪпотому, ᡪчто ᡪим ᡪдолжен ᡪбыть ᡪспециалист ᡪпо ᡪработе ᡪс ᡪколлективом, ᡪчеловек ᡪгибкий ᡪи ᡪответственный, ᡪспособный ᡪк ᡪобучению ᡪи ᡪлояльный ᡪк ᡪинтересам ᡪресторана ᡪв ᡪцелом, ᡪкоторый ᡪсумеет ᡪвыстроить ᡪсистему ᡪприоритетов ᡪв ᡪрешении ᡪсложных ᡪи ᡪзапутанных ᡪситуаций, ᡪориентированный ᡪна ᡪуспех ᡪи ᡪпостоянный ᡪличный ᡪрост. ᡪ

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ

2.1 Современные тенденции управления в ресторанном бизнесе

Конкуренция ᡪв ᡪресторанном ᡪбизнесе ᡪгорода ᡪАлматы ᡪочень ᡪвысока, ᡪежедневно ᡪпоявляются ᡪновые ᡪи ᡪинтересные ᡪзаведения ᡪобщественного ᡪпитания. ᡪПоэтому ᡪработник ᡪресторана ᡪвсегда ᡪдолжен ᡪбыть ᡪготов ᡪосвоить ᡪновые ᡪзнания ᡪи ᡪприобрести ᡪновые ᡪумения. ᡪ

ᡪКак ᡪправило, ᡪне ᡪвсегда ᡪудается ᡪнанять ᡪна ᡪработу ᡪопытного ᡪсотрудника. ᡪВ ᡪбольшинстве ᡪслучаев ᡪпридется ᡪработать ᡪс ᡪнеопытным ᡪсотрудником, ᡪкоторого ᡪв ᡪдальнейшем ᡪпридется ᡪобучать. ᡪДля ᡪтого ᡪчтобы ᡪдостигнуть ᡪидеала ᡪв ᡪработе ᡪперсонала, ᡪнадо ᡪмного ᡪработать ᡪи ᡪпозаботиться ᡪо ᡪего ᡪквалификации. ᡪ Обстоятельства, ᡪкоторые ᡪсмогут ᡪобъяснить ᡪвысокую ᡪтекучку ᡪкадров, ᡪмогут ᡪпослужить ᡪтакие: ᡪ

отсутствие ᡪдолжного ᡪобразования;
некомпетентность; ᡪ
низкая ᡪквалификация.

В ᡪресторане ᡪ«Mega ᡪKaraoke ᡪпроводится ᡪобучение ᡪи ᡪповышение ᡪквалификации ᡪсотрудников. ᡪВ ᡪосновном, ᡪэто ᡪзатрагивает ᡪперсонал ᡪсервисной ᡪслужбы, ᡪобучение ᡪкоторых ᡪреализуется ᡪв ᡪформе ᡪрегулярных ᡪтренингов, ᡪи ᡪповаров, ᡪобучение ᡪкоторых ᡪпроходит ᡪв ᡪвиде ᡪстажировки.

Внутренние ᡪтренинги ᡪсреди ᡪсервисного ᡪперсонала ᡪпроводятся ᡪадминистратором ᡪпо ᡪмере ᡪнеобходимости ᡪв ᡪсвязи ᡪс ᡪпоявлением ᡪв ᡪменю ᡪновых ᡪблюд ᡪи ᡪнапитков, ᡪусовершенствованием ᡪили ᡪвнедрением ᡪновых ᡪстандартов ᡪобслуживания ᡪи ᡪт.п. ᡪНесмотря ᡪна ᡪрегулярно ᡪпроводимое ᡪобучение, ᡪтекучесть ᡪкадров ᡪсреди ᡪофициантов ᡪне ᡪуменьшается.

Во-первых, ᡪдля ᡪрешения ᡪданной ᡪпроблемы, ᡪнеобходимо ᡪпридерживаться ᡪтаких ᡪосновных ᡪпринципов, ᡪкак:

1. ᡪЗнание ᡪпрофильного ᡪрынка ᡪтруда ᡪв ᡪсвоем ᡪрегионе.

К ᡪсовокупности ᡪтаких ᡪзнаний ᡪпо ᡪвсем ᡪкатегориям ᡪтребуемых ᡪсотрудников ᡪотносятся: ᡪуровни ᡪконкурентоспособной ᡪденежной ᡪкомпенсации; ᡪхарактеристики ᡪпредложения ᡪ(желательно ᡪи ᡪспроса); ᡪобразовательные ᡪорганизации ᡪи ᡪкомпании ᡪвсех ᡪвидов ᡪпо ᡪпрофилю ᡪбизнеса. ᡪПеречисленное ᡪдолжно ᡪотслеживаться ᡪс ᡪрегулярностью ᡪне ᡪреже ᡪодного ᡪраза ᡪв ᡪмесяц, ᡪособенно ᡪуровень ᡪзарплаты.

2. ᡪДокументальное ᡪподтверждение ᡪквалификации.

Удостоверения, ᡪсертификаты, ᡪсвидетельства. ᡪПосле ᡪуспешно ᡪпройденной ᡪаттестации ᡪсотруднику ᡪвручается ᡪдокумент, ᡪподтверждающий ᡪуспешность ᡪпройденной ᡪаттестации.. ᡪВ ᡪдокументе ᡪобязательно ᡪуказывают ᡪнаименование ᡪпройденного ᡪкурса, ᡪсрок ᡪобучения ᡪи ᡪобучавшую ᡪорганизацию.

3. ᡪЦеленаправленность.

Учить ᡪнеобходимо ᡪтолько ᡪтому, ᡪчто ᡪв ᡪближайшее ᡪвремя ᡪпотребуется ᡪресторану. ᡪВ ᡪоснове ᡪлежит ᡪпрогноз ᡪего ᡪразвития ᡪи ᡪоперационное ᡪпланирование.

4. ᡪОриентация ᡪна ᡪобслуживание ᡪгостей.

Учить ᡪв ᡪпервую ᡪочередь ᡪнеобходимо ᡪтому, ᡪчто ᡪповысит ᡪкачество ᡪи ᡪэффективность ᡪобслуживания ᡪгостей.

Рекомендуется ᡪвнедрить ᡪв ᡪпрактику ᡪобучения ᡪперсонала, ᡪследующие ᡪметоды:

1. ᡪРазработка ᡪи ᡪвнедрение ᡪучебной ᡪпрограммы ᡪориентации ᡪи ᡪадаптации ᡪнового ᡪсотрудника.

Как ᡪотмечалось ᡪранее, ᡪна ᡪкаждого ᡪпринятого ᡪсотрудника ᡪслужбой ᡪперсонала ᡪресторана ᡪсоставляется ᡪплан ᡪобучения, ᡪв ᡪкотором ᡪотражаются ᡪте ᡪзнания, ᡪумения ᡪи ᡪнавыки, ᡪкоторые ᡪдолжен ᡪполучить ᡪсотрудник ᡪк ᡪконцу ᡪсвоего ᡪобучения. ᡪОднако ᡪнеобходимо ᡪрасширить ᡪданный ᡪплан ᡪобучения ᡪпрограммы ᡪориентации ᡪи ᡪадаптации ᡪсотрудника. ᡪПрограмма ᡪтакже ᡪобязательно ᡪдолжна ᡪвыдаваться ᡪкаждому ᡪвновь ᡪпринятому ᡪсотруднику, ᡪно ᡪпомимо ᡪперечня ᡪнеобходимых ᡪдля ᡪпоследующей ᡪработы ᡪзнаний, ᡪумений ᡪи ᡪнавыков ᡪдолжна ᡪвключать:

- ᡪусловия ᡪпрохождения ᡪпериода;

- ᡪформу ᡪоценки ᡪрезультатов ᡪего ᡪпрохождения;

- ᡪварианты ᡪперспектив ᡪсотрудника ᡪпосле ᡪпрохождения ᡪпериода ᡪв ᡪзависимости ᡪот ᡪпоказанных ᡪрезультатов.

2. ᡪНаставничество, ᡪстажерство.

Каждого ᡪпринятого ᡪсотрудника ᡪсервисной ᡪслужбы ᡪнеобходимо ᡪзакреплять ᡪне ᡪза ᡪадминистратором, ᡪа ᡪза ᡪопытным ᡪнаставником, ᡪв ᡪроли ᡪкоторого ᡪдолжен ᡪвыступать ᡪнаиболее ᡪопытный ᡪофициант. ᡪПри ᡪэтом ᡪон ᡪдолжен ᡪнести ᡪответственность ᡪза ᡪрезультаты ᡪработы ᡪи ᡪбыть ᡪспособным ᡪвыполнять ᡪсоответствующие ᡪфункции. ᡪНаставнику ᡪвыплачивается ᡪощутимый ᡪденежный ᡪбонус ᡪпосле ᡪуспешной ᡪсдачи ᡪэкзамена ᡪобучаемым ᡪ(стажером). ᡪ Экзамен ᡪпринимает ᡪкомиссия. ᡪПри ᡪположительном ᡪрезультате ᡪнеобходимо ᡪподтверждать ᡪквалификацию ᡪдокументом, ᡪо ᡪчем ᡪбыло ᡪсказано ᡪвыше.

3. ᡪМини-тренинги.

Внедрить ᡪ10-20 ᡪминутные ᡪтренинги ᡪсреди ᡪофициантов, ᡪкоторые ᡪдолжны ᡪпроводиться ᡪежедневно ᡪв ᡪту ᡪчасть ᡪрабочего ᡪвремени, ᡪкогда ᡪперсонал ᡪне ᡪзагружен. ᡪКаждый ᡪмини-тренинг ᡪдолжен ᡪпосвящаться ᡪодному ᡪконкретному ᡪвопросу ᡪповышения ᡪкачества ᡪобслуживания ᡪгостей. ᡪОн ᡪможет ᡪвыступать ᡪкак ᡪ«девиз ᡪдня», ᡪнапример, ᡪ«Особенности ᡪобслуживания ᡪбанкета» ᡪи ᡪт.п.

4. ᡪСоздание ᡪи ᡪподдержка ᡪкадрового ᡪрезерва.

Для ᡪэффективной ᡪработы ᡪс ᡪкадровым ᡪрезервом ᡪможно ᡪразработать ᡪи ᡪреализовать ᡪпрограмму ᡪобучения ᡪконтактного ᡪперсонала ᡪпо ᡪтипу ᡪнаставничества. ᡪСуть ᡪданной ᡪпрограммы ᡪзаключается ᡪв ᡪтом, ᡪчто ᡪпо ᡪобъявлениям ᡪнабираются ᡪвнешние ᡪлюди. ᡪОни ᡪобучаются ᡪза ᡪнебольшую ᡪплату ᡪс ᡪвыдачей ᡪдокумента ᡪ(диплома, ᡪсертификата, ᡪудостоверения) ᡪс ᡪперспективой ᡪприема ᡪна ᡪработу ᡪили ᡪприглашения ᡪна ᡪвременную ᡪподработку ᡪв ᡪресторан. ᡪПри ᡪэтом ᡪнеобходимо ᡪвести ᡪреестр ᡪвыпускников ᡪс ᡪконтактной ᡪинформацией.

В ᡪданном ᡪслучае ᡪриск ᡪготовить ᡪкадры ᡪдля ᡪконкурентов ᡪминимален, ᡪособенно, ᡪесли ᡪвыдается ᡪдокумент. ᡪЧеловек, ᡪпри ᡪнеобходимости, ᡪвсегда ᡪпредпочтет ᡪзнакомую ᡪобстановку, ᡪо ᡪкоторой ᡪему ᡪнапоминает ᡪсам ᡪдокумент. ᡪВ ᡪкрайнем ᡪслучае, ᡪон ᡪстанет ᡪгостем ᡪвашего ᡪпредприятия.

5. ᡪПрименение ᡪнаглядных ᡪпособий.

Это ᡪстенды ᡪили ᡪброшюры ᡪс ᡪфотографиями, ᡪвидеоролики ᡪи ᡪт.п. ᡪТематика ᡪданных ᡪпособий ᡪдолжна ᡪкасаться ᡪстандартов ᡪобслуживания ᡪгостей ᡪи ᡪдругих ᡪэлементов ᡪвыполнения ᡪдолжностных ᡪобязанностей ᡪконтактного ᡪперсонала. ᡪРазмещаются ᡪпособия ᡪв ᡪместах ᡪотведенных ᡪдля ᡪперсонала ᡪтак, ᡪчтобы ᡪв ᡪсвободное ᡪвремя ᡪможно ᡪбыло ᡪосвежить ᡪв ᡪпамяти ᡪте ᡪили ᡪиные ᡪприемы ᡪработы. ᡪОбязательное ᡪусловие ᡪуспешности ᡪих ᡪприменения ᡪ- ᡪодин ᡪи ᡪтот ᡪже ᡪматериал ᡪдолжен ᡪ«висеть» ᡪне ᡪболее ᡪдвух ᡪмесяцев.

6. ᡪЗаблаговременный ᡪподбор ᡪперсонала ᡪкухни ᡪ(поваров) ᡪв ᡪпрофильных ᡪучебных ᡪзаведениях.

Для ᡪэтого ᡪнеобходимо ᡪустановить ᡪконтакты ᡪс ᡪруководителем ᡪучебного ᡪзаведения. ᡪС ᡪним ᡪв ᡪначале ᡪучебного ᡪгода ᡪнужно ᡪпровести ᡪработу ᡪдля ᡪопределения ᡪрекомендуемых ᡪвыпускников.

7. ᡪКонкурсы.

Для ᡪстимулирования ᡪсамообучения, ᡪа ᡪтакже ᡪповышения ᡪмотивации ᡪи ᡪлояльности ᡪк ᡪресторану, ᡪрекомендуем ᡪсреди ᡪконтактного ᡪперсонала ᡪ(официанты, ᡪбармены ᡪи ᡪт.п.) ᡪи ᡪперсонала ᡪкухни ᡪ(повара) ᡪпериодическое ᡪ2 ᡪ– ᡪ3 ᡪраза ᡪв ᡪгод ᡪпроведение ᡪконкурсов ᡪвнутри ᡪпредприятия. ᡪТакже ᡪможно ᡪк ᡪучастию ᡪв ᡪконкурсе ᡪпривлекать ᡪперсонал ᡪиз ᡪдругих ᡪресторанов, ᡪчто, ᡪнесомненно, ᡪусилит ᡪсостязательную ᡪсоставляющую. ᡪУчастие ᡪв ᡪконкурсе ᡪнезависимо ᡪот ᡪрезультата ᡪобязательно ᡪпоощряется ᡪ(участие ᡪв ᡪконкурсе ᡪможет ᡪбыть ᡪзасчитано ᡪкак ᡪпрохождение ᡪаттестации, ᡪназначение ᡪпобедителя ᡪконкурса ᡪнаставником ᡪдля ᡪвновь ᡪпринятых ᡪсотрудников ᡪи ᡪт.п.).

Администрация ᡪРесторана ᡪ ᡪ«Пират» ᡪпонимает, ᡪчто ᡪобучение ᡪперсонала ᡪресторана ᡪникогда ᡪне ᡪбудет ᡪлишней ᡪстатьей ᡪрасходов, ᡪпотому ᡪчто ᡪграмотная ᡪподготовка ᡪработников ᡪпринесет ᡪбольшую ᡪприбыль ᡪвладельцу. ᡪ Чем ᡪлучше ᡪв ᡪзаведении ᡪобслуживание ᡪи ᡪтехника ᡪпродаж ᡪ- ᡪтем ᡪбольше ᡪгостей ᡪпридет ᡪи ᡪтем ᡪвыше ᡪбудет ᡪсредний ᡪчек. ᡪПоэтому ᡪне ᡪнужно ᡪэкономить ᡪна ᡪобучении. ᡪТакже ᡪследует ᡪобъяснять ᡪработникам, ᡪчто ᡪтренинги ᡪбудут ᡪполезны ᡪим ᡪсамим, ᡪпоскольку ᡪпозволят ᡪбольше ᡪзаработать ᡪи ᡪполучить ᡪбольше ᡪпроцентов ᡪот ᡪпродаж ᡪ- ᡪнужно ᡪсоздать ᡪмотивацию ᡪна ᡪобучение ᡪресторанному ᡪбизнесу, ᡪэто ᡪтоже ᡪочень ᡪважно.

Программа ᡪмотивации ᡪи ᡪстимулирования ᡪперсонала ᡪв ᡪресторане ᡪ ᡪ«Пират» ᡪнаходится ᡪв ᡪпроцессе ᡪразработки ᡪи ᡪвнедрения ᡪв ᡪсистему ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪОна ᡪуже ᡪвключает ᡪв ᡪсебя ᡪследующие ᡪэлементы:
систему ᡪоплаты ᡪтруда ᡪ(оклад);
скидки ᡪдля ᡪсотрудников ᡪ(бесплатное ᡪпитание).
Рекомендуется ᡪдобавить:
ᡪсистему ᡪоплаты ᡪтруда ᡪ– ᡪпеременную ᡪчасть ᡪ(процент ᡪот ᡪпродаж);
материальное ᡪстимулирование ᡪ(ежемесячные ᡪпремии);
ᡪнематериальное ᡪстимулирование ᡪ(проведение ᡪсовместных ᡪпраздничных ᡪмероприятий ᡪ- ᡪкорпоративных ᡪвечеринок).

Формально ᡪвсе ᡪметоды ᡪмотивации ᡪможно ᡪразделить ᡪна ᡪдве ᡪгруппы: ᡪматериальные ᡪи ᡪнематериальные. ᡪК ᡪматериальным ᡪотносятся ᡪсистема ᡪзаработной ᡪплаты, ᡪпремии ᡪи ᡪвыплаты, ᡪучастие ᡪв ᡪприбыли ᡪкомпании, ᡪподарки. ᡪ

К ᡪнематериальным ᡪ— ᡪразличного ᡪрода ᡪблагодарности, ᡪпакеты ᡪсоциальных ᡪльгот, ᡪповышение ᡪстатуса ᡪсотрудника. ᡪВместе ᡪс ᡪтем, ᡪэто ᡪделение ᡪдостаточно ᡪусловно, ᡪтак ᡪкак ᡪнекоторые ᡪспособы ᡪмотивации ᡪможно ᡪотнести ᡪсразу ᡪк ᡪобеим ᡪгруппам, ᡪнапример, ᡪпакет ᡪсоциальных ᡪльгот ᡪможет ᡪпредоставлять ᡪопределенные ᡪматериальные ᡪблага. ᡪЕстественно, ᡪчто ᡪтолько ᡪкомплекс ᡪмер, ᡪсведенных ᡪв ᡪединую ᡪсистему ᡪстимулирования ᡪтруда, ᡪспособен ᡪоказать ᡪдолжное ᡪпозитивное ᡪвлияние ᡪна ᡪего ᡪэффективность. ᡪИменно ᡪэто ᡪи ᡪявляется ᡪглавной ᡪцелью ᡪкадрово-мотивационной ᡪполитики ᡪкомпании^[12]. ᡪ

К ᡪнематериальным ᡪметодам ᡪмотивации ᡪможно ᡪотнести: ᡪ

ощущение ᡪзначимости ᡪв ᡪглазах ᡪруководства;
желание ᡪкарьерного ᡪроста;
возможность ᡪиметь ᡪсвою ᡪточку ᡪзрения ᡪна ᡪспособ ᡪвыполнения ᡪсвоих ᡪобязанностей;
желание ᡪвыразить ᡪсебя ᡪв ᡪработе;
ощущение ᡪполезности ᡪи ᡪзначимости ᡪработы ᡪдля ᡪокружающих;
желание ᡪполучить ᡪновые ᡪзнания, ᡪразвиваться;
ощущение ᡪвидимости ᡪи ᡪконкретности ᡪрезультатов ᡪтруда;
желание ᡪполучить ᡪпризнание ᡪза ᡪдостижение ᡪуспеха;
возможность ᡪпринимать ᡪучастие ᡪв ᡪсобственной ᡪкарьере;
ощущение ᡪпринадлежности ᡪк ᡪпрестижной ᡪкомпании, ᡪпринадлежности ᡪк ᡪколлективу^[13]. ᡪ

Проведенный ᡪанализ ᡪсуществующий ᡪмотивационной ᡪсреды ᡪпозволил ᡪоценить ᡪее ᡪкак ᡪвысокоэффективную, ᡪспособствующую ᡪросту ᡪкак ᡪфинансовых ᡪпоказателей ᡪкомпании, ᡪтак ᡪи ᡪличному, ᡪв ᡪтом ᡪчисле ᡪдолжностному ᡪросту ᡪотдельного ᡪсотрудника.

Эффективная ᡪмотивационная ᡪсреда ᡪна ᡪпредприятии ᡪпозволяет ᡪповысить ᡪотдачу ᡪот ᡪперсонала, ᡪснизить ᡪзатраты ᡪна ᡪнего, ᡪуменьшить ᡪзависимость ᡪбизнеса ᡪот ᡪчеловеческого ᡪфактора ᡪсотрудников, ᡪповысить ᡪлояльность ᡪработников ᡪи ᡪулучшить ᡪобстановку ᡪв ᡪкомпании.

В ᡪРесторане ᡪ«Пугасов» ᡪперсонал ᡪможно ᡪохарактеризовать ᡪкак ᡪнемотивированный.

Во-первых, ᡪсотрудники ᡪкомпании ᡪзациклены ᡪна ᡪсвоих ᡪдолжностных ᡪобязанностях ᡪи ᡪпроявляют ᡪнежелание ᡪрасширять ᡪрамки ᡪсвоих ᡪполномочий.

Во-вторых, ᡪу ᡪних ᡪполностью ᡪотсутствует ᡪинициатива. ᡪПри ᡪстремительном ᡪросте ᡪкомпании ᡪна ᡪрынке ᡪдинамика ᡪвнутри ᡪнее ᡪотсутствует. ᡪЛидерский ᡪзапал ᡪесть ᡪтолько ᡪу ᡪучредителей ᡪи ᡪвысшего ᡪруководства.

В ᡪРесторане ᡪ«Пугасов» ᡪсуществует ᡪчеткое ᡪразделение ᡪуправленческих ᡪотношений: ᡪодни ᡪлюди ᡪуправляют ᡪи ᡪруководят, ᡪдругие ᡪ– ᡪподчиняются ᡪи ᡪисполняют. ᡪЕсли ᡪрассматривать ᡪмодель ᡪуправления ᡪрестораном ᡪкак ᡪнекую ᡪиерархическую ᡪлестницу, ᡪто ᡪможно ᡪвыделить ᡪосновные ᡪее ᡪступени, ᡪзанятые ᡪпрофессиональными ᡪменеджерами-управленцами. ᡪРуководитель ᡪслужбы, ᡪс ᡪодной ᡪстороны, ᡪрешает ᡪвсе ᡪпрофессиональные ᡪвопросы ᡪсамостоятельно ᡪили ᡪс ᡪпервым ᡪлицом ᡪи, ᡪс ᡪдругой ᡪстороны, ᡪвзаимодействует ᡪс ᡪколлегами ᡪпараллельных ᡪслужб ᡪсамостоятельно, ᡪне ᡪпересекаясь ᡪв ᡪрешении ᡪодних ᡪи ᡪтех ᡪже ᡪвопросов.

В ᡪцелях ᡪсовершенствования ᡪсоциально-трудовых ᡪотношений ᡪкак ᡪосновы ᡪмодели ᡪменеджмента ᡪкак ᡪколлектива, ᡪпостроенного ᡪна ᡪпринципе ᡪразделения ᡪтруда ᡪнеобходимо:

- ᡪИзыскание ᡪсредств ᡪдля ᡪповышения ᡪоплаты ᡪтруда ᡪрабочих, ᡪибо ᡪнизкая ᡪзаработная ᡪплата, ᡪне ᡪобеспечивающая ᡪпрожиточный ᡪминимум, ᡪне ᡪможет ᡪслужить ᡪсущественным ᡪмотивационным ᡪфактором ᡪдля ᡪстремления ᡪрабочих ᡪк ᡪповышению ᡪэффективности ᡪсвоего ᡪтруда. ᡪПри ᡪопределении ᡪуровня ᡪзаработной ᡪплаты ᡪрекомендуется ᡪсравнивать ᡪсо ᡪсредним ᡪуровнем ᡪпо ᡪстране, ᡪрегиону, ᡪобласти, ᡪгороду, ᡪа ᡪтакже ᡪотрасли. ᡪ

- ᡪСовершенствование ᡪсистемы ᡪмотивации ᡪпосредством ᡪрасширения ᡪучастия ᡪрабочих ᡪв ᡪуправлении ᡪи ᡪсобственности, ᡪразвития ᡪинициативы, ᡪобогащения ᡪзнаниями, ᡪделегирования ᡪответственности. ᡪОтказ ᡪот ᡪузкой ᡪспециализации, ᡪрасширение ᡪфункций ᡪрабочих, ᡪпредоставление ᡪим ᡪновых ᡪзаданий ᡪпозволит ᡪповысить ᡪгибкость ᡪмотивационной ᡪсистемы.

- ᡪОтказ ᡪот ᡪминимальных ᡪвложений ᡪв ᡪчеловеческие ᡪресурсы, ᡪпереобучение ᡪработников, ᡪповышение ᡪквалификации, ᡪт. ᡪк. ᡪтолько ᡪвысококвалифицированная ᡪрабочая ᡪсила ᡪможет ᡪявляться ᡪтем ᡪважнейшим ᡪфактором ᡪпроизводительности, ᡪна ᡪкоторый ᡪопирается ᡪмодель, ᡪпостроенная ᡪна ᡪоснове ᡪшколы ᡪ«человеческих ᡪотношений» ᡪи ᡪ«поведенческих ᡪнаук».

- ᡪСовершенствование ᡪколлективного ᡪдоговора ᡪпредприятия ᡪкак ᡪинструмента ᡪсогласования ᡪинтересов ᡪработников ᡪи ᡪадминистрации:

8. ᡪПодведение ᡪитогов ᡪработы.

Данный ᡪметод ᡪхорошо ᡪреализуется ᡪсреди ᡪработников ᡪсервисной ᡪслужбы, ᡪработников ᡪкухни, ᡪтехнического ᡪперсонала. ᡪРекомендуются ᡪподводить ᡪитоги ᡪне ᡪреже ᡪодного ᡪраза ᡪв ᡪнеделю. ᡪПри ᡪэтом ᡪосновной ᡪупор ᡪжелательно ᡪделать ᡪна ᡪгласность ᡪдостижений ᡪи ᡪнедостатков, ᡪкоторые, ᡪкроме ᡪтого, ᡪслужат ᡪоснованием ᡪдля ᡪпоощрений ᡪи ᡪнаказаний.

9. ᡪРазработка ᡪи ᡪвнедрение ᡪ«Этического ᡪкодекса».

В ᡪ«Кодексе» ᡪпрописываются ᡪправила ᡪи ᡪпорядок ᡪповедения ᡪкаждого ᡪсотрудника ᡪв ᡪотношении ᡪгостей, ᡪв ᡪотношениях ᡪмежду ᡪсобой ᡪна ᡪодном ᡪуровне ᡪв ᡪколлективе ᡪи ᡪмежду ᡪподчиненными ᡪи ᡪруководителями. ᡪПравила, ᡪпрописанные ᡪв ᡪ«Кодексе», ᡪобязательны ᡪк ᡪсоблюдению ᡪнаравне ᡪс ᡪправилами ᡪвнутреннего ᡪтрудового ᡪраспорядка. ᡪА ᡪпри ᡪподведении ᡪитогов ᡪработы ᡪнарушение ᡪЭтического ᡪкодекса ᡪдолжны ᡪрассматриваться ᡪи ᡪобсуждаться ᡪкак ᡪчрезвычайное ᡪпроисшествие.

10. ᡪПоощрение ᡪи ᡪстимулирование ᡪинновационных ᡪпредложений ᡪперсонала.

Многое ᡪна ᡪпредприятии ᡪне ᡪможет ᡪбыть ᡪохвачено ᡪвниманием ᡪвысшего ᡪруководства. ᡪЛинейный ᡪперсонал ᡪгораздо ᡪлучше ᡪвидит ᡪна ᡪсвоих ᡪрабочих ᡪместах, ᡪчто ᡪи ᡪгде ᡪможно ᡪулучшить. ᡪПоэтому ᡪкаждый ᡪсотрудник ᡪдолжен ᡪбыть ᡪуверен, ᡪчто ᡪлюбая, ᡪпришедшая ᡪему ᡪв ᡪголову ᡪмысль ᡪоб ᡪулучшении ᡪработы ᡪбудет ᡪвнимательно ᡪвыслушана, ᡪвозможно, ᡪи ᡪреализована, ᡪно ᡪобязательно ᡪтак ᡪили ᡪиначе ᡪпоощрена. ᡪ

11. ᡪВстречи ᡪдиректора ᡪили ᡪменеджера ᡪс ᡪперсоналом.

Можно ᡪпредложить ᡪмножество ᡪвариантов ᡪреализации ᡪданного ᡪметода: ᡪэто ᡪтематические ᡪвстречи ᡪс ᡪотдельными ᡪгруппами ᡪсотрудников ᡪ«за ᡪчашечкой ᡪкофе»; ᡪэто ᡪи ᡪпроводимые ᡪна ᡪрегулярной ᡪоснове ᡪвстречи ᡪс ᡪпредставителями ᡪподразделений ᡪресторана. ᡪВ ᡪодну ᡪнеделю ᡪпринимается ᡪпредставитель, ᡪнапример, ᡪот ᡪофициантов, ᡪв ᡪдругую ᡪ- ᡪот ᡪкухни ᡪресторана ᡪи ᡪт.д. ᡪ Представитель ᡪсоставляет ᡪперечень ᡪвопросов, ᡪпредложений ᡪи ᡪт.п., ᡪкоторые ᡪследует ᡪобсудить ᡪс ᡪвысшим ᡪруководством.

Данный ᡪметод ᡪбудет ᡪдостаточно ᡪэффективным ᡪв ᡪчасти ᡪинформированности ᡪруководителя ᡪо ᡪсостоянии ᡪтех ᡪдел ᡪна ᡪпредприятии, ᡪо ᡪкоторых ᡪдругими ᡪспособами ᡪне ᡪузнать. ᡪВ ᡪто ᡪже ᡪвремя ᡪперсонал ᡪбудет ᡪпостоянно ᡪчувствовать ᡪвнимание ᡪк ᡪсебе, ᡪзаботу ᡪо ᡪсвоих ᡪпроблемах ᡪи ᡪнуждах, ᡪпусть ᡪдаже ᡪнепроизводственного ᡪхарактера.

12. ᡪЕжемесячный ᡪопрос ᡪперсонала.

Особенностью ᡪметода ᡪявляется ᡪего ᡪанонимность. ᡪДля ᡪпроведения ᡪежемесячного ᡪопроса ᡪнеобходимо ᡪразработать ᡪанкету, ᡪвключающую ᡪвопросы ᡪпо ᡪусловиям ᡪи ᡪсодержанию ᡪработы, ᡪоценке ᡪруководства ᡪи ᡪдр. ᡪВопросов ᡪдолжно ᡪбыть ᡪне ᡪбольше ᡪдесяти. ᡪАнкета ᡪдолжна ᡪбыть ᡪсформирована ᡪтак, ᡪчто ᡪбы ᡪможно ᡪбыло ᡪвыбрать ᡪвариант ᡪответа ᡪпо ᡪкаждому ᡪвопросу ᡪи ᡪвписать ᡪособое ᡪмнение. ᡪМожно ᡪпроводить ᡪкак ᡪежемесячный ᡪопрос ᡪвсего ᡪперсонала, ᡪтак ᡪи ᡪперсонала ᡪотдельных ᡪподразделений.

13. ᡪПрименение ᡪразрядной ᡪсетки.

Данный ᡪметод ᡪбудет ᡪособенно ᡪдейственен ᡪдля ᡪмотивации ᡪконтактного ᡪперсонала. ᡪРекомендуется ᡪразработать ᡪ«Положение ᡪо ᡪквалификационных ᡪразрядах» ᡪи ᡪсвою ᡪсистему ᡪразрядов. ᡪСамое ᡪглавное ᡪ– ᡪсистема ᡪразрядов ᡪдолжна ᡪобеспечивать ᡪперспективы ᡪкарьерного ᡪроста. ᡪРазряды ᡪдолжна ᡪприсваивать ᡪквалификационная ᡪкомиссия, ᡪсоздаваемая ᡪв ᡪресторане, ᡪна ᡪоснове ᡪиспытаний. ᡪДля ᡪэтого ᡪв ᡪ«Положении» ᡪнеобходимо ᡪчетко ᡪпрописать ᡪперечень ᡪзнаний, ᡪнавыков ᡪи ᡪумений, ᡪкоторые ᡪтребуются ᡪдля ᡪприсвоения ᡪкаждого ᡪразряда. ᡪТам ᡪже ᡪустанавливаются ᡪнеобходимые ᡪпроцедуры. ᡪПрисвоенный ᡪразряд ᡪобязательно ᡪдолжен ᡪоформляться ᡪдокументально ᡪи ᡪсопровождаться ᡪповышением ᡪзаработной ᡪплаты ᡪи ᡪпубличным ᡪизвещением.

Внедрение ᡪи ᡪприменение ᡪтакой ᡪсистемы ᡪцелесообразно ᡪсочетать ᡪс ᡪпостоянными ᡪразъяснениями ᡪтого ᡪфакта, ᡪчто ᡪчем ᡪвыше ᡪпрофессионализм, ᡪзнания ᡪи ᡪумения, ᡪтем ᡪвыше ᡪцена ᡪработника ᡪна ᡪрынке ᡪтруда.

14. ᡪФормирование ᡪэмоциональной ᡪпривязанности ᡪк ᡪпредприятию.

Данный ᡪметод ᡪочень ᡪшироко ᡪиспользуется ᡪзападными ᡪпредприятиями ᡪи ᡪпозволяет ᡪактивно ᡪформировать ᡪлояльность ᡪперсонала. ᡪСуть ᡪего ᡪв ᡪследующем: ᡪпопадая ᡪв ᡪресторан, ᡪработник ᡪпроходит ᡪвводный ᡪкурс ᡪобучения, ᡪв ᡪходе ᡪкоторого ᡪему ᡪобъясняют, ᡪчто ᡪданное ᡪпредприятие ᡪ— ᡪнесомненный ᡪлидер, ᡪконкуренты ᡪпросто ᡪкопируют ᡪее ᡪтехнологии, ᡪи, ᡪсамое ᡪглавное, ᡪресторан ᡪзаботится ᡪо ᡪсвоих ᡪсотрудниках. ᡪЭто ᡪподкрепляется ᡪмножеством ᡪдействительно ᡪреальных ᡪисторий. ᡪВ ᡪитоге ᡪновичок ᡪпросто ᡪвлюбляется ᡪв ᡪпредприятие ᡪи ᡪего ᡪруководителей. ᡪЭмоциональная ᡪпривязанность ᡪсотрудников ᡪк ᡪресторану ᡪ- ᡪочень ᡪважный ᡪфактор, ᡪкоторый ᡪдаже ᡪв ᡪтрудные ᡪдля ᡪкомпании ᡪвремена ᡪпомогает ᡪудержать ᡪсотрудников ᡪот ᡪухода.

2.2 Пути улучшения работы персонала в ресторанном бизнесе

Вежливое ᡪи ᡪвнимательное ᡪобслуживание ᡪ- ᡪодин ᡪиз ᡪглавных ᡪслагаемых ᡪкультуры ᡪуспешного ᡪресторана. ᡪПрофессиональное ᡪобслуживание ᡪгостя, ᡪаккуратная ᡪсервировка ᡪстола, ᡪуютное ᡪосвещение ᡪв ᡪзале ᡪресторана ᡪ- ᡪвсё ᡪэто ᡪсоздает ᡪнеповторимую ᡪтеплую ᡪатмосферу ᡪзаведения, ᡪопределяет ᡪего ᡪстиль ᡪи ᡪранг.

Сервис ᡪнечасто ᡪвходит ᡪв ᡪприоритеты ᡪвладельцев ᡪпредприятий ᡪпитания. ᡪВ ᡪзначительной ᡪстепени ᡪвину ᡪза ᡪэто ᡪследует ᡪвозлагать ᡪна ᡪбытующее ᡪмнение, ᡪбудто ᡪсуществующая ᡪкультура ᡪпотребления ᡪнаходится ᡪна ᡪстоль ᡪнизком ᡪуровне, ᡪчто ᡪгости ᡪзаведения ᡪпрактически ᡪне ᡪотличают ᡪхорошее ᡪобслуживание ᡪот ᡪплохого. ᡪ"Лишь ᡪбы ᡪне ᡪбыло ᡪвойны" ᡪ- ᡪпереложенное ᡪна ᡪнаш ᡪресторанный ᡪязык. ᡪТо ᡪесть, ᡪгость, ᡪпо ᡪмнению ᡪнекоторых ᡪрестораторов, ᡪзаслуживает, ᡪконечно ᡪже, ᡪкомфорта, ᡪно ᡪв ᡪсамом ᡪмалозатратном ᡪдля ᡪзаведения ᡪколичестве: ᡪего ᡪнадо ᡪобслужить ᡪбыстро ᡪи… ᡪ(и ᡪникакого ᡪ"и", ᡪтипа, ᡪхватит ᡪс ᡪнего). ᡪВпрочем, ᡪсами ᡪрестораторы ᡪсписывают ᡪответственность ᡪза ᡪраспространение ᡪданной ᡪплачевной ᡪсхемы ᡪна ᡪнедостаточные ᡪнавыки ᡪнаемного ᡪменеджмента, ᡪ- ᡪскажем, ᡪуправляющего ᡪили ᡪдиректора, ᡪкоторые, ᡪпо ᡪмнению ᡪвладельцев, ᡪдолжны ᡪнаучить ᡪперсонал ᡪконтактной ᡪзоны ᡪдостойному ᡪобслуживанию. ᡪУ ᡪнаемного ᡪменеджмента, ᡪв ᡪсвою ᡪочередь, ᡪдо ᡪэтого ᡪне ᡪдоходят ᡪруки ᡪ(или ᡪтоже ᡪотсутствуют ᡪнеобходимые ᡪзнания-умения-навыки). ᡪЕсть ᡪеще ᡪодин ᡪаспект, ᡪв ᡪвиду ᡪкоторого ᡪсервис ᡪдо ᡪсих ᡪпор ᡪне ᡪстал ᡪкраеугольным ᡪкамнем ᡪв ᡪресторанном ᡪбизнесе. ᡪЭтот ᡪаспект ᡪ- ᡪакцент ᡪна ᡪкраткосрочных ᡪвыгодах ᡪв ᡪущерб ᡪдолгосрочным ᡪпреимуществам. ᡪПодчас ᡪв ᡪзаведении ᡪвсе ᡪподчинено ᡪоперационной ᡪработе, ᡪи ᡪна ᡪстратегическое ᡪпланирование ᡪтотально ᡪне ᡪхватает ᡪни ᡪсил, ᡪни ᡪвремени, ᡪни ᡪфинансов. ᡪХотя, ᡪкак ᡪраз ᡪс ᡪфинансами ᡪвсе ᡪпонятно ᡪ- ᡪэто ᡪзамкнутый ᡪкруг, ᡪесли ᡪстратегическому ᡪпланированию ᡪне ᡪуделять ᡪвремени, ᡪфинансов ᡪкак ᡪраз ᡪи ᡪне ᡪбудет. ᡪС ᡪдругой ᡪстороны, ᡪменеджмент ᡪвинить ᡪв ᡪэтом ᡪсложно: ᡪкогда ᡪвас ᡪоценивают ᡪпо ᡪнедельным ᡪи ᡪмесячным ᡪотчетам, ᡪименно ᡪих ᡪпоказатели ᡪмы ᡪставим ᡪво ᡪглаву ᡪугла. ᡪДаже ᡪесли ᡪна ᡪрекламных ᡪмодулях ᡪи ᡪбаннерах ᡪкрасуются ᡪпорядком ᡪнабившие ᡪоскомину ᡪслоганы ᡪ"Все ᡪдля ᡪгостя", ᡪ"Мы ᡪлюбим ᡪнаших ᡪгостей", ᡪ"Гость ᡪвсегда ᡪправ", ᡪк ᡪсожалению, ᡪна ᡪделе ᡪвсе ᡪможет ᡪпроисходить ᡪиначе, ᡪи ᡪк ᡪеще ᡪбольшему ᡪсожалению, ᡪпосетители ᡪвашего ᡪзаведения ᡪочень ᡪбыстро ᡪв ᡪэтом ᡪубедятся. ᡪХороший ᡪсервис ᡪ- ᡪэто ᡪнечто ᡪдругое, ᡪнежели ᡪобещание ᡪкомфорта, ᡪначертанное ᡪграфически. ᡪДля ᡪтого, ᡪчтобы ᡪпосетители ᡪкафе ᡪили ᡪресторана ᡪпочувствовали ᡪгостеприимное ᡪотношение ᡪк ᡪсебе, ᡪвы ᡪдолжны ᡪприложить ᡪнемало ᡪсил. ᡪВ ᡪчастности ᡪ- ᡪразработать ᡪдолгосрочный ᡪплан ᡪобслуживания ᡪгостей. ᡪ

Параллельно ᡪс ᡪразработкой ᡪстандартов, ᡪважно ᡪособое ᡪвнимание ᡪуделить ᡪобучению ᡪперсонала ᡪконтактной ᡪзоны, ᡪповысив ᡪпрофессиональную ᡪи ᡪличностную ᡪсамооценку ᡪтех, ᡪкто ᡪв ᡪзаведении ᡪзанимается ᡪобслуживанием. ᡪУсловно ᡪговоря, ᡪнаучить, ᡪэффективнее ᡪвступать ᡪв ᡪконтакт, ᡪбрать ᡪзаказ, ᡪходить ᡪс ᡪподносом, ᡪво ᡪвремя ᡪменять ᡪпепельницы ᡪи ᡪт.д. ᡪА ᡪтакже ᡪразвивать ᡪумение ᡪубеждать, ᡪотзывчивость, ᡪинформированность, ᡪуверенность ᡪв ᡪсебе ᡪи ᡪучастие.

Рассматривая ᡪобщее ᡪразвитие ᡪказахстанского ᡪбизнеса, ᡪи ᡪв ᡪчастности ᡪразвитие ᡪкараоке ᡪ- ᡪбара ᡪ«Mega ᡪKaraoke», ᡪможно ᡪотметить, ᡪчто ᡪв ᡪресторанном ᡪбизнесе ᡪрешением ᡪвопросов, ᡪсвязанных ᡪс ᡪуправлением ᡪи ᡪперсональным ᡪменеджментом, ᡪчаще ᡪвсего ᡪзанимаются ᡪпервые ᡪлица, ᡪруководители-администраторы, ᡪно ᡪне ᡪспециалисты-профессионалы. ᡪВ ᡪресторанном ᡪбизнесе ᡪсуществуют ᡪспецифические ᡪусловия ᡪтрудовой ᡪдеятельности ᡪ- ᡪвысокий ᡪпроцент ᡪтекучести ᡪкадров, ᡪи, ᡪкак ᡪследствие ᡪ- ᡪнеобходимость ᡪпостоянной ᡪработы ᡪпо ᡪпоиску ᡪновых ᡪспециалистов. ᡪАнализ ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪв ᡪкараоке ᡪ- ᡪбаре ᡪ«Mega ᡪKaraoke» ᡪвыявил ᡪследующие ᡪважные ᡪнаправления ᡪв ᡪдеятельности ᡪадминистрации ᡪпо ᡪрешению ᡪпроблем ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪ Текучесть ᡪкадров ᡪв ᡪкараоке ᡪ- ᡪбаре ᡪ«Mega ᡪKaraoke» ᡪсоставляет ᡪ20%, ᡪв ᡪосновном ᡪофицианты, ᡪбармены, ᡪи ᡪэто ᡪговорит ᡪо ᡪтом, ᡪчто, ᡪк ᡪсожалению, ᡪсуществуют ᡪпроблемы ᡪнабора ᡪи ᡪуправления ᡪперсоналом:

Работа ᡪвоспринимается ᡪкак ᡪвременная ᡪ(официант, ᡪбармен). ᡪНет ᡪполной ᡪотдачи;
Молодость. ᡪНет ᡪнеобходимого ᡪжизненного ᡪопыта, ᡪнет ᡪсерьезного ᡪподхода;
Неустроенный ᡪбыт ᡪс ᡪнеустроенной ᡪжизнью. ᡪНет ᡪнастроения, ᡪнет ᡪвысокого ᡪобслуживания;
Отсутствие ᡪпринципов, ᡪнорм ᡪморали ᡪи ᡪпонятия ᡪо ᡪчестности ᡪи ᡪпорядочности. ᡪЭто ᡪопоздания, ᡪворовство, ᡪпьянство, ᡪагрессия;
Нет ᡪпрестижности ᡪв ᡪработе, ᡪособенно ᡪофициантом, ᡪбарменом; ᡪ
Отсутствие ᡪпрофессионального ᡪобразования; ᡪ
Отсутствие ᡪединых ᡪправил, ᡪкодекса ᡪдля ᡪвсех ᡪпредприятий ᡪресторанного ᡪбизнеса. ᡪЭто ᡪневозможность ᡪпривлечения ᡪопытных ᡪсотрудников ᡪиз ᡪдругих ᡪзаведений. ᡪПереучиваться ᡪим ᡪсложно.

Полностью ᡪизбавиться ᡪот ᡪэтих ᡪпроблем ᡪневозможно, ᡪно ᡪграмотно ᡪпроизводить ᡪнабор ᡪперсонала ᡪможно ᡪнаучиться.

Автором ᡪпредлагается ᡪнаправления, ᡪпо ᡪсовершенствованию ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪпоказаны ᡪна ᡪрисунке ᡪ4.

Технология ᡪподбора ᡪкадров ᡪв ᡪкараоке ᡪ- ᡪбаре ᡪ«Mega ᡪKaraoke», ᡪбазирующаяся ᡪна ᡪнайме ᡪобслуживающего ᡪперсонала ᡪ(официанты, ᡪуборщицы, ᡪмойщики ᡪи ᡪт. ᡪд.) ᡪ«с ᡪулицы», ᡪне ᡪиз ᡪресторанной ᡪиндустрии, ᡪв ᡪреалиях ᡪнастоящего ᡪвремени ᡪпоказала ᡪсебя ᡪнедостаточно ᡪэффективным ᡪинструментом ᡪдля ᡪрешения ᡪпроблем ᡪв ᡪобласти ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪ

В ᡪкараоке ᡪ- ᡪбаре ᡪ«Mega ᡪKaraoke» ᡪнеобходимо ᡪрадикально ᡪизменить ᡪприменяемую ᡪтехнологию ᡪподбора ᡪперсонала, ᡪприменяя ᡪряд ᡪэффективных ᡪприемов.

Направления совершенствования системы управления персоналом

Улучшение профессионального подбора и привлечения персонала.

Совершенствование методов оценки персонала

Внедрение современных методов мотивации и стимулирования сотрудников

Рис. ᡪ4. ᡪНаправления ᡪсовершенствования ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом

Примечание ᡪ– ᡪсоставлено ᡪавтором

1. ᡪПроведение ᡪструктурированного ᡪсобеседования ᡪпри ᡪпервичном ᡪотборе.

Структурированное ᡪсобеседование ᡪобеспечивает ᡪравенство ᡪусловий ᡪи ᡪболее ᡪчеткий ᡪи ᡪобъективно ᡪпроведенный ᡪотбор, ᡪдавая ᡪвозможность ᡪочень ᡪлегко ᡪи ᡪпросто ᡪсравнить ᡪкандидатов, ᡪтак ᡪкак ᡪпоследовательность ᡪвопросов ᡪи ᡪсами ᡪвопросы ᡪсовпадают, ᡪобязательным ᡪусловием, ᡪконечно ᡪже, ᡪявляется ᡪдокументирование ᡪсобеседования. ᡪВ ᡪпрограмме ᡪсобеседования ᡪесть ᡪтри ᡪтиповых ᡪвида ᡪвопросов ᡪ(по ᡪобщим ᡪтребованиям ᡪк ᡪсотрудникам, ᡪситуационные, ᡪдающие ᡪимитацию ᡪрабочей ᡪситуации ᡪи ᡪквалификационные). ᡪ Вместе ᡪс ᡪтем, ᡪзаранее ᡪсоставленные ᡪвопросы ᡪне ᡪдолжны ᡪнарушать ᡪестественный ᡪход ᡪделового ᡪобщения: ᡪесли ᡪкандидат ᡪговорит ᡪчто-то ᡪтребующее ᡪдальнейшего ᡪразвития, ᡪнельзя ᡪэто ᡪигнорировать. ᡪНеобходимым ᡪдополнением ᡪк ᡪструктурированному ᡪсобеседованию ᡪбудет ᡪтаблица, ᡪв ᡪкоторой ᡪчетко ᡪизложены ᡪкритерии ᡪоценки ᡪответов ᡪкандидатов ᡪна ᡪкаждый ᡪвопрос, ᡪони ᡪоцениваются ᡪв ᡪсравнении ᡪс ᡪэталоном ᡪпо ᡪпятибалльной ᡪшкале. ᡪ

2. ᡪВнедрение ᡪпсихологических ᡪтестов ᡪв ᡪпрактику ᡪподбора ᡪсоискателей.

Не ᡪстоит ᡪиспользовать ᡪтесты ᡪкак ᡪосновной ᡪисточник ᡪинформации ᡪо ᡪкандидате, ᡪно ᡪони ᡪпомогут ᡪполучить ᡪданные ᡪо ᡪтом, ᡪкак ᡪчеловек ᡪбудет ᡪвзаимодействовать ᡪс ᡪколлегами, ᡪнасколько ᡪон ᡪпригоден ᡪдля ᡪрешения ᡪтех ᡪили ᡪиных ᡪзадач, ᡪнаконец, ᡪесть ᡪли ᡪу ᡪнего ᡪпредпосылки ᡪк ᡪработе ᡪофициантом ᡪили ᡪбарменом. ᡪТипичный ᡪпрофессиональный ᡪнабор ᡪтестов ᡪдля ᡪлинейного ᡪперсонала ᡪпредприятий ᡪпитания ᡪможет ᡪвключать ᡪзадачи ᡪпо ᡪоценке ᡪинтеллекта, ᡪнавыков ᡪустного ᡪсчета, ᡪпамяти ᡪи ᡪкоммуникабельности. ᡪРезультаты ᡪтестов ᡪдолжны ᡪподкреплять ᡪрезультаты ᡪсобеседования, ᡪа ᡪне ᡪподменять ᡪих. ᡪ

В ᡪпрактику ᡪпроведения ᡪсобеседования ᡪнеобходимо ᡪвнедрить ᡪряд ᡪтестов, ᡪкоторые ᡪпросты ᡪв ᡪприменении, ᡪне ᡪтребуют ᡪпрофессиональных ᡪпсихологических ᡪзнаний ᡪи ᡪне ᡪзанимают ᡪмного ᡪвремени. ᡪНапример:

Тест ᡪслуховой ᡪпамяти.

В ᡪсамом ᡪначале ᡪсобеседования ᡪсоискателю ᡪзачитывается ᡪсписок ᡪиз ᡪ30 ᡪслов, ᡪпроизносимый ᡪс ᡪинтервалом ᡪв ᡪ2 ᡪсекунды. ᡪПо ᡪокончании ᡪсобеседования ᡪнужно ᡪпопросить ᡪвоспроизвести ᡪслова, ᡪкоторые ᡪон ᡪзапомнил.

Тест ᡪна ᡪзрительную ᡪпамять.

Проводится ᡪтакже, ᡪкак ᡪи ᡪпредыдущий, ᡪтолько ᡪвместо ᡪслов ᡪсоискателю ᡪпоказывают ᡪс ᡪинтервалом ᡪв ᡪ2 ᡪсекунды ᡪзаранее ᡪподготовленные ᡪкартинки, ᡪа ᡪпо ᡪокончании ᡪсобеседования ᡪпросят ᡪназвать ᡪзапомнившиеся.

Тест ᡪна ᡪпереключение ᡪвнимания.

Предложить ᡪсоискателю ᡪвычитать ᡪв ᡪуме ᡪиз ᡪ200 ᡪпоочередно ᡪдва ᡪлюбых ᡪчисла: ᡪодно ᡪменьше ᡪдесяти, ᡪдругое ᡪбольше ᡪ(например, ᡪ8 ᡪи ᡪ13; ᡪ4 ᡪи ᡪ17; ᡪ9 ᡪи ᡪ11).

Человек ᡪпроводящий ᡪтестирование, ᡪдолжен ᡪзаранее ᡪзнать ᡪцифру, ᡪкоторая ᡪполучится ᡪв ᡪконце, ᡪи ᡪконтролировать ᡪтолько ᡪпоследовательность ᡪвычитания ᡪчисел. ᡪЭто ᡪметодика ᡪпозволяет ᡪпроверить ᡪне ᡪтолько ᡪпереключение ᡪвнимания ᡪсобеседника, ᡪно ᡪи ᡪоценить ᡪего ᡪматематические ᡪспособности.

Тест ᡪна ᡪумение ᡪслушать.

Соискатель ᡪдолжен ᡪотметить ᡪситуации, ᡪкоторые ᡪвызывают ᡪу ᡪвас ᡪнеудовлетворение ᡪили ᡪдосаду ᡪи ᡪраздражение ᡪпри ᡪбеседе ᡪс ᡪлюбым ᡪчеловеком ᡪбудь-то ᡪего ᡪтоварищ, ᡪсослуживец, ᡪнепосредственный ᡪначальник ᡪили ᡪпросто ᡪслучайный ᡪсобеседник. ᡪВ ᡪконце ᡪподсчитывается ᡪпроцент ᡪситуаций, ᡪвызывающих ᡪдосаду ᡪи ᡪраздражение.

3. ᡪCASE ᡪ– ᡪинтервью

Методика ᡪкейс-интервью ᡪ(cases) ᡪоснована ᡪна ᡪпостроении ᡪопределенных ᡪситуаций ᡪи ᡪвозможностей ᡪкандидата ᡪнайти ᡪоптимальное ᡪрешение. ᡪНапример, ᡪстоит ᡪзадача ᡪузнать, ᡪчто ᡪбудущий ᡪофициант ᡪсчитает ᡪнаиболее ᡪважным: ᡪ«раскрутить» ᡪклиента ᡪна ᡪвозможно ᡪбольший ᡪчек ᡪили ᡪобслужить ᡪего ᡪтак, ᡪчтобы ᡪон ᡪстал ᡪпостоянным ᡪгостем? ᡪСледовательно, ᡪнадо ᡪпридумать ᡪситуацию, ᡪпри ᡪкоторой ᡪэти ᡪдва ᡪинтереса ᡪнепременно ᡪвступили ᡪбы ᡪв ᡪконфликт.

Условно ᡪкейсы ᡪможно ᡪразделить ᡪна ᡪзадачи, ᡪпроверяющие ᡪпрофессиональные ᡪнавыки, ᡪценности ᡪи ᡪвзгляды, ᡪмодели ᡪповедения ᡪпотенциальных ᡪсотрудников. ᡪНеобходимо ᡪпомнить, ᡪчто ᡪне ᡪвсе ᡪиз ᡪних ᡪдолжны ᡪиметь ᡪединое ᡪрешение.

Нечестность ᡪкандидатов, ᡪих ᡪконфликтность ᡪи ᡪнеумение ᡪработать ᡪв ᡪкоманде, ᡪтакже ᡪможно ᡪобнаружить ᡪэтим ᡪметодом, ᡪособенно, ᡪесли ᡪсоединить ᡪего ᡪс ᡪпроекционным ᡪинтервью, ᡪпри ᡪкотором ᡪсоискатель ᡪне ᡪявляется ᡪдействующим ᡪлицом ᡪсмоделированной ᡪситуации, ᡪт.е., ᡪречь ᡪидет ᡪо ᡪком-то ᡪабстрактном. ᡪНапример, ᡪодин ᡪофициант ᡪслучайно ᡪузнает, ᡪчто ᡪего ᡪколлега ᡪчасто ᡪне ᡪпробивает ᡪчеки, ᡪприсваивая ᡪденьги, ᡪполученные ᡪот ᡪклиентов. ᡪИли: ᡪвысокопрофессиональный ᡪбармен ᡪнеожиданно ᡪдля ᡪсебя ᡪслышит, ᡪкак ᡪсменщик ᡪкрайне ᡪнеблагожелательно ᡪотзывается ᡪоб ᡪего ᡪумении ᡪсмешивать ᡪкоктейли. ᡪИх ᡪдействия?

Использовать ᡪкейсы ᡪудобно ᡪи ᡪв ᡪтех ᡪслучаях, ᡪкогда ᡪнеобходимо ᡪудостовериться ᡪв ᡪналичие ᡪу ᡪпотенциальных ᡪработников ᡪтаких ᡪкачеств, ᡪкак ᡪстрессоустойчивость, ᡪкреативность, ᡪответственность ᡪза ᡪдостижения ᡪрезультата, ᡪумение ᡪработать ᡪв ᡪжестких ᡪвременных ᡪусловиях.

Ресторанный ᡪперсонал ᡪдолжен ᡪуметь ᡪнаходить ᡪвыход ᡪиз ᡪсложных ᡪситуаций, ᡪкоторые ᡪежедневно ᡪподбрасывает ᡪим ᡪслучай. ᡪ

4. ᡪВопросы ᡪс ᡪ«двойным ᡪдном» ᡪи ᡪ«неудобные ᡪвопросы»

Вопросы ᡪс ᡪ«двойным ᡪдном», ᡪявляющиеся ᡪпроверкой ᡪкандидата, ᡪмогут ᡪкасаться ᡪкак ᡪего ᡪнастоящего, ᡪтак ᡪи ᡪпрошлого. ᡪК ᡪпримеру, ᡪспросив, ᡪчто ᡪсоискатель ᡪдумает ᡪо ᡪсвоем ᡪвкладе ᡪв ᡪбудущее ᡪресторана, ᡪважно ᡪотметить, ᡪне ᡪотвечает ᡪли ᡪон ᡪтак, ᡪбудто ᡪэто ᡪзаученный ᡪурок. ᡪТоже ᡪотносится ᡪк ᡪвопросу ᡪоб ᡪего ᡪобразовании, ᡪо ᡪвыборе ᡪучебного ᡪзаведения, ᡪособенно, ᡪесли ᡪответ ᡪслишком ᡪаргументирован. ᡪВ ᡪобоих ᡪслучаях ᡪсоискатель ᡪсклонен ᡪприукрашать ᡪдействительность.

Обязательно нужно поинтересоваться, что было самым лучшим на предыдущем месте работы, а потом, - самым плохим. В случае, когда вторая часть вопроса вызвала замешательство или отрицание ("такого не было"), собеседник что-то скрывает. Это не говорит о том, что он - потенциальный мошенник, но рассказывает он вам, определенно, не все. Стоит попросите его назвать свои самые сильные стороны. Если кандидат дает социально-желательные ответы, он назовет качества, традиционно присущие идеальным официантам и барменам. Наконец, спросите, есть ли вопросы у него, - отрицательный ответ свидетельствует о некой степени безразличия соискателя, скорее всего, он не будет хорошим работником.

Обязательно в перечень необходимо включать вопросы, неприятные для кандидата. Можно намеренно завести разговор о недостачах, упомянув, что вашему хорошему знакомому - ресторатору какое-то время назад пришлось подать на нечестного официанта или бармена в суд, зато последние полгода у него не бывает недостач. Необходимо фиксировать реакцию соискателя. Обязательно в этой части интервью нужно поинтересоваться мнением соискателя относительно материальной ответственности, - например, в каких случаях он предпочтет бригадную, а в каких - личную. Также неплохой вопрос на раскрываемость: почему в некоторых ресторанах обслуживающий персонал вступает в сговор друг с другом, администраторами, кухней, а в других работники предпочитают воровать единолично. Не нужно давать соискателю сразу же уйти от ответа («не знаю»), необходимо использовать уточнение: «должно же что-то быть», «наверняка вы имеете на этот счет свое мнение» и т. д. ^[14]

5. Кратковременная стажировка соискателя.

Кратковременная стажировка на 2-3 дня является одним из самых надежных способов профессионального тестирования не только будущего контактного персонала, но и самого работодателя. Кратковременная стажировка позволяет соискателю раскрыться, проявить себя, а также показать соискателю, насколько подходит ему данная работа.

6 Создание и поддержка кадрового резерва.

Для эффективной работы с кадровым резервом можно разработать и реализовать программу обучения контактного персонала по типу наставничества. Суть данной программы заключается в том, что по объявлениям набираются внешние люди. Они обучаются за небольшую плату с выдачей документа (диплома, сертификата, удостоверения) с перспективой приема на работу или приглашения на временную подработку в ресторан. При этом необходимо вести реестр выпускников с контактной информацией.

Для оценки деятельности персонала можно рекомендовать следующие методы:

1. Разработка и внедрение «работающих» должностных инструкций.

В них должны быть прописаны: назначение должности, требуемый уровень квалификации работника, за что и каким образом отвечает, основные должностные обязанности, права и полномочия, с кем и по каким вопросам взаимодействует. Особое внимание точности формулировок. Например, в инструкции официанту в качестве обязанности не может быть записано: «Правильно обслуживать гостей». Это не поддаётся контролю и под эту формулировку при желании можно подвести что угодно в зависимости от целей. А должно быть прописаны четкие действия. Инструкции должны быть работающими, т.е. должно регулярно контролироваться их исполнение с публичным анализом результатов контроля. Иначе персонал будет к ним относиться несерьезно. Важнейшее значение имеет подпись сотрудника под инструкцией с указанием даты. Это делается на двух экземплярах, один из которых подшивается, а другой выдается сотруднику. Также можно делать и третьи экземпляры инструкции, которые не подписывается. Их необходимо выставить или вывесит в месте, доступном для данной категории персонала. Еще один важный момент: в разделе обязанностей количество пунктов должно быть разумным.

2. Регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний.

Это могут быть специализированные 10-15 минутные тематические тренинги по должностям. При этом в инструкциях не должно быть явно абсурдных или явно не нужных пунктов.

3. Внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций.

Следует отметить, что такая таблица может касаться не только выполнения должностных инструкций, но и других аспектов деятельности персонала. Разрабатывается и доводится до персонала положение об этой таблице. В нём следует определить права и обязанности по её заполнению, шкалу баллов по каждому из затрагиваемых аспектов деятельности, порядок подведения итогов за период, условия и критерии поощрения и наказания по итогам. Подводить итого по таблице рекомендуется раз в месяц. В таблице должны быть отражены не более 10-15 пунктов контролируемой деятельности, предельно понятные и легко проверяемые формулировки.

4. Регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы.

На них должен выноситься один небольшой вопрос, наиболее актуальный для текущего времени, например анализ выявленных за прошедшую неделю нарушений.

5. «Таинственный покупатель».

Данная методика в последнее время получила достаточно большую популярность. Суть ее заключается в приглашении неизвестного персоналу человека в качестве гостя. Перед ним ставится конкретная задача контроля. Все понесенные «таинственным покупателем» расходы компенсируются. В ресторане он ведет себя как обычный гость, а результаты наблюдений затем доводит до директора или менеджера.

При осуществлении грамотной, квалифицированной работы управляющего звена сможет помочь предприятию избежать те потери, которые оно несет при такой текучести кадров и при использовании низко квалифицированных работников на предприятии.

Руководству предлагается использовать в целях дальнейшего совершенствования системы некоторые методы и формы мотивации персонала такие как:

1. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала. Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.

2. Введение мотивации персонала по результативности (KPI – key performance indicators - показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом.

3. Встречи директора с персоналом. Можно предложить массу вариантов реализации данного метода: это и тематические встречи с отдельными группами сотрудников "за чашечкой кофе"; это и проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую - от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством. Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

4. Ежемесячный опрос персонала. Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать опросник, включающий вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе выполнения работы были решены поставленные исследовательские задачи:

были изучены и систематизированы теоретические и методологические основы системы менеджмента в ресторанном бизнесе;
был проведён общий анализ развития и основных производственных характеристик караоке - бара «Mega Karaoke»;
проанализирована эффективность управления персоналом и выявлены проблемы;
предложен ряд рекомендаций по решению проблем и совершенствованию системы управления персоналом в караоке - баре «Mega Karaoke»

Рекомендуется внедрить в практику обучения персонала, следующие методы:

1. Разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника.

2. Наставничество, стажерство.

3. Мини-тренинги.

4. Создание и поддержка кадрового резерва.

5. Применение наглядных пособий.

6. Заблаговременный подбор персонала кухни (поваров) в профильных учебных заведениях.

7. Конкурсы.

Для совершенствования системы мотивации были предложены следующие пути улучшения.

Нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования обязательно должны сочетаться с материальными, так как без них они будут неэффективны. Поэтому предлагаемые ниже практические наработки материальных методов мотивации заключаются:

в системе заработной платы, которая обязательно должна включать в себя: оклад, лучше почасовой; проценты от личных продаж; чаевые - обязательно личные;
премии;
заключение недельных договоров с контактным персоналом;
применение накопительных бонусов;
участие в прибыли.

Для совершенствования методов оценки персонала были предложены следующие пути улучшения:

использование методики АТП (аттестационный письменный тест);
разработка и внедрение должностных инструкций;
регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний;
внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций;
регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы;
«таинственный покупатель».

В целом можно сделать вывод, что предложенные пути совершенствования системы управления персоналом позволят повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, свести текучесть кадров к минимуму, повысить производительность и эффективность системы управления персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Молдашева А.Б. «Оценка и направления развития рынка услуг ресторанного бизнеса в Казахстане» [электронный ресурс].-Режим доступа-http://www.rusnauka.com/34_NIEK_2015/Economics/3_149948.doc.htm
Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006. – 160с.
Журавлев В.Г. Управление персоналом России. – учебное пособие /под ред. Добренькова В.И. – М.:МУБиУ, 2012. – 328 с.
Галенко А.В. Управление персоналом в организации, - М., 2009.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011, 538с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник.- М. , ИНФРА-М, 2013.
Дятлов В.А. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2011.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во «Северо-запад», 2014.-310 с
Егоршин А.П. Управление персоналом – Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 720 с.
Кочетков А.И. Экономика предприятий. – М.: ИПАК, 2011. – 272с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Деловая оценка работника – www.polbu.ru
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2012.
Лобанов В.А. Управление высшим административным персоналом // Экономист – 2010 - №4.- С.118-123.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М. Финстатинформ,2011. - 216с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М. Дело, 2012.
Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2013
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., Бизнес- школа, 2010.
Грачева М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. – Дело, 2015. – 123с.
Мильнер Б.З., Евенко Л.П., Рапапорт В.С. Системный подход к предприятию управления. – М.: Экономика, 2011. –223с.
Пусенкова Н.Н. Культура корпорации // ЭКО. №6. - 2009.- С.165-171.
Филлипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. М.: Экономика,. 2012. - С.16.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2009.
Одегов Ю.Г. Персонал организации: содержание понятия, объекты и субъекты управления // Известия Академии труда и занятости. – 2012.- №1-2, с.14-29.
Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. [электронный ресурс].-Режим доступа.-//www.plam.ru/bislit/upravlenie_personalom_uchebnoe_posobie/index.php
.Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: учебник для вузов/Перевод с английского - М.: Юнити, 1998- 787с
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с
Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: учебник для вузов. -М.: ИНФРА-М, 2003. - С.638.
Трудовой кодекс Республики Казахстан (с изменениями и дополнениями по состоянию на 09.02.2015 г.) [электронный ресурс].- Режим доступа.- http://online.zakon.kz
Соколов А.А., Башилов А.С. Особенности создания системы управления - М.: Инфра-М, 2006.- С.48.
Отчетные данные караоке - бара «Mega Karaoke»
Данные управляющего директора караоке - бара «Mega Karaoke»
Организационная структура управления [электронный ресурс].-Режим доступа.-http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-struktura.html
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: практикум. - М.: ИНФРА - М, 2011. - С. 638.
Анцупов А. Социально-психологическая оценка персонала. [Текст]: учебное пособие/ М.: Юнити, 2008- с.303
Соколов А.А., Башилов А.С. Особенности создания системы управления - М.: Инфра-М, 2013.- С.48.

Молдашева А.Б. «Оценка и направления развития рынка услуг ресторанного бизнеса в Казахстане» [электронный ресурс].-Режим доступа-http://www.rusnauka.com/34_NIEK_2015/Economics/3_149948.doc.htm ↑
Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006. – 160с. ↑
Журавлев В.Г. Управление персоналом России. – учебное пособие /под ред. Добренькова В.И. – М.:МУБиУ, 2012. – 328 с. ↑
Галенко А.В. Управление персоналом в организации, - М., 2009. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011, 538с. ↑
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2012. ↑
Лобанов В.А. Управление высшим административным персоналом // Экономист – 2010 - №4.- С.118-123. ↑
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М. Финстатинформ,2011. - 216с. ↑
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М. Дело, 2012. ↑
Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2013 ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., Бизнес- школа, 2010. ↑
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: практикум. - М.: ИНФРА - М, 2011. - С. 638. ↑
Анцупов А. Социально-психологическая оценка персонала. [Текст]: учебное пособие/ М.: Юнити, 2008- с.303 ↑
Организационная структура управления [электронный ресурс].-Режим доступа.-http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-struktura.html ↑