« Особенности политики психологической поддержки персонала организаций бюджетной сферы»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современной науке управление рассматривается как специфическая область человеческой деятельности, в рамках которой решаются определенные цели организаций. По своему содержанию такого рода деятельность сложная и многоплановая. К тому же она требует больших человеческих усилий и временных затрат. Поэтому управление рассматривается как особая деятельность.

В процессе осуществления всех управленческих функций решается система взаимосвязанных задач, где важная роль отводится руководителю как основному субъекту принятия управленческих решений. Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывают, что современным руководителям объективно необходимы глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, по их прогнозированию.

Конфликт — столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Порой достаточно самого незначительного повода и конфликт может вспыхнуть. Развитие конфликта происходит по схеме: конфликтная ситуация + повод = конфликт.

Причиной крупных региональных конфликтов чаще всего бывают различия идеологий, мировоззренческих концепций, экономических интересов, деление общества на своих и чужих. На поверхности обывательского мировоззрения всегда тлеют угли расовых и национальных предрассудков (белые и черные, идеи великой арийской расы, юдофобство и т.п.), религиозных разногласий (например, христиане-католики и христиане-протестанты в Ирландии), пристрастий и т.д., готовые при подходящем провокационном поводе разгореться в опасный пожар.

Заговорив о конфликтах с любым человеком, можно быть уверенным в том, что он откликнется на обсуждение этой проблемы самым живым образом. Любой из нас попадал в те или иные спорные, конфликтные ситуации, возникающие из-за несовпадения восприятия и оценок различных событий. Часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения — и конфликт может начаться.

Данная курсовая работа состоит из двух частей:

- в первой части рассматривается проблема отношения персонала в организации и система, методы поддержки персонала.

- во второй части – отношение персонала и система его поддержки на примере МСКОУ «СКОШ №2

ГЛАВА 1.ОТНОШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Потенциальные источники возникновения конфликтов всегда имеются в деятельности любой организации. Возникающие конфликты могут вызывать самые разнообразные последствия для коллектива и взаимоотношений людей, которые в нем работают. Известны случаи, когда попытки избежать конфликта приводили к снижению эффективности работы и ухудшали психологический климат в коллективе, а порой даже приводили к деструктивным изменениям, так как суть возможного конфликта состояла в борьбе прогрессивного с устаревшим, с различными пережитками, несправедливыми действиями. В других ситуациях конфликты имели самые негативные последствия для коллектива. При этом сознательные усилия по разрешению возникших противоречий именно конфликтным путем приводили к невосполнимым потерям — обидам, переживаниям людей, негативным социальным установкам. Все это, естественно, отражается на деловых отношениях и парализует работу. Встречались и другие ситуации, когда именно конфликт помогал решить наболевшие проблемы. Иными словами, к самому факту конфликта нельзя относиться однозначно.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями материальными (потребность в пище, сне, одежде и т.д.) и духовными (в труде, познании, общении, общественной деятельности, творчестве).

Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле, мотивированная деятельность — это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию собственных интересов. Работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда — стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы обычно обуславливают стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше и получать больше. Однако возможна ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение различных дополнительных благ.

С постоянным поиском лучшего пути реализации своих потребностей связаны различные нервно-психологические расстройства, стрессовые и конфликтные ситуации, возникающие между группами в процессе коммуникаций.

Все потребности носят социальный характер. В процессе целеустремленного управленческого воздействия вполне возможно повлиять на всю систему потребностей личности, а через потребности — на ее интересы, идеалы, установки и, конечно, на характер.

Последнее — одна из главнейших психологических черт личности. Это совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, к вещам, другим людям и к самому себе. Воздействие на характер подчиненного выражается в упорядочении его отношений и воздействии на эти отношения. При этом следует учитывать полярность подобных отношений: принципиальность—беспринципность; тактичность — бестактность ; организованность — неорганизованность; трудолюбие—леность; переоценка своих возможностей—недооценка своих сил; самокритичность — несамокритичность; требовательность к себе—нетребовательность к себе; жадность—расточительность и т.д.

Очень многое в организации зависит от коллектива. Трудовой коллектив представляет специфическое социально-психологическое образование, в центре которого — система межличностных отношений, проявляющихся в виде массово-групповой активности. Каждый член трудового коллектива, группы ставит перед собой определенную задачу, ориентируясь на определенную систему ценностей. Любой личности соответствует своя система ценностей, а совокупность индивидуальных ценностей составляет ценностно-ориентационное единство коллектива. Если коллектив обладает этим единством, которое складывается в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения в коллективе будут упорядочены. В таких условиях люди, вовлеченные в процессе решения групповых задач, в отличие от людей, склонных больше к разобщенности, преодолевающих профессиональные барьеры через различного рода конфликтные ситуации, все свои внутренние проблемы ставят на второй план: в ходе активной работы почти не остается места для личностных переживаний. Это — та рабочая ситуация, достижение которой является оптимальным пределом для руководителя.

Каждый трудовой коллектив, кроме формальной структуры (предприятие, участок, бригада), объединяет ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), формирующихся на основе самых различных психологических факторов, но главным образом на основе симпатий или антипатий. Выявлено, что в трудовом коллективе очень часто присутствуют малые неформальные группы (как правило — это 2—5 человек), возникающие на базе поведения, не связанного с профессиональной деятельностью.

Неформальные группы в коллективе возникают в процессе взаимодействия членов коллектива между собой. Люди при решении стоящих перед коллективом задач вступают в деловые контакты. Наряду с этим они вступают и в неофициальные контакты друг с другом.

Неформальная структура коллектива возникает спонтанно. Нередко эмоциональный накал достигает такого уровня, что он расценивается людьми как более значимый, чем взаимоотношения, основанные на официальных предписаниях. Неформальные группы создаются вне компетенции руководства. Законы общения, ставящие под свое начало активность людей, игнорируют волю руководителей и дают о себе знать в любых коллективах.

Неформальная структура трудового коллектива характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера, который чем-то превосходит других членов группы, обладая особыми личностными характеристиками.

В каждом коллективе образуется обычно несколько неформальных структур и в каждой структуре выявляется своя направленность. Это, естественно, влияет на профессиональную деятельность трудового коллектива: разобщенность дезорганизует коллективные действия, сплоченность организует их.

Данные исследований дают все основания полагать, что учет этих факторов может оказать помощь менеджеру в упорядочивании межличностных процессов в коллективе, а также вскрыть надвигающиеся конфликты, предпринять ряд действенных мер предупреждения и разрешения межличностных конфликтов.

Любой коллектив, включенный в какую-либо деятельность, испытывает на себе влияние сил единения и разобщения, являющихся отзвуком межличностных отношений. Такое взаимодействие, естественно, ведет коллектив как к единению, так и к разобщению. В последнем случае возникают межличностные конфликты.

В рабочих группах формируются неформальные структуры со своими лидерами, исполнителями, ведомыми. При благоприятной обстановке, когда все работники вовлекаются в решение стоящих перед коллективом задач и, главное, когда руководитель авторитетен, неформальные структуры коллектива объединяют свои усилия в общеколлективном направлении деятельности.

Исследования психологов показали, что в условиях групповой изоляции наличие «хорошего начальника» является самым необходимым фактором руководства коллективом. Люди, находящиеся в отрыве от родственных подразделений, чаще всего бывают недовольны взаимоотношениями со своими начальниками, чем с товарищами по работе или соседями. Беседы с возвратившимися с работы в отдаленных районах показывают, что недуги медицинского плана, якобы вызванные неблагоприятными климатическими условиями, часто не являются таковыми. В основе, казалось бы, телесных расстройств лежат социальные факторы, связанные с межличностными отношениями.

Неурядицы в отношениях с начальником часто приводят к психологическим срывам, что вызывает у работников неврозы.

Часто причиной неврозов является «директорский невроз», возникающий сначала у руководителей, которые на самые элементарные вопросы отвечают вспыльчивостью и часто дают противоречивые распоряжения. Своим поведением они нервируют коллектив.

«Директорский невроз» по индукции передается слабоустойчивым психически сотрудникам, которые начинают ощущать состояние обреченности. Часть рабочего времени тратится зря на бессмысленные разговоры, заседания. Все это приводит к нарушению чувства порядка, активности в человеке, хаотичности, вызывает усталость и резкую отрицательную реакцию. Бессмысленная активность вызывает отрицательные эмоции, создает негативное мнение.

Неформальные группы возникают во всех подразделениях. Сам руководитель, так же как и любой член коллектива, входит в определенного типа неформальные структуры. Это могут быть малые группы межличностного воздействия, но также и эталонные, или референтные, группы (семья, родственники, друзья, партнеры по увлечениям, коллеги), мнения и взгляды членов которых имеют решающее значение для человека, входящего в них. Естественно, все эти группы могут иметь позитивную или негативную направленность. Так как эталонные группы не являются замкнутыми системами, то трудно представить, какое влияние оказывают члены эталонных групп, не являющиеся членами трудовых коллективов, на других своих членов, являющихся таковыми.

Управление межличностными отношениями неформальных групп в трудовом коллективе исходит из тщательного учета психологии всех ее членов и складывается из системы воздействий на личность работника с учетом реакций на это воздействие со стороны членов группы. Влияние на отношения выходящих из рамок подразделения (семья, друзья и т.д.) ограничено, но доступно на межличностном уровне.

Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать все прочие функции в целое. Основная задача руководителя — стремление к единству коллектива во всем. Важнейшими принципами руководства персоналом являются ответственность каждого работника за его работу и знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого должен получать указания. Система управления представляет собой иерархию, предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или аппаратом управления. Главная задача высшего менеджмента — подбор руководителей, координация различных функций, организация иерархии управляющей системы в целом.

Руководители среднего и низового уровня выступают как организаторы определенных видов работ: составление общего плана бизнеса; объединение людей для работы; руководство ею; согласование функционирования отдельных частей организации и отдельных работников, контроль за результатами.

Цель управления персоналом — побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Особое значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления: — стабильность служебного положения — главный стимул к работе; — увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил; — воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы; показ видео- и кинофильмов; устройство праздников; дней отдыха, на которые расходуются значительные средства).

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как: — хорошая организация рабочих мест; — рациональное планирование и использование производственных площадей; — систематическая переподготовка и повышение квалификации работников; — обеспечение стабильности занятости; — разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Для стабилизации занятости постоянных работников в фирмах обычно используются следующие методы: — привлечение временных работников в период циклического подъема; — маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы; — переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

— сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры; — внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию. Мероприятия по стабилизации занятости необходимы для стимулирования желания работников повышать производительность и эффективность своей работы. Заметим, что зачастую многие физические недомогания и конфликтные ситуации связаны с нестабильностью рабочего места работника, его неуверенностью в своей необходимости и значимости для фирмы. Поэтому всякого рода программы по стабилизации занятости помогают сотрудникам реабилитироваться при возникновении трудных ситуаций.

Среди основных объектов управления коллектив занимает центральное место. Коллектив — это высшая форма социальной группы, в которой объединены два основных компонента: материальный (люди) и духовный (направленность людей, их мысли, переживания и т.д.). Право называться коллективом социальная группа обретает при условии, если она обладает рядом признаков: общественно полезная цель, идейность, сплоченность, наличие органов управления. Развитый коллектив представляет собой, кроме того, самоуправляющуюся и саморегулирующуюся систему. Чтобы какое-то структурное подразделение получило статус коллектива, руководителю следует развить у своих сотрудников вполне определенные коллективистские качества.

Трудовой коллектив — это один из коллективов всего общества. Духовная сторона жизни трудового коллектива — это его идеология (совокупность идей и взглядов) и психология (совокупность определенных социально-психологических явлений). Среди последних выделяются: социально-психологические факторы, возникающие из практики взаимодействия людей (взаимные оценки, требования, авторитет и т.д.); общественное мнение (коллективные взгляды, установки, суждения); социальные чувства и коллективные настроения; коллективные привычки, обычаи.

В трудовом коллективе выделяются три сферы отношений: профессиональная (трудовая), общественно-политическая и сфера жизнедеятельности.

Профессиональная сфера охватывает взаимоотношения работников, складывающиеся в процессе труда. Эта сфера включает: субординационные отношения (руководитель-подчиненный; старший—младший); координационные отношения, обусловленные совместной деятельностью; в некоторых случаях также и отношения в системе «человек—техника», что типично лишь для подразделений. В профессиональной сфере работник выступает как специалист-профессионал. Однако личность работника не сводится только к исполнению профессиональной функции. Любой работник — член добровольного общества. Эти и подобные функции выполняются в рамках общественно-политической сферы. В сфере жизнедеятельности удовлетворяются материально-культурно-бытовые потребности и потребности общения. Сфера жизнедеятельности является основой формирования в коллективе малых групп, культивирования психологии микросред, что находит свое отражение в других сферах. В управлении коллективом большое значение имеет его количественный состав. Наиболее управляемым является коллектив из 10—15 человек. Коллективы, превышающие четыре десятка членов, имеют тенденцию распадаться на составляющие группы. Сочетание людей разных возрастов в коллективе предпочтительнее. Коллективы, составленные из людей разных возрастов, порождают разные типы увлечений, усложняют организацию коллективных действий, и это требует от руководителя больших управленческих возможностей. Коллектив, составленный из людей одного возраста, тяготеет к тому, чтобы замыкаться на интересах своего возраста.

Социально-психологический анализ коллективов показывает, что основным стержнем, вокруг которого разворачивается процесс объединения коллектива, является коллективная деятельность. Предметом такой деятельности, конечно, выступает групповая активность коллектива, направленная на достижение общественной цели.

Необходимость совместного движения к общей цели предполагает взаимодействие между членами коллектива. И если взаимодействие полностью вовлекает в движение всех членов коллектива, то за бортом остаются многие неурядицы, личные неприязни, антипатии и т.д. В условиях такого взаимодействия воспитывается целевое единство коллектива, объединяющее к совместной деятельности, нет почвы для конфликтов.

1.1 ВОЗНИКНОВЕНИЕ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Очень важна роль общественно-экономической формации в формировании социально-психологического климата производственного коллектива.

В соответствии с этими наиболее значимыми факторами, определяющими в конечном счете характер межличностных взаимоотношений в коллективе, являются совокупность общественных отношений данного общества, его социально-экономическая структура, и, как следствие, содержание общественного сознания. Данный фактор определяет межличностные отношения как на уровне основного производственного коллектива, так и на уровне всех его структурных подразделений, вплоть до первичного коллектива. Однако в отдельных производственных коллективах это не может носить жесткого характера. Имеется возможность несовпадения черт конкретной структуры отношений на отдельных предприятиях с характерными для всего общества в целом.

Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами (конкретные лица или группы). Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое, конфликт обычно ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Бытует мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, и, следовательно, отрицательно сказывается на результатах совместной работы. Однако многие теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации.

В целом выделяют две группы конфликтов — функциональные и дисфункциональные конфликты. Первые ведут к повышению эффективности организации. Конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. В какую группу попадает возникший в коллективе конфликт, зависит от руководителя. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неопытном или неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный.

Во многих случаях в жизненной ситуации человек реагирует так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Конфликт чаще проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких, как принуждение, вознаграждение, экспертные оценки, убеждение. Модель конфликта, таким образом, содержит: ситуацию, источники конфликта, возможности разрастания конфликта, реакцию на ситуацию, реализацию конфликта, управление конфликтом, функциональные и дисфункциональные последствия конфликта, причем последние могут быть функциональными (конструктивными) и дисфункциональными (разрушающими). Среди функциональных последствий можно выделить: поиск и выработка взаимоприемлемого решения, снятие враждебности, несправедливости конфликтующих людей, разрядка, появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимания, анализ проблем и разработка различных вариантов их решений.

Дисфункциональные последствия конфликтов: неудовлетворенность людей, их плохое самочувствие, рост текучести кадров, проявление непродуктивной конкуренции с другими группами, преуменьшение возможностей сотрудничества, излишне сильная преданность коллективу своей группы, представление о другой стороне как о «враге», уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, смешение акцента — придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы.

Основные виды конфликтов в реальной жизни перекрещиваются, налагаются друг на друга. В конкретной ситуации трудно отделить, например, экономические конфликты от политических. Различные виды конфликтов как бы стимулируют друг другу, обостряя кризисную ситуацию в обществе. В свою очередь, кризис на государственном уровне переходит в повседневную жизнь, в мелкие стычки, инциденты и конфликты между небольшими группами и отдельными людьми.

Конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные.

К позитивным функциям относятся: — разрядка напряженности между конфликтующими сторонами; — получение новой информации об оппоненте; — сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним недругом;

— стимулирование к изменениям и развитию; — снятие синдрома покорности у подчиненных; — диагностика возможностей оппонентов. Негативные функции: — большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте;

— увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе; — представление о побежденных группах как о врагах; — чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе; — после завершения конфликта — уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников; — сложное восстановление деловых отношений. Остановимся подробнее на функциях организационных конфликтов: — Информативная функция. Эта важная функция имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется таким образом: для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя информационный потенциал, стороны усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

— Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействием между ними. Это явление получило наименование эффект группового фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную» линию между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».

— Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.

К отмеченным выше функциям не следует подходить с оценочными категориями. Их ценность ситуативна. Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. Только послеконфликтный анализ может вывести реальную направленность конфликта.

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами. Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде ряда укрупненных групп: — ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; — различия в целях, ценностях, методах, поведении, уровне квалификации, образовании; — взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности; — неудовлетворительные коммуникации. Важным направлением анализа конфликта является исследование взаимосвязей между различными факторами и причинами конфликта. Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Различают объективные причины и их восприятие индивидами. Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп: — Ограниченность ресурсов, которые нужно делить. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство обязано решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы с наибольшей эффективностью достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов кому-то одному (руководителю, подчиненному, группе) означает, что другие получат меньшую долю. Люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы неизбежно ведет к различным видам конфликта.

— Взаимозависимость задач. Поскольку все организации к являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Например, руководитель производственного отдела может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что она не взяла новых работников, в которых нуждались ремонтники. Возможность конфликта возрастает в зависимости от типа организационных структур, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия, а также в функциональных структурах. В структурах, где основой организационной схемы являются отделы и где руководители взаимозависимых подразделений подчиняются общему руководителю, возможность конфликта уменьшается.

— Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, потому что это повышает ее конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако производственному отделу легче добиться своих целей, если номенклатура менее разнообразна.

— Различия в представлениях и ценностях. Представление о ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель склонен полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально контролировать работу своих подчиненных, различия в ценностях, скорее всего, вызовут конфликт.

— Различия в манере поведения и жизненном уровне. Эти различия увеличивают возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, готовы оспаривать каждое слово, тем самым создавая вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Личности с авторитарными, догматическими чертами скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте также способствуют возникновению конфликта.

— Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации действует как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не выжимать соки из рабочих, а увеличить прибыль предприятия и улучшить его положение среди конкурентов, то подчиненные могут неправильно отреагировать на это, замедлив темп работы. Другие проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные обязанности и функции сотрудников подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

1.2 ПРОФИЛАКТИКА КОНФЛИКТОВ

Предупредить нежелательный конфликт — это значит «выбить почву» из-под ситуации, когда возникновение и развитие конфликтного противоречия становится реальным. Нужно прежде всего препятствовать не самому конфликту, который уже имеет место, а тем условиям, причинам, которые могут создать потенциальные условия для возникновения конфликта. Если же конфликт — уже реальность, то на первый план выходят действия, усилия, которые не дадут ему разрастись. Поэтому столь большое значение в практической работе менеджера имеет выявление факторов, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтов. В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов. При приеме на работу психологическое тестирование просто необходимо. Тогда менеджер будет точно знать, как строить взаимоотношения при общении с персоналом. Не будет ложных образов, психологической несовместимости, обид.

Вообще слухи, сплетни, конфликты весьма характерны для организаций, где сотрудники мало загружены, где у них слишком много свободного времени. Поэтому как только начинают появляться подобные негативные явления, для менеджера это становится тревожным звонком, сигналом, что персонал работает не так, как надо.

Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов, служат положительные традиции, сложившиеся в коллективе. Их надо всячески поощрять, но при этом помнить, что возможно возникновение известного психологического феномена, когда традиции становятся самоцелью и выступают как консервативный фактор.

Каждое подразделение организации создается с определенной целью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими, возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние нередко называют позиционным конфликтом. Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной структуре. Нередко отмечают пользу такого конфликта. Позиционный конфликт дает возможность руководству объективнее оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.

1.3 АНТИКОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ

Если проанализировать причину конфликтов на предприятиях и в организациях разных сфер хозяйства, то можно убедиться, что в большинстве из них существует неудовлетворенность работников системой оплаты труда или его оценки. Это более чем актуально для современной России. Развернув любую газету, включив радио или телевизор, редко когда не увидишь или не услышишь об очередном трудовом конфликте. Жизнь показала, что таких конфликтов нет там, где бизнес действует стабильно и эффективно, руководство осуществляется рационально в соответствии с действующим законодательством, канонами рынка, этикой предпринимательства, где Созданы все условия для творческого труда, постоянного повышения квалификации сотрудников, где отношение руководства к другим членам коллектива — как к партнерам, а не к наемным работникам. Практика доказывает, что на данном этапе первостепенное значение в антиконфликтном менеджменте имеет налаживание и строжайшее обеспечение современной системы мотивации труда. На этом вопросе и следует остановиться подробнее.

Несмотря на все современные методы мотивации (такие, например, как обогащение труда), нет сомнений в том, что деньги все же остаются наиболее мощным мотиватором. Оплата в той или иной форме — один из ключевых механизмов мотивации в обществе. Содержание материального стимулирования, его структура и размеры для каждой фирмы индивидуальны, независимо от вида бизнеса. При этом и содержание его элементов и их структура динамичны. На каждом этапе развития фирмы перед системой стимулов в целом и каждым ее элементом ставится конкретная экономическая и социальная задача. По мере их решения меняется доктрина фирмы, конструируется новый пакет стимулов. Неизменной остается лишь главная экономическая задача управления персоналом — рост производительности труда и снижение зарплатоемкости конечной продукции фирмы.

Для каждого работника нужен определенный комплекс стимулов, который поощрял бы его действовать творчески, инициативно, с полной отдачей. Но поскольку различные стимуляторы действуют на отдельных людей по-разному, для любого труженика следует определить оптимальное для него сочетание стимулов. В зарубежной практике это получило наименование компенсационный пакет, представляющий собой модель инвестирования в персонал предприятия. Но это не вложение в компьютер, в технику или в какое-то средство труда. Подсчет вложений в персонал гораздо сложнее. Тут не обойтись без психологического аспекта, поскольку речь идет об эффективности труда живого, то есть о производительности труда, что неотделимо от индивидуальной психологии и от психологии общественной, коллективной.

Можно выделить ряд компонентов, из которых складывается внутренняя удовлетворенность: то, как человек относится к коллективу группы, отдела, в котором он работает; то, как он воспринимает условия труда; то, как он относится к компании (ее торговая марка, известность на рынке, ее бизнес-позиция); как он воспринимает денежные выплаты и как он относится к качеству управления 'компанией, менеджменту, руководству. По этим показателям сотрудники могут оценивать свою удовлетворенность работой, проставив баллы от 0 до 5, где 0 — очень плохо, 5 — отлично. Проанализировав подобные данные, в частности, связанные с денежными выплатами, соответствующую информацию представляют руководству. Если люди недовольны оплатой, это не означает, что им недоплачивают, — они просто так считают. Анализ таких данных дает информацию о степени удовлетворенности сотрудников работой.

Не бывает системы вознаграждений, полностью удовлетворяющей весь персонал компании. Если сотрудники поставили одни «пятерки» — это тревожный сигнал, в компании существует проблема доверия к руководству. Люди не захотели показать свое истинное отношение к нему.

Иногда удается создать систему вознаграждений, удовлетворяющую сотрудников на достаточно продолжительный срок. Но даже если система оплаты на определенном этапе более-менее оптимальна, через какое-то время ее все равно необходимо будет менять (обычно срок от одного до пяти лет). Это связано с темпами развития компании и успешностью нововведений в бизнесе.

Из социальных трансфертов (пособия, услуги) обычно выделяют: дополнительные пособия, различные виды страхования, льготы при увольнении и услуги. Дополнительные выплаты обеспечивают оплату в течение времени, когда человек не работает (включают оплату каникул, отпусков и праздников, выплаты в случае ухода за ребенком и дополнительные пособия по безработице). Страхование — иной тип льгот. Компенсации рабочим, например, направлены на гарантирование медицинской помощи при несчастном случае потерпевшему и его иждивенцам независимо от виновника, а также финансовой помощи. Большинство работодателей обеспечивают также групповое страхование жизни, госпитализацию сотрудника, страхование при несчастном случае и по нетрудоспособности. Многие компании стараются обеспечить льготы для служащих и в форме услуг (бесплатное или льготное питание, обеспечение продовольствием по себестоимости, оплата повышения квалификации, юридические консультации, льготные кредиты и т.д.).

ГЛАВА 2. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА

Специфика работы в любой организации предъявляет особые требования к комфортности атмосферы предприятия, как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость сотрудников немедленно отражаются на качестве работы, на стабильности и уровне общения с клиентами.

В определенной степени негативные моменты преодолеваются адекватной оплатой труда. Но иногда этого бывает недостаточно. Персоналу очень важно чувствовать заботу о себе, внимание со стороны руководства, понимание особых условий их труда. Затраты на социально-психологическую поддержку персонала окупаются уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованностью в результате.

Перед принятием решения о мероприятиях, способствующих качественному улучшению атмосферы в коллективе, первым шагом должен стать предварительный анализ ситуации, оценка общего состояния дел. С помощью простого анкетирования можно составить представление о групповой сплоченности в коллективе смены, бригады, подразделения, соотнести его с нормативными показателями.

Возможно применение вариантов опросников, содержащих, например, такие вопросы:

•Кого бы Вы хотели видеть своим бригадиром?

•Кого бы Вы пригласили на свой день рождения?

Подводя итоги, учитываются и такие статистические показатели, как коэффициент текучести кадров, претензии к качеству работы со стороны гостей и руководства, необходимость проведения бесед с руководителями всех подразделений.

Собрав информацию, удастся выяснить благополучные подразделения, подразделения с назревающими или развивающимися конфликтами, причины напряженных моментов и конфликтных ситуаций. Анализируя полученные сведения, выявляются и "возмутители спокойствия", провоцирующие возникновение конфликта в своем подразделении.

После проведения оценки состояния социально-психологического климата можно приступать к определению эффективных методов улучшения ситуации, особенно в наиболее "неблагополучных" подразделениях.

На этом этапе используются методы психологического воздействия:

•беседы;

•тренинги по преодолению стрессовых и конфликтных ситуаций;

•лекции на темы корпоративной этики взаимоотношений;

•семинары по вопросам развития интуиции, взаимопонимания;

•собрания в наиболее "неблагополучных" подразделениях. Необходимо применять и методы административного характера:

•провести дополнительное обучение руководителей;

•уволить "возмутителей спокойствия". На этом же этапе формулируются и методы позитивного воздействия.

Многие предприятия ограничены в возможностях прямых материальных инвестиций в социальную сферу. Это заставляет руководство проявлять особую изобретательность и более широко применять косвенные методы. Расширяя нетрадиционные методы, возможно использование различных конкурсов, направленных как на увеличение объемов продаж, так и на повышение сплоченности в подразделениях. Лучшая бригада, лучшая смена - вот одни из немногих девизов проводимых конкурсов. Взаимодействие с фирмами-поставщиками по рекламе отдельных брэндов стало эффективным не только для результатов продаж, успешного сотрудничества, но и для развития чувства взаимной поддержки, творчества в достижении общей цели.

Из всех возможных методов коллективной поддержки, распространяемых на весь персонал, во многих ресторанах успешно применяются дотируемое питание, льготные путевки на отдых и лечение. Особенно сотрудники ценят, например, инициативу руководства по приобретению детских подарков к Новому году (за счет средств социального страхования).

Одной из основных задач руководства является разработка целой системы эмоционально окрашенных поощрений.

Бригадные конкурсы, бригадные поездки могут оказаться наиболее привлекательными видами поощрения для молодежи.

Используя знание техники поощрений в зависимости от возрастных и психологических особенностей, менеджер по персоналу может разработать систему предложений для каждой группы специалистов. Например, проведение совместного досуга отдельными подразделениями - вечер в клубе боулинга, посещение интересных выставок и шоу, спортивно-оздоровительных учреждений - бассейнов, теннисных кортов, приобретение билетов на театрализованные, кино- и эстрадные программы и т.п.

В современных ресторанах разрабатывается программа поддержки наиболее значимых и квалифицированных специалистов, которые особенно востребуемы на рынке трудовых ресурсов.

Людей, реально обладающих данными знаниями и качествами, не очень много в силу несовершенства современных образовательных учреждений, отсутствия поступательного движения специалистов, они хорошо известны в ресторанных кругах. Высокопрофессиональные специалисты относятся к элите трудовых ресурсов. Уровень их самоуважения определяется пониманием возможности беспроблемного трудоустройства, когда поиск работы для них - это принятие решения об окончательном выборе того или иного места.

Одним из таких рычагов должен стать, безусловно, адекватный уровень оплаты труда. Готовясь к решению этого вопроса, руководителям необходимо учитывать менталитет отечественных трудовых ресурсов, воспитанный не одним поколением. Этим определяется изначальное отношение к любому, даже самому высокому гарантируемому окладу как к оплате не за результаты труда, а за сам факт пребывания на рабочем месте. Высокопрофессиональные специалисты, конечно, в меньшей степени подвержены такому влиянию, но не учитывать этот факт было бы большой ошибкой.

Завышать заработную плату вновь принятому работнику на начальном этапе неразумно. У директора должен быть резерв для повышения оплаты груда, для дополнительных премиальных выплат. Поэтому более практично оговорить стартовую зарплату на первые 1-2 месяца и параллельно обсудить реальные возможности повышения в связи с выполнением как текущих, так и перспективных задач.

И все же на первом месте у высокопрофессионального сотрудника - работа, то, что ему приходится делать каждый день, возможность наибольшего раскрытия его знаний и навыков. Вот почему представляется особо важным постоянное внимание к работе специалистов со стороны руководства, оценка результатов, анализ сильных и слабых сторон.

В мировой практике это явление подробно описывается как удовлетворенность жизнью. Это очень важная психологическая составляющая, достижение которой у сотрудников организации - одна из целей руководителя. Конечно, некоторые руководители абсолютно уверены, что достижение всеобщей удовлетворенности - это не их задача. Но нельзя забывать, что в ресторанном бизнесе все тонкости психологического самочувствия особо заметны, в силу специфики данной деятельности. Доброе психологическое самочувствие является одной из ведущих причин повышения эффективности обслуживания и как следствие - повышение прибыли.

2.1 СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПЕРСОНАЛА

Первым и очевидным направлением социальной работы с персоналом на предприятии выступают специальные меры по удовлетворению потребностей, интересов и отдельных нужд персонала, в обязательном порядке те, что предусмотрены Конституцией РФ, трудовым законодательством и трудовым договором.

Общим в мире является мнение о том, что ни одно предприятие не может работать наилучшим образом, пока каждый работник не почувствует свою приверженность к корпоративным задачам и не начнет работать как эффективный член команды. И это второе направление социальной работы, способствующей формированию у людей чувства своей значимости, полезности, причастности к делу, уверенности в социальном положении и завтрашнем дне, уважения к себе, реализации своих прав. .

Другое направление – текущая организация работы с персоналом и руководство повседневной деятельностью с социальными ориентирами, за которое несут ответственность в основном менеджеры. Признается важным способ обогащение труда. Люди испытывают стресс, когда выполняемая работа однообразна, примитивна, малозначительна. Такое бывает у многих сотрудников по истечении даже небольшого отрезка времени – от полугода до трех лет. Для повышения их интереса, понимания значимости труда, необходимости проявлять большие способности и усилия за рубежом уже более полувека применяется практика обогащения труда.

Еще один способ – наделение полномочиями отдельных работников. В индивидуальном плане он применяется в отношении наиболее квалифицированных, инициативных, ответственных работников и заключается в предоставлении им на определенное время самостоятельности и инициативы в расширенных пределах, чтобы они могли, проявив новаторство, найти непредусмотренные, но полезные способы улучшения работы на своем рабочем месте или определенном участке работ.

Есть и испытанный на опыте способ создания самоуправляемых рабочих групп, обладающих повышенной автономией и самостоятельно подыскивающих людей и команду и строящих управление внутри нее с повышенной коллегиальной самоуправляемостью. При удачном варианте они оказываются производственно эффективными, а люди, работающие в них, повышенно заинтересованы в результатах работы, удовлетворены, больше зарабатывают.

В мировой практике получил развитие и способ работы по гибкому графику. Такова, например, работа на полставки. Для некоторых она открывает возможность преодоление полной безработицы. Такие работники трудятся с благодарностью к предприятию, давшему им работу, с рвением и надеждой на будущую полную работу, стремятся зарекомендовать себя.

2.2 ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПЕРСОНАЛА

Работа отдельных членов персонала и жизнь вне организации сопряжены с возможностью возникновения у них разных проблем и даже личных кризисов (неудачи на работе, сложные отношения с кем-то из сотрудников, конфликты или неприятные события в семье, необходимость лечения, переутомление, отсутствие крайне необходимых средств и т.п.). Они отражаются на производительности и качестве труда, мешают внимательно и с полной отдачей работать. Менеджеры и сотрудники службы персонала обязаны своевременно обнаруживать таких людей, а еще лучше – предвидеть возможность возникновения психически напряженных, стрессовых состояний после каких-то событий (тяжелое заболевание или смерть кого-то из близких, пожар и гибель имущества, тяжелые повреждения личной автомашины, перемещение на работе или наказание, которыми сотрудник не доволен и др.)

Такие работники нуждаются в помощи для нормализации психического состояния, активизации мотивов преодоления возникших трудностей, создания атмосферы поддержки со стороны коллег. Используются различные способы материальной поддержки: оплаченный проезд на городском транспорте, оплата лечения, выезда на кратковременный отдых, оплата повышения квалификации, абонементов на посещение спортивно-оздоровительных объектов – кортов, бассейнов, дотирование питания в буфете или столовой учреждения, компенсация расходов на личный транспорт при выполнении на нем служебных поручений, льготы по ссудам, безвозмездные ссуды.

ГЛАВА 3. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ КАК СРЕДСТВО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В МСКОУ «СПЕЦИАЛЬНАЯ (КОРРЕКЦИОННАЯ) ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ШКОЛА № 2 VII-VIII ВИДА»

г. ЮЖНОУРАЛЬСКА

3.1. Анализ результатов экспериментальной  работы по управлению развитием персоналом образовательного учреждения в условиях современной модели образования МСКОУ «СКОШ №2» г. Южноуральска

Программа развития выступает в качестве стратегического плана осуществления основных нововведений в нашем образовательном учреждении. Она ориентирована на будущее, на реализацию не только сегодняшних, но и перспективных образовательных потребностей. Программа развития рассматривается как потенциально мощный и действенный инструмент, обеспечивающий гарантированный, результативный, экономичный и своевременный переход школьного сообщества в новое качественное состояние, и одновременно – инструмент, обеспечивающий управление им.

В основу реализации Программы положены методы, сочетающие управленческую целенаправленность деятельности администрации и творческие инициативы со стороны сотрудников. Выполнение цели и задач происходит в рамках реализации целевых программ, каждая из которых представляет собой комплекс взаимосвязанных задач и мероприятий, нацеленных на решение проблем отдельного направления образовательной деятельности. Инициативы со стороны педагогического коллектива по реализации Программы оформляются как педагогические проекты. Результатом реализации целевых программ является повышение качества работы школы, результатом реализации инициативных проектов – инновационные продукты, которые школа может распространять в системе образования.

МСКОУ «СКОШ №2» образовано в 2005 году.  Педагогические кадры на начало работы школы были укомплектованы  педагогами, работающими в ООШ – 74%, на базе которой  была открыта СКОШ, и педагогов имеющими специальное образование – работающими с классами VIII  вида ( с 1992 года) - 26%. Так как школа имеет особую специфику, а как известно «кадры решают все»,  администрацией был разработан стратегический план по управлением развитием персоналом..

Программа развития управления персоналом  включает:

 - Социально-экономические методы управления  школы: формирование системы заработной платы в зависимости от количества и качества труда; предоставление работнику льгот и привилегий в виде формирования пенсионного фонда. Обеспечение безопасности работника; бонусы в виде дополнительных вознаграждений: премии, надбавки.

-  Социально-психологические методы управления направлены на управление социально-психологическими процессами в коллективе для достижения поставленной цели при условии сохранения здоровья работников. Перечислим социально-психологические методы развития персонала образовательного учреждения:

• создание благоприятных условий в коллективе: жизнерадостность, оптимизм;
• доброжелательность и объективность оценки работы сотрудников;
• творческая атмосфера в коллективе;
• высокая степень взаимопомощи.

Цель и задачи программы развития школы:

Основная цель коррекционного образования: обеспечение  оптимальных условий воспитания и обучения детей с ограниченными возможностями, подготовка их к самостоятельной активной общественной жизни в социальном окружении. Исходя из данной цели, тема, над которой работает педагогический коллектив: "Создание в учреждении условий, обеспечивающих коррекционно-развивающее сопровождение образовательного  процесса".  Для того чтобы достичь поставленной цели в школе должны работать высококвалифицированные  педагоги.

Цель эксперимента - это  создание условий для повышения квалификации и наращивания кадрового педагогического потенциала школы, подготовка учителя как субъекта профессиональной деятельности, социальной жизни, субъекта личностной самореализации, самоактуализации и самоорганизации, т.е. управление развитием персонала в условиях современной модели образования.

 Задачи

- совершенствование и расширение форм, приемов и методов, обеспечивающих коррекционно-развивающее обучение;

- осуществление медико-психолого-педагогическую помощи учащимся с целью предупреждения отклонений в физическом и психическом развитии детей;

- создание здоровьесберегающего пространства в образовательном пространстве и использование опыта других школ по здоровьесбережению детей с ОВЗ и педагогов, обобщение опыта работы по зоровьесбережению;

- совершенствование  педагогического мастерства, по овладению методикой системного анализа результатов образовательного процесса, по вовлечению педагогических кадров в инновационную деятельность;

- расширение информационного образовательного процесса.

- создание условий для  формирования готовности педагогических кадров к работе в условиях реализации ФГОС;

- обеспечение условий для введения ФГОС НОО

Основными направлениями работы  являются:

- информационная деятельность: изучение документов по вопросам коррекционного образования, развития школы, оказание помощи педагогам в планировании учебного материала, разработке учебных программ, технологизации процесса обучения, составление портофолио учителя;

- организационно-педагогическая деятельность: планирование системы методической работы и организация и проведение семинаров, педчтений и т.д. с учетом специфики учебного заведения; обеспечение в школе  условий для введения новых государственных стандартов; внедрения современных педагогических технологий; создание здоровьесберегающего образовательного пространства;

- диагностико - аналитическая деятельность: изучение профессиональной деятельности учителя; осуществление мониторинга учебно - воспитательного процесса; изучение психофизических, индивидуальных, возрастных особенностей личности школьника с ограниченными возможностями здоровья, анализ и оценка получаемой информации с последующим прогнозированием; организация инновационной деятельности учителя  и успешной аттестации педагогов;

- коррекционно-консультативная деятельность: оказание помощи педагогу увидеть проблемы, связанные с результативностью своей педагогической деятельности, скорректировать деятельность педагога так, чтобы был положительный результат.

Анализируя цели и задачи программы развития в условиях современной модели образования, мы видим, что без управления развитием персонала нам не достичь поставленных ориентиров. Поэтому в МСКОУ этому вопросу уделяется большое внимание. Рассмотрим организацию образовательного процесса:  

Таблица 2

Количество учащихся, педагогов, классов.

Наимено вание	2007-2008	2008-2009	2009-2010	2010-2011	2011-2012	2012-2013	2013-2014
Количество учащихся	141	143	159	166	169	168	168
Количество педагогов	29	30	29	29	30	30	35
Количество педагогов до 35 лет	1	2	2	3	2	3	8
Молодые специалисты	0	1	0	1	1	1	2
Количество классов	14	14	15	15	15	14	14

Таблица 3

Социальный статус родителей обучающихся

Образование родителей  (191 чел):
Высшее	21 человек, (10,9%)
Средне-специальное	104 человек, (54,5%)
Среднее	43 человек,(22,5%)
Основное	19 человек, (20,8)
Специальное (коррекционное)	4 человек, (2,0%)
Работа родителей
Служащие	44человек, (23,1%)
Рабочие	93 человек, (48,6 %)
Предприниматели	9 человек, (4,7 %)
Безработные	45 человек, (23,5 %)
Статус семьи
Неполные семьи	77 человек,  (40,3%)
Малообеспеченные семьи	58 человек,  (30,3%)
Многодетные семьи	41 человек,  (21,4%)
Неблагополучные семьи	18 человек,  (9,05%)

Эти данные отражается на неоднородности образовательных запросов, определяемых в первую очередь собственным образовательным цензом родителей

Таблица 4

Занятость учащихся во внеурочное время

Количество учащихся	Заняты дополнительным образованием	Всего заняты	% занятости
168 учащихся	в школьных объединениях и секциях, кружках, фак-х	в городских объединениях
	105 чел.	61чел.	166чел.	98,8%
	165	64	229	136%

Для того, чтобы сегодня проживать завтрашний день необходимо проектировать (прогнозировать) возможные сценарии его протекания. Поэтому мы считаем, что инновационная деятельность в ходе формирующего эксперимента если не  единственный, то самый главный способ поддержки режима управлением развития любой развивающейся системы, в том числе и управления развитие персонала.

В ходе эксперимента мы выявили проблемы управления развитием персонала и  определены способы их решения.

Таблица 5

Проблемы управления развитием персонала и о способы их решения

Проблемы	Способы решения
1. Модернизация содержательной и технологической сторон образовательного процесса
Недостаточная готовность учителей,  не имеющих специального образования, полноценно организовать образовательный процесс с учащимися с ОВЗ.	Повышение квалификации учителей ЧИППКРО, кафедра СКО. Привлечение специалистов имеющих специальное образование, молодых специалистов.  Разработка собственных методических рекомендаций по организации образовательного процесса с учащимися с ОВЗ.
Приоритет традиционных форм и методов организации образовательного процесса в школе, пассивность части педагогов в  использовании инновационных технологий обучения	Апробация и внедрение современных образовательных технологий Повышение квалификации учителей, переходящих к ФГОС
2. Создание условий, обеспечивающих личностный рост всех субъектов образовательного процесса.Личностный рост учителя. Повышение профессионализма педагогов как условие личностной самореализации в рамках культурно-образовательного пространства школы
Недостаточная готовность  части учителей работать в условиях муниципальных экспериментальных площадок	Организация постоянно действующего семинара «Методологические основы экспериментальной работы в школе»
Узкопредметная направленность деятельности многих учителей, отсутствие стремления интегрировать деятельность и создавать совместные творческие проекты	Мотивация на разработку индивидуальных и совместных творческих проектов в рамках методических объединений, их защита.
Старение педагогического коллектива, ухудшение состояния здоровья, психологическое «выгорание»	Привлечение в школу молодых специалистов, оздоровление педагогов школы через проведение спортивно - оздоровительных мероприятий

Для решения  проблем управления развитием персонала мы  составили  перспективный план методической работы:

Таблица 6

План методической работы школы

Основные направления	Направление методической работы	Мероприятия	Форма участия педагога
Повышение психолого-педагогической и формирование коммуникативной компетентности педагогов	Освоение приемов конструктивного решения конфликтных ситуаций, приемов тайм-менеджмента, стресс-менеджмента, управление имиджем, знакомство с искусством убеждения и продуктивного общения.	Дистанционные модульные курсы «Навыки профессиональной и личной эффективности» в рамках проекта «Школа цифрового века» издательского дома «Первое сентября»	Например: Участник проекта «Школа цифрового века». Слушатель дистанционных модульных курсов.
	Повышение коммуникативной компетентности, умение бесконфликтного общения учителя с учениками	Деловая игра «Роль классного руководителя в формировании коммуникативных УУД»	Организатор
	Формирование навыков бесконфликтного общения учителя с учениками и родителями, совершенствование коммуникативной культуры	Практикум «Коммуникативные упражнения»	Участник творческой группы по подготовке и проведению практикума
	Освоение приемов решения личностных конфликтов, умение противостоять профессиональному выгоранию	Семинар «Как сохранить здоровье и не сгореть на работе»	Участник семинара
Повышение научно-теоретической компетентности педагогов	Знание нормативно-правовых документов по вопросам введения и реализации ФГОС общего образования	Педагогический совет «Аспекты внедрения ФГОС в основной школе. Перспективы развития образовательного учреждения»	Руководитель творческой группы по подготовке педсовета
	Содержание системно-деятельностного, личностно-ориентированного подходов и способы его применения к решению комплексных образовательных задач	Практикум на школьных методических объедениях «Методическое сопровождение учителя в условиях перехода на ФГОС»	Подготовка и представление опыта работы
	Освоение педагогического опыта внедрения системно-деятельностного, личностно-ориентированного подхода в педагогическую практику.	Стажировка слушателей КПК в рамках проекта ФЦПРО «Педагогическая деятельность в условиях перехода на ФГОС ООО»	Участник творческой группы
	Анализ, обобщение, презентация педагогического опыта	научно-практическая конференция учителей школы	Докладчик, автор статьи
	Внедрение ФГОС в основной школе: проблемы и перспективы	научно-практическая конференция учителей школы	Докладчик, автор статьи

Мы уделяем  пристальное внимание режиму развития  образовательного учреждения. На наш взгляд, развиваться может только то образовательное учреждение, которое уже сегодня "планирует и осуществляет" завтрашний день, а не ищет адреса передового опыта и повторяет этот опыт.  

Успешная реализация плана позволяет нам говорить о положительной динамике в управлении  развитием персонала в МСКОУ «СКОШ №2».

Опыт педагогов МСКОУ «СКОШ №2» обобщен и представлен в сборнике  «Инновации в специальном (коррекционном) образовательном учреждении  VII-VIII  видов».

Таблица 7

Кадровое обеспечение образовательного процесса

Присвоена/ кол-во человек	2006/ 2007	2007/2008	2008/ 2009	2009/ 2010	2010/2011	2011-2012	2012-2013
Высшая категория	2	2	3	4	5	5	6
Первая категория	10	15	18	18	19	20	23
Вторая категория	5	4	4	4	3	1	-
Повысили категорию	3	2	4	2	2	-	3
Понизили категорию	-	-	1	-	-	-	-
Не аттестовано	0	2	1	2	2	4	1

По данным таблицы виден рост педагогов, аттестованных на высшую и  первую квалификационную категорию.

Таблица 8

Организация управления школой

Должность	Общий административный стаж	Стаж работы в данной должности	Квалификационная категория
Директор	23	23	Учитель - высшая Менеджмент в  образовании
Зам.директора по УВР	23	23	Учитель – высшая Переподготовка «Технологии управления персоналом», 2 созыва
Зам.директора по УВР	6	6	Учитель – первая Переподготовка «Технологии управления персоналом», 2 созыва
Зам.директора по АХЧ	5	5	ЧелГУ, факультет Государственное и муниципальное управление, 1 курс

 Администрация  школы видит свои задачи в  решении основных стратегических задач, к числу которых относятся следующие:

- повышение качества  образования;

- улучшение условий работы педагогов;

- улучшение психологического климата, сохранение здоровья педагогов;

- совершенствование профессиональной компетентности педагогов;

- расширение ресурсной базы образовательного учреждения.

                

Успешность педагога зависит и от его признания обществом.

Таблица 9

Звания, награды педагогов

Вид награды	Всего человек	2010-2011	2011-2012	2012- 2013
Грамота МО РФ	9	1	1	1
Грамота Законодательного Собрания	6	1	1	2
Грамота Губернатора области	5	1	2	2
Грамота Главы города	9	2	3	4
Грамота городского Собрания депутатов	10	2	3	5
Грамота МОиН Челябинской области	24	1	2	3
Грамота  Управления образования	37	4	8	9
Другие виды наград	15	3	5	7

        

Изменения, происходящие во внешней среде образовательного учреждения, порождают новые требования к ней, угрозы для ее стабильного функционирования и новы возможности для развития. Эффективно  реагировать на происходящие изменения оказывают курсы повышения квалификации педагогических работников. Школа  уделяет большое внимание повышению квалификации педагогов и аттестации педагогических кадров,  как одной из форм повышения профессиональной компетентности учителя.

В ходе экспериментальной работы, в этом учебном году учителя начальных классов VII вида прошли 100% курсовую подготовку согласно новым государственным стандартам - 72 часа. Учителя основного звена соответственно - 108 часов.

Таблица 10

Организация и содержание повышения квалификации педагогических (руководящих) работников на различных уровнях

Окончили курсы повышения квалификации	2008-2009	2009-2010	2010-2011	2011-2012	2012-2013
	заявка	факт	заявка	факт	заявка	факт	заявка	факт	заявка	факт
ЧИППКРО ИДППО, в том числе г. Челябинск -(выездные) в г Южноуральске	6	8	18	19	3	3	3	3	4	30
ММЦ	6	6	-	-	-	-	-	-	-	-
модульные	12	12	1	1	2	2	-	-	3	3
дистанционные	-	-	-	-	-	-	5	5	2	2

В 2012-2013 учебном году, учитывая специфику школы,  100% педагогов школы прошли курсы повышения квалификации по теме «Теория и методика обучения и воспитания детей с ОВЗ». Педагоги успешно проходят обучение дистанционно.

Главный показатель успешности педагогического коллектива – результаты облученности обучающихся.

Таблица 11

Результаты образовательной деятельности

	2008-2009	2009-2010	2010-2011	2011-2012	2012-2013
Качество по школе	20,2%(28чел)	19,3%(29чел)	19,3(30 чел)	20,4 (33чел)	20,5(32чел)
Абсолютная успеваемость	98,5%	99,3	100	100	100
Не успевает	2	1	0	0	0

        Результатом владением педагогами  методами  индивидуально-дифференцированного подхода является 100% облученность  и  снижение пропусков уроков с 9176 уроков до 3780.

Все учащиеся 9-х классов успешно прошли итоговую аттестацию: 9 % учащихся сдали экзамен выше годовой оценки. У 85 % учащихся оценка за экзамен совпадает с годовой оценкой.  54 % учащихся сдали экзамен на «4 и 5».

Педагоги и учащиеся активно участвуют  в разных конкурсах и  интернет конкурсах:

-  во  Всероссийских Педагогических Видеоконференциях:

- в Видеоконференции " Учебно-методический комплекс "Школа России" - образовательный ресурс Реализации ФГОС НОО";

- в  Видеоконференции "Социокультурные и психолого-педагогические факторы детского и подросткового отклоняющегося поведения в современном обществе";

- в Видеоконференции "Повышение эффективности обучения за счет учета психосоматических особенностей учащихся";

- во Всероссийском интернет - конкурсе педагогического творчества "Педагогические идеи и технологии: среднее образование»;

- публикации статьи "Совершенствование перцептивно-речевой деятельности учащихся начальных классов с ЗПР", "Свое электронное портфолио".

во Всероссийских предметных олимпиадах:

-        Всероссийская дистанционная Олимпиада по литературе  для 7-11 классов;

-        Всероссийский интеллектуальный конкурс "Классики";

-        Всероссийские предметные олимпиады "Олимпус";

-        Дистанционный Образовательный Портал "Продленка";

-        Всероссийская олимпиада "Знатоки истории: алфавит" 5-7 классы.

Учащиеся и педагоги школы принимали участие в конкурсах различного

уровня:  школьных, городских, областных, Всероссийских и международных  конкурсах:

-        Всероссийская акция "Спорт - альтернатива пагубным привычкам", в номинации "Литературная работа" - I место - ПОБЕДИТЕЛЬ;

-        Всероссийский образовательный проект "Культура Безопасности"; "Страна БезОпасности", дипломанты;

-        Всероссийский благотворительный конкурс "Наполни сердце добротой", дипломанты;

-        Вновь приняли   участие в   Международном конкурсе творческих работ  "Уроки Холокоста -  путь к толерантности";   отмечены грамотой, материалы опубликованы в Сборнике.

Таблица 12

Количество детских творческих и спортивных конкурсов на муниципальном, региональном, федеральном и международном уровне

В ходе  эксперимента  «Программа по профилактике употребления алкоголя, табакокурения и пропаганде здорового образа жизни  на 2011-2015 г.», разработанная педагогами школы,  заняла II место в областном конкурсе образовательных учреждений, разработавших образовательные и просветительские программы по профилактике асоциальных явлений в номинации "Образовательные и просветительские программы по профилактике асоциальных явлений в СКОУ для обучающихся воспитанников с ограниченными возможностями здоровья".

№

1

2

Использовались разные формы методической работы: тематические педагогические советы, методический совет школы, школьные методические объединения, работа учителей над темами самообразования, открытые уроки и их анализ, предметные недели, организация и контроль курсовой подготовки учителей, аттестация, психолого-педагогические семинары, организация работы со слабоуспевающими  детьми, мониторинг качества обучения и результативности проводимых мероприятий,  участие в конкурсах, олимпиадах различных уровней.

В течение эксперимента  велась целенаправленная работа с педагогическим коллективом по оказанию методической помощи.

По единой методической теме были проведены следующие мероприятия:

        Семинар - практикум "Обеспечение преемственности и непрерывности в учебно-воспитательном процессе"

        Методическая неделя по теме "Организация внеурочной деятельности"

        Педсовет "Инновационные методики обучения и воспитания"

        Педагогические  чтение "Современные критерии успешности учителя"

        Педсовет по теме "Коррекционное образование - основной ресурс социализации с ОВЗ"

В школе эффективно работают 7 методических объединений, каждое объединение  -  над своей темой, тесно связанной с методической   темой   школы, деятельность которых ориентирована,  прежде  всего, на помощь    учителю    в организации     процесса    обучения,     внедрение     новых     педагогических технологий, изучение нормативных документов, программно-методического     обеспечения.

Все вопросы, рассматриваемые на заседаниях методических объединений, способствовали совершенствованию процесса обучения, достижения наилучших результатов в работе, повышению качества преподавания, профессиональному росту педагогов, вопросам модернизации образования.  

Огромное внимание в работе с педагогами было направлено на изучение документов, материалов по внедрению ФГОС в школе.

Введен Федеральный государственный образовательный стандарт начального общего образования.

Творческой группой учителей в течение года разрабатывалась  образовательная программа основного обучения.

Учителя, в своей работе руководствуются основной идеей, заложенной в концепции модернизации образования: оптимальное развитие каждого ребенка на основе педагогической поддержки его индивидуальности в условиях специально организованной учебной деятельности.  В школе разработана система мониторинга, главным направлением которого является отслеживание качества обучения учащихся школы.. С целью оказания помощи в освоении и внедрении современных технологий проводились консультации и беседы.  Все это способствовало повышению профессионализма учителя, овладению методами развивающего обучения и различными приемами работы по формированию учебных умений и навыков, самооценки и взаимооценки учащихся.  

В рамках распространения педагогического опыта в школе прошла методическая неделя по теме "Организация внеурочной деятельности". Открытые мероприятия прошли с целью повышения творческой активности и качества проведения учебных занятий на основе современных технологий.

 В своей учебно-воспитательной работе учителя широко применяют  различные методики и приемы, такие как: ролевые игры, шоу-технологии, личностно-ориентированные технологии, метод проектов, коллективное творческое дело, "информационное зеркало", конкурсные программы.

На протяжении многих лет обобщается опыт педагогов.

Главная задача коррекционной школы - социализация, адаптация, коррекция личности (психических и физических функций) в целом.

В школе  укомплектован штат Службы сопровождения. В него входят квалифицированные специалисты - психолог, логопеды, дефектологи, медицинский работник. В учреждении  организованна медико-психолого-педагогическая помощь, работает ПМП консилиум. Проводились плановые и внеплановые  заседания консилиума.  ПМПк отслеживает продвижение в развитии, определяет зоны ближайшего развития, определяет для ребенка оптимальные пути получения образования,  консультирует педагогов, родителей, рекомендует ЦПМСС уточнение программы.

Кроме этого в школе  действует экспериментальная площадка  "Создание здоровьесберегающего образовательного пространства в СКОУ".   В связи с этим,  целью экспериментальной площадки является поиск оптимальных средств сохранения и укрепления здоровья учащихся и педагогов  школы, создание наиболее благоприятных условий для формирования отношения к здоровому образу жизни как к одному из главных путей в достижении успеха.

В рамках здоровьесберегающей программы  реально решаются серьезнейшие проблемы: такие, как грамотная организация учебного процесса (расписание уроков, перемен) и внедрение методик преподавания учебных дисциплин, основанных на здоровьесберегающих технологиях; внеурочная занятость детей, организация их досуга, организация дополнительного образования; создание в коллективе благоприятного психологического микроклимата и формирование сознательного и грамотного отношения к своему здоровью у педагогов; просветительская работа с педагогами, учащимися и их родителями, так как многие вопросы сохранения и улучшения здоровья школьников можно решить лишь объединенными усилиями образовательного учреждения и родителей.    

В течение всего учебного года молодым учителям оказывалась методическая помощь в планировании логопедических занятий, внеклассных мероприятий, проведение мониторинга и составление индивидуальных карт -  маршрутов  на учащихся, помощь в работе над педагогическим проектом, в подготовке к участию городского конкурса "Педагог-2013" в номинации "Педагогический дебют".  I место - "Детское жюри",  "Приз зрительских симпатий".                                                                                    

Одним из традиционных видов работы школы  во время проводимого эксперимента, являются предметные недели в школе, которые позволяют как учащимся, так и учителям дополнительно раскрыть свой творческий потенциал. Программа и форма проведения предметных недель разрабатывается на заседании ШМО. Содержание предметной недели включает различного рода соревнования, КВН, беседы, турниры, оформление стенда, школьные олимпиады.

 Особое управление развитием персонала в условиях современной модели образования позволило педагогическому коллективу добиться определенных успехов:

- Прием французской делегации в рамках сотрудничества по вопросам повышения квалификации в условиях специальной (коррекционной) школы.

- Издана книга «Инновации в специальном (коррекционном) образовательном учреждении  VII-VIII  видов», Челябинск, Цицеро,2013

- В сборнике Всероссийской конференции: "Личностно ориентированное образование детей с ОВЗ в С(К)ОУ в условиях ФГОС общего  образования"        опубликована  статья заместителя директора  по УВР. "Здоровьесбережение, как условие личностно-ориентированного обучения детей с ОВЗ в СКОУ".

- Молодой специалист учитель-логопед  участвовала в городском "Педагог года -2013", номинация "Педагогический дебют".

-  Конкурс официальных  Wеb - сайтов образовательных  учреждений по номинации: "Лучший сайт общеобразовательного учреждения", наша школа заняла 3 место.

Экспериментальная работа  проводилась в системе и была направлена на повышение качества знаний, развитие познавательных и творческих способностей  каждого учителя.

Все приведенные показатели свидетельствуют о достаточно высоком уровне профессиональной компетенции педагогического коллектива, его творческом росте, который обеспечивается организацией  работы педагогов по овладению достижениями психолого-педагогической науки, постоянным стимулированием их  самообразования.

В ходе эксперимента Плановая выездная проверка Министерства образования и науки  Челябинской области  в целях осуществления федерального государственного контроля  качества образования показала, что документально-содержательное обеспечение образовательного и воспитательного процесса начального общего, основного общего образования соответствует государственным требованиям.  По результатам итоговой аттестации и тестирования качество подготовки обучающихся 4, 9 классов  полностью соответствует требованиям Образовательных программ.

В результате особого управлением развития персонала образовательного учреждения повысился профессиональный уровень педагогического коллектива. Возросла творческая активность учителей. Успешно внедряются в образовательный процесс инновационные методики.

Выводы по второй главе

Управлять развитием персонала образовательного учреждения в условиях современной модели образования, значит познавать и выявлять закономерности, прогрессивные тенденции в образовательном процессе, направлять данный процесс в соответствии с этими тенденциями, учетом объективных возможностей педагогов, уровня их профессиональной и методической компетентности, готовности осваивать, внедрять и разрабатывать, востребованные современной образовательной практикой.

Экспериментальная деятельность по управлению развитием персонала в МСКОУ  «Специальная (коррекционная) общеобразовательная школа № 2 VII – VIII вида» показала, что программа развития является основным документом, способствующим в условиях современной модели образования положительно влиять на кадровую политику в школе.

 Из того, что было сказано выше, вытекает одно очень важное обстоятельство: одними призывами невозможно мобилизовать педагогический коллектив на исследовательскую деятельность. Большое значение имеет способность самих членов администрации работать в инновационном, проектировочном режиме. Когда все члены педагогического коллектива видят, что администрация образовательного учреждения активно включена в экспериментальную деятельность, и они начинают пробовать свои силы в исследовательской работе школы. Все это указывает на эффективность управления развития персоналом в МСКОУ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования службы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности существующей службы управления персоналом на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.

К сожалению, данное положение в целом пока не характерно для российского менеджмента, где персонал по-прежнему рассматривается как издержки, которые прежде всего и следует сокращать. Хотя, как и всегда есть исключения из правил, что подтверждается словами Михаила Додонова, Начальника Управления по работе с кадрами банка “Менотеп”, который на вопрос, сколько стоит создание современной службы управления персоналом и нужно ли это организации, ответил: ”Если вкладывать в людей, то это экономия ресурсов, потому что ты вкладываешь не конкретно в зарплату человека, а в атмосферу, которая его окружает. Меньше денег надо вкладывать и в зарплату в принципе, потому, что коллектив стабильный и обновляется нечасто. Если моральный климат хороший, то и у людей эффективность работы повышается. Им хорошо, им нравится развивать этот бизнес, эту компанию. То есть это приносит такое количество плюсов…”.

Этими плюсами и пытаются воспользоваться сейчас все больше российских компаний.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Аржанова Я.П. Тимбилдинг с риском // Бизнес-журнал. - 2012. - № 11.
2. Артемов О.Е. Методы формирования управленческих команд социально-экономических систем: автореф. дис. на соискание степени канд. экон. наук / Торгово-промышленная палата ВО. - Владимир, 2007. - 5 с.
3. Данилина Е. И., Горелов Д. В., Маликова Я. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник – М.: Юнити-Дана, 2016. - 208 с.
4. Добреньков В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход. - М.: КДУ, 2009. - 360 с.
5. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. - СПб.: Речь, 2004. - 304 с.
6. Калабин А.А. Формирование эффективной управленческой команды (на примере российских коммерческих организаций): автореф. дис. на соискание степени канд. соц. наук / Московский гос. ун-т. - М.:, 2008. - 10 с.
7. Ковалишина Г.В. Системный подход в оценке эффективности управления фирмой // Аудит и финансовый анализ. - 2014. - № 7. - С. 35-42.
8. Козлова О.И., Келина И.В., Родин Д.В. Оценка эффективности деятельности команд // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. - 2013. - № 13. - С. 143-147.
9. Кропп Р., Паркер Г. Формирование команды. - Спб.: Питер, 2002. - 160
10. Никонова С.А. Оценка эффективности деятельности управленческих команд // Управление развитием персонала. - 2013. - № 3. - С. 182-191.
11. Папонова Е.Н. Партнерство возможностей, или инструменты формирования команды // Кадры предприятия. - 2013. - № 12. - С. 46-59.