Управление информационными инновациями

В данной теме поднимается вопрос того, как не навредить «инновациями», а наоборот обернуть их в прибыль компании.

В технологии управления инновациями нужно учитывать характер взаимосвязи всех элементов организации, т. к. изменение одних элементов вызывает необходимость изменения других. Для менеджеров всегда актуален вопрос о том, каким путем проводить инновации: революционным или эволюционным. Революционный путь предполагает быстрый демонтаж организации, но при этом есть угроза потери управляемости. Эволюционный путь чреват тем, что постепенные изменения быстро «приручаются» старой системой и не дают эффекта. Следовательно, системный объект должен меняться также системно, т.е. в случае коренной переориентации в нём должны быть проведены глубокие системные изменения.

Чтобы инновация «прижилась» менеджерам необходимо ещё до начала её проведения подготовить «стартовую площадку». Т.е. продиагностировать нововведение, определить этапы и сроки проведения.

К тому же инициаторы нововведения должны изучить плотность организации. Плотность организации - это уровень объективации в организационных структурах общественного труда, опыта, культуры в целом. Она показывает, насколько формализованы отношения между структурными элементами и насколько гибка система в целом. Вследствие этого любое нововведение осуществляется более эффективно в тех организациях, плотность которых относительно низка.

Далее следует проанализировать реакцию персонала. Необходимо ясно представить, какие потоки информации необходимы между людьми и в чем конкретно должно состоять существо производимых изменений. Необходимо также выявить группы поддержки и сопротивления. Определить, какая часть сотрудников в организации окажется решающей для обеспечения реализации изменения, выработать план завоевания приверженцев - решающей части сотрудников, создать систему для отслеживания за переменами, происходящими во внешней сфере, чтобы вовремя вносить в них корректировки.

После создания «стартовой площадки» следует сформировать систему «двойного управления», где оперативное управление обеспечивает прибыль в текущий момент, а управление инновацией отвечает за экономический потенциал будущего. Инновационное управление предполагает создание новых должностей с четким разграничением полномочий и ответственности.

В двойной системе управления цели, объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и двух бюджетов. Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, реализуются в текущих планах, а связанные с будущим экономическим потенциалом - в планах развития. Планы инноваций характеризуются временным интервалом, ориентацией на решение задач, а не на работу подразделений, а также тем, что они разрабатываются по мере необходимости.

Важной задачей менеджеров является разработка стратегии организации по отношению к инновации. Исследователи выделяют три основные стратегии:

1.Оборонительная - когда организации не стремятся или не имеют возможности проводить инновационные разработки, а в большей мере ориентированы на то, чтобы перенять опыт и достижения других;

2.Активно-наступательная стратегия - означающая постановку цели стать первым, ведущим предприятием в этой отрасли или на определенном участке;

.Умеренно-наступательная стратегия - это позиция второго самого лучшего производителя, когда основной целью является обезопасить себя от риска, которому подвергаются первые, ставшие на путь инноваций, но в то же время не опаздывать и стремиться не отставать от тех, кто ввел уже новшества.

Без сомнения, имеются общие закономерности инновационного процесса. Но в то же время не следует забывать, что каждая организация вследствие организационных, экономических, технико-технологических и социокультурных особенностей уникальна. Поэтому и внедрение того или иного нововведения должно носить характер уникальности.