Современный этап развития науки о менеджменте в России

В ходе реформ в России произошли коренные изменения во всех сферах жизни и общества, в том числе в экономике. Изменения в различных сферах управления особенно важны, поскольку меняется социально-экономическая система, появляются новые требования к менеджменту компаний, обусловленные рыночными отношениями. Квалифицированный и грамотный менеджмент (менеджмент) - основа нормального функционирования компаний.

С точки зрения менеджмента, в настоящее время в России существует три подхода к его пониманию и применению.

Первый подход: основанный на интуиции и смекалке предпринимателей. Большинство руководителей этих компаний в прошлой жизни были учителями, программистами, инженерами и врачами. Эти менеджеры не изучали теорию и практику управления и не принимают управленческих решений на основе собственной интуиции и изобретательности. Такой подход типичен для управления компаниями, вышедшими из коммерческих структур (кооперативы, оптовые и розничные торговцы).

Фактически этот менеджмент оказывается не чем иным, как менеджментом малого и среднего бизнеса: с его простыми экономическими и финансовыми операциями, когда вся инновационная деятельность сводится, в лучшем случае, к освоению офшоров или других юридически чистых способов. уклонения от чрезмерных налогов; с небольшими активами (особенно основными); со слабо специализированными функциями управления (что, по сути, часто не нужно в малом бизнесе, когда один руководитель может совмещать множество функций); с большой долей неформального рабочего процесса; с быстрым принятием решений и высокой гибкостью бизнес-политики, когда маркетинг чаще всего сводился к поиску единичного переворота (будь то правильный выбор рыночной ниши или способ продвижения продукта).

Чисто коммерческие и финансовые успехи таких фирм (вполне ожидаемые на советских и постсоветских внутренних рынках с их дефицитом всего и вся), рост масштабов операций и активное участие в приватизации привели к увеличению сложности задач управления и необходимость поиска новых форм и методов организации управления. Решение этих задач требует разработки простейших технологий управления (например, правильного построения линейно-функциональной организационной структуры управления с четким распределением функций управления и регулярным документооборотом). По сути, эта модель - не что иное, как самый низкий уровень конкурентоспособности. Теоретически считается вполне нормальным, что от 2/3 до 3/4 этих фирм могут обанкротиться в течение трех-пяти лет своей деятельности. В условиях России этот процесс может затянуться только на два-три года против нормы (из-за неразвитости правовой базы, слабости конкурентной прессы).

Второй подход представлен западными компаниями, работающими на российском рынке. Это попытка приспособить западный менеджмент к российским условиям. Такой подход отличается не столько конструктивным или технологическим совершенством (в виде офисных интерьеров или типов компьютеров и средств связи, вежливым обращением менеджеров), другими внешними атрибутами управления, сколько откровенной фрагментацией в реализации любых внешних управление. технологии. Причины этого частично кроются в нежелании иностранных компаний «тратить деньги» на будущее в контексте российской нестабильности (которая заставила многие такие компании покинуть Россию, начавшуюся после финансового кризиса августа-сентября. 1998г.).

Третий подход - «советский» менеджмент, которого придерживается большинство руководителей крупных российских предприятий, которые также управляли в советское время. Этот подход основан на концепции производства ради производства. Так, например, все штатные расписания и нормативы численности административного персонала, а также организационные структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х годов, в период индустриализации, и просто скопированы с предприятий аналогичного профиля в США и Германии. Они не изменились до сих пор на подавляющем большинстве бывших государственных, а теперь чисто акционерных и классно приватизированных предприятий.

Отсюда неоправданно высокие накладные расходы, низкая производительность, лукавое качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами, кроме как «сидеть на игле» бюджетных вливаний и примитивных драконовских мер государственного протекционизма и т. д.

Современная национальная концепция управления практически отсутствует.

В России есть свои особенности, связанные с менталитетом российских бизнесменов и их людей. Многое зависит от национальных особенностей регионов и территорий России. Менеджмент в России определяется уровнем развития бизнеса. У успешных компаний на рынке есть свои методы управления.

В современном менеджменте подчеркивается важность систем знаний, которые позволяют не только своевременно и эффективно управлять текущими событиями, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию, рыночную политику компании, которая послужит опорой при определении задач и внедрении методов управления.

Именно в этом контексте одной из самых острых проблем в России стала гарантия качества управления и высокого уровня квалификации менеджеров.

Кроме того, в современных условиях в России целесообразна не только базовая подготовка и переподготовка кадров, но и разработка и практическая реализация специальных антикризисных программ, которые во многих случаях позволят не разорить дело.

Другими словами, отечественный научный менеджмент все еще находится в зачаточном состоянии. Он собирает в себе достижения российских и зарубежных школ менеджмента и ищет способы приспособиться к специфическим условиям современного российского общества, его экономики, культурных норм и традиций.

В современной теории менеджмента принято различать четыре уровня или уровня конкурентоспособности. У каждого из них свои подходы к организации менеджмента и маркетинга.

Руководители компаний или фирм первого уровня конкурентоспособности считают фактор управления «внутренне нейтральным». Они считают, что после того, как в их компаниях установлено регулярное руководство, управление больше не влияет на конкурентоспособность. Эти менеджеры видят свою роль только в выпуске продуктов без каких-либо особых обязательств, независимо от каких-либо «сюрпризов» для конкурентов или потребителей.

Характеристики российских компаний первого уровня конкурентоспособности:

- понимать маркетинг как одну из функций управления, в лучшем случае более важную, чем другие. Отсюда вера в безграничные возможности рекламы (особенно на телевидении) в продвижении продукта;

- слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше, чем ниже, тем лучше), и проблемы с продажами «исчезнут» сами собой;

- почти органический отказ от маркетинговых исследований. В таких компаниях маркетинг воспринимается исключительно как работа по продажам.

- недостаточное внимание к квалификации и мотивации сотрудников, вопросам управления персоналом. Здесь обычно высокая текучесть кадров. При необходимости увеличения объемов производства нанимается дополнительный персонал. Они не думают, что такой подход, скорее всего, негативно скажется на качестве продукта, а значит, и на его конкурентоспособности;

- непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются избыточными. Ставка делается на то, что было целесообразно или хорошо работало в прошлом (от типа организационных структур управления до систем внутреннего планирования, когда любой технический финансовый план просто переименовывается в бизнес-план).

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои системы производства и управления «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести в себе то, что делают ведущие компании: они стремятся заимствовать как можно больше приемов, технологий, способов организации производства у ведущих компаний отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и компоненты из тех же источников, что и его основные конкуренты.

К характеристикам компаний второго уровня в Российской Федерации относятся:

- превращение маркетинга в основную функцию управления. Эти компании обычно следуют концепции маркетинга, ориентированного на продукт. Для них маркетинговые исследования - не пустой звук, а систематическая ежедневная аналитическая работа с целью выявления «дорогих нитей» в душе потенциальных потребителей, которых может коснуться действительно эффективная реклама;

- стремление стать маркетингово-ориентированными компаниями, в которых все процессы планирования и развития производства уже основаны на прогнозах продаж, подготовленных с участием службы маркетинговых исследований;

- более изощренные формы и методы конкуренции, когда ценовая конкуренция заменяется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания клиентов и т. д. Эти компании стремятся «догнать» основных конкурентов по этим параметрам;

- изменение кадровой политики. Здесь руководители компаний стараются при необходимости привлекать к работе менеджеров и специалистов других компаний того же сектора, рассчитывая на их высокую квалификацию и профессиональное качество, без учета специфики конкретной компании или производства;

- ориентация на наиболее распространенные и типичные технологии управления, гарантирующие успех основных конкурентов на рынке. Совершенствование организации и поощрение работы, системы менеджмента здесь проводятся по принципу «разумной достаточности» (раз уж у конкурентов этого нет, то нам это пока не нужно).

В какой-то момент прямое заимствование лучших практик больше не увеличивает конкурентоспособность компании. Вопрос к руководству таких компаний: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные конкуренты, почему они обязательно следуют общим стандартам организации производства и управления, установленным в отрасли? Те, кто находит правильный ответ на этот вопрос, имеют тенденцию «вырастать» в конкурентоспособные компании третьего уровня и становиться наравне с лидерами отрасли, а не «отставать».

Среди характерных черт компаний третьего уровня конкурентоспособности можно выделить:

- в этих компаниях делается упор на нужды и требования потребителя, практикуется концепция ориентированного на потребителя маркетинга, а руководство начинает активно способствовать развитию производственных систем;

- такие компании действительно становятся маркетинговыми. Производство в компаниях, вышедших на третий уровень конкурентоспособности, как бы «поддерживается изнутри». Все остальные подразделения организации ориентированы на ее развитие;

- В российском бизнесе компаний, которые действительно вышли на такой уровень конкурентоспособности, единицы. Поэтому основная задача нашего менеджмента на ближайшее время - подняться на третий уровень конкурентоспособности, то есть попытаться выстроить управление в себе, как это делают лучшие компании мира;

- любые нововведения, изменения в сфере производства (ассортимент, качество и т. д.) здесь проводятся только при наличии уверенности в их одобрении конечными потребителями.

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, на протяжении многих лет опережали конкурентов. Они не только не стремятся копировать опыт других компаний отрасли, но и хотят превзойти самые строгие существующие стандарты. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любая смена направления, организации производства, стратегии развития здесь производится с учетом результатов маркетинговых исследований. Кроме того, все управленческие функции напрямую участвуют в процессе маркетинговых исследований или в систематизации их результатов. Все меньше и меньше маркетинговая работа концентрируется в специализированных подразделениях.

Они обобщают данные, объединяют и координируют усилия других отделов.