Обеспечение мотивационных условий проведения тактических конкурентных операций

Приведите 3 способа, инструмента мотивации сотрудников к активному участию в планировании и осуществлении тактических конкурентных операций компании с наибольшей эффективностью (укажите для какой конкретно компании или компании какой отрасли подходит каждый способ мотивации)

Самым оптимальным вариантом являются модели, направленные на кооперацию или объединение с существующими конкурентами. Это может быть как тактика нейтральных моделей, например бесконфликтности, согласия, а также совместные действия, например совместная оборона или совместное наступление.

В некоторых фирмах предпочитают использовать мотивацию при помощи наказаний, в других — больше поощрений, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу. Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников. Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Однако, такой род поощрений, будь он исключительно материальным или исключительно статусным может быть без особого труда скопирован и усилен конкурентами. Особенно, когда дело касается открытых тактик противостояния. К данной мотивации поощрения, приведу пример из компании АО РТК (компания занимается обслуживанием клиентов МТС и продажей продуктов компании.) В компании есть свой регламент работы, на который сотрудник соглашается при подписании договора, соответственно он обязан его соблюдать. В компании есть как и поощрения так и наказания. Поощрения заключаются в том, что работодатель старается как минимум 1 раз проводить мотивационную неделю в каждом месяце. Например если сотрудник продаст 5 смартфонов бренда Самсунг, ценовой категории ~ 15.000р, он получает за каждый проданный продукт 400р к зарплате. Также компания проводит розыгрыши путевок для штата офиса, который будет лучшим за 4 месяца подряд. При нарушении регламента есть и тактика наказаний. При наличии уже 3 объяснительных у сотрудника, могут уволить. А в месяц супер продаж сотруднику могут поставить меньшее количество часов в график программы, которая не сможет вывести сотрудника на переработки. Нахождения сотрудника в офисе без табеля является нарушением. Здесь конкурентные тактические модели могут быть более агрессивные, хотя формально ассортимент, предлагаемый для продажи, отличается незначительно.

В розничной торговле репутация компании зависит, прежде всего, от персонала, поэтому именно на стимулирование работы сотрудников супермаркетов и менеджеров по продуктам было направлено внедрение системы мотивации, которое доверили консалтинговой компании WillMore. Система мотивации персонала также направлена на стимулирование категорийных менеджеров по продукту, за каждым из которых закреплена определенная группа товаров. Для каждого менеджера составляется плановые показатели товарооборота и прибыльности соответствующих категорий, выполнение которых влияет на премирование.

Модуль системы мотивации внедрен во всей сети «Азбука Вкуса», насчитывающей 23 супермаркета, и в центральном офисе компании, между которыми существует репликация данных. Все данные по сотрудникам передаются в центральный офис, где рассчитываются и начисляются бонусы с учетом всех критериев. Права доступа к имеющимся данным строго разграничены. После внедрения системы мотивации качества было отмечено повышение уровня работы сотрудников компании, так как все поощрения и удержания стали прозрачны и объективны. Каждый сотрудник может самостоятельно управлять своим заработком. Система мотивации повысила уровень лояльности сотрудников к компании и предоставила возможность для профессионального роста в рамках компании.

В мотивационном механизме ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» применяются как материальные методы мотивации и стимулирования, так и нематериальные (Рис. 8). Основным мотивационным фактором является заработная плата.

Размер заработной платы работника зависит соответствующего присвоенному окладу.

ПАО «Аэрофлот» работает над развитием системы мотивации сотрудников в целях повышения операционной эффективности и укрепления конкурентных преимуществ. Компания использует гибкие мотивационные схемы и последовательно повышает привлекательность компенсационного и социального пакетов. Система оплаты труда в компании учитывает категории должностей, результативность деятельности структурных подразделений, особенности региональных рынков труда, а также индивидуальный вклад каждого работника. Оценка деятельности высшего руководства компании осуществляется с учетом ключевых показателей эффективности, утверждаемых Советом директоров. Особое внимание Компания уделяет привлечению и мотивированию пилотов. Поддерживается конкурентоспособный уровень оплаты труда, регулярно проводится индексация должностного оклада. В целях привлечения на работу квалифицированного летного состава действует система стимулирующих единовременных выплат при трудоустройстве. Авиакомпания компенсирует пилотам расходы, связанные с обучением, по ученическим договорам при увольнении с прежнего места работы или затраченные работником средства на свое обучение. В компании также активно используются нематериальные формы мотивации труда. В соответствии с Коллективным договором Аэрофлот награждает и поощряет сотрудников за достижение высоких показателей в работе. В 2017 году два сотрудника были отмечены государственными наградами Российской Федерации, 117 сотрудников - ведомственными наградами Минтранса России, 20 сотрудников - наградами других ведомств. Корпоративными видами поощрений были отмечены более 1 200 человек. Основным стимулом для работника, оплачиваемого по системе месячных (должностных окладов) в ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» является количество отработанных часов.

Хотелось бы отметить, что, имея четко выстроенный стратегический план, механизмы реализации стратегии через мотивацию и желание его реализовать, успешная реализация стратегии - абсолютная реальность для любой компании.