Миссия и стратегическое видение современной организации в условиях макроэкономической нестабильности (на примере конкретной организации)

Миссия и стратегическое видение современной организации в условиях макроэкономической нестабильности (на примере конкретной организации).

Макроэкономическая нестабильность напрямую связывается исследователями с рецессией в экономике. Это период турбулентности, в который одни отрасли и направления экономики приходят в упадок, другие же, наоборот, расцветают или приобретают новые форматы, оттенки и прочтения.

Ситуация рецессии провоцирует изменения макроэкономической среды, в которых одни компании приходят на рынок, а другие вынужденно уходят с него. При этом оставшиеся компании в полной мере ощущают потребности в адаптации к новым экономическим условиям, чтобы продолжать эффективно работать. А за изменениями субъектов экономики следует и само изменение экономики, т.к. самой экономики как таковой не существует, всё определяется самими участниками рынка, которые перераспределяют ресурсы, приоритеты и финансы.

Изменённая среда требует особой внимательности и осторожности управленческого состава компаний по принятию стратегических решений. При нестабильности экономики во внимание необходимо принимать всё большее количество факторов, учитывать изменения в динамике внешней среды и адекватно реагировать при разработке и внедрении стратегических решений.

Поэтому особое внимание необходимо уделять детальной проработке миссии и стратегии компании, как основных положений, определяющих выживание компании в условиях нестабильности.

Основная часть. Внешняя среда компании всегда подвижна и отчасти сложно предсказуема. Поэтому руководители, которые принимают непосредственные стратегические и тактические решения стараются максимально использовать возникающие возможности для предотвращения рисков. Но всегда ли негативны изменения в условиях макроэкономической нестабильности, возможно, эти изменения содержат скрытые возможности?

Рассмотрим для примера российскую компанию-производителя обуви Терволина. Нестабильность экономики стала отчётливо проявляться начиная с 2008 года. Компания тогда активно начала сокращать предзаказ на коллекции. Объём поставок сократился примерно на 75%, что позволило компании временно снизить затраты на товарный запас. Следующий антикризисный шаг компании – сокращение розничных точек продаж. Были закрыты часть обувных салонов, по другой части начались переговоры по снижению арендных ставок. Также активно стала использоваться методика сокращения арендных площадей, т.к. возможностей для сдачи части помещений в субаренду не было – ритейл активно сокращал своё присутствие и снижал издержи насколько это было возможно. Сокращение товарного запаса было компенсировано наличием огромного количества остатков по сезонным коллекциям осень-зима, т.к. покупательная способность целевой аудитории упала, было огромное количество сокращений на рабочих местах и люди временно перестали покупать обувь. Таким образом нераспроданный объём коллекции осень перешел в коллекцию весна, а зима легла в складские остатки. Далее компании необходимо было реструктурировать банковскую задолженность, т.к. компания обычно кредитовалась под товарный запас, а так как остатки по предыдущей коллекции были огромными, то компании срочно нужны были средства для погашения задолженности, что успешно решилось рефинансированием кредитов компании. В литературе эта стратегия называется стратегией финансирования (задолженность была реструктуризирована).

Следующим основным вопросом стало дальнейшее развитие компании. Изначальные планы по передаче бизнеса были отменены руководством компании, теперь на будущее необходимо было выстраивать новую стратегию развития. Была выбрана портфельная стратегия разработки нового продукта.

Существующий основной бренд Терволина был разделён на несколько подбрендов практически не связанных между собой. Каждый суббренд был ориентирован на определенный сегмент целевой аудитории, производился в разных странах. Соответственно были найдены новые фабрики в новых странах, согласно стратегическому плану развития в рамках снижения издержек. Относительно европейских стран производства Италия и Испания были заменены на Болгарию. Это новая страна в обувном бизнесе, которую не связывают давние традиции производства обуви, как например Чехию, бывшую Чехословакию с брендом Цебо, теперешнюю Бату, также Италию с её исконными местами производства обуви для СССР (в 1980х на территории СССР были построены ряд итальянских фабрик по итальянским проектам с итальянским оборудованием). Терволину с Италией связывала не только Тольяттинская обувная фабрика, от сотрудничества с которой пришлось отказаться и з-за огромного количества брака и постоянных задержек в производстве (коллекции не успевали отшиваться). В Италии находились некоторые фабрики, на которых Терволина размещала заказы. От них пришлось отказаться. На смену пришла Болгария с её более низкими ценами, а также упрощённой логистикой – формально Болгария является членом Евросоюза, но не состоит в Шенгенском соглашении, соответственно, Болгария по прежнему изолирована, но в дальнейшем, через несколько лет, возможно десятилетий, Болгария вступит в Шенген, но на данный момент как раз дешевизна производства обуви в Болгарии совпала с требуемым качеством этого производства и с лёгкостью логистических схем доставки произведённой обуви в Россию.

Также Терволина создала интернет-магазин, расширив ареал присутствия компании, до этого момента ограниченным физическим присутствием розничных магазинов. Это была так называемая стратегия роста компании. Успех интернет-продаж Терволины обеспечен ещё также удобством разрабатываемой компанией колодки, что позволяет легко подобрать аудитории обувь необходимой впорности.

Ещё одним шагом в разработке стратегии было создание определённого медиаобраза компании, не связанного с предыдущим восприятием целевой аудиторией. Если раньше Терволина позиционировала себя как обувь для города, покупку, которую каждый себе мог позволить, то в новом формате Терволина выступает как необходимость. Рекламная активность компании сводится на нет, всё продвижение осуществляется в интернете. Таким образом, сокращены затраты практически по всем статьям расходов.

Заключение. Как мы увидели, на примере компании Терволина, то, что для одних оборачивается кризисом, для других возможностями. Неблагоприятная макроэкономическая среда несёт в себе так же скрытый потенциал. Ведь те игроки рынка, кто не выдержал конкуренции и процессов рецессии в экономике, по сути дела, освобождают рынок и передают свои доли другим, более адаптированным к действительности компаниям.

Компании адаптированные к действительности несут в себе заряд возможностей к изменениям. Единственное, что пока остается под вопросом, это те факторы, которые определяют успех. Возможно это сочетание возможностей использования ситуации с возможностью оперативно воплотить изменения, позволяющие компании всегда быть на высоте. Более инертные компании, хоть и несут в себе потенциальный опыт предыдущих действий, но, по сути, этот опыт остается ненужным набором ситуаций и корпоративных событий, случавшихся в прошлом. Поэтому только изменения способны преобразить жизнь.

Список использованной литературы:

1. Степанян А.В. Стратегии российских компаний в сложных экономических условиях. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2018.
2. Clark P., Mueller F. (1996) Organisations and Nations: from

Universalism to Institutionalism? // British Journal of Management.

Vol. 7, № 2. P. 125–139.

1. Трачук А. В. (2013). Формирование инновационной стратегии

компании // Управленческие науки. № 3. С. 16–25.