Групповые роли, цели и ценности

Во-первых, важно, чтобы личные цели и цели компании могли быть совмещены, чтобы не возникало разногласий, целей, идущих вразрез. Цель должна быть понятной, конкретной, достижимой. Необходимо, чтобы ее разделяли все члены команды. Чем более конкретна и обозрима цель, тем большая сплоченность существует в команде. Групповая сплоченность говорит об устойчивости отношений, о высокой мотивации членов команды, об эмоциональной привлекательности отношений. Без сплоченности невозможно эффективное решение групповых задач. Групповая сплоченность определяет успех дела, потому что сплоченная группа более устойчива к кризисным ситуациям – как внутренним, так и внешним. Групповое «мы» может отражать практически любые «удары судьбы» извне.

Во-вторых, только все вместе члены команды способны создать единые, общие ценности. Для каждой команды они свои. Эти ценности могут касаться как процесса работы, например: «Мы ценим порядок и технологичность в решении проблем», так и личного общения: «Мы ценим уважение, доверие и терпимость друг к другу». Такой список ценностей может лечь в основу Устава компании, и он будет реальным руководством к действию. Реальным – потому что создан он был самой командой, а не «спущен» сверху, и у членов команды не возникнет сопротивления по отношению к Уставу «сделанному своими руками». Кроме того, там будет прописано то, что действительно важно именно для этих людей, с учетом их индивидуальных особенностей и исполняемых ролей.

В-третьих, любой группе или команде существуют определенные роли, которые берут на себя ее участники. Ролей много, вот некоторые из них: лидер, генератор идей, эксперт, критик, организатор.

Распределение ролей происходит в любом коллективе. В обычной группе ролям свойственно «плавать» и «менять хозяев». Это вносит неразбериху в коллектив, снижает ответственность ее участников и тормозит работу. В команде же, как правило, такие роли распределены, закреплены за участниками и осознанны ими. Конкретность в распределении ролей и их соответствие делают работу более слаженной, быстрой и четкой.

Но, в процессе существования команды, конечно же, может происходить смена ролей. Чаще всего это происходит в нестандартных ситуациях. Например, во время отсутствия члена команды, его роль может взять другой участник. Или функции выбывшего человека, могут быть распределены между другими участниками работы. Но, это возможно только тогда, когда в команде существует высокий уровень сплоченности.

В результате, таких особенностей команды как: общие цели, ценности, групповая сплоченность, распределение ролей и происходит повышение качества и скорости работы.

Традиционно существует несколько стадий образования команды и на каждом этапе есть свои ограничения или ресурсы:

• Подбор команды. На этой стадии работоспособность у сотрудников очень небольшая, в связи с тем, что люди слишком сильно напряжены и, как правило, испытывают сильную тревогу в незнакомой ситуации. Все силы «брошены» на знакомство друг с другом, на процесс «привыкания» и адаптации.
• Групповой кризис. На этой стадии, как правило, в группе происходит конфликт. Это происходит из-за того, что люди сближаются, «притираются» и изучают друг друга.
•  Без кризиса и его преодоления невозможен дальнейший процесс Командообразование. Групповой кризис похож на такое природное явление, как гроза. Сгущается сумрак, собираются тучи, гремит гром. Если дождь не случается, то в воздухе чувствуется тяжесть, а если гроза и дождь проходят, то выглядывает солнце, вокруг ощущается свежесть и чистота. Так и с человеческими эмоциями. Конфликт нельзя пытаться подавить. Необходимо дать выход негативным чувствам людей: недовольству, страху, агрессии. Грамотный лидер воспринимает такую ситуацию спокойно, не ищет здесь правых и виноватых, а совместно с группой находит выход из сложившейся ситуации. На этой стадии, группой приобретается бесценный опыт и формируется важный навык: умение преодолевать конфликтную ситуацию в данной, конкретной команде.
• Формулирование норм. К этому моменту конфликт преодолен. Испытание, на прочность пройдено. После этого как раз и формируются истинные эмоциональные отношения между людьми. У участников группы возникает чувство доверия и ощущение личной безопасности в кругу конкретных людей. Здесь формулируются нормы, правила и ценности, которые позволяют каждому участнику совместить свои интересы с интересами других членов команды.
• Функционирование. Это та самая стадия, ради которой затевается весь процесс командообразования. В группе возникает командный дух, люди живут в одном ритме, на едином дыхании. Члены команды находятся в дружеских, теплых отношениях, подбадривают и поощряют друг друга. Уровни сплоченности и активности на этом этапе высоки. На этой стадии команда активно действует, генерирует идеи, решает поставленные задачи, быстро двигается к общей цели. Задача лидера, или того, кто формирует команду продлить эту стадию на максимально длительный период.
• Распад команды. Стадия подведения итогов и разрыва групповых отношений. Команда, как правило, формируется под определенные цели и задачи. При достижении цели процесс «умирания» группы неизбежен. Это то, что необходимо осознавать руководителю и не ожидать от команды «вечной жизни». Если в интересах руководителя продлить существование сплоченной и эффективной группы, то для этого необходимо, поддерживать процесс формирования команды и ставить перед ней новые цели.

Нематериальная мотивация персонала – это вид стимулирования работы сотрудника без использования денежных ресурсов. Нематериальная мотивация персонала хороша тем, что в отличие от материальной мотивации она более долгосрочная и не требует от менеджера финансовых затрат. Кроме того, есть группа людей, которых деньги почти не мотивируют, как правило, такие сотрудники показывают крайне низкие результаты. И многие руководители ставят на них крест, но нужно понимать, что любого сотрудника можно замотивировать, главное выявить мотивы.

  Естественно идеальный вариант для руководителя, когда сотрудник имеет внутреннюю мотивацию, тогда с ним не нужно возиться и тратить время на мотивацию. Пожалуй, это происходит когда сотрудник работает на своём месте, но такое бывает далеко не всегда. Когда речь заходит о мотивации персонала многие вспоминают пирамиду потребностей Маслоу, но она не даёт более конкретных советов что делать руководителю.

На самом деле нематериальную мотивацию персонала можно разбить на несколько групп:

• Мотивация на признание
• Мотивация на развитие
• Мотивация на обучение
• Мотивация на избежание
• Мотивация на общение и принадлежность к группе.

Для того чтобы использовать ту или иную группу, нужно сначала выявить потребность у сотрудника. Но в больших компаниях, где сотрудников много часто разрабатывают постоянно действующие программы для мотивации на любую из групп. Сейчас мы разберем их более подробно.

Мотивация на признание

Мотивация на признание её же можно назвать мотивацией на успех. Почти все люди очень любят, когда их хвалят, при этом очень часто они не это показывают. Но вы как руководитель должны знать что хвалить своих подчиненных это ваша одна из важнейших обязанностей. Чтобы помочь таким сотрудникам раскрыться, вам необходимо постоянно проводить конкурсы, сравнивать результаты сотрудников и хвалить лучших. Причем желательно хвалить прилюдно.

Мотивация на развитие

Плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Карьерный рост это самый простой пример развития сотрудника, многие отработав, какое-то время на одной должности не видя перспектив, впадают в уныние и начинают искать перспективы на стороне. Поэтому вам нужно часто говорить со своим подчиненным о его росте, четко доводить, что ему нужно делать, чтобы он развивался. Кстати если посмотрите на крупные западные компании, то увидите что там создано очень много ступенек в карьерной лестнице. Я в пример всегда приводил Макдональдс, в котором от стажёра до директора ресторана около 10 ступеней роста. Важно понимать, что развитие это не обязательно карьерный рост, есть должности, где он просто не возможен. И к развитию можно отнести и то, что сотрудник в рамках своей должности будет заниматься новыми проектами или развивать новое подразделение и т.п.

Мотивация на обучение

Чем-то похожа на мотивацию на развитие, но есть коренное отличие. Не все хотят карьеры, так как новая должность это новая ответственность. Некоторых будет устраивать заниматься любимым делом в рамках своей должности хоть всю жизнь. Но этим людям важно узнавать, что то новое, доводить до совершенства свою работу. Потому что они получают истинное удовольствие от своего труда. Поэтому важно чтобы вы занимались обучением персонала и постоянно его развивали.

Мотивация на избежание

Очень много людей больше боятся последствий от того что они не сделают, чем радость от результата своего труда. Если разобраться мотивация на избежание создана для тех, кто работает не на своём месте. Почти в любой компании есть «случайные» люди, которые пришли на работу, потому что их заставила жизнь. Часто это происходит с молодыми сотрудниками, которые находятся в начале пути и не знают где им интересно работать.

Мотивация на общение

У многих когда речь заходит о работе они вспоминают не злого начальника и не свои выдающиеся результаты, а людей с которыми они вместе трудились. У каждого есть потребность в общении, но у некоторых она главенствует над остальными. И если такой сотрудник окажется вне коллектива ему будет очень трудно работать и скорей всего он уйдёт. В том числе и для этого проводят команд образования и стараются сплотить коллектив.

В любом случае вы как руководитель должны работать со всеми видами не материальной мотивации и понимать что на всё таки определённых материальных затрат нематериальная мотивация персонала потребует. Но не забывать что без денег у вас работать никто не будет и без материальной мотивации не обойтись никак. Хотя при грамотной работе с нематериальной мотивацией можно существенно сократить  затраты на оплату труда.