ЗАДАЧИ И СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КАК БАЗОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных системах управления и развития бизнеса управление человеческими ресурсами и кадровая политика вышли на ведущие места вкупе с такими процессами, как; управление себестоимостью, управления прибылью и т.д. Также стоит отметить, что если раньше данный подход был привилегией крупных предприятий, которые имели достаточные финансовые ресурсы, то в настоящее время и средние предприятия внедряют эти технологии, так как подходят к трудовым ресурсам как к основному стратегическому потенциалу.

Актуальность исследования состоит в том, что система организации и разделения труда – это механизм, который стоит во главе угла многих кадровых процессов. От правильности разделения труда, зависит: четкое выполнение управленческих и производственных задач, скорость выполнения, снижение конфликтности, унификация выполняемых работ, выработка наиболее эффективных методик выполнения работ и т.д.

Цель написания настоящей работы - рассмотреть процесс управления и трудовыми ресурсами предприятия, как стратегическим потенциалом.

Таким образом, ᅟ в соответствие с поставленной целью, ᅟ необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие и сущность стратегического управления персоналом.
2. Рассмотреть элементы стратегического управления персоналом, как основного потенциала предприятия;
3. Рассмотреть практические подходы к формированию и осуществлению процесса управления и разделения труда в организации.
4. Рассмотреть возможные меры по совершенствованию данного механизма.

Объект исследования –ᅟ процесс стратегического управления персоналом в ООО «ГРИНРОЗНИЦА».

Предметом исследования выступает механизм управления системой стратегического управления персоналом в рамках изучения его процессов, структуры, форм, методологии, планировании, концепций управления и формирования кадровой политики в практике предприятия.

Структура работы вытекает из логики исследования и состоит из следующих частей: введения, основной части работы, заключении, списка литературы.

В ходе написания работы использовались следующие методы исследования: анализ и синтез, системный подход, исторический и логический, графический, математический.

Практическая значимость работы состоит в том, что материал проводимого в работе исследования может быть использован другими исследователями при написании более глубоких работ, таких как монографии, научные статьи, кандидатские работы и т.д.

Так как мы рассмотрели элементы и структуру материала исследования предстоящей работы, то перейдем непосредственно к ее материалу и вначале рассмотрим теоретический материал.

ЗАДАЧИ И СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КАК БАЗОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Сущность и задачи стратегического управления персоналом

В современном менеджменте ключевая роль отводится стратегическому управлению персоналом как одному из основных потенциалов организации. Грамотно организованный подбор, обучение, мотивация сотрудников позволяют бизнесу развиваться и успешно достигать поставленных целей в долгосрочной перспективе. Именно поэтому руководству и специалистам по кадрам любой компании важно быть подкованными в стратегиях кадрового менеджмента. 

Что такое система управления кадрами? Этим термином называют систему создания кадрового ресурса компании, который будет конкурентоспособен вне зависимости от внешних и внутренних факторов. К объектам стратегического управления персоналом относятся сотрудники организации, условия труда и структура кадрового состава, а субъектом является система руководства работниками.

За стратегическое управление персоналом всегда отвечает руководство, так как это основной потенциал предприятия, при этом непосредственные функции работы с сотрудниками могут быть как возложены на кадровый отдел, так и распределены по компании, когда работников нанимают и контролируют их непосредственные начальники [2].

Принципы стратегического управления персоналом. Каждая организация заинтересована в развитии, которое напрямую зависит от человеческих ресурсов. Исходя из этого, формулируются основные принципы стратегического кадрового менеджмента:

• Стратегия управления персоналом соответствует миссии и долгосрочной стратегии развития организации.
• Работа ведется на долгосрочную перспективу.
• Усилия направляются на развитие потенциала кадрового резерва.
• Создаются условия, позволяющие уже нанятому персоналу максимально реализовать свои возможности.
• Внешние факторы и внутренняя среда компании постоянно контролируются.
• Структура управления организацией оперативно корректируется с учетом текущей обстановки.

Какие модели системы управления кадрами используют современные предприятия?

• Расчет на собственные силы. Такой стиль управления выбирают крупные и авторитетные компании, лидеры рынка. Их руководство обладает навыками стратегического планирования и прописывает задачи на 5-7 лет вперед. Соответственно, сотрудники под каждый новый продукт, новое направление деятельности набираются и обучаются заранее. Компания становится привлекательным работодателем и не испытывает недостатка в персонале, так как молодых специалистов, которых можно переобучить, на рынке труда всегда много. Но на долгосрочное планирование, самостоятельную подготовку кадров приходится тратить время и деньги.
• Привлечение готовых специалистов. Главное преимущество такой модели – в быстрой разработке. Ее обычно выбирают те, кто органичен во времени, например, хочет оперативно занять свободную нишу на рынке. Минусы стратегии в том, что необходимо выделять большой бюджет на оплату труда специалистов, а также учитывать риски, связанные с их адаптацией к новым условиям работы.
• Качество вместо количества. В этом случае компания старается максимально сократить штат за счет найма малого числа высококлассных специалистов. Чаще всего эту модель выбирают небольшие консалтинговые компании, которые предлагают качественное и быстрое выполнение проектных, научных, внедренческих работ с высокой оплатой.
• Упор на специалистов со средним уровнем компетентности. Эта модель используется в компаниях, которые давно присутствуют на рынке и придерживаются авторитарного стиля управления. Основные задачи выполняют специалисты среднего уровня, которые действуют в рамках установленных правил и контролируются вышестоящими сотрудниками. Модель привлекательна небольшими затратами на оплату труда персонала, быстрым обучением новых работников. Но невысокая компетентность персонала ограничивает круг целей, которые может ставить перед собой организация.
• Независимость и индивидуальность. Используется в тех организациях, где руководство не считает нужным постоянно контролировать работу сотрудников. Например, эта кадровая стратегия актуальна для современных предприятий, в которых весь штат или часть штата работают удаленно и взаимодействуют с начальством посредством онлайн-технологий.
• Командность. Такая модель подразумевает создание условий, при которых сотрудники максимально лояльны к работодателю, чувствуют большую ответственность за результаты компании. Карьерный рост уходит на второй план, а размер денежных поощрений ставится в прямую зависимость от степени выполнения задач [14].

Этапы стратегического управления персоналом. На подготовительном этапе необходимо определить основные планы и задачи организации. Затем переходят непосредственно к процессу стратегического планирования персонала, который включает:

• Анализ текущей ситуации в компании. Необходимо оценить имущественные резервы, финансовые возможности, количественный и качественный состав кадров, перспективы развития, установить конкурентные преимущества и недостатки организации. Важно соотнести состояние компании с динамикой развития рынка, политикой конкурентов, правовыми, экономическими, политическими факторами, научно-техническими достижениями отрасли. Это делается для формирования объективной картины потенциальных угроз и возможностей, на базе которой определяется направление для развития организационной системы стратегического управления персоналом.
• Планирование. На этом этапе развивается выбранная стратегия кадрового менеджмента. Она должна учитывать возможность модернизации штата сотрудников, размеры затрат на обучение, оплату труда, мотивацию, социальные гарантии работникам. Если резервов компании не хватает для реализации всех этих позиций, нужно выделить те, которыми можно пожертвовать без ущерба выстроенному плану. Также важно создать резервный план на тот случай, если генеральный не удастся воплотить в жизнь из-за внутренних или внешних факторов, например, финансового кризиса.
• Реализация и контроль. Для каждого подразделения создается система краткосрочных и среднесрочных планов, с помощью которых производится глобальная реорганизация компании. Чтобы контролировать, как реализуются планы стратегического управления персоналом, используются отчеты от нижестоящих сотрудников к вышестоящим.

Внедрив оптимальную модель стратегического управления персоналом, руководство может добиться следующих целей:

• создать перспективный кадровый резерв для удовлетворения будущих потребностей организации;
• отрегулировать уровень заработной платы и других видов мотивации персонала, чтобы они способствовали эффективному найму, удержанию и стимулированию сотрудников;
• усилить роль лидерских качеств специалистов, занимающих ведущие должности;
• создать условия для кадровой динамики внутри компании, постоянного повышения профессионального уровня сотрудников;
• развить качественную систему взаимосвязи между отделами и службами организации, между административными работниками и производственным персоналом;
• разработать механизмы преодоления у сотрудников психологического неприятия изменений [17].

Уровень развития, стабильности и развития предприятия напрямую зависит от уровня подготовки и практического опыта персонала, поэтому для устойчивого развития предприятий необходимо формирование эффективной системы управления персоналом и в последствии формирование системы развития персонала.

В бизнесе ключевая роль отводится человеческому фактору. Существуют различные взгляды на сотрудников компании. На персонал компании можно смотреть как на носителя культуры и знаний организации, можно смотреть как на группу личностей, связанную определенными отношениями и обладающую определенными компетенциями. Но, помимо всего перечисленного, персонал можно и нужно рассматривать как один из ключевых ресурсов компании.

В нынешней непростой демографической и экономической ситуации управлению данным ресурсом уделяется все больше внимания. Руководители многих компаний задумываются о совершенствовании процессов управления персоналом, выстраивании их как регулярной и регламентированной деятельности.

Во многих концепциях менеджмента персонал рассматривается как один из ресурсов организации и объектов управления. Однако персонал - ресурс специфический, он обладает набором особых характеристик, которые отличают его от других ресурсов компании.

Персонал - это важнейший ресурс любой организации, так как только с помощью конкретных людей компания реализует свою деятельность. Это означает, что любая проблема в управлении компанией (так или иначе) связана с проблемами в управлении персоналом. Ответственность за нее лежит не только на службе управления персоналом, но и на всех, кто вовлечен в работу с персоналом (то есть на всех руководителях).

Жизненный цикл сотрудника в компании, как правило, более долговременный, нежели жизненный цикл товара или конкретных денежных поступлений. Люди работают в компании годами, тогда как товар, поступивший на склад, может уйти с него в тот же день. Поэтому управление каждым конкретным сотрудником требует стратегического (то есть долговременного) подхода.

Люди - носители знаний и способны к самостоятельному совершенствованию и развитию. Более того, многие подходы рассматривают это как наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации. Данным процессом также можно и нужно управлять.

И наконец, люди приходят в организацию добровольно, осознанно и с определенными целями. Поэтому удовлетворенность сотрудника взаимодействием с компанией является таким же необходимым условием его работы, как и удовлетворенность компании сотрудником. [8]

Управление персоналом как ресурсом является наиболее сложным процессом, требующим особого и постоянного внимания руководителя и существенно влияет на эффективность компании в целом.

Поэтому управление персоналом как ресурсом является наиболее сложным процессом, требующим особого и постоянного внимания руководителя, а эффективность процессов управления персоналом существенным образом влияет на эффективность компании в целом.

Рыночная ситуация, которой в последнее время присущи резкие изменения требует от предприятий формирования четкой кадровой политики, так как правильный механизм управления персоналом в данном случае, является, и элементом конкурентного преимущества, и залогом стабильности внутренней среды предприятия.

Особенными предпосылками того, что предприятия стали относится к системе управления персоналом более грамотно и ответственно является и тот фактор, что сейчас после «демографической ямы» 90х годов наблюдается разрыв в количественном и качественном составе кадров. Также и введение экономических санкция со стороны Западных партнеров снизило мобильность бизнеса в некоторых ключевых отраслях экономики.

Предприятия в первую очередь избавляются от неэффективных сотрудников, удерживая ценных и компетентных специалистов. От HR-директоров регулярно приходится слышать: «Кандидатов много, а выбрать не из кого».

Все это подталкивает компании к необходимости изменения концепции управления персоналом. В последнее время все чаще звучат слова про «управление человеческим капиталом» (HCM, Human Capital Management), то есть о получении максимальной отдачи от имеющегося в компании человеческого ресурса и его потенциала, а также от процессов управления этим ресурсом и вложений в персонал. Реализация такого подхода предполагает фокусировку управления персоналом в трех основных областях.

Эффективное управление человеческим капиталом, требует оперативного получения, обработки и анализа 
большого количества данных о персонале и применения современных технологий. Эта область задач, получила название HR Digital.

Первая область - оптимизация человеческого ресурса. Так же как в свое время предприятия боролись с излишками запасов на складах и с дебиторской задолженностью, следующая область улучшения - повышение эффективности использования человеческого ресурса, то есть получение максимальной отдачи от сотрудников при оптимальных и достаточных затратах на персонал. Это требует внедрения в регулярную работу компании инструментов:

• управления, оценки результативности и оплаты труда на основе KPI (Key Performance Indicators);
• регулярного анализа организационной структуры, устранения дублирующих функций, сокращения лишних звеньев управления;
• анализа и планирования штатной численности на основе нормативов загрузки.
• Вторая область - управление результативностью и использованием человеческого потенциала. Она включает в себя задачи:
• мотивации за развитие и применение знаний, результативность, привнесение улучшений в работу компании;
• категоризации сотрудников по их значимости для бизнеса - грейдирование;
• регулярной оценки компетенций и результативности, выявления и поощрения сотрудников успешных или имеющих потенциал развития;
• управления не только вертикальным, но и горизонтальным карьерным ростом;
• формирования корпоративной базы знаний.

Третья область улучшений, способствующая максимизации использования человеческого потенциала, - оценка эффективности всех HR-процессов для достижения целей компании. Она предполагает регулярное определение KPI процессов управления персоналом, связь этих KPI со стратегическими целями и бизнес-результатами компании. Это возможно за счет:

• максимальной «информатизации» HR-процессов, получения регулярных аналитик по результирующим и промежуточным этапам работы с персоналом;
• оценки результативности и эффективности HR-процессов. [11]

Процессы управления персоналом: целостная модель и условия ее эффективности. Основой для построения эффективного управления человеческим капиталом является системный взгляд на все процессы работы с персоналом, в том числе понимание их взаимосвязей и взаимовлияния.

 

Рисунок 1.1 -  Модель системы процессов управления персоналом

В этой модели все процессы работы с персоналом можно разделить на 4 группы:

• процессы кадрового учета, основная задача которых - фиксировать все данные о персонале, необходимые для поддержания трудовых отношений между работником и компанией;
• группа процессов обеспечения кадрами, цель которых - предоставить компании сотрудников в соответствии с требованиями должности и приносящих требуемый результат;
• группа процессов управления человеческими ресурсами, назначение которых - задать параметры, необходимые для обеспечения бизнеса кадрами (план по численности, система мотивации, набор компетенций) и обеспечить оценку эффективности работы сотрудников;
• процессы управления человеческим капиталом, которые направлены на планирование и получение максимальной отдачи от вложений в персонал. [12]

Система планирования персонала является одной из ключевых функций общей системы кадрового менеджмента. Количественное, качественное, гендерное, пространственное планирование - вот важные составляющие данного процесса. Вся это совокупность включенная в функции планирования персонала позволяет организации достигать своих целей. Система планирования персонала базируется на стратегиях и тактиках развития организаций и их HR комплексах. Ниже (Рис.2) проиллюстрирована программа удовлетворения потребности в персонале.

Рисунок 1.2 Программа удовлетворения потребности в персонале с учетом развития персонала [10]

Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом.

Стоит отметить, то, что зачастую при планировании программ развития предприятия в нашей стране почему-то, наиболее большое внимание отводиться финансовому обеспечению процесса инвестирования, в то время, как кадровое обеспечение уходит на третий, а иногда и на последний план. Западным компаниям свойственен другой подход. Там сначала генерируется и создается команда, а потом ей дают заявленное, либо проектное финансирование. Этот перекос возможно и определяет то, что западные модели инвестиционных программ более «живучи».

Целью планирования персонала является определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает развитие предприятия, его экономический рост в кратко-, средне-и долгосрочный период.

Таким образом из рассмотренного материала следует, что управление персоналом это актуальнейшая задача от правильности, решения которой зависит успешность предприятия и его деловая репутация.

1.2 Разделением труда в стратегическом управлении трудовыми ресурсами

Современное производство характерно ростом объемов и видов выпускаемой продукции.

Результаты некоторых исследований показали, что число часто только оперативных связей по кооперации связано с ростом объемов производство квадратичной зависимостью. А следовательно, таким же образом растет и объем информации. Поэтому в единицу времени управленческий персонал должен перерабатывать больший объем информации и, следовательно, принимать и большее число решений не всегда достаточно обоснованных. А это снижает эффективность деятельности производственных объектов управления.

Поэтому для решения этой проблемы необходимо повышать уровень разделения труда в управлении производством. Это особенно актуально с расширением самостоятельности поведения деятельности предприятия, а следовательно, и самостоятельности управленческого персонала, и сфер его деятельности, связанных с ростом рыночных отношений в производственной сфере.

Разделение труда представляет собой разделение производственного и управленческого процессов на ряд небольших действий. Четко организованное разделение трудовых ресурсов компании позволяет ей производить расстановку сотрудников по рабочим местам в зависимости от личных и профессиональных способностей. Иными словами, целью разделения труда является обособление различных видов трудовой деятельности, а также закрепление их за определенными сотрудниками компании [1].

Рассмотрим разделение труда в управлении коллективом (Рис.1.3).

Рисунок 1.3 Разделение труда в управлении коллективом [17]

В целом, если рассматривать разделение труда в рамках организационной системы управления, то его можно разделить на: вертикальное и горизонтальное. Итак, рассмотрим подробнее.

Вертикальное разделение труда имеет следующую иерархию: от нижнего до высшего уровней.

Важно понимать, что все задачи, которые ставятся управляющими, независимо от иерархии, выполняются именно трудовыми ресурсами рядовых сотрудников. Поэтому насколько правильно, четко и понятно до них будут доведены требования, цели и задачи компании, настолько и будут достигнуты результаты.

Горизонтальное разделение труда включает в себя качественное и количественное разделение и специализацию трудовой деятельности. Посредством горизонтального разделения труда общий производственный процесс дифференцируется на частные обособления соответствующих видов деятельности со специализацией производства.

Горизонтальное разделение труда в свою очередь подразделяется:

1. Разделение труда по функциям, представляющее собой специализацию работников;
2. Товарно-отраслевое разделение, которое представляет собой специализацию по соответствующим видам деятельности.
3. Квалификационное разделение, определяемое видами деятельности, исходя из сложности работ.
4. Горизонтальная дифференциация характеризует степень разделения труда отдельных структурных единиц. При этом, чем больше на предприятии различных сфер, которые требуют специализированных знаний и навыков, тем более сложной будет разделение труда.

Горизонтальная специализация сконцентрирована на дифференциации функций. Она направлена на охват определенных работ и определение взаимосвязи различных видов работ, выполняющимися одним или многими работниками.

Для более наглядного понимания структурируем (Рис.1.4) рассмотренный материал схематически.

Таким образом делая заключение можно определить, что разделение труда способствует увеличению качества профессиональных навыков, росту качества работы, подъему производительности труда и др. Например, если два работника трудятся совместно для достижения одной цели, они распределяют работу между собой. Именно такое распределение труда на составляющие компоненты называют горизонтальным разделением труда.

Подразделения в качестве части организации представляют собой группы людей, деятельность которых координируется для достижения общих целей. Для этого предназначено вертикальное разделение труда, в котором руководитель одного из подразделений координирует работу других подразделений. Данные подразделения, в свою очередь, также координируют работу руководителей последующих подразделений. В процессе вертикального разделения труда происходит образование уровней управления.

Далее в работе на примере предприятия рассмотрим как устроен процесс управления персоналом, его организация, система разделения труда на практике.

2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ГИПЕРМАРКЕТА «ПЕРЕКРЕСТОК»

2.1 Организационно правовая форма предприятия

Организационно правовая форма общество с ограниченной ответственностью ООО "ГРИНРОЗНИЦА", торговая марка «Гипермаркет ПЕРЕКРЕСТОК» (далее в работе – гипермаркет Перекресток).

Объект исследования в работе находится по адресу – г. Оренбург. Железнодорожная 21 а.

В сети ООО "ГРИНРОЗНИЦА" применяется типовая структура управления для структурных единиц и в гипермаркете «ПЕРЕКРЕСТОК» в том числе. Как видно, в гипермаркете «ПЕРЕКРЕСТОК» основные полномочия замкнуты на директоре и выделенные отделы в системе управления подчинены непосредственно ему и в тоже время функционально разделены (Рис.2.1).

Рисунок 2.1. Структура аппарата управления гипермаркетом

Преимущества данной структуры: обеспечение принципа единоначалия, ясность и четкость связей управления, оперативность управления.

Недостаток – необходимость обладания разносторонних знаний директора.

Таблица 2.1

«Штатное расписание»

Должность	Количество работников	Заработная плата
Директор	1	30 500
Товаровед	1	18 200
Старший продавец	2	16 500
Продавец-универсал	12	13 000
Продавец ОН (отдела нарезки)	4	13 000
Уборщица	2	6 400

Для обеспечения бесперебойности производственного (трудового) процесса в гипермаркете «ПЕРЕКРЕСТОК» сформирован график работы и должностные инструкции, а так же за каждым работником закреплены определенные обязанности.

Если рассматривать трудовой график, то к примеру директору установлен следующий график с 9.30 – 19.00, старшим продавцам с 8.30-20.30, товароведу с 8.30-21.20, продавцам с 9.00-20.00 ч.

Такой график, обусловлен тем, что к приходу продавцов магазина и запуску торгового процесса старшие продавцы с товароведам готовят торговый зал и документы. Когда на работу приходит директор, то товароведы и старшие продавцы идут к нему с докладом.

Так как сфера торговли, как и всякая другая сфера бизнеса, требует от работников гипермаркете «ПЕРЕКРЕСТОК» определенных навыков и умений, а также решения и постановок разного уровня управленческих задач, то рабочий персонал в гипермаркете «ПЕРЕКРЕСТОК» разделен на разные категории (Рис.2.2, Рис.2.3).

Рисунок 2.2. Уровни управления в гипермаркете «ПЕРЕКРЕСТОК»

Рисунок 2.3. Уровни управления в гипермаркете «ПЕРЕКРЕСТОК» согласно организационной структуры

Таким образом, в гипермаркете «ПЕРЕКРЕСТОК» для каждой категории работников утверждены должностные инструкции, которые содержат перечни обязанностей с учётом их спецификации.

2.2 Организационная система управления персоналом

Численность работников по гипермаркету зависит от объёма продаж на данном гипермаркете «ПЕРЕКРЕСТОК» Солигорск при торговом обороте от 5000000р. до 5049999р. гипермаркету положенно16 человек. Отсюда удельный вес руководителей в общей численности работающих – 11,5, рабочих – 56,5%. Следовательно, основную часть работающих на предприятии составляют рабочие, непосредственно осуществляющие торговый процесс.

Стоит выделить тот факт, что на протяжении 2 последних лет из-за оптимизации в системе разделения труда в гипермаркете «ПЕРЕКРЕСТОК» наблюдается ярко выделенная динамика снижения численности персонала, что как выделяет администрация, обусловлено ростом производительности труда, но в реальности это обусловлено объединением обязанностей двух специальностей в одну. К примеру, раньше было разделение труда на две категории: продавец зала и грузчик. Теперь продавец зала мужского пола также при приемке товара становиться грузчиком. Таким образом, разделение труда не обусловлено ростом производительности.

Также руководство уверенно, что данный факт не влияет на качество кадрового резерва, а лишь способствует количественной корреляции и слаженности коллектива. Вроде как уменьшается конфликтность, так как все время заняты работой.

Руководство в политики разделения труда планирует и дальше придерживаться данной стратегии и не видит в этом драматических моментов. Так как, оптимизация количественного состава персонала дает экономию, то оно соответственно и экономически обосновано. Перераспределение половины дохода сокращенного работника на работника с перераспределенной нагрузкой, вроде как, должно нивелировать эту самую дополнительную нагрузку. В конечном итоге по мнению руководства все довольны существующей системой разделения труда, так работник получает прибавку к зарплате от 35 до 50%, а руководство экономию от 50 до 65%.

Как показывает практика, такой подход рискован и применим только к рабочему персоналу, где взаимозаменяемость высока и навыки и функции не требуют от работника особых знаний. Проблема в том, что руководство собирается скопировать данную модель в систему разделения труда по группе «менеджмент».

Структура персонала в разрезе подразделений предприятия следующая:

Таблица 2.4

Численность работников

Должность	Количество рабочих
Директор	1
Товаровед	1
Старший продавец	2
Продавцы	12
Продавцы ОН	4
Техслужащая	2
ИТОГО	22

Главные элементы кадрового менеджмента по отношению к системе разделения труда можно определить в следующем виде:

1. Сформировалось оптимального численного состава работников;
2. Постоянный профессиональный рост работников и освоение новых навыков;
3. Перераспределение обязанностей в рамках дополнительной нагрузки через систему разделения труда.

Таким образом, основным последствием такой политики разделения труда является текучесть кадров, что рано или поздно приведет гипермаркет к отрицательным последствиям. Хуже всего, что на рынке труда авторитет и имидж уже фактически подорван и скоро останется выбирать персонал только из маргиналов. Все эти обстоятельства в итоге приведут к снижению производительности труда и полному дисбалансу работников.

В данное время системе ООО «ГРИНРОЗНИЦА» применяется система оплаты труда основанная на модели: оклад + премия + доплата за дополнительную нагрузку. То есть, фактически размер начисленной заработной платы формируют последние два элементы модели. Если в среднем при зарплате в 20 000 руб. оклад составляет 4400 руб., то его удельный вес составляет всего 22%.

Таким образом, в ООО «ГРИНРОЗНИЦА» имеет применение своего рода симбиоз сдельно – прогрессивной формы оплаты труда. При этой форме, как говорится, все в руках работника. Больше сделал, больше получил. Обоснованность такого подхода также кажется сомнительной в отношении к примеру, к торговому персоналу, так как гипермаркет «ПЕРЕКРЕСТОК» торгует пищевыми товарами, а к примеру, не является цифровым гипермаркетом. В гипермаркет «ПЕРЕКРЕСТОК» покупатель приходит за конкретным набором, «корзиной» товара и изменить его предпочтения очень сложно.

Система оплаты труда по категории «служащие» происходит по повременно-премиальной форме оплаты труда. Работникам установлен оклад, доплаты за выполнение, перевыполнения плана, снижения уровня возвратов и потерь, а также допустимые потери по ревизионным мероприятиям. В целом схема и методика нормативно закреплена в «положении о премировании работников «ГРИНРОЗНИЦА»).

Методика оплаты труда по категории «Рабочие» происходит по той же схеме, что и оплата труда по категории «служащие», но с добавлением доплаты за переработку, выходы в праздничные дни и дни отдыха.

Система оплаты труда по категории «Руководители» происходит по повременно-премиальной форме оплаты труда. Работникам установлен оклад, доплаты за выполнение, перевыполнения плана, а также за выполнение программы развития гипермаркета «ПЕРЕКРЕСТОК» в рамках общей концепции ООО «ГРИНРОЗНИЦА».

Если рассматривать годовую норму рабочего времени установленного на 2018 год, то она имеет следующий вид.

– рабочая неделя в 40 часов – 2050 часов.

– рабочая неделя в 36 часов – 1950 часов.

– рабочая неделя в 24 часа – 1190 часов.

Также установлена доплата за выслугу лет. Выплату вознаграждения за выслугу лет производиться ежемесячно по следующей схеме (Табл.5)

Таблица 2.5

Вознаграждения за выслугу лет

При непрерывном стаже работы	Размер вознаграждения, %
Более 6 месяцев	5%
Более 1 года	10%

8. В последнее время доля сдельной заработной платы в общей заработной плате персонала компании сокращается. А это означает, что сумма заработной платы становится все менее связана с конечным результатом труда и не выполняет свою мотивационную функцию. Кроме того, увеличение доли повременной заработной платы приводит к увеличению доли постоянных издержек предприятия, что негативно влияет на прибыль при сокращении объема реализации, а именно, уменьшает норму прибыли с единицы продукции при сокращении объемов производства и реализации.

Заработная плата продавца на сегодняшний день состоит из: оклада и премии. Оклад = 4400 руб. и зависит от календарных дней, проработанных в месяце. Премия зависит от: нормативных потерь, доли отработанных часов с учетом КТУ и КС, штата, установленного уровня оплаты труда в населенном пункте. Бухгалтер по заработной плате высылает в адрес гипермаркета расчётные листы. Администратор гипермаркета обязан распечатать и выдать каждому сотруднику. Средняя начисленная заработная плата по гипермаркету «ПЕРЕКРЕСТОК» составляет от 18-20 тыс.руб.

У рабочих присутствует стимулирующая роль премии, так как премия зависит от личной заслуги.

Оптимизация процесса управления персоналом в торговле

Одним из важных показателей эффективной и продуктивной работы персонала является снижение затрат, источником которого является правильный и рациональный организации процессом управления персоналом.

Актуальным инструментом, который активно внедряется в последнее время в практику предприятий, являются, автоматизированные системы управления и учета. Эти комплексы помогаю выявлять «узкие места» оптимизировать процессы управления и контроля KPI, оптимизировать слабые места в функциональных каналах управления, вести учет движения персонала, рассчитывать и прогнозировать динамику заработной платы и т.д.

Предпосылки для автоматизации процессов управления персоналом:

1. Повторный ввод (дублирование) данных по администрированию персонала (документы, требуемые трудовым законодательством, и кадровые документы для расчета зарплаты и налогообложения);
2. Неудобная технология учета рабочего времени персонала;
3. Непрозрачная процедура расчета заработной платы;
4. Невозможность оперативного получения внутренней корпоративной и внешней регламентированной отчетности (налоговой, статистической);

Рост компании, как и ее сокращение, могут быть непредсказуемы. И в том, и в другом случаях собственнику важно знать, какова фактическая загруженность персонала и эффективность его работы, сколько сотрудников действительно необходимо и достаточно для выполнения каждого бизнес-процесса.

Управление любым штатом требует системного подхода и грамотного планирования: за каждым специалистом закреплены определенные задачи и зона ответственности, от работы каждого специалиста должны получить конкретные показатели. Показатели должны быть измеряемыми и соответствовать стратегическим целям компании.

Показатели могут быть как финансовыми, так и не финансовыми. Учет и тех и других имеет свои особенности. Наиболее широкое применение нашли ключевые показатели эффективности (KPI – Key Performance Indicators), позволяющие оценивать результативность и эффективность действий персонала, бизнес-процессов, эффективность производственной, технологической и другой деятельности. Соотношение результата к затратам как раз и показывает эффективность деятельности.

Итак, в компании есть следующие специалисты:

1. Работники регламентированного труда - персонал, большую часть рабочего времени выполняющий типовые бизнес-операции (для ряда компаний основная доля персонала: производственные рабочие, обслуживающий персонал, линейные сотрудники подразделений и т.д.).

2. Работники «творческого» (нерегламентированного) труда – персонал с переменным видом деятельности (руководители всех уровней, сотрудники подразделений, отвечающих за развитие компании, и т.д.).

И от тех, и от других зависит, что происходит в компании и как она себя позиционирует на рынке. Деятельность компании делится на:

• Продуктивную (в результате чего появляется продукт или услуга, имеющая ценность для потребителя).
• Вспомогательную (направлены на поддержку и реализацию продуктивных).

Чем больше доля продуктивной работы в общем объеме выполняемых работ, тем большую экономическую выгоду получает собственник. Если результаты труда высоки, то, как правило, беспокойства они не вызывают. Если же результаты не оправдывают ожиданий собственников, необходимо выяснить, в чем причина (недостаточная квалификация персонала, отсутствие ресурсов на реализацию поставленных задач и т.п.).

Конкуренция, прежде всего, диктует особые условия к качеству труда и особенно к качеству производимой продукции (в последнее время совмещенное с сервисным сопровождением).

Задача по оптимизации численности и качества работы персонала обычно стоит перед компанией, у которой уже есть своя история и которая намерена продолжить свое развитие. К основным мотивирующим факторам по оптимизации численности можно отнести: Существенные изменения объемов производства (падение, увеличение). Усиление конкуренции и смена собственника. Изменение организационной структуры управления. Внедрение ИТ-технологий. Появление иностранных инвесторов (собственников). Проведение IPO.

Если и перед Вами стоят подобные вопросы, необходимо провести следующие работы: 

1. Оценка персонала 

Мониторинг загруженности:

1. Фотография рабочего дня, хронометраж выполняемых операций.
2. Тайм-листы.
3. Ретроспективный анализ (анализ работы за прошедшие периоды в других подразделениях).

4. Паспорта рабочих мест.

Квалификация персонала:

1. Метод 360 градусов.

2. Аттестация.

3. Ассессмент-Центр.

2. Нормирование труда

1. Планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество) с учетом особенностей деятельности компании.

2. Расчет затрат на заработную плату.

3. Оценка изменения производительности, эффективности производства.

Численность персонала можно рассчитать с помощью методов:

1. Факторного нормирования труда.
2. Экспертизы фактических трудозатрат.

Финансовое состояние компании напрямую зависит от фактической численности персонала и его квалификации. К сожалению, в настоящее время школа управления численностью персонала и нормирования его труда в значительной степени утеряна (негативно сказалось перестроечное время и невнимание к данному вопросу в 90-е годы). В этом руководство гипермаркета «ПЕРЕКРЕСТОК» убедилось на собственном примере, когда в 2010 году внедряло проект по нормированию численности сотрудников во всех филиалах.

Итогом работы стали разработанные нормативы численности на каждую должность компании, методология определения нормативной численности персонала, а также электронная модель, позволяющая прогнозировать изменение норматива численности с учетом изменений нормообразующих факторов, появления новых факторов, изменения условий деятельности компании и прочее.

Представленный выше алгоритм действий достаточно универсален. При этом выявленный набор нормообразующих факторов относительно стабилен и может использоваться продолжительное время. Кроме того, при появлении новых факторов, они могут быть отражены в модели, а старые исключены.

3. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И ВНЕДРЕНИЕ SMM ТЕХНОЛОГИЙ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТИ

Для собственника гипермаркета «ПЕРЕКРЕСТОК» важно, какой вклад вносит каждый сотрудник в достижение стратегических целей компании. Не секрет, эффективность работы специалиста напрямую зависит от условий, которые предлагает работодатель. Производительность труда, численность персонала и затраты на персонал – показатели, которые позволяют управлять производством. По мере роста предприятия увеличивается зона ответственности, связанная с системой мотивации и управлением эффективностью.

Если перед гипермаркета «ПЕРЕКРЕСТОК» стоит задача внедрения системы мотивации и системы управления эффективностью персонала, реализация проекта будет затрагивать следующие этапы.

1. Хотелось начать с «лиричного», но самого важного, по моему мнению, этапа – человеческий капитал.

Гипермаркет «ПЕРЕКРЕСТОК» – прежде всего люди, история, ценности, деловая культура – сочетание не сочетаемого порой – разные характеры, привычки, профессиональный и жизненный опыт. Но, находясь в одной компании, невольно все становятся взаимосвязанными и взаимозависимыми.

Труд и успех одного отдела благоприятно сказывается на всех остальных, тоже самое и с неудачами. Если руководитель знает, на что больше ориентированы его сотрудники, что для них значимо, он может гораздо эффективнее их мотивировать: кому-то интересно обучение, кому-то карьерный рост, кто-то заинтересован в особом графике работы, предоставлении льгот.

Зная ценности подчиненных, можно значительно повысить производительность труда. В настоящее время корпоративные психологи пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм базируется на «трех китах»:

- уверенности работников в том, что их активность приведет к запланированному результату;

- знании, что достигнутые цели заметят;

- ожидаемом поощрении, вознаграждении или признании со стороны руководства и коллектива.

Попытки навязывания ценностей «сверху» без учета существующих ценностных ориентаций сотрудников малоэффективны и приводят к:

- высокой текучести;

- не желанию повышать квалификацию;

- не желанию качественно работать;

- деморализации коллектива.

Гипермаркет «ПЕРЕКРЕСТОК» должен иметь собственные корпоративные ценности и подбирать сотрудников в соответствие с ними.

Система ценностей должна выстраиваться «сверху» и прививаться персоналу поэтапно, цель – создание единых корпоративных ценностей.

Коллективное следование ценностям, в том числе и топ-менеджмента, создание реальных условий для их реализации – залог принятия «нововведений» и успешного развития компании. Итак, с чего начать в нашем «ПЕРЕКРЕСТОК»?

1. Выявить типичные проблемы, связанные с низкой мотивацией персонала, зафиксируйте их. К часто встречающимся, например, относятся:

- Высокая текучесть кадров

- Высокая конфликтность

- Низкий уровень исполнительской дисциплины

- Низкий уровень заработной платы

- Организационный беспорядок

- Необорудованные рабочие места

- Сбои в производственном процессе

- Некачественный труд, халатное отношение (брак), воровство

- Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

- Безынициативность сотрудников

- Низкий моральный дух в коллективе

- Низкий уровень межличностных коммуникаций

- Отсутствие взаимосвязи результатов труда исполнителей и поощрения

- Отсутствие условий для самореализации потенциала сотрудников

- Слабые перспективы карьерного роста

- Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

2. Выявить цели и методы достижения (согласно табл. 3.1):

Таблица 3.1

Цели и методы мотивации в достижении поставленных показателей

Компоненты мотивации	Цели мотивации	Инструменты, методы	Пакет работ
Высокая текучесть кадров	Привлекательность труда. Понимание и признание целей предприятия. Сопричастие каждого сотрудника к результатам работы компании.	Обучение, развитие, наставничество. Кадровый резерв, карьерный рост. Социальный пакет.	Обучение, развитие, наставничество. Выбор программы Выбор лиц Календарный план Аттестация Практика и т.д.

В большинстве случаев система мотивации любой категории сотрудников включает:

- Постоянную заработную плату.

- Переменную часть или бонусы.

- Социальный пакет.

- Нематериальное стимулирование.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании. Известны случаи и психологического характера, и «чисто материального», например, в ряде компаний были введены системы премирования менеджеров по продажам за увеличение объема продаж. Ошибка поставленной задачи состояла в том, что менеджеры активно использовали систему предоставления скидок. Понять не сложно, каким образом данная ситуация отразилась на уровне дохода собственника. В этой связи, необходимо помнить об ответственности, анализировать и вовремя управлять изменениями.

3. Зафиксируйте направления деятельности, утвердите план действий, назначьте ответственных лиц и сроки. Практика показывает, бюрократия бывает полезной: если «мысли оформлены» на бумаге, то всегда проще найти «крайнего», а если без шуток, то есть точка отсчета и история проекта. Обязательно фиксируйте промежуточные итоги. Пройдет время, и Вам проще будет анализировать, вести аналогичные проекты в других подразделениях. История ошибок, новаторских идей, сроки помогут оптимизировать ряд важных процессов в жизни компании и не наступать на грабли заново.

4. Начать работать в соответствии с разработанными планами, основными показателями при мониторинге для Вас должны стать:

- Количество персонала.

- Структура персонала.

- Показатели эффективности.

- Производительность труда.

Любая система требует систематизации, нельзя управлять чем-либо, если в компании нет документов, регламентирующих детальность. В рамках данного проекта «на руках», как минимум, должны быть следующие документы:

- Матрица грейдов.

- Методика оценки ценности должностей /рабочих мест.

- Система ключевых показателей эффективности должностных лиц и подразделений.

- Утвержденная концепция системы управления эффективностью.

- Утвержденная концепция системы мотивации персонала.

- Регламент управления эффективностью.

- Регламент мониторинга системы мотивации и удовлетворенности персонала.

- Положения об оплате труда с разделами:

- Тарифная сетка/схема окладов.

- Регулярное премирование персонала (месячное и/или квартальное, годовое) на основе ключевых показателей эффективности деятельности.

- Премирование персонала при участии в проектах.

- Положения о социальных пакетах, льготах и компенсациях.

- Положения о поощрениях и взысканиях.

Несомненно, у гипермаркета «ПЕРЕКРЕСТОК» есть своя специфика, которую необходимо учитывать при внедрении системы оценки ключевых показателей эффективности персонала. Помните, не существует хороших и плохих показателей. Есть показатели, которые характеризуют конкретную ситуацию. Грамотный подход к анализу и работе с показателями поможет эффективно управлять персоналом в частности и компанией в целом.

Одна из основных проблем деятельности ООО «ГРИНРОЗНИЦА» состоит в том, что как это не странно у него нет маркетинговой стратегии и игнорируется ряд каналов регионального распространения рекламы и информации. Предлагается в структуру управления добавить новую единицу, а именно Web маркетолога, который будет специализироваться на SMM маркетинге.

В начале логично будет дать определение социального инжиниринга. Итак, социальный инжиниринг - это деятельность ориентированная на охват групповых аудиторий в сети интернет, которые объединены по определённым признакам и интересам в коммерческих целях предприятий, фирм, компании и т.д. К ним относятся в первую очередь социальные сети, групповые чаты, групповые форумы, групповые платформы и т.д. Цель - выделение, то есть таргетирование рекламно – информационных технологий с учетом специфики образования, существования таких социальных сообществ и предложения ориентированного на их спрос.

Этапы процесса внедрения SMM маркетинга в социальных сетях в ООО ООО «ГРИНРОЗНИЦА».

Первый. Социальные сети дают ООО «ГРИНРОЗНИЦА» доступ к тысячам пользователей. Самое важное – выделить клиентов среди всей этой массы и направить все усилия на них. Стоит отметить, что контент должен быть ориентирован на целевую аудиторию продукта или компании, иначе ООО «ГРИНРОЗНИЦА» не добьётся конверсии подписчиков в покупателей.

Второй, не менее важный момент, это привлечение уже состоявшихся клиентов в социальные сети. Это важно для формирования долгосрочного сотрудничества. Для этого необходимо провести работы по оптимизации сайта ООО «ГРИНРОЗНИЦА». [30]

SMO продвижение – процесс оптимизации наполнения сайта ООО «ГРИНРОЗНИЦА». В этом случае речь идет вовсе не о SEO оптимизации (хотя она лишней никогда не будет), а об информационной оптимизации – наполнении сайта интересной для вашей целевой аудитории информацией. Позже эту информацию ООО «ГРИНРОЗНИЦА» может продублировать в социальную сеть. [31]

На этом подготовительные работы завершаются, и ООО «ГРИНРОЗНИЦА» может приступить к процессу SMM продвижения в социальных сетях.

Весь процесс предлагается разбить на несколько этапов:

1. Определение целей. Многие совершают непростительную ошибку в самом начале пути работы с СММ продвижением в социальных сетях, выбирая в качестве цели получение определенного количества подписчиков.

Нужно помнить, что цель ООО «ГРИНРОЗНИЦА» – продать товар, а не развлекать пользователей в социальных сетях. Цель должна быть выражена в конкретном цифровом выражении.

Цели продвижения в социальных сетях для ООО «ГРИНРОЗНИЦА» должны быть разделены на экономические и коммуникативные, их примеры приведены в небольшой таблице.

Для ООО «ГРИНРОЗНИЦА» предлагаются к использованию следующие способы продвижения.

1. Все виды платных постов, в которых не содержится изображение упаковки и нет названия бренда (название группы в расчет не берется).
2. Таргетированная реклама - ее можно использовать, только если на картинке не будет алкоголя и упоминания бренда.
3. Переплетение офлайн и онлайн-механик - акции, конкурсы, викторины можно аннонсировать в группе, а само мероприятие проводить в офлайне с использованием BTL и спонсорства.

Таблица 3.1

Экономические и коммуникативные цели SMM модели маркетинга ООО «ГРИНРОЗНИЦА»

Экономические цели	Коммуникативные цели
Повышение продаж на 10%	Информирование 10% целевой аудитории
Снижение затрат на продвижение на 5%	Получение обратной связи от 20% настоящих клиентов
Завоевание доли рынка в 25%	Перевод 5% клиентов в категорию лояльных

Эти цели должны быть ограничены во времени и ресурсах.

2. Выбор социальной сети. На этом этапе ключевое значение имеет целевая аудитория ООО «ГРИНРОЗНИЦА». Например, люди старшего возраста пользуются в основном социальными сетями «Вконтакте» и Facebook. Молодежь предпочитает «Инстаграм» и YouTube. ООО «ГРИНРОЗНИЦА» нужно обязательно учитывать эти особенности. [29]

Кроме того, каждая социальная сеть имеет свои особенности, которые влияют на скорость распространения информации. Такие особенности и описание пользователей представлены в таблице.

Таблица 3.2

Особенности, которые влияют на скорость распространения иформации в SMM модели ООО ООО «ГРИНРОЗНИЦА»

	Аудитория	Уровень конкуренции	Особенности
«Вконтакте»	Возраст: от 7 до 60 лет; Гендерный состав: 57% – мужчины, 43% – женщины	Высокий	Наиболее популярная в России, дает возможность размещать контент любого формата
Facebook	Возраст: от 30 до 60 лет, платежеспособны	Средний	Позволяет выйти на международный рынок, низкая стоимость таргетинговой рекламы
Instagram	Возраст: от 15 до 35 лет Гендерный состав: 67% – женщины, 33% – мужчины	Высокий	Отлично повышает узнаваемость бренда, позволяет продемонстрировать как физические товары, так и услуги
YouTube	Возраст: любой, международная аудитория, возможен контакт с B2B	Высокий	Подходит для продвижения товара или бренда, единственная социальная сеть, которая подходит для B2B рынка

Таким образом предлагаемое мероприятие по внедрению дополнительного отдела SMM маркетинга ориентировочно может увеличить объемы продаж ООО «ГРИНРОЗНИЦА «в диапазоне от 10 до 20% в сегменте on-line продаж.

Таблица 3.33

Прогнозные экономические показатели деятельности предприятия ООО «ГРИНРОЗНИЦА» после внедрения мероприятий на 2 полугодие 2018 гг.

Показатель	Годы		Изменение (+;-) 2020 к 2019	Темп роста, % 2020 к 2019
	2019	2020
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	665358	731893	66535	110
Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.	578405	566837	- 17181	98
Прибыль от продаж, тыс. руб.	86953	165058	78103	190

В результате внедрения маркетинговой политики и ее новых подходов к рекламно – информационной деятельности во втором полугодии 2020 ООО «ГРИНРОЗНИЦА» могли получить рост выручки от продаж в сумме 731893 тыс. руб., что выше аналогичного показателя 2019 г. на 66535 тыс. руб., причем вся выручка получена от роста реализации продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из важных показателей эффективной и продуктивной работы персонала является снижение затрат, источником которого является правильный и рациональный организации процессом управления персоналом. Актуальным инструментом, который активно внедряется в последнее время в практику предприятий, являются, автоматизированные системы управления и учета. Эти комплексы помогаю выявлять «узкие места» оптимизировать процессы управления и контроля KPI, вести учет движения персонала, расчитывать и прогнозировать динамику заработной платы и т.д.

В бизнесе ключевая роль отводится человеческому фактору. Существуют различные взгляды на сотрудников компании. На персонал компании можно смотреть как на носителя культуры и знаний организации, можно смотреть как на группу личностей, связанную определенными отношениями и обладающую определенными компетенциями. Но, помимо всего перечисленного, персонал можно и нужно рассматривать как один из ключевых ресурсов компании.

Персонал - это важнейший ресурс у гипермаркета «ПЕРЕКРЕСТОК», так как только с помощью конкретных людей компания реализует свою деятельность. Это означает, что любая проблема в управлении у гипермаркета «ПЕРЕКРЕСТОК» (так или иначе) связана с проблемами в управлении персоналом. Ответственность за нее лежит не только на службе управления персоналом, но и на всех, кто вовлечен в работу с персоналом (то есть на всех руководителях).

Основной проблемой и сложностью в управлении персоналов в сети у гипермаркетов «ПЕРЕКРЕСТОК» является централизация и замкнутость управления персоналом на центральном офисе. На местах в конкретных магазинах этим процессом фактически руководит директор, товаровед, либо старший продавец. И разделением труда руководят именно они по своим соображениям. Тут возникает как-бы двойственность методов и зачастую они выходят за рамки «центральной» линии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алиев, И.М. Экономика труда: Учебник для бакалавриата и магистратуры / И.М. Алиев, Н.А. Горелов, Л.О. Ильина. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 478 c.
2. Ариф Ю.С. Особенности оценки эффективности работы сотрудников в современных проектно-ориентированных компаниях [Текст] // Упр. экон. системами : Вестник Поволжского института управления. - 2017. - № 12. - С. 78.
3. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2017. - 688 c.
4. Герасимов Б. Н. Cистема управления персоналом в организации [Текст] // Вестник Поволжского института управления. - 2018. - № 8. - С. 64–113.
5. Головачев А. С. Организация, нормирование и оплата труда: учебное пособие / под общ. ред. А. С. Головачева. − 5-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2018. - 603 с.
6. Горшков А.С. Порядок проведения аттестации: анализ и предложения по совершенствованию [Текст]// Казанский пед. журнал. – 2019. – № 1 (120). – С. 27-31
7. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2017. - 288 c.
8. Ефимова Е. Г. Экономика для юристов: учебник для вузов / Е. Г. Ефимова. - М.: Флинта: Московский психолого-социальный институт, 2018. - 508 с.
9. Жулавская А. Е. Благоприятные условия труда как составляющие организации труда современного предприятия // Молодой ученый. - 2018. - №11. - С. 740-742.
10. Загородников С. В. Теория организации. Ответы на экзаменационные билеты: учеб. пособие / С. В. Загородников. − Litres, 2017. - 361 с.
11. Иванов Ю. Ю. Разделение труда и новые участники деятельности [Электронный ресурс] / Ю. Ю. Иванов // Управление предприятием - 2018. − № 5
12. Канзычакова С. А. Влияние межличностных конфликтов на систему управления персоналом и особенности их урегулирования [Текст] // Вестник науки Сибири. - 2017. - № 4 (19). - С. 31–155
13. Карачанская А. П. Стратегический анализ системы управления персоналом [Электронный ресурс]: Молодой ученый. - 2018. - №30. - С. 211-213. - URL https://moluch.ru/archive/134/37662/
14. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2017. - 56 c.
15.  Кибанов, А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала [Текст] // М.: Проспект, 2018. - 441 c.
16. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. [Текст]. Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 250 с.
17. Круть С. М. Формы разделения труда как элемент организации труда на примере АО «Владхлеб» // Молодой ученый. - 2019. - №4. - С. 483-485.
18. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. - 2-е изд. [Текст]// Мн.: Новое знание, 2019. - 216с.
19. Лытнева Н.А. Развитие методического инструментария в управлении оценкой эффективности персонала [Текст]// Вестн. ОРЕЛГИЭТ. – 2017. - № 2. – С.101-106. 
20. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2017. - 72 c.
21. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 492 c.
22. Настинова Ц. С. Управление персоналом в современных условиях [Электронный ресурс]: Молодой ученый. - 2018. - №8. - С. 632-634. - URL https://moluch.ru/archive/112/28510/ 
23. Одегов, Ю.Г. Экономика труда: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 423 c.
24. Савчишкина Е. П. Система управления персоналом залог эффективной деятельности организаций [Текст] // Terra Economicus. - 2017. - № 3–3. - С. 82–302.
25. Севастьянова К. Д. Роль управления персоналом в повышении эффективности деятельности [Электронный ресурс]: Молодой ученый. - 2018. - №3. - С. 270-273. - URL https://moluch.ru/archive/50/6366/ 
26. Сигова М.В. Управление персоналом [Текст] // Журнал правовых и экономических исследований. 2019. № 3. С. 185-188. 
27. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом среднем бизнесе: монография / О. В. Горшкова, Н. Н. Богдан, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилевкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2017. - 240 с.
28. Чижова, Л.С. Инновационная экономика: занятость, трудовая мотивация, эффективность труда / Л.С. Чижова. - М.: Экономика, 2019. - 430 c.
29. Шселедченко О. М. Развитие выставочно-ярмарочной и конгрессной деятельностей в условиях конкурентной борьбы и увеличении потребностей // Молодой ученый. - 2019. - №2. - С. 358-361. - URL https://moluch.ru/archive/136/38141/ (дата обращения: 29.05.2018).
30. Шлюз SMM - Выбор канала коммуникации для SMM-продвижения бренда. Ожерельева Е. М // Молодой ученый. - 2019. - №11. - С. 413-416. - URL https://moluch.ru/archive/145/40566/ (дата обращения: 09.05.2018).
31. Яманджиев Б. А. Интернет-маркетинг как инструмент развития предприятия // Молодой ученый. - 2018. - №27.2. - С. 17-18. - URL https://moluch.ru/archive/131/36447/ (дата обращения: 12.05.2018).
32. Яшкова Е.В. Оптимизация деловой оценки кадрового потенциала как необходимое условие развития организации [Текст]//Науковедение. – 2018. – Т. 8, № 2. – С. 92
33. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2017. - 384 c.