Особенности коммерческой деятельности в сфере оптовой торговли

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что современная рыночная ситуация вызывает необходимость приобретения знаний и умений по формированию эффективной коммерческой работы, внедрения в практику этих знаний через выбор стратегических направлений деятельности предприятия в условиях учета особенностей маркетинговой среды, в котором оно работает. Следовательно, растет значимость для современных предприятий стратегической направленности коммерческой деятельности предприятий, поскольку именно в данной сфере можно найти резервы для развития и укрепления позиций на рынке.

Цель курсовой работы заключается в исследовании особенностей коммерческой деятельности оптового торгового предприятия.

В соответствии с данной целью поставлены и решены следующие задачи:

- исследовать особенности организации коммерческой деятельности торгового предприятия;

- охарактеризовать факторы, который влияют на деятельность оптового торгового предприятия;

- оценить эффективность коммерческой работы торгового предприятия и разработать мероприятия по повышению эффективности коммерческой деятельности.

Предмет исследования – организация и совершенствование коммерческой деятельности на предприятии оптовой торговли.

Объектом исследования является ООО «Игрив».

В курсовой работе использованы методы анализа и синтеза литературных источников, приемы и средства статистического, экономического и логического анализа, методы экспертных оценок, сравнения и группировок.

Глава 1. Теоретические основы организации коммерческой работы оптового предприятия

1.1. Сущность, значение и задачи коммерческой деятельности

Термин «коммерция» в переводе с латинского kommercium означает торговля. А торговля в свою очередь – это не что иное, как приобретение или продажа товара, в узком смысле – ряд покупок и продаж. Непосредственно под процессом продаж понимается процесс от начала переговоров с клиентом (предложение ему своих товаров/услуг) и до заключения сделки (непосредственно продажи) либо отказа. В литературных источниках нет однозначной трактовки понятия «коммерческая деятельность». Рассмотрим некоторые определения термина «коммерческая деятельность».

Коммерческая деятельность – это деятельность компаний в сфере купли-продажи товаров с целью получения прибыли^[1].

Коммерческая деятельность на рынке товаров и услуг представляет собой организационно-хозяйственные операции, которые обслуживают совершение актов купли-продажи для получения прибыли^[2].

Коммерческая деятельность - отдельный вид деятельности, который связан с реализацией товаров, и от которого зависят конечные результаты организации в торговле^[3].

Из представленных определений видим, что в литературных источниках под коммерческой деятельностью понимается деятельность, основной целью которой, является извлечение прибыли.

Однако, на наш взгляд, такое рассмотрение коммерции не отвечает современным потребностям быстро развивающегося общества. Если рассматривать любое предприятие с позиций маркетинга, то его цель – наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. В данном контексте, коммерческая деятельность - это деятельность по организации купли- продажи товаров и проведению соответствующих расчетов с целью получения максимальной прибыли.

Организация коммерческой деятельности предприятий торговли в современных условиях строится на основе принципа полного равноправия партнеров по поставкам товаров, хозяйственной самостоятельности поставщиков и покупателей, строгой материальной и финансовой ответственности сторон за выполнение принятых обязательств.

Коммерческая работа состоит из определенного комплекса задач.

1. Обеспечение информацией коммерческой деятельности на основе исследования рынка.

2. Организация хозяйственных связей с поставщиками товаров.

3. Управление товарным ассортиментом.

4. Коммерческая деятельность по организации продажи и ее стимулированию.

5. Рекламно-информационная деятельность.

6. Предоставление комплекса услуг и сервисное обслуживание.

7. Разработка стратегии коммерческой деятельности^[4].

Принципиальной и важной особенностью современной коммерческой деятельности является тот факт, что она может отвечать требованиям рынка только в том случае, если совершается на основе маркетинга-менеджмен­та, т.е. на основе теории и практики маркетингового управления процессами, трудовыми, материальными, фи­нансовыми и информационными ресурсами организации торговли.

Организация коммерческой деятельности на основе маркетингового управления позволяет практически привести потенциальные ресурсы организации в соответствие с намеченными стратегическими целями, которые, в свою очередь, определены с учетом возможностей и требований рынка. Именно поэтому в содержании коммерческой дея­тельности появился такой этап, как разработка стратегии коммерческой деятельности.

1.2. Классификация предприятий оптовой торговли

Многообразие видов и классификаций торговых посредников определено потребностями рынка, на котором эти посредники играют свою роль^[5].

Классификация оптовых торговых предприятия по типам:

1) магазин-склад - универсальное оптовое или мелкооптовое торговое предприятие, с широким ассортиментом продовольственных или непродовольственных товаров. Реализация товара происходит преимущественно из транспортной тары (ящики, контейнеры) крупными (относительно крупными) партиями:

2) центр оптовой (мелкооптовой) торговли - универсальное торговое предприятие, с широким ас­сортиментом продовольственных или непродовольственных товаров, в том числе под собственными торговыми марками. Отличительной особенностью такого типа оптовых (мелкооптовых) предприятий является то, что в торговом зале размещается товар в соответствующей, готовой к транспортировке, упаковке и оптовой расфасовке. Здесь же располагается образец товара с подробным описанием:

3) общетоварный склад - может быть специализированным или неспециализированным по функ­циям и ассортименту. Степень специализации определяется наличием зон складирования с опреде­ленными температурными и иными требованиями. Выполняет исключительно функции складирова­ния товара клиентов:

4) торговый дом - неспециализированное оптовое торговое предприятие, с комбинированным ас­сортиментом товаров. В той или иной степени, торговый дом интегрирован в сферу производства и финансов. Выступает как добровольный ассоциативный союз производственных, транспортных, тор­говых, банковских, страховых организаций:

5) компании «саsh-аnd-саrу» - неспециализированные предприятия мелкооптовой торговли, кото­рые торгуют ограниченным ассортиментом наиболее ходовых товаров, продают их мелким рознич­ным торговцам. Как правило, не занимаются доставкой. Дословный перевод - «плати и уноси».

Помимо приведенной классификации, возможно выделение торговых посредников по типу выполняемых ими функций:

1) дилер представляет интересы конкретного производителя. При этом между производителем и дилером заключается договор, в котором прописаны основные обязанности по продвижению продукции. Клиентами дилера могут выступать как оптовые, так и розничные покупатели;

2) дистрибьютор действует от своего имени, обладает собственными каналами сбыта продукции, работает с такими же. как и он, посредниками. Дистрибьютор может иметь эксклюзивное право продажа товара производителя на конкретной территории:

3) брокер - это посредническое лицо между двумя заинтересованными сторонами. Брокер выступает от имени клиента и получает доход в виде комиссионного вознаграждения:

4) агенты - выделяют промышленных, сбытовых, торговых агентов. Суть их работы заключается в содействии заключению сделок в интересах клиента. Получают доход в виде вознаграждения по трудовому контакту с заказчиком;

5) консигнатор получает от клиента товар на свой склад и продаст его от своего имени, но за счет клиента к определенному сроку;

6) комиссионер - продает товар комитента (владельца товара), действует на основании договора комиссии^[6].

1.3. Факторы, влияющие на развитие оптовой торговли

На эффективность деятельности оптового торгового предприятия оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы.

Внешние факторы подлежат изучению и анализу, но оказать какое-либо влияние на них торговая организация фактически не может, соответственно принимает их к сведению, подстраиваясь под существующие реалии.

Основными внешними факторами влияния на коммерческую деятельность оптовых торговых предприятий являются: уровень доходов граждан, инфляционные процессы, процентная ставка банковского кредита, нормы налогообложения, уровень развития конкурентных взаимоотношений; уровень безработицы и т.д. Наиболее значимым фактором политического характера –является отношение правительства к регионам государства и к отраслям экономики .

Внутренние факторы находятся в зависимости от самой организации, которая может их контролировать, регулировать. Эти факторы объединены:

1. с обеспечением товарными ресурсами;

2. результативностью применения трудовых ресурсов;

3. результативностью употребления основных средств.

Названные факторы во многом поддаются воздействию торговой организации, в этой связи стоят отдельного внимания и соответственного анализа.

Факторы, которые связаны с обеспечением товарными ресурсами, воздействуют на объем товарооборота посредством изменения величин резервов товаров на начало периода, доставкой товаров, остального выбытия и резервов на конец отчетного периода. Положительное воздействие на размер выручки торгового предприятия имеет рост объема поступления товаров, сокращение остального выбытия товаров и их остатка на конец периода^[7].

К факторам, которые связаны с обеспечением и применением трудовых ресурсов, можно отнести: количество персонала, организация и эффективность их труда.

Количество торгового персонала во многом зависит от численности торговых организаций. Количество торгового персонала, их качественный состав воздействуют на уровень обслуживания граждан и на реализацию плана товарооборота. Сотрудники торговых организаций, непосредственно общаясь с покупателями в процессе торговли товарами, устанавливают объем и характер потребительского спроса, влияют на вырабатывание ассортиментной политики. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов находится в зависимости от организации труда, его эффективности^[8]. К факторам, которые связаны с применением основных фондов, можно отнести: число магазинов, товарооборот на 1 кв. м. торговой площади, торговая площадь, фондоотдача, среднегодовая стоимость основных фондов.

Все факторы, под воздействием которых формируется товарооборот, надлежит поделить на две группы: экстенсивные и интенсивные. Такие экстенсивные факторы как покупательные фонды населения, товарные ресурсы, количество обслуживаемых граждан , не зависят от работы торговых предприятий и формируются под воздействием развития экономики страны в общем. Интенсивные факторы зависят во многом от результативности работы торговых организаций.

Таким образом, рассмотрены теоретические основы организации коммерческой работы оптового предприятия, следующим этапом исследования будет организация коммерческой работы ООО «Игрив» и ее эффективность.

Глава 2. Организация коммерческой деятельности ООО «Игрив» и ее эффективность

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Игрив» занимается оптовой и розничной торговлей игрушками.

Компания предоставляет широкий ассортимент игрушек России, Польши, Китая и др., вся продукция сертифицированная.

Товар ООО «Игрив» – это не только многие и многие тысячи наименований игрушек, от погремушек, пупсов и солдатиков до железных дорог, домиков и аккумуляторных машин, но и популярные российские на рынке марки, такие как: НордПласт, Стеллар, Плэйдорадо, Полесье, Азбукварик, Степ Пазл, Огонек, Аэлита, Весна, Игр и Ко, "Десятое королевство" и т. д.

Рассмотрим организационную структуру предприятия (рис.1).

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Игрив»

Тип организационной структуры ООО «Игрив» – линейно -функциональная. Организационная структура связана с процессом обслуживания покупателей. Директор часть своих функций по управлению передает функциональным подразделениям, каждое из которых специализируется на одной из функций или ограниченном составе выполняемых работ по управлению. При этом достоинства линейно-функциональной организационной структуры управления:

1) стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде);

2) экономия на управленческих расходах;

3) специализация и компетентность;

4) быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы.

Права и обязанности всех работников компании определены специальными должностными инструкциями и правилами внутреннего распорядка. На управленческом звене ООО «Игрив» лежит важная задача – осуществлять контроль за деятельностью всех подразделений.

ООО «Игрив» состоит из 122 человек: отдел сбыта–16 менеджеров по продаже, 1 менеджер по развитию и руководитель отдела продаж; и отдел закупок– 4 менеджера по закупкам и 1 руководитель отдела закупок; остальной персонал – это бухгалтера, операторы, водители, кладовщики, грузчики, охранники и уборщицы.

Основные задачи и функции отделов и сотрудников представлены в таблице 3.

Компания содержит склад самообслуживания площадью 3100 кв.м. и офис в одном месте.

2.2. Анализ эффективности организации коммерческой деятельности

Проанализируем экономические показатели деятельности ООО «Игрив» (рассчитаны по данным Отчета о финансовых результатах (Приложение А) (таблица 1).

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности

ООО «Игрив»

Показатели	2014	2015	2016	отклонение 2014-2015 годы		отклонение 2015-2016 годы
				абсолютное ,+/-	темп прироста, %	абсолютное ,+/-	темп прироста, %
Выручка от реализации товаров (услуг), тыс. руб.	490935	448421	230811	-42514	-8,66	-217610	-48,5
Среднесписочная численность работающих, чел.	122	126	124	4	3,3	-2	-1,6
Производительность труда, тыс.руб.	4024,1	3558,9	1861,4	-465,2	-11,6	-1697,5	-47,7
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	50879,6	52464,9	57691,2	1585,3	3,1	5226,4	10,0
Среднемесячный уровень средней зарплаты, руб.	34753,8	34699	38771	-55,1	-0,2	4072,1	11,7
Себестоимость товаров (услуг), тыс.руб.	479010	430012	215028	-48998	-10,2	-214984	-50
Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,976	0,959	0,932	0	0	0	0
Прибыль, тыс.руб.	11925	18409	15783	6484	54,4	-2626	-14,3
Рентабельность:
продаж, %	2,49	4,28	7,34	1,79	-	3,06	-
деятельности, %	2,43	4,11	6,84	1,68	-	2,73	-

По данным табл. 1 выявлено следующие результаты.

1. Объем реализации значительно снизился на 217610 тыс. руб. (или на 48,53%) в 2016 г. по сравнению с 2015 г. Это связано со снижением платежеспособности населения, что стало основной причиной сокращения объемов реализации в ООО «Игрив».
2. Себестоимость деятельности снизилась на 214984 тыс.руб., или на 49,99%, в связи с чем показатель затрат на рубль реализованной продукции снижается в 2016 г. на 2,85% по сравнению с 2015 г. Если в 2015 г. в 1 рубле выручки было 95,89 копеек затрат, то в 2016 г. затраты снизились до 93,16 копеек. Снижение себестоимости вызвано как снижением стоимости закупки товаров (вследствие оптимизации закупочной деятельности), так и в связи с снижением прочих операционных затрат (амортизации, прочих затрат).
3. Снижение объемов реализации оказало влияние и на темпы роста абсолютных показателей прибыли. Валовая прибыль в 2016 г. снизилась на 2626 тыс. руб. (и составила 85,74% от уровня 2015 г.), прибыль от продаж – на 3999 тыс. руб. (57,08% от уровня 2015 г.), чистая прибыль – на 2937 тыс. руб. (58,11% от уровня 2015 г.).
4. Вместе с тем относительные показатели эффективности предприятия (показатели рентабельности) возрастают в 2016 г. по сравнению с 2015 г. Это связано с тем, что снизилась себестоимость.
5. Снижение объемов реализации продукции и услуг повлекло за собой и снижение показателей, таких как число работающих. Если в 2015 г. численность персонала ООО «Игрив» составляла 126 человек, то в 2016 г. произошло сокращение, и среднесписочная численность составила 124 человека, при этом было сокращено 2 работника.
6. Производительность труда одного работника сократилась в 2016 г. по сравнению с 2015 г. почти вдвое, на 1697,5 тыс. руб., при этом темпы снижения выработки значительно выше чем темпы снижения численности персонала ООО «Игрив», что является негативным моментом деятельности предприятия. Необходимо производить дальнейшее сокращение, если не будет повышаться объем выручки предприятия.

Таким образом, финансово-экономический анализ деятельности предприятия показал, что отрицательным фактором развития предприятия в 2016 году было снижение объема выручки на 48,5% по сравнению с 2015 г. Снижение объема выручки вызвано снижением физического объема реализации товаров и услуг.

Функциональная схема коммерческой деятельности в ООО «Игрив» отображена на рисунке 2.

Хранение

Размещение товара

Хранение товара

Создание оптимального режима хранения запасов

Склад

Поступление товаров

Разгрузка транспортных средств

Приемка по количеству

Приемка по качеству

Отдел закупки товаров

Реализа ция

Отбор товара покупателем

Подготовка товаров к реализации

Прием оплаты

Оформление отпуска товаров

Отдел сбыта

Отдел доставки

Доставка

Доставка товаров покупателям

Оформление доставки товаров

Рисунок 2 - Организация коммерческой деятельности в ООО «Игрив»

ООО «Игрив» сотрудничает с

• юридическими лицами (АО, ООО, ОДО, ПК);
• иными субъектами предпринимательской деятельности (ИП), т.е. организации, реализующие детские игрушки и товары для детей в розницу, мелким, средним или крупным оптом. (Заключается Договор на системные поставки товара);
• детские дошкольные образовательные учреждениями (МДОУ, МУП, СОШ, ДЮСШ).

Быструю отгрузку и качественную бесплатную доставку по Москве и областям товара клиентам (при покупке от 10000 рублей) позволяет обеспечить собственный автопарк и постоянное внимание к работе склада.

Доставка товара осуществляется тремя способами:

1. Автотранспортом компании.
2. Транспортными компаниями.
3. Железнодорожным транспортом.

Автотранспортом ООО «Игрив» – доставка бесплатная в черте Москвы и области.

Если транспортная компания находится в г. Москве – сумма заказа должна составлять не менее 30000 руб. Услуги транспортной компании – оплачивает клиент. Стоимость доставки определяется тарифами фирмы–перевозчика.

Рассмотрим основные условия договора, которые заключаются на предприятии на поставку.

1) Общие положения. Поставка товаров проводится по договорным ценам, которые действуют на момент поставки. Продукция обязана отвечать по качеству требованиям стандартов и нормативным условиям. Качество отгруженной продукции удостоверяют в товарно-транспортной накладной по показателям, которые предусмотрены действующими ТУ:

2) Порядок и сроки поставки. Поставка продукции совершается централизованным транспортом поставщика по согласованному сторонами графику, который отражен в спецификации и самовывозом со склада поставщика на основе доверенности покупателя. Численность и ассортимент продукции, которая подлежит поставке, устанавливается по предварительной заявке потребителя поставщику не позже суток со дня получения продукции. Наименьшая партия при централизованной доставке - не меньше 50000 руб., стоимость доставки включают в стоимость продукции. Приемка продукции по количеству и качеству проводится при централизованной доставке прямо с борта автомашины поставщика, а при самовывозе – на складе поставщика представителем покупателя. Разгрузка, приемка продукции и оформление документов производителя потребителем в сроки, которые установлены Единым тарифом на перевозку груза автомобильным транспортом.

3) Тара и упаковка. Многооборотная тара поставщика - возвратная. Залоговую цену тары оплачивает покупатель вместе с оплатой продукции.

4) Приемка товаров по количеству и качеству. Приемка товаров по количеству и качеству проводится в порядке и в сроки определенные действующим законодательством и соответственно инструкций П-6, П-7. При выявления брака при приеме продукции.

5) Порядок расчетов. Расчеты за продукцию проводятся по договорным ценам посредством 100% предоплаты или по факту поставки наличными деньгами.

6) Особые условия. Во всем, что не предусматривается договором, стороны руководятся действующим законодательством РФ. Изменения и дополнения могут вноситься лишь по письменному соглашению сторон.

Во многих случаях поставка продукции ООО «Игрив» проводится на основе заявки-заказа. В заявке на поставку указывают такие данные: название товара, численность товара, дата отгрузки. Нужно отметить, что заявки и заказы на продукцию направляют лишь тем поставщикам, с которыми заключены договора на поставку товаров. Цену согласовывает начальник отдела закупок или менеджер по закупкам по телефону или с помощью факсимильной связи.

Поставщикам руководство ООО «Игрив» может также адресовать запросы по факсу, которые позволяют получить информацию о наличие товара на складе поставщика, его численности, цены, качества и т.д. также практикуют телефонные переговоры, которые позволяют получить информацию о поставке и согласовать ее условия.

Вывод по закупочной деятельности: закупочный процесс на предприятии организован должным образом.

Руководство отделом сбыта осуществляет начальник отдела сбытом, в его функции входит формирование отчетов по продажам, контроль ценовой политики, координация работы отдела с другими отделами компании, в частности со складом и транспортно-экспедиционным отделом. Численность сотрудников в отделе сбыта составляет 15 человек: 9 чел. – менеджеры по продажам, 1- менеджер по развитию, 4 – менеджера по закупкам и начальник отдела сбыта.

Менеджеры по продажам подчинены начальнику отдела сбыта. Начальник отдела сбыта является территориальным координатором менеджеров по продажам, так как технология их работы построена по территориальному принципу. Вся территория обслуживания регионального отделения компании разделена на сектора, городские районы, за каждым из которых закреплен свой менеджер по продажам, который и обслуживает его. Менеджеры разрабатывают маршруты и графики посещений клиентов. Начальник отдела сбыта планирует распределение районов обслуживания между ними.

Ключевым звеном во всей системе сбыта компании по сути является менеджер по продажам, именно благодаря ему налаживается контакт с конечным потребителем – магазином, мелким оптовыми торговцами.

Место менеджера по продажам в общей системе сбыта компании показано на рисунке 3.

Поставка заказанного товара

Своевременное наполнение склада товара

Менеджер по продажам

Оптовики, розничные торговцы

переговоры, оформление заказа

Рисунок 3 – Место менеджера по продажам в общей системе сбыта

В таблице 2 показаны функции, которые выполняют те или иные сотрудники ООО «Игрив», участвующие в процессе сбыта товара.

ООО «Игрив» профессионально подходит к вопросу формирования сбытовой стратегии. На её основе ставятся конкретные задачи:

• работа с постоянными клиентами и привлечение новых клиентов;
• менеджер по продажам должен обеспечить близкий к среднему по региону объём продаж;
• еженедельно посещать или обзванивать установленное число клиентов в своём секторе, 80 % из которых должны сделать заказ на поставку;
• сбор информации и составление отчетов по результатам визитов.

Технология работы менеджера по продажам с новым клиентом построена на основе концепции личных продаж. В общем виде это выглядит так: менеджер по продажам наносит визит потенциальному клиенту, объясняет и рассказывает ему о компании, ее планах, условиях работы и представляет коммерческое предложение от ООО «Игрив».

При принятии решении о подаче заказа на поставку продукции компании с клиентом подписывается договор поставки, оговариваются условия и форма оплаты поставки. В последующем в соответствии с регулярным графиком, обычно с недельным, либо двухнедельным циклом менеджер по продажам посещает клиента, принимает заказ на поставку следующей партии товара с четким соблюдением при этом считаются остатки продукции на складе и заносятся в маршрутную книгу.

Таблица 2

Функции сотрудников отделов ООО «Игрив»

Специалист отдела, отдел	Функции, выполняемые специалистом
Менеджер по продажам (отдел сбыта)	Получает от менеджера по развитию планы норм продаж. Таким образом, менеджер по продажам контролирует выполнение поставленных задач. Если возникают какие-либо проблемы с особо сложными клиентами, он должен лично участвовать в переговорах с ними. Работа менеджеров по продажам построена по территориальному принципу. Менеджеры обслуживают как постоянных клиентов, распределенных на территориальные сектора с учетом их доли в общей валовой выручке предприятия, так и новых клиентов, поиск которых они ведут самостоятельно. Составляет карту маршрута.
Начальник отдела сбыта	Согласовывает с менеджером по продажам карты маршрута, проверяет отчеты менеджеров по продажам, анализирует данные менеджера по развитию, согласовывает з/п менеджеров с бухгалтерией. Контроль проведения выверок расчетов с клиентами.
Менеджер по развитию (отдел сбыта)	Обобщение информации об индивидуальных требованиях покупателей, содержащейся в заказах, договорах. Организация учета постоянных потребителей продукции предприятия. Обобщение заказов потребителей товаров. Выявление приоритетности заказов. Взаимодействие с медицинскими представителями заводов производителей. Построение прогнозов объемов сбыта и планов для менеджеров. Поиск потенциальных сегментов рынка.
Бухгалтер (Финансовый аналитик) компании (бухгалтерия)	На основе предоставляемых менеджерами по продажам данных может целенаправленно исследовать проблемы в системе продаж и рекомендовать пути их решения. Это косвенно влияет на возможности компании по удовлетворению потребностей клиентов. Выписывает накладные, счет-фактуры по заказу, контактирует со складом и ТЭО.
Кладовщик (склад)	Формирует заказ, контактирует с менеджером по продажам и транспортно-экспедиционным отделом.
Офис-менеджер по претензионной работе (склад)	Принимает претензии по качеству товара, количеству и дефектности упаковок

К недостаткам следует отнести то, что собрав такой объем информации о клиенте, лишь ее малая часть вносится менеджером в базу АСУ (розничный товарооборот, контактные лица, ассортимент), так как программа технически позволяет включать только эти данные. Полный объем информации мог бы пригодиться для менеджера по развитию, который мог бы воспользоваться АСУ и находящейся в базе информацией для составления прогнозного анализа продаж и прочих исследований. Однако программа имеет существенные ограничения, в том числе по автоматической обработке информации в маркетинговых целях: как таковых методов анализа (например, метод Дельфи и пр.) не предусмотрено оболочкой программы.

Процесс реализации товаров требует постоянного наличия на предприятии запасов товарной продукции. Формирование определенных размеров товарных запасов позволяет отделу сбыта ООО «Игрив» обеспечивать устойчивость ассортимента товаров, осуществлять определенную ценовую политику, повышать уровень удовлетворения спроса покупателей.

Деятельность склада ООО «Игрив» строится по традиционной схеме. Получая заявки от менеджеров, определяется потребность в том или ином товаре, планирует уровень запасов, необходимых для удовлетворения нужд клиентов в регионе.

Однако в организационном плане можно отметить недостатки информационного обеспечения системы регулирования запасами. На предприятии возникают ситуации, когда из-за несвоевременного обеспечения товаром происходят сбои в работе отдела сбыта. Такие ситуации требуют принятия адекватных мер и мгновенного реагирования со стороны руководства фирмы. В настоящее время решение вопросов в случае обнаружения сбоев в обеспечении товаром решаются на конкретном участке работ, изолированно друг от друга, что в свою очередь порождает новые проблемы. Другими словами, склад нуждается в налаживании эффективных коммуникаций с прочими отделами фирмы с целью образования целостного информационно-экономического пространства.

Для оценки уровня удовлетворенности потребителей торговом обслуживанием в ООО «Игрив» произведен анализ жалоб оптовых покупателей в 2016 год.

В таблице 3 систематизированы причины неудовлетворенности потребителей.

Всего в 2016 году было зафиксировано120 жалоб оптовых покупателей.

Из таблицы 3 видим, что наибольшее число опрошенных неудовлетворенно из-за невнимательности менеджеров по сбыту в оформлении заявок (20,8% от общей численности опрошенных), ограниченностью ассортимента товаров , низким их качеством (17,5%) и нарушений правил торгового обслуживания (15%).

Отмеченным недостатком системы сбыта в ООО «Игрив» является отсутствие стимулирования собственного торгового персонала и отсутствие стимулирования конечных потребителей.

Таблица 3

Причины неудовлетворенного потребителей торговым обслуживанием в ООО «Игрив»

Причины неудовлетворенного спроса	Число опрошенных
	чел.	%
Низкое качество товаров	21	17,5
Невнимательность менеджеров по сбыту в оформлении заявок	25	20,8
Нарушение правил торгового обслуживания	18	15,0
Отсутствие товара	12	10,0
Ограниченность ассортимента	21	17,5
Ненадлежащая упаковка	7	5,8
Другие	16	13,3
Итого	120	100,0

В таблице 4 представлены данные о мотивации торгового персонала ООО «Игрив».

Как видим из таблицы 4, заработная плата руководителя отдела сбыта составляет на конец 2016 года 27,5 тыс.руб., по сравнению с 2015 годом ее уровень увеличился на 3,8%. Заработная плата торгового персонала составляет 23 тыс. руб, ее динамика по сравнению с 2014 годом – 9,5%.

Несмотря на рост заработной платы торгового персонала в среднем на 5,6% , как известно, уровень инфляции в России по итогам 2015 г. составил 7,5%. Также, как известно, средняя заработная плата специалистов в Москве в 2016 году составляла 42 тыс.руб., что практически в 2 раза превышает уровень оплаты труда торгового персонала ООО «Игрив». Поэтому говорить о высоком уровне мотивации торговых работников ООО «Игрив» не приходится.

Таблица 4

Уровень и динамика оплаты труда торгового персонала ООО «Игрив»

Должность	2015 год	2016 год	Темп роста, %
	руб.	руб.
Руководители отделов	26500	27500	103,8
Торговый персонал	21000	23000	109,5

Вывод по сбытовой деятельности: существующая система сбыта имеет ряд недостатков, в частности, падение объема сбыта, недостаточно эффективная деятельность персонала по сбыту, снижение качества торгового обслуживания.

Существенным недостатком в управлении ООО «Игрив» является отсутствие отдела маркетинга.

Отсутствие отдела маркетинга и системы маркетинговой информации негативно отражается на деятельность предприятия. В ООО «Игрив» не проводят комплексный анализ внешней среды, деятельность конкурентов изучают поверхностно, а исследования потребителей практически не проводятся.

На современном этапе ООО «Игрив» пытается осуществлять политику привлечения потребителей путем проведения рекламной кампании.

В 2015 году в ООО «Игрив» использовались следующие средства рекламы:

1. Наружная реклама – рекламный щит вблизи месторасположения склада площадью 3х6.

2. Полиграфия – рекламные листовки, которые распространялись среди целевой аудитории. Все листовки выполнены на качественной полиграфической продукции с использованием современных технологий.

Очевидно, что на данном этапе предприятие применяет информативную рекламу; рекламу, которая формирует спрос.

Следует отметить, что состав рекламоносителей на протяжении года не изменялся, месячный рекламный бюджет в 2016 году составил 25 тыс.руб.(таблица 5).

Таблица 5

Затраты на рекламу в ООО «Игрив» (в месяц)

Средства рекламы	Сумма затрат в месяц, тыс.руб.	Структура, %
Рекламный щит	16	64
Полиграфия, в т.ч. распространение	9	36
Всего	25	100

Реклама не принесла позитивный результат, как видно из таблицы 2, выручка в ООО «Игрив» за 2016 год снизилась на 48,5% сравнительно с предыдущим годом.

2.3. Выводы и предложения по повышению эффективности коммерческой работы ООО «Игрив»

Исследование уровня организации коммерческой деятельности ООО «Игрив» показало, что тут используются отдельные комплексы (группы взаимозависимых методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и предоставление ассортимента товаров и услуг исходя из изучения конъюнктуры рынка, анализ цен конкурентов, организация сбыта, реклама и стимулирования сбыта и др.), тем не менее маркетинговая деятельность носит ограниченный характер и имеет рад недостатков.

Так, ассортиментная политика характеризуется широкой дифференциацией, но не в полной мере отвечает существующим потребностям рынка, инновационная деятельность в области сервиса не проводится. Ценовая политика предусматривает использование затратного метода ценообразования с одинаковым уровнем наценки (100%), абсолютно не используется ценовое стимулирование сбыта, маркетингово–сбытовые функции не выполняются надлежащим образом вследствие отсутствия планирования и контроля сбытовой деятельности, рекламная политика предприятия носит ограниченный характер и характеризуется отсутствием предыдущего исследования ситуации, контроля и оценки эффективности вложения средств рекламу.

Таким образом, исследована организация коммерческой работы ООО «Игрив», выполнена оценка ее эффективности. Для устранения обнаруженных недостатков, необходимо разработать мероприятия направленные на повышение коммерческой работы ООО «Игрив».

Предлагается перечень мероприятий для повышения эффективности коммерческой работы ООО «Игрив» (рис.6).

Обучение персоналам основам персональных продаж

Совершенствование организационной структуры управления

Составление и внедрение программы обучения персонала

Введение должности маркетолога и специалиста по контролю качества

Внедрение стандартов обслуживания клиентов

Разработка должностной инструкции специалистов

Использование инструментов стимулирования сбыта

Активизация рекламной деятельности с целью информирования существующих и потенциальных клиентов об услугах предприятия

Заведение карточек постоянных клиентов, внедрение системы накопительных скидок

Введение стимулирующей мотивации труда торгового персонала

Разработка и распространение печатной рекламы для целевой аудитории

Создание, оптимизация и раскрутка сайта интернет-магазина

Рисунок 6 - Дерево целей по повышению эффективности коммерческой работы ООО «Игрив»

Для мотивации персонала ООО «Игрив» предлагается использование следующего механизма стимулирования, который формируются по уровням выполнения плана продаж.

• При выполнении плана продаж > 75%, но <= 80% продавец получает должностной оклад в зависимости от своего уровня квалификации без дополнительного премирования.
• При выполнении плана продаж > 80%, но <= 100% продавец получает к должностному окладу премию, связанную с доходностью своей работы:

доход по итогам месяца * 1.7%

Показатель Доход состоит:

денежные средства, поступившие за месяц - себестоимость реализованного за месяц товара - производственные затраты на менеджера.

Таким образом, величина дохода за месяц зависит от оборачиваемости средств, отпускной цены на продукцию, величины и количества выплат и других производственных расходов, связанных с работой менеджера по сбыту.

- При выполнении плана > 100% продавец получает должностной оклад и бонус (при отрицательной доходности - вычет ) в виде дохода по итогам месяца, умноженного на 2,5%.

- При выполнении плана продаж <= 75% в течении трех месяцев, продавец увольняется в связи с несоответствием должностным обязанностям.

Описанная мотивационная программа персонала ООО «Игрив» представлена в таблице 6.

Данная система стимулирования персонала позволит ООО «Игрив» достигать выполнения плана, а торговый персонал будет, в свою очередь, заинтересован в перевыполнении планов и получении достойного вознаграждения.

Таблица 6

Мотивационная программа для торгового персонала ООО «Игрив»

Выполнение плана от продаж	Оплата труда
	Руководство	Торговый персонал
<75%	Оклад (критический уровень)	Оклад (критический уровень)
>75%<=80%	Оклад	Оклад
>80%,<=100%	Оклад +доход*0,5%	Оклад +доход*1,7%
>100%	Оклад +доход*0,75%	Оклад +доход*2,5%

Затраты на проведение данного мероприятия по стимулированию персонала ООО «Игрив» финансируются из прибыли.

Целесообразно оценить эффективность мероприятия. Рассмотрим мероприятие : Создание отдела по контролю качества и сервису

В состав отдела по контролю и сервису войдут начальник отдела (главный маркетолог) и два менеджера: по сервисной политики и интернет-маркетингу. Эти сотрудники обязаны иметь профессиональные знания и умения для осуществления собственных непосредственных обязанностей.

Целью данного отдела сервиса ООО «Игрив» должно являться – формирование и поддержание в сознании покупателей высокой степени привлекательности предоставляемой услуги, посредством применения эффективной системы маркетинговых коммуникаций, минимизирующей расходование ресурсов ООО «Игрив» в достижении и поддержании оптимальных целевых показателей по количеству покупателей и размеру среднего чека. Расчет годового фонда заработной платы привлеченных работников осуществлен в таблице 7.

Таблица 7

Расчет годового фонда заработной платы привлеченных работников

Должность	Должностной оклад, руб.
Начальник отдела	24000
Менеджер по контролю качества и сервису	20000
Менеджер по интернет-маркетингу	20000
Итого	64000
Ежемесячная премия (30 %)	19200
Месячный фонд заработной платы с учетом премии	83 200
Налоги с зарплаты	29952
Месячный фонд заработной платы с учетом налогов	113 152
Годовой фонд заработной платы	1 357 824

Затраты по мероприятию составят 1357,82 тыс. руб.

Экономическая эффективность (абсолютная) устанавливается, обычно, сравнением результата (Р) и затрат (З): Э = Р – 3

Результат от введения какого-либо мероприятия в конечном результате может выражаться или в виде прироста прибыли, или в виде понижения издержек производства (обращения).

Сделает расчет главных экономических показателей, в т.ч. рентабельности продаж и активов, позволивший дать ответ на данный вопрос.

Расчет технико-экономических показателей для мероприятия:

Себестоимость до проведения мероприятия – 215028 тыс. руб.

Постоянные затраты до проведения мероприятия – 40900 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения мероприятия – 174128 тыс. руб.

Выручка от продажи до проведения мероприятия – 230811 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации – 300054 тыс. руб. (увеличение на 30%).

Единовременные затраты на проведение мероприятия не требуются.

Расчет себестоимости после проведения мероприятия:

– постоянные затраты не возрастают, поскольку единовременных затрат по мероприятию не ожидается: 40900 тыс. руб.;

– планируемый индекс выручки от реализации = 300054/ 230811 = 1,30;

– планируемые переменные затраты = 174128* 1,30 +1357,8 = 227693,8 тыс. руб.

Следовательно, предполагаемая себестоимость после осуществления мероприятия: 40900 + 227693,8 = 268593,8 тыс. руб.

Технико-экономические показатели деятельности организации после реализации мероприятия представлены в таблице 8.

Таблица 8

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия «Создание отдела контроля качества и сервиса»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Отклонения
					+/-	%
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	230811	300054	69243	30
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	215028	268593,8	53565,8	24,9
3.	Активы	Тыс. руб.	75908	75908	0	0
4.	Численность работающих	Чел.	46	49	3	30
5.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	13800	15157,8	1357,8	38,5
6.	Прибыль от реализации	Тыс. руб.	15783	31460,2	15677,2	99,3
7.	Рентабельность деятельности	%	7,3	11,7	4,4	Х
8.	Рентабельность продаж	%	6,8	10,5	3,7	Х
9.	Рентабельность активов	%	20,8	41,4	20,6	Х
10.	Производительность труда	Тыс. руб./чел.	5017,6	6123,5	1282,3	8,3
11.	Коэффициент оборотности активов	оборотов	3,04	3,95	0,91	30
12.	Средняя заработная плата в год	Тыс. руб.	300	309,3429	65,3	27,8

Эффективность мероприятия по совершенствованию организационной структуры подтверждается выполнением следующих соотношений между проектными показателями:

– темп увеличения выручки от продаж обгоняет темп роста себестоимости;

– показатель эффекта (прибыль от реализации) возрос на 15677,2 тыс. руб., это составило 199,3 %;

– все показатели рентабельности увеличились: рентабельность деятельности на 4,4%, рентабельность продаж на 3,7%, рентабельность активов – на 206%;

- оборотность активов увеличилась на 0,9 оборота.

Присутствие положительных перемен обнаруживает, что мероприятие по усовершенствованию системы сервиса будет экономически эффективным.

Таким образом, рассмотрен комплекс мероприятий по совершенствованию работы коммерческого предприятия ООО «Игрив», определена их экономическая эффективность

Заключение

На основании проведенного исследования сделаны следующие выводы.

В настоящее время коммерческая деятельность оптовых торговых предприятий охватывает вопросы изучения потребительского спроса, источников закупки товаров, организации хозяйственных связей с поставщиками и потребителями и тому подобное. Кроме этого, коммерческая работа включает формирование оптимального ассортимента, организацию розничной реализации товаров, управления товарными запасами, рекламную деятельность, организацию обслуживания и другие операции.

В работе выполнен анализ эффективности организации коммерческой работы ООО «Игрив», которое предлагает очень большой ассортимент товаров для детей и игрушек от 0 лет отечественного производства и мировых брендов. На основе проведенного анализа ООО «Игрив» за 2014-2016гг. был сделан вывод о том, что в целом деятельность торгового предприятия является прибыльной и экономически эффективной. Отрицательным фактором развития предприятия в 2016 году было снижение объема выручки на 48,5% по сравнению с 2015 г. Снижение объема выручки вызвано снижением физического объема реализации товаров. Из-за этого позиции ООО «Игрив» на рынке снизились. Для повышения эффективности организации оптовой торговли и повышения конкурентоспособности ООО «Игрив» в работе предложено осуществить комплекс мероприятий:

1. Введение должностей маркетолога и специалиста по контролю качества и постановка перед ними целевых задач.
2. Проведение рекламных действий и стимулирования сбыта, организация интернет-магазина, внедрение интернет-маркетинга.
3. Обучение персонала основам маркетинга, разработка стандартов и контроль качества обслуживания.
4. Разработка эффективной системы мотивации торгового персонала.

Список использованных источников

1. Виноградова С.В., Маркина Н.В., Юдникова Е.С., Яненко М.Б. Маркетинг торгового предприятия [Текст]: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2012. - 528 с.
2. Дашков, Л.П., Памбухчиянц, В.К. Коммерция и технология торговли – 2-е изд. М.: «Маркетинг», 2012.- 345 с.
3. Денисова Н.И.Коммерческая деятельность предприятий торговли [Текст]: Учебное пособие / Н.И. Денисова. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2013. - 480 с.
4. Иванов Г.Г.Коммерческая деятельность [Текст]: Учебник / Г.Г. Иванов, Е.С. Холин. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. - 384 с.
5. Комаров А.В. Современный менеджмент: теория и практика [Текст] – СПб.: Питер, 2012. – 358 с.
6. Максименко Н.В. Экономика предприятий торговли. Мн.: Вш. шк., 2015. – 356 с.
7. Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов. 7-е изд., перераб. и доп.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013.- 314 с.
8. Половцева Ф. П.Коммерческая деятельность: Учебник / Ф.П. Половцева. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 248 с.
9. Портер М. Конкуренция / М.Портер – М.: Вильямс ИД, 2015. – 416 с.
10. Распоряжение Правительства РФ от 11.06.2013 N 962-р "Об утверждении Стратегии развития индустрии детских товаров на период до 2020 года и плана первоочередных мероприятий на 2013 - 2015 годы по ее реализации"
11. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации – М.: ИНФРА-М, 2014. – 248 с.
12. Справка о российском рынке. Обзор рынка игр и игрушек [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.apppb.ru/notes/?id=14&lang=rus
13. Толстых Т.О. Основы предпринимательской и коммерческой деятельности: Учебное пособие /Т.О. Толстых, И.Д. Михайловская, Е.В. Дмитриева; ГОУ ВПО РГТЭУ (ВФ). – Воронеж: Научная книга, 2014. – 412 с.
14. Чалдаева Л.А. Экономика предприятия: Учебник для бакалавров / Л.А. Чалдаева. - М.: Юрайт, 2013. – 328 с.
15. Чкалова О.В. Торговое дело: учеб. пособие. – М.: ЭКСМО, 2012. – 362 с.
16. «Организация торговли». // Чернухина Г.Н. Учебник, Университет «Университет», 2016.-192стр.
17. Фролова Н. К. Правовое регулирование оптовой торговли. – М. - 2011. – 362 с.
18. Шульженко И.С. Правовое регулирование оптовой торговли в законодательстве России. – Ставрополь. - 2012. – 315 с.

Приложение А

1. Чкалова О.В. Торговое дело: учеб. пособие. – М.: ЭКСМО, 2012. – с.56 ↑

2. Шульженко И.С. Правовое регулирование оптовой торговли в законодательстве России. – Ставрополь. - 2012. – с.19 ↑

3. Панкратов, Ф.Г. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов. 7-е изд., перераб. и доп.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013.- с.154 ↑

4. Половцева Ф. П.Коммерческая деятельность: Учебник / Ф.П. Половцева. - М.: ИНФРА-М, 2013. – с.89 ↑

5. Максименко Н.В. Экономика предприятий торговли. Мн.: Вш. шк., 2015. – с.120 ↑

6. Толстых Т.О. Основы предпринимательской и коммерческой деятельности: Учебное пособие /Т.О. Толстых, И.Д. Михайловская, Е.В. Дмитриева; ГОУ ВПО РГТЭУ (ВФ). – Воронеж: Научная книга, 2014. – с.141 ↑

7. Максименко Н.В. Экономика предприятий торговли. Мн.: Вш. шк., 2015. – с.89 ↑

8. Чалдаева Л.А. Экономика предприятия: Учебник для бакалавров / Л.А. Чалдаева. - М.: Юрайт, 2013. – с.89 ↑