Мотивационные модели ( теории «Х» и «У» Дугласа МакГрегора и Вильям Оучи и теория «Z»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшее условие успешности организации — наличие мотивиро­ванных и преисполненных энтузиазмом сотрудников. Менеджеры ор­ганизации должны поддерживать соответствие между мотивацией и целями организации. Мотивация у каждого работника своя, поэтому поддержание на высоком уровне мотивированности и преданности у работников организации является сложной управленческой задачей. Часть функциональных задач менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию работников на достижение организаци­онных целей.

Мотивация — внутренняя энергия, включающая активность челове­ка в жизни и на работе. В самом общем виде мотивация человека к де­ятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действии. Эти силы находят­ся вовне и внутри человека и заставляют его осознанно или неосознан­но совершать некоторые поступки, пробуждать энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. Различные люди могут со­вершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со сто­роны одинаковых сил.

Приведем определение этого понятия: «Мотивация — это совокуп­ность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают чело­века к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека за­висит от множества факторов, во многом индивидуально и может ме­няться под воздействием обратной связи со стороны деятельности че­ловека».

Если говорить о системе мотивации на предприятии, это, прежде всего, комплекс мероприятий, направленный на стимуляцию персона­ла не только к труду, за который платят деньги, но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов своей деятельности и лояльности по отношению к руководству.

Под мотивированием понимается процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробужде­ния в нем определенных мотивов. Мотив — это то, что вызывает опре­деленные действия человека, находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутрен­них по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивационная структура человека как совокупность мотивов, находящихся в определенном со­отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение чело­века, обладает определенной стабильностью, но и может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образо­вания.

Мотивационный тип управления особый, так как в нем отдается приоритет мотивации над администрированием и систематическим контролем. Мотивирование людей осуществляется путем использо­вания различных приемов и способов воздействия на человека, то есть мотиваторов, под которыми понимают отдельный прием или способ мотивирования. Мотиваторами являются различные типы поощрения – непоощрения, наказания – ненаказания, принуждения – непринуждения, которые могут быть применены к человеку до нача­ла и после совершения действия.

Роль рычагов воздействия или носителей «раздражений», вызыва­ющих действие определенных мотивов, выполняют стимулы. В каче­стве стимулов могу выступать отдельные предметы, действия других людей обещания, носители обязательств и возможностей, предостав­ляемые возможности и другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в резуль­тате определенных действий.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Отличие стимулирова­ния от мотивирования состоит в том, что стимулирование — лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирова­ние. Мотивирование может осуществляться также с помощью воспита­ния и обучения людей.

Таким образом, мотивация оказывает воздействие на такие харак­теристики деятельности человека как:

• Усилие;
• Старание;
• Настойчивость;
• Добросовестность;
• Направленность.

Соответственно можно дать определение мотивации как совокуп­ности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затра­той определенных усилий, на определенном уровне старания и добро­совестности с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей.

Целью мотивации является формирование соответствующей осо­бенностям той или иной социально-экономической системы типологии отношения к труду.

В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

В своей курсовой работе я хочу написать о всех основных и некоторых второстепенных теорий мотивации и сделать вывод о том, какой подход является самым оптимальным в современных рыночных условиях.

Свою тему курсовой работы я считаю актуальной, так как на сегодняшний день каждая компания стремится получить максимум прибыли при минимуме издержек, а это невозможно без грамотно подобранных кадров. Стоит помнить, что даже при правильном подборе персонала необходимо не только вызвать интерес у работников, но и уметь поддерживать в тонусе. И именно поэтому я выбрал эту тему курсовой работы.

Курсовая работа состоит из трёх глав. В каждой главе имеется по 2 – 3 пункта и несколько подпунктов. В первой главе я написал об основных теоритических понятиях, использованные в теме «мотивация» и перечислил содержательные и процессуальные теории мотивации. Во второй главе я предложил альтернативные варианты мотивации для работников, помимо уже известных. В третьей главе я определился с методами и подходами, которые являются оптимальными в современных условиях.

Глава 1. Исследование теоритических основ мотивации.

1. Определение базовых понятий.

Потребности – представляют собой желания, стремления к определённому результату, то, что побуждает человека к определённой деятельности. Потребности возникают и находятся внутри человека, они достаточно общие для разных людей, но и в тоже время имеет определённое индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, потребность – это то, от чего человек стремится освободиться, как как пока потребность существует, она даёт о себе знать и «требует» своего устранения. Любой человек испытывает потребность в таких простых вещах, как одежда, питание, дом и тд. Но они так же нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

Потребности можно удовлетворить вознаграждения, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но некоторые люди вкладывают в понятие ценность неодинаковый смысл, из – за этого различают их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек готов получить несколько часов отдыха в семейном кругу, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы, формы и степень активности деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Что объединяет эти понятия?

Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании — один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании — еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.

Задача менеджера в процессе мотивации работников - в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.

Мы подошли к понятию мотивирования.

Мотивация - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным, акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование — сердцевина управления работником. Эффективность управления работой во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование.

1. Теория мотивации.

Первым направлением считается тот раздел научного менеджмента, который посвящен стимулированию работников к повышенной производительности и предложен во всемирно известных методиках Ф. Тейлора. Исследования природы мотивации этого направления представлены довольно скудно, но они подкреплены богатой эмпирической базой материального стимулирования. Большая ориентация на психологические составляющие труда была провозглашена в психотехническом подходе (В. Штерн, Г. Мюнстерберг).

Второе направление в определенной мере близко тейлоризму в части ограниченности представлений о внутренней природе мотивации. Оно связано с традицией поведенческого подхода (У. Уотсон, Р. Скиннер, А. Эллис) и в разных модификациях активно развивается вплоть до настоящего времени, все более пополняясь данными о психологических составляющих мотивации. Его современный вариант вполне психологичен. Это так называемый когнитивный подход в менеджменте (Д. Норман, Д. Румельхарт, Р.Л. Солсо).

Третье направление в гораздо большей степени основывается на представлениях о природе мотивов, потребностей и ценностей человека. Его развитие сопровождало общемировые тенденции к повышению уровня гуманизма в общественных и производственных отношениях. Здесь во главу угла ставится гуманистический подход к человеку и его мотивации (А. Маслоу, К. Роджерс, В. Шутц). В психологии получило развитие так называемое гуманистическое направление, а в менеджменте школа «человеческих отношений».

Для выделения четвертого направления развития концепций мотивации может быть использован внешний по отношению к мотивации технологический критерий. Именно применение современных информационных технологий приводит к усиливающейся индивидуализации работы, при которой мотивация работника может быть также глубоко индивидуализирована (О. Тоффлер). Настало время постмодернизма (3. Бауман), не признающего общих схем и общих оценок и демонстрирующего, что каждый может быть полезен обществу ровно в той мере, в какой захочет этого сам.

Содержательные теории

Содержательные теории мотивации – это, прежде всего, попытка выявить потребности, побуждающие людей к действия, в частности в рабочей среде. Базой для современных концепций людей к действию, в частности в рабочей среде. Базой для современных концепций мотивации стали работы трёх исследователей: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак – Клалленда.

Теория мотивации по А. Маслоу.

Абрахам Маслоу является одним из первых, кто рассказал менеджерам о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию. Маслоу признает, что люди имеют множество различных потребностей, и сделал вывод, что их можно разделить на 5 основных категорий. Эту теория была развита современником, психологом из Гарвардского университета Х. Марри.

1. Физиологические потребности – потребности, удовлетворить которые необходимо для выживания. Сюда входят основные потребности такие как в еде, жилище, воде, отдыхе и т.д.
2. Потребности в защищённости – потребности в защите от физической и психологической угрозы со стороны среды. Пример – приобретение страхового полиса или поиска работы с хорошими пенсионными планами.
3. Социальные потребности – потребность в принятии другими людьми, в социальном взаимодействии, в любви и поддержке.
4. Потребность в уважении – потребность в самоуважении, достижениях, компетентности, уважении других людей.
5. Потребность в самореализации – потребность в реализации своего потенциала возможностей и в росте личности.

Мотивация и иерархия потребностей.

Маслоу потребности распределил по мере убывания важности, объясняя такое построение тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более простых вещах. В основании – физиология (утоление голода, жажды и т.п.). Выше находится потребность в безопасности, над ней – потребность в привязанности и любви, а также в принадлежности какой – либо социальной группе. Ступенью выше находится потребность в уважении и одобрении (жажда знаний, желание воспринимать как можно больше информации). Далее следует потребность в эстетике (наполнение жизни искусством). На последней ступени находится стремление к раскрытию внутреннего потенциала. Для того что бы перейти на следующую ступень, не обязательно удовлетворять каждую из потребности, достаточно частичного насыщения. (Диаграмма иерархии человеческих потребностей по Абрахаму Маслоу изображена на рисунке 1, приложение)

Основой основ, по мнению Маслоу, являлось удовлетворение примитивных человеческих потребностей. В первую очередь, в его представлении, общество сытых людей, не имеющих повода для страха или тревоги – идеальное счастливое общество. Например, если человек постоянно испытывает недостаток в еде, вряд ли он будет остро нуждаться в любви. В прочем человек, переполненный любовными переживаниями, всё равно нуждается в пище, причём всегда, даже если романы утверждают обратное). Под сытостью подразумевалось не только отсутствие перебоев с питанием, но и достаточное количество воды, кислорода, сна.

У каждого человека свои мотивации и свои способности. Не существует единого стандарта формы, в которых проявляются потребности. Например, потребность в уважении для двух людей может быть совершенно разной. Одному необходимо завоевать как можно больше завоевать одобрения граждан, так как он хочет стать политиком. А для другого человека будет достаточно получить признание в его авторитете своих собственных детей. Такой широкий диапазон можно наблюдать на любой ступени пирамиды.

Абрахам Маслоу полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические
2. Потребности в безопасности
3. Социальные
4. Престижные
5. Духовные

Существует подробная классификация. В системе выделяется семь основных уровней (приориетов):

1. (Низший) Физиологическая потребность.
2. Потребность в безопасности
3. Потребность в принадлежности и любви
4. Потребность в уважении
5. Познавательные потребности
6. Эстетические потребности
7. (Высший) Потребность в самоактуализации.

Более актуальными становятся потребности высокого уровня, по мере удовлетворения низлежащих потребностей. Потребности не находятся в неразрывной последовательности и не имеют фиксированных положений, как это показано на схеме. Такая закономерность имеет место как наиболее устойчивая. У разных людей взаимное расположение может варьироваться.

Задачей руководителя является наблюдение за своими работниками, выяснять какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения опираясь на из потребности с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория потребностей Макклелленда.

Другой моделью мотивации, подчёркивающая потребности высших уровней, является теория Дэвида Макклелленда. Теория связана с описанием влияния на поведение человека выделяемых им из всего многообразия трёх потребностей: соучастия, достижения и властвования. Если эти три потребности в достаточном количестве присутствуют у человека, то они оказывают заметное воздействие на его деятельность, заставляют прилагать усилия и осуществлять действия, направленные на их удовольствие.

Данные потребности не являются врождёнными, они могут приобретаться в процессе обучения.

Потребность достижения проявляется в упорстве человека достичь поставленные цели, делая это более эффективным способом. Приобретая высокую потребность достижения, люди, в большинстве случаев, ставят себе цели самостоятельно. Таким людям трудно даётся такая работа, у которой нет ясного результата. Качество из результата не всегда бывает наивысшим, так как стремление к собственному достижению способствует игнорированию характеристик достигнутого. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими. Результат достигнутый совместно удовлетворяет их гораздо меньше.

Стремление к достижения, в принципе, способствует успешности людей в решении стоящих перед ними трудовых задач и активизирует их деятельность. Успешный предприниматель должен иметь развитую потребность достижения. Однако часто именно люди с очень высокой потребностью достижения не могут достичь высших уровней в организационной иерархии, так как там от них требуется принятие более рискованных решений, постановка более высоких целей, чем они могут себе позволить. Поэтому, если человек работает в большой организации, очень развитая потребность достижения может создавать определённые неудобства и ему, и коллегам.

Потребность соучастия проявляется в стремлении наладить личностые взаимоотношения в рамках коллектива и почувствовать себя включённым в процесс общего дела. Люди с высокой потребностью соучастия обычно коммуникабельны, стремятся получить одобрение и поддержку от коллектива, обеспокоены общественным мнением. Они предпочитают работать в составе групп, а не индивидуально. Для них важен вопрос и значимости их личного вклада, вклада их группы в общие достижения организации.

Потребность власти характеризуется желанием человека контролировать процессы самого разного свойства, которые протекают в его окружении. Основным направлением её проявления выступает стремление контролировать действия и деятельность людей, оказывать влияния на их поведение, брать на себя ответственность за определение направления из деятельности.

Люди с развитой потребностью властвования могут быть разделены на взаимоисключающую пару групп. Первую группу составят те, кто стремится к властвованию ради собственного процесса контролирования людей, кого во власти прежде всего привлекает возможность командовать другими людьми. Интересы и цели организации для таких людей могут отойти на второй план, так как они сконцентрируют внимание именно на своей руководящей позиции в организации, будут стремиться подчеркнуть и укрепить её, демонстрировать силу. К другой группе относятся те лица, которые стремятся к достижению властных полномочий ради того, что бы добиваться с помощью этих полномочий решения задач, стоящих перед группой, коллективом, организацией. Эти люди удовлетворяют свою потребность власти тем, что определяют цели, ставят задачи для коллектива, но при этом не свойственно интересоваться возможностями мотивирования других людей. То есть потребность власти дня них – это не самоутверждение, удовлетворение тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением задач коллектива, организации.

Маккелланд считает, что для успеха менеджера из перечисленных потребностей наиболее важен уровень развития потребности властвования второго типа. (схема теории Макклелленда изображена на рисунке 2, приложение).

Теория ERG К. Альдерфера

При изложении своей теории ERG (existence, relations, growth) Клейтон Альдерфер также исходит из предложения, что всё многообразие человеческих потребностей можно условно разделить на группы. В отличие от иерархии Маслоу, он полагает, что достаточно выделить три такие группы.

• Потребности существования (existence)
• Потребность связи (relations)
• Потребность роста (growth)

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу – потребности безопасности (за исключением групповой безопасности) и физиологические потребности.

Потребности связи корреспондируют с потребностями принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную сущность человека, его стремление быть членом семьи, коллектива, общества в целом. Поэтому к данной группе можно отнести часть потребнсотей признания и самоутверждения в коллективе, которые связаны со стремлением человека занимать определённое положение в окружающей его социальной среде, а также часть потребностей пирамиды Маслоу, связанных с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также ту часть потребностей признания и самоутверждения, которая связана со стремлением к развитию уверенности и т.п.

Эти группы потребностей также расположены в иерархическом порядке. Однако иерархия по теории Маслоу допускает движение от потребности только снизу вверх (удовлетворил потребность нижнего уровня – перешёл на более высокий), в то время как у Альфердвера допускается движение в обе стороны: наверх, если удовлетворены потребности низшей группы и вниз, если не получится удовлетворить потребности более высокой группы. При этом подчёркиваются, что неудача в удовлетворении потребности более высокого уровня вызывает усиление насущности потребности более низкого уровня, и внимание человека на какое – то время полностью переключаются на неё.

Наличие двух направление движения в удовлетворении потребностей открывает новые возможности в мотивационном воздействии на персонал. Например, если организации не хватает возможностей для удовлетворения посредством стимулов потребностей работников более высокого уровня, менеджер имеет перспективу найти другие эффективные стимулы, соотносящиеся с более низким уровнем потребностей работников, и предложить им эти стимулы, расширив потенциал мотивирования данной группы работников.

Теория двух факторов Герцберга.

Во второй половине 1950 – х гг. Фредрик Герцберг с сотрудниками разработал ещё одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей опросила 200 специалистов одной крупной лакокрасочной фирмы, используя следующие вопросы:

1. Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы себя чувствовали особенно хорошо?
2. Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы себя чувствовали особенно плохо?

Полученные ответы Герцберг разделил на две большие группы.

1. Гигиенические факторы – связаны с окржуюащей средой, во взаимодействии с которой исполняются служебные обязанности. Это особенности условий труда, которые способны оказывать дестимулирующиее воздействие лишь тогда, когда они не удовлетворены.
2. Мотиваторы – факторы человеческих отношений в работе, которые способны усилить мотивацию; связаны с характером и сущностью работы.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации (теории процесса мотивации) – теории, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, основанная на том, как ведут себя люди с учётом не только их потребностей, но и восприятия, ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Эти теории основаны на учёте того, как человек распределяет свои усилия в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности и вид поведения в процессе своей деятельности.

Теория ожиданий

Теория ожиданий своими корнями уходит в 1930 – е гг. и связана в значительной мере с разработками Куртка Левина. Основными же авторами теории ожиданий применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума, Л. Портера и Э. Лоурера.

Поведение человека в рамках данной теории представляется как процесс выбора из двух или множества альтернатив. От того, чему человек отдаст предпочтение, и зависит картина его действий. Теория ожидания разработана для того, чтобы объяснить, как человек делает то или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он способен добиваться результатов в соответствии с этим выбором. В общественном виде теорию ожидания можно представить как учение, указывающее на зависимость мотивов помимо потребностей) от двух следующих факторов: как много человек хотел бы получить (как он оценивает те результаты, которые хотел бы получить) и насколько реально для него этих результатов достигнуть (в частности, какие усилия он готов затратить для этого).

Процесс мотивации по данной теории складывается как бы из трёх частей: валентности, ожиданий и результата, взаимодействие которых анализируется.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня – это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Они, как правило, состоят в качестве и количестве производственного продукта. Результаты второго уровня – это возможные последствия, которые деятельностью повлечёт для человека: это поощрение или наказание, которые представляют собой реакцию руководства на результат первого уровня.

Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен или приемлем каждый конкретные результат из множества возможных на первом и втором уровнях, то есть это значение (его возможно условно представить в форме числа) отражает как бы приоритетность для человека того или иного результата и сопровождает каждый результат. Если результат ценится человеком, валентность положительна, причём абсолютный размер числа прямо пропорционален ценности; когда результат отвергается, валентность отрицательна; когда результат безразличен, игнорируется, то валентность равна нулю.

Категория валентности одного и того же результата очень различна у разных людей. Кроме того, для получения положительной валентности общего результат, состоящего из ряда более мелких результатов, необязательно, чтобы она была положительной по каждому из них. Высокая положительная валентность одних результатов может перекрывать отрицательную валентность других, и общий результат будет иметь положительную валентность.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к достижению определённого результата. Обычно степень ожидания результата действия основана на прямом опыте, анализе сходных ситуаций, от способности оценить обстановку. Числовая интерпретация категории ожидания варьируется в диапазоне от его действий, ожидание равно нулю единице.

Согласно теории ожидания, усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат - как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить определённый результат.

Теория постановки целей (Теория Дугласа Макгрегора)

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• Задания, которые получает подчиненный;
• Качество выполнения задания;
• Время получения задания;
• Ожидаемое время выполнения задачи;
• Средства, имеющиеся для выполнения задачи;
• Коллектив, в котором работает подчиненный;
• Инструкции, полученные подчиненным;
• Убеждение подчиненного в посильности задачи;
• Убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• Размер вознаграждения за проведенную работу;
• Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z» и «Теория A», чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

Глава 2. Мотивирование – новый подход.

1. Новый взгляд на мотивацию

Мотивация как одно из средств эффективного управления изучается довольно давно, и за это время было разработано много теорий, самые популярные из которых были мною кратко описаны в главе I. Большинство компаний в управлении персоналом придерживались одной из этих теорий, либо сочетали элементы нескольких из них, или даже всех. На протяжении довольно длительного времени такой подход казался наиболее правильным и эффективным.

Однако в последние годы появился альтернативный взгляд на мотивирование персонала предприятий, и проблема мотивации стала рассматриваться под несколько другим углом. Даже те, кто твердо придерживался какой-либо из традиционных теорий мотивации, допускают, что возможен и иной подход к решению этого вопроса. Например, Сергей Рубцов, занимавший до недавнего времени должность руководителя проекта «Комкор-ТВ», а сейчас - заместитель начальника одного из предприятий «Мосгортранса», считает мотивацию пережитком прошлого. По его мнению, склонный к мотивации человек - это человек с детской психикой. Сформированная личность должна быть психологически самодостаточной и интеллектуально независимой. А если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку.

Такая точка зрения на мотивацию – не единственное или исключительное явление. Многие руководители ведущих компаний на данный момент если не отвергают мотивацию полностью, то по крайней мере переосмысливают ее и ее влияние на рабочий процесс. А.Чернов в своей статье «Мотивация устарела?» пишет: «Повальное увлечение современными методами управления превратило мотивацию в наркотик, без которого, кажется, не может обойтись уже ни одна компания. Считается, что только организация, способная мотивировать сотрудников, имеет шанс на успех. На этом фоне необычными кажутся заявления некоторых менеджеров в России и за рубежом, утверждающих обратное. Некоторые готовы объявить традиционные методы мотивации неэффективными и устаревшими».

В главе 2 своей курсовой работы я бы хотел подробнее рассмотреть новые, нетрадиционные взгляды на мотивацию. Некоторые теории были разработаны еще очень давно, но им не уделялось должное внимание, и они оставались как бы в тени более известных и общепризнанных. Между тем, некоторые из них заслуживают определенного внимания. Было бы полезно привести все эти теории в сравнение с общеизвестными.

Являются ли традиционные теории мотивации столь уж необходимыми, или же их можно заменить новыми, более прогрессивными и соответствующими современной экономико-социальной ситуации? Возможно ли совершенно отринуть мотивацию персонала, не понизив при этом трудовой отдачи работников? А может все-таки не стоит целиком отказываться от проверенных временем теорий? Все эти вопросы я собираюсь рассмотреть в главе 2 своей курсовой работы, а в главе 3 постараюсь ответить на них.

1. Альтернативные теории мотивации

Дополнение к пирамиде Маслоу

Одна из наиболее интересных попыток в прояснении проблем мотивационного плана на предприятии сделана В. Бовыкиным. В стремлении построить «Теорию интересов» В. Бовыкин двинулся в направлении стирания уникальности человека, «нивелировки» различий в мотивационных направленностях людей: «Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах». Явная несоотнесенность утверждений данного автора с существующими психологическими понятиями проявляется и в его определениях фундаментальных оснований действий индивида: «... потребность – это желание, являющееся продуктом мышления, интеллекта человека» или: «Мышление индивида есть процесс отражения в его сознании объективной реальности вкупе с неосознанным стремлением индивида к получению наибольшей выгоды во всех отношениях». Однако, отмеченные недостатки не умаляют того вклада, который В.Бовыкин сделал, разработав авторскую концепцию стимулирования персонала организации.

В теории В.Бовыкина речь идет о пересмотре канонической пирамиды А. Маслоу, выступающей долгое время одним из оснований в самом подходе к проблемам мотивации работников компании. Не умаляя заслуг знаменитого западного психолога, В.Бовыкин попробовал критически отнестись его пирамиде и внести необходимые поправки.

Прежде чем приступить к анализу несовершенств иерархии А. Маслоу остановимся на проблемах, связанных с низкой мотивацией работников и на более широких проблемах существования предприятия, куда мотивационная сторона входит лишь как часть.

Уровни потребностей человека. Исходными для понимания мотивационных факторов выступают категории «потребность», «мотив», «мотивация» и пр. Подробнее эти понятия рассмотрены мной в начале главы I/ Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать и т.п.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.).

Очевидно, что в концепции А. Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности. (См. рисунок 3, приложение)

Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, на наш взгляд, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся ко вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей).

Исходя из схемы, можно четко увидеть то, что пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный надиндивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений).

Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности (или родо - видовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой.

В связи с этим мы предлагаем усовершенствованный вариант иерархизации потребностей, который, на наш взгляд, лишен вышеотмеченных недостатков (см. рис. 4, Приложение).

Психологические категории: индивид, субъект и личность, позволяют уйти от деталей и более крупноблочно рассматривать иерархическую структуру потребностей (см. рис. 1, Приложение).

Такое обобщение дает возможность выделять в планировании мотивационной стратегии и разработке системы стимулирования всего три основных типа поведения человека, существенных для организации. Только учет всех трех возможных “характеров” деятелей, типов поведений, установок и реагирования, позволяет реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и стимулирования кадров. Игнорирование любого из трех акцентов неминуемо приведет к негативным последствиям сначала в мотивационном настрое на работу сотрудников упущенного акцента, а затем и в уровне их производительности.

На основании всего выше изложенного В.Бовыкин разработал Систему оптимальной мотивации труда (СОПТ).

Основные ценности системы оптимальной мотивации труда (СОМТ) таковы:

1. Каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение.
2. Равное вознаграждение за равный труд.
3. СОМТ должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду.
4. СОМТ должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач
5. СОМТ должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации.

В основу СОМТ заложено то, что она:

• Должна поддерживать “действия” сотрудников, наиболее приемлемые для организации в настоящее время (“здесь и теперь”).
• Должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации.

Психологический подход к стимулированию

Так, наряду с традицией научного менеджмента в начале XX в. начала складываться психотехническая традиция. Сам термин «психотехника» был предложен в 1903 г. В. Штерном. Сочетание «психо» и «техника» означало любую практическую направленность психологических знаний в отличие от академической психологии. Если тейлоризм исходил из непосредственного соотношения технологии и производительности человека, то психотехника, возникшая независимо от него, предлагала при совершенствовании труда основываться на психологических закономерностях.

Один из основоположников психотехники Гуго Мюнстерберг выделял социальную, медицинскую, хозяйственную и правовую ветви психотехники. Затем закрепилось два понимания психотехники: психология труда в узком смысле и прикладная психология в широком смысле слова.

В 1914 г. в книге «Основы психотехники» Г. Мюнстерберг писал: «В современной научной жизни научная работа сосредоточена на изучении машин, товаров, средств обмена, короче, на всевозможных физических условиях экономического успеха, но при этом не принимается во внимание, что в конце концов никакая плодотворная хозяйственная работа не может быть выполнена без участия человека, без его деятельности и что психофизический аппарат человека, конечно, требует самого серьезного внимания и самого тщательного исследования с точки зрения хозяйственных интересов... точного исследования психических процессов, посредством которых работник вступает в качестве действующего члена в великий хозяйственный механизм» (Г. Мюнстерберг, 1922). Основной вопрос психотехники, с его точки зрения: каким образом мы можем использовать психологические факты для того, чтобы оказать содействие осуществлению экономически ценных задач?

Мюнстерберг выделял три основные задачи психотехники:

• выбор подходящих людей,
• достижение наивысшей производительности труда,
• достижение желаемых психических эффектов.

Все указанные задачи в той или иной мере связаны с проблемами диагностики и совершенствования мотивации работников. Во-первых, работодатель должен найти сотрудников с высокой мотивированностью на успех и высокую производительность, во-вторых, теми или иными методами он обязан так организовать их деятельность, чтобы получить высокую производительность, и, в-третьих, мотивация не должна ослабевать, а в идеале даже повышаться в процессе выполнения работы.

Мюнстерберг наметил обширную программу психологического изучения трудовой деятельности, которая включает опрос руководителей, наблюдение за работой, экспериментальное изучение успешных и неуспевающих рабочих, исследование изменчивости психических функций (в том числе мотивации) в зависимости от разных условий деятельности и т.п.

В области повышения производительности труда исследователь подробно рассматривал закономерности упражнения и обучения. Он изучил вопросы формирования навыков в зависимости от сложности их структуры, постепенного объединения нескольких движений в единый импульс, образования плато на кривых обучения, процесса автоматизации и переноса навыка и др. В области изучения утомления было подмечено отличие субъективного чувства усталости от объективных показателей снижения работоспособности, подчеркивалась комплексность этого явления и необходимость совместного его изучения психологами и физиологами.

Мотивационная теория подкрепления

Данная теория раскрывает анализ взаимосвязей между поведением сотрудников и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.

Средства подкрепления.

Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения.

Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения - так называемый закон эффекта, согласно которому, индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения.

Выделяют 4 типа подкрепления:

1) позитивное подкрепление - вознаграждение желаемого поведения сотрудников.

2) Отказ от нравоучений - желательное поведение сотрудника приводит к тому, что руководитель отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий (негативное подкрепление).

3) Наказание - является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом.

4) Угасание - полный отказ руководителя от применения положительного вознаграждения.

Графики подкрепления.

Мотивация работников во многом определяется графиком (т. е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют 5 типов графиков подкрепления: один - постоянного подкрепления и четыре - частичного.

1. Постоянное подкрепление - поощряется каждое проявление желаемого поведения.
2. Частичное подкрепление - поощрение происходит лишь в определенных случаях.
3. Подкрепление с фиксированным интервалом - работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени.
4. Подкрепление с фиксированным уровнем - подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения.
5. Подкрепление с переменным интервалом - подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени.
6. Подкрепление с переменным уровнем - в данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения.

Теория подкрепления мотивирует работников к приемлемым в процессе труда образцам поведения.

Мотивация и демонтивация

Между пониманием менеджером необходимости мотивации подчиненных и тем, насколько эффективно у него получается это делать, иногда лежит пропасть. За последнее десятилетие огромные армии работников испытали на себе действие корпоративной политики, направленной на мотивацию: их в массовом порядке посылали на всевозможные курсы, поощряли премиями и сувенирами. Это даже породило целое направление бизнеса по производству всевозможной "мотивирующей" продукции. Например, компания Successories выпускает в числе прочего постеры с изображениями бегуна и подписью: «Качество. Дорога к качеству бесконечна» - или с изображением летящего орла: «Дерзни и воспари! Твое отношение определяет высоту полета».

Различные лозунги и мероприятия, которые по замыслу руководителей должны мотивировать сотрудников, становятся обыденным явлением и в российских компаниях. В сети магазинов «Пятерочка» не обращались к компаниям вроде Successories, а написали «бодрящие» заповеди самостоятельно. Содержания они примерно следующего: делись знаниями и верой с коллегами, начинай и заканчивай день с мыслями о том, как улучшить свою работу, будь профессионалом даже в мелочах. Но, похоже, слишком прямолинейные лозунги уже мотивируют не всех. Возможно, поэтому пользуется популярностью продукция компании Despair.com. «Демотиваторы» - как основатели компании называют свою продукцию - это также в основном плакаты. Например, с изображением проигравшего теннисиста под лозунгом: «Тупость. Кто пасует перед проблемами, никогда не выигрывает. Кто выигрывает, тот не пасует. Кто никогда не пасует, но и не выигрывает - просто идиот». Или фото льва с надписью: «Агрессия. При наличии таланта руководитель вдохновляет своим примером. А если его нет, то грубое давление тоже неплохо работает».

Проценты не мотивируют. За $15,95 на Despair.com можно приобрести изображение практически пустой офисной комнаты с унылым человеком (по виду менеджером) в углу и подписью: «Иногда лучшее решение проблем - увольнение всех несчастливых людей». Именно так, кстати, поступил гендиректор и владелец компании «Евронова» Михаил Ярин, уволивший недавно почти всех менеджеров отдела продаж. Ему не понравилось, что во время временного простоя, случившегося из-за проблем с таможней, менеджеры вместо поиска новых клиентов уныло гоняли чаи. Эти наблюдения укрепили владельца «Евроновы» в убеждении, что сотрудники на 80% должны быть мотивированы морально и лишь на 20% - материально.

«Если человеку неинтересна его работа, то никакими искусственными системами мотивации ему этого не привить", - говорит владелец «Евроновы». М.Ярин, например, платит менеджерам не проценты от продаж, а лимитированную зарплату. Но зато создает условия для профессионального роста - менеджеры могут сами определять ценовую политику и решать вопросы отсрочки, т. е. фактически исполнять функции директора по продажам.

С мнением М.Ярина перекликаются выводы профессора Стэнфордского университета Джима Коллинза, который исследовал опыт 11 компаний, чья капитализация на протяжении 15 лет почти в четыре раза превышала средний показатель по отрасли. Среди результатов, изложенных в книге «От хорошего к великому», он высказывает мысль, что по-настоящему великими могут стать только те компании, руководители которых придерживаются принципа «Сначала кто, затем что». Если традиционный менеджмент строится на том, что сначала ставится цель, а потом для ее достижения подбираются ресурсы, в том числе и люди, то идея Коллинза заключается в обратном. «В первую очередь надо убедиться, что нужные люди на борту (а ненужные за бортом), а потом уже решать, куда плыть», - пишет автор. После этого он делает один из основополагающих выводов своего труда: «Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите».

Запретные слова. Критически взглянуть на привычные методы мотивации предлагают и создатели компании Despair.com. «Думайте о вашем скрытом потенциале, - пишут они на своем сайте в Интернете. - Возможно, вы разумный человек, но внутри вас сидит иррациональный дурак. Или вы игрок команды со скрытой жаждой одиночества. Независимо от того, кто вы, вы имеете возможность не проявлять свой скрытый потенциал».
Именно к этому по замыслу авторов «демотивирующих» плакатов должны подталкивать мрачные изображения. Другими словами, «демотиваторы» призывают улучшить шансы на успех, заранее настраиваясь на более скромные результаты. Постеры Despair.com задействуют запретные во многих компаниях понятия: «тупость», «лень», «посредственность». Хотя, возможно, именно это мотивирует гораздо эффективнее, чем лобовые призывы.

Вовсе не громкие возвышенные лозунги, а нечто гораздо менее замысловатое лучше всего годится для мотивации сотрудников. Эта тривиальная мысль в очередной раз подтвердилась в ходе исследования, проведенного страховой компанией Royal & Sun Alliance. В качестве наилучшего стимула большинство сотрудников назвали слово «спасибо». Гораздо меньше ценятся громкие названия должностей и даже опционы (последнее особенно верно, если акции дешевеют). Впрочем, и «спасибо» тоже бывает разное. Самое ценное - от тех, чье мнение мы ценим, и за дело, которым действительно можно гордиться.

Взглянуть на мотивацию с точки зрения здравого смысла предлагают и некоторые менеджеры. Сергей Рубцов, занимавший до недавнего времени должность руководителя проекта «Комкор-ТВ», а сейчас - заместитель начальника одного из предприятий «Мосгортранса», считает мотивацию пережитком прошлого. Рубцов полагает, что человек, устраиваясь на работу, должен, во-первых, адекватно осознавать, насколько объективно оценивается его труд, а во-вторых, понимать, что никогда ему не заплатят больше, чем он заслужил.

«Получая надбавки или льготы, не предусмотренные трудовым соглашением, разумный персонал должен понимать абсурдность случившегося. Неразумный персонал воспринимает такие подачки как проявление заботы работодателя или его стремление загладить вину за ранее содеянную им несправедливость», - говорит Рубцов. «Если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку», - считает Рубцов.

Глава 3: Рекомендации по применению подходов к мотивированию в современных условиях

Мотивация и стимулирование работников

Важнейшим фактором результативности работы сотрудников является их мотивация к полноценному труду. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось лишь в гуманитарных науках, таких как социология, педагогика и психология. Сегодня мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение во всех странах с развитой рыночной экономикой.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами. Внешнее вознаграждение – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих последовательных стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации является воздействие на интересы сотрудников для достижения наилучших результатов деятельности.

Мотивация слабеет. Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником и т. д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Как рассказывает Павел Пузанов, консультант по персоналу в сфере «FMCG»: «Потеря мотивации, как правило, может быть вызвана следующими причинами: отсутствие поощрений за успешно проделанную работу, а также отсутствие психологической и организационной поддержки. Кроме того, интерес к работе может быть потерян, если сотруднику кажется, что его работа стала рутинной и скучной. Естественно, к причинам потери мотивации относятся отсутствие повышения заработной платы и карьерного роста. Не секрет, что любой человек, работая продолжительное время в одной компании, желает чего-то достигнуть, развиться в компании, вырасти в профессиональном плане, а если этого не происходит, специалист просто меняет работу». Естественно, что эти факторы способны затронуть гордость сотрудников, снизить уверенность в себе и, как следствие, вызвать чувство приниженности и нестабильности.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать в детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их.

Восстановить и укрепить. Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Вера Нестерова, консультант по персоналу в сфере «Реклама и маркетинг» рассказывает: «Чтобы специалисты были хорошо мотивированы на работу в конкретной компании, руководителю необходимо найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса для достижения целей компании. Если же мотивация начала слабеть и сотрудник теряет интерес к собственной деятельности, существует множество путей восстановления и укрепления его мотивации. Например, очень помогают и сплачивают в единую команду корпоративные выезды, собрания по важным трудовым вопросам, тренинги и семинары по развитию персонала. Для некоторых сотрудников эффективными могут стать личные встречи и беседы с руководством, а также участие в различных программах и проектах компании.

Для руководителя важно понять, что является мотивирующим фактором для того или иного подчиненного и постараться удовлетворить его потребности, если компания не хочет потерять ценного кадра». Способы восстановления и укрепления мотивации труда можно разделить на несколько относительно самостоятельных путей. Первым, безусловно, является материальное стимулирование сотрудников: совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Однако постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует длительному поддержанию трудовой активности. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов интереса сотрудников к работе. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами редко приводит к долговечному стимулированию работы специалистов.

Следующим путем улучшения мотивации является совершенствование организации труда, куда входит постановка целей, расширения трудового функционала, применение гибких графиков, улучшению трудовых условий. Для многих сотрудников является важным пунктом видение собственной цели в компании, которой он должен добиться и реализовать себя. Увеличение объема функций, в случае недозагруженности сотрудника, способно привнести заметное разнообразие в работе и устранить тем самым пресловутую скуку и чувство заброшенности. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Таким образом, грамотно спроектированная работа руководителя со своими подчиненными должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада каждого сотрудника в деятельность и развитие компании. Человек – существо социальное, а, следовательно, чувство сопричастности ему не чуждо и способно вызвать глубокое осознание собственной значимости, которое так необходимо для результативной работы сотрудника.

Рекомендуемые способы мотивирования работников

Изучив и проанализировав в совокупности традиционные, общеизвестные теории мотивации и нестандартные методы стимулирования, приобретающие популярность в последнее время, а также доводы известных менеджеров о том, что мотивация вообще бесполезна и не имеет смысла, я выделила определенные рекомендации, которые, на мой взгляд, помогут менеджерам компаний достичь максимальной отдачи у персонала и оптимизировать экономический эффект от их деятельности. На мой взгляд, наиболее оптимальными будут перечисленные ниже методы мотивирования работников.

Мотивация избегания и мотивации достижения

Все виды мотивации можно разделить на два основных типа. Мотивация избегания (запрет на какое-либо действие или угроза на случай его невыполнения, и наказание в случае неповиновения) и мотивация достижения (поощрение в случае выполнения какого-либо действия). Типичный и всем известный пример мотивирования посредством сочетания избегания и достижения – это метод «кнута и пряника».

В нашей культуре весьма сильно развита мотивация избегания, причем настолько сильно, что идея о возможности мотивации достижения порой даже не приходит в голову. Вот как это выглядит в жизни на примере промоутеров.

Пытаясь заставить промоутеров работать, в большинстве случаев, менеджер пугает их увольнениями и штрафами, и супервайзеров учит делать то же самое. Результат следующий: мотивация на работу почти нулевая, основная цель промоутеров – «отхалявить» рабочие часы и не попасться, а супервайзер ассоциируется с надзирателем (если по взаимной договоренности он не включен в свой «лагерь»).

Идея мотивации превращается в идею контроля, который начинает пожирать ресурсы в огромных количествах... и все равно не дает. Рассказывать о способах обмана менеджеров промоутерами я не буду, но они определенно настолько творчески подходят к делу, что бороться с этим творческим потоком бесполезно. Так почему бы тогда, попросту, не направить эту энергию в нужное русло? А именно - добавить к мотивации избегания мотивацию достижения. Это оптимальное, проверенное временем сочетание дает очень хорошие результаты, недаром оно практикуется уже столько веков подряд.

Мотивация достижения. Первый вариант этой мотивации прост, и, там где возможен, вполне эффективен. Если можно посчитать, насколько больше появилось клиентов (посетителей) от конкретной точки, то можно установить один ценный приз ($100, CD-плеер и т.п.) и несколько поощрительных (дневная ставка, супер-сумка и т.п.), и вручить их победившим промоутерам по окончании акции, желательно прилюдно и торжественно.

При этом призов должно быть несколько, чтобы это выглядело реальным для каждого промоутера, и, уж само собой, обещание должно быть выполнено, иначе в следующий раз эта мотивация не сработает.

Второй вариант этой же мотивации, еще более эффективный, это назначить за конкретного клиента (продажу, посетителя) конкретное количество баллов, а бал приравнять к денежной сумме.

Только это должно создавать премию, которая действительно мотивирует, а не чисто формальную, иначе на 2-й день акции эта мотивация работать перестанет. Но и недооценивать способности промоутеров тоже не стоит, т.к. слишком большую сумму выплачивать будет просто невыгодно.

Мотивация на процесс через мате – задачу

Создание метазадачи очень широко применяется за рубежом, а в России это направление мотивирования пока только в стадии развития. Метод заключается в том, чтобы подтолкнуть работника к интересующей его деятельности, если его основная работа не является таковой. Разумеется, эта деятельность должна быть самым непосредственным образом связана с основной задачей работника. Тогда работник мотивируется к работе косвенным способом.

Если продолжать пример с промоутерами, можно привести в пример такую ситуацию: бывают ситуации, когда учет клиентов невозможен даже приблизительно, либо попросту нелогичен, в силу, допустим, разных ситуаций на точках. Как быть? Устанавливать приз «зрительских симпатий» не разумно - получится не тот эффект. Как тогда мотивировать?

Задача вполне решаема, нужно только немного гибкости в подходе. Если мы не можем использовать мотивацию результатом, нужно создать мотивацию процессом. Достаточно удобно это делать через создание метазадачи, которая увлечет промоутеров, заняв все их творческие способности.

Ну, например. Есть, скажем, основная задача: проведение презентации, к примеру, стирального порошка (или чего-нибудь еще) в супермаркетах. Создаем к ней метазадачу для промоутеров: разработка эффективного шаблона презентации этого самого порошка. Пусть они не просто рекламируют продукт, а проявят творчество и активность в общении с клиентом. 

Создать мотивацию достижения на творческий подход уже намного проще. Объявляется конкурс среди работающих промоутеров на лучший рекламный шаблон, но не просто придуманный, а еще и проверенный тут же на клиентах. А дабы удержать все в рамках допустимого, задаем четкие критерии и позволяем использовать только полученную на тренинге информацию.

Призы те же, что и при мотивировании «пряником»: от 100$ до супер-сумок, часов и авторучек. Первый блок призов получают обладатели лучших идей, а второй - лучшие реализаторы, те, чьи оценки идей точнее всех совпали с реальностью.

Мотивация общечеловеческими ценностями

Мотивация человеческими ценностями - это то, чем менеджеры, порой, пренебрегают, а очень зря. Часто основной мотивацией являются не столько деньги, сколько совершенно иные ценности. Необходимо выявить эти ценности и предложить работникам их в качестве вознаграждения.

Если вернуться к ситуации с промоутерами, то картина будет примерно следующая.

После проведения простого опроса среди ребят (почему они идут работать в промоушн?) выяснилось, что оказывается это престижно, интересно, позволяет многому научиться, проявить себя, и что в основном работа состоит из общения с людьми.

Если затем сказать им на тренинге перед акцией, что это одна из самых интересных акций тем, что здесь можно будет по-настоящему проявить себя, а общение с клиентами потребует определенных навыков, и раз вас сюда пригласили, то вы уже многому научились, поэтому работа на этой акции весьма престижна. Их мотивация на выполнение работы сразу же заметно повысится.

На тренинге можно сделать простую вещь – сказать им: «У нас появился клиент, ему нужно раскрутить магазин. Давайте подумаем, как мы это сделаем». Ребята мгновенно включаются в работу с полной самоотдачей, ведь теперь они не просто раздают листовки или рассказывают что-то клиенту, теперь они раскручивают магазин.

Мотивация собственной верой

Вера человека в то, что он говорит (и делает), оказывает огромный эффект на слушающих. Если при этом вера действительно велика, то она передается остальным людьми, и таким образом они уже смотивированы на работу. Если менеджер верит в каждое сказанное им слово, если говорит с полной убежденностью, то, чем бы это ни было, оно проникнет в сердца людей так же глубоко, как находится в его собственном.

Однако если человек не верит в то, что говорит, это будет видно в его глазах и слышно в его голосе, это будет чувствоваться.

Никогда не следует пытаться построить мотивацию на обмане - те, кто не достаточно умны, чтобы понять обман, вполне чувствительны, чтобы уловить его интуитивно.

К примеру, дать на тренинге промоутерам информацию о продукте и шаблоны ответов на стандартные вопросы, конечно, важно; но есть еще две детали, без которых первые две не нужны. Это навык передачи позитивных эмоций и мотивация к действию. Промоутер, грустно и вяло бормочущий пусть даже точно заученный текст, рекламного эффекта не создаст. Но тот же промоутер, с горящими глазами и искренней убежденностью в качестве продукта от души восхваляющий свой продукт, будет если не зажигать своей верой веру клиента, то, по крайней мере, вызывать у него желание попробовать продукт. И тут уже эффект передачи эмоций и веры сработает по цепочке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В моей курсовой работе были рассмотрены различные направления управления мотивацией и производительностью сотрудников. Магистральной линией развития методов повышения мотивации является все более глубокий учет в конкретных методиках психологических концепций, получивших развитие в последние десятилетия XX в. Жизнь не стоит на месте, поэтому изменяется и действенность разных методов стимулирования. Те методы, которые казались бесспорными в первой половине века и отражали социально-экономические реалии того времени, постепенно утратили свою силу. Люди развитых стран все менее озабочены достижением материального благополучия, и это приводит к изменению в соотношении материального и нематериального стимулирования их деятельности. В то же время процессы, происходящие в странах СНГ, во многом носят противоположный характер, что не может не учитываться в практике управления.

Мотивация персонала лежит на перекрестье, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей - на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

Востребованность концепции мотивации и методик стимулирования столь велика, что практика менеджмента готова принимать к использованию концепции мотивации, появившиеся не только из психологической среды, но и разработанные в рамках самого менеджмента. Скорее всего, психологическая наука оказалась в долгу у менеджмента, предоставив лишь часть из того, что могло бы быть использовано.

Воззрения на природу мотивации развиваются достаточно интенсивно на протяжении последнего столетия. Можно выделить несколько направлений в этом процессе.

Во-первых, это всевозможные содержательные теории мотивации (А.Маслоу, Ф.Герцберг и др.), делавшие акцент на факторах, оказывающих внимание на мотивацию. Среди этих теорий необходимо особо выделить Абрахама Маслоу, по праву считающегося основателем содержательного направления мотивации и наиболее полно охарактеризовавшего эту сферу менеджмента.

Во-вторых, это процессуальные, или процессные, теории мотивации, концентрирующиеся, в основном, на процессе мотивирования работников. Эти теории весьма и весьма разнообразны, многие из них мало известны.

Именно такие теории я и отнес в своей курсовой работе к третьему направлению – это мало упоминаемые теории, к примеру, психотехнический подход к мотивированию. К этому же направлению я отнес некоторые современные подходы, не сформировавшиеся еще в полноценные мотивационные теории.

Четвертое направление составляют подходы, приверженцы которых отвергают мотивацию вообще или экономическую мотивацию в частности. Это направление также еще не до конца сформировано, так как это тенденция самая новая, и намечается она с конца 90-х годов XX века.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Мы при­вык­ли ис­кать при­чи­ны сво­их жиз­нен­ных и ра­бо­чих про­блем вна­ча­ле вне нас. Причины на­хо­дят­ся бы­ст­ро: это - бли­жай­шие кол­ле­ги по ра­бо­те, на­чаль­ни­ки, под­чи­нен­ные, раз­де­ле­ние тру­да, ат­мо­сфе­ра, способ управ­ле­ния, а вне сво­его пред­при­ятия - эко­но­ми­че­ская конъюнкту­ра, не­ра­зум­ная по­ли­ти­ка пра­ви­тель­ст­ва и мно­же­ст­во дру­гих фак­то­ров, ле­жа­щих да­же за пре­де­ла­ми на­шей стра­ны. Мно­гие из нас тра­тят так мно­го вре­ме­ни на объ­яс­не­ние эффективно­сти сво­ей ра­бо­ты или не­же­ла­ния ра­бо­тать, что в те­че­ние это­го вре­ме­ни при его правиль­ном использо­ва­нии мож­но бы­ло бы дос­тичь зна­чи­тель­но бо­лее вы­со­кой мо­ти­ва­ции, как собственной, так и бли­жай­ше­го ок­ру­же­ния.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -М.: Экономика,1989
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада,ЛТД», 1997
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 1998
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998
6. Кокорев В.П., Мотивация в управлении, Барнаул, 1997
7. Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда.
8. Маслоу А. Мотивация и личность. Перевод А.М.Татлыбаевой. - Спб., 1999
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.
10. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. 260 с.
11. Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие (библиотека журнала «Управление персоналом»)
12. Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, - 2000.
13. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива./ Учебное пособие “The Open University”, 2002.
14. Теория менеджмента: Учебник для вузов 2-ое издание [Электронный ресурс] URL: https://books.google.ru/books?id=_2w7AgAAQBAJ&pg=PA182#v=onepage&q&f=true
15. Теория X и Теория Y. [Электронный ресурс] URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F_X_%D0%B8_%D1%82%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F_Y
16. Теории X, Y и Z Дугласа Макгрегора как ключевые элементы развития системы знаний о мотивации персонала к труду [Электронный ресурс] URL: https://novaum.ru/public/p308

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рисунок 1 - Диаграмма иерархии человеческих потребностей

Рисунок 2 - схема теории Макклелленда

Рисунок 3 - концепция А. Маслоу

Рисунок 4 - "Пирамида Маслоу ПЛЮС"